8D Prob Solving

5/7/2018 8D Prob Solving - slidepdf.com

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PROBLEM SOLVI NG METHODOLOGY – 8 D

Base para o sucesso pessoal e profissional

1 OBJETIVO DO CURSO 4

1.1 Objetivos do treinamento 4

1.2 O que é o PROBLEM SOLVING METHODOLOGY –8D? 4

2 COMPORTAMENTOS FACILITADORES DA SOLUÇÃO DE PROBLEMAS 6

3 Etapas do PROBLEM SOLVING METHODOLOGY –8D 8

3.1 INTRODUÇÃO: 8

3.2 DEFINIÇÕES 10

3.2.1 Problema 10

3.2.2 Solução de Problemas 11

3.3 DESCRIÇÃO DAS ETAPAS 12

3.3.1 Formação da equipe: 12

3.3.2 Descrição do problema: 13

3.3.3 Implementação de ações de bloqueio (contenção, interinas oudisposição): 13

3.3.4 Definição das causas básicas (raízes): 14

3.3.5 Definição das ações corretivas permanentes:15

3.3.6 Implementação e verificação da eficácia das ações corretivas: 15

3.3.7 Prevenção da reincidência: 16

3.3.8 Revisão final e reconhecimento da equipe: 16

4 TÉCNICAS DE AUXÍLIO À SOLUÇÃO DE PROBLEMAS 18

4.1 INTRODUÇÃO 18

4.2 BRAINSTORMING 19

4.2.1 Definição 20

4.2.2 Finalidade 21

4.2.3 Como fazer 21



4.2.4 Selecção de Ideias 24

4.2.5 Quando usar o Brainstorming? 25

4.3 ESTRATIFICAÇÃO 26


4.3.2 Finalidade 26

4.3.3 Como fazer 26

4.3.4 Exemplo 27

4.4 DIAGRAMA DE PARETO 27


4.4.2 Finalidade 30

4.4.3 Características Básicas 31

4.4.4 Como construir um gráfico de pareto 31

4.5 DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO 40


4.5.2 Finalidade 41

4.5.3 Como fazer 41

4.5.4 Notas Sobre os Diagramas de Causa-e-Efeito 44

4.6 5W1H 47


Finalidade 48



1. OBJETIVOS DA FORMAÇÃO

A FORMAÇÃO de “PROBLEM SOLVING METHODOLOGY – METODOLOGIA 8D”apresenta uma metodologia poderosa e eficaz de resolução participativa deproblemas.

Proporcionar uma forma prática capaz de integrar conceitos já conhecidos,mas raramente utilizados por falta de eficácia dos resultados.

Reafirmar junto dos formandos do potencial da resolução participativa dosproblemas como alternativa à resolução isolada.

Identificar uma metodologia de resolução de problemas que não

requernecessariamente a interrupção do fluxo dos produtos esimultaneamente permitetentar conter ao dimensão do problema.

Identificar que é possível chegar à causa de raiz de um problema esimultaneamente proteger os clientes dos efeitos do problema.

Proporcionar aos participantes condições de melhoria das RelaçõesInterpessoais como fator de desenvolvimento pessoal

1.2 O QUE É O PROBLEM SOLVING METHODOLOGY –8D?

Em todos os processos de fabricação podem ocorrer problemas.Umas vezes esses problemas são detectados internamente; outras,infelizmente, apenassão detectados no cliente.

E se umas vezes as causas dos problemas – e respectiva solução – são óbvias,outras vezes não existem certezas, nem quanto à causa, nem quanto à formade os resolver.

Outras vezes ainda, trata-se de problemas repetitivos – o que significa que ou

nuncaforam verdadeiramente resolvidos ou então nunca se chegouverdadeiramente à causade raiz do problema.

Com o desenvolvimento da gestão moderna são desenvovidos utensílios deanálise eresolução em equipe – a chamada Resolução Participativa : odiagrama “causa-efeito”,os “5 Porquês”, o Brainstorming...

O problema é que, quando utilizados, tendem a ser aplicados de forma avulsae sem ligação entre si, o que limita o âmbito e eficácia dos resultados. Os 8’D

(do inglês, 8 DO’s– isto é – 8 Acções), são uma metodologia complementar esimultaneamente integradorade todos os métodos que se têm revelado mais



eficazes; adicionalmente introduz duas vertentes fundamentais em caso deproblemas de fabrico– procuram meios deassegurar o fluxo de produtos aomesmo tempo que proporcionam acções de protecçãodo cliente.

2. COMPORTAMENTOS FACILITADORES DA SOLUÇÃO DE PROBLEMAS

1.Ter Vontade

Sentir-se motivado para participar das atividades de solução de umproblema já que:

a) Problema está diretamente ligado a sua área de responsabilidade ouatuação.

b) Problema requer urgentemente urna solução, pois, avaliado em termos

financeiros, está

ocorrendo perdas danosas para o processo.

c) Os superiores na organização estão interessados na solução do problema;

Os resultados esperados serão positivos e os funcionários terão orgulhodeles

2. Ter a determinação de que o problema pode ser solucionado

Mesmo quando os problemas parecem difíceis, não quer dizer que sãorealmente insolúveis.

A diferença entre o sucesso e o fracasso pode ser de um passo.

Para dar este ultimo passo é preciso ter coragem, determinação,persistência, etc.

3. Ter modéstia e humildade

Se há algum problema evidente, a pessoa envolvida precisa reconhecê-lohumildemente e ao mesmo tempo refletir e admitir sua própriaresponsabilidade.

4. Ser organizado e disciplinado

Se não houver organização e autodisciplina, as medidas para a solução dosproblemas serão ineficazes e as condições melhoradas reverterão ao seu

estado original insatisfatório.



5. Buscar um equilíbrio com o custo

A questão do custo precisa sempre ser levada em consideração. Não há erronenhum emtentar sempre o maior efeito com o menor custo. Os melhores planos têm normalmente umbom efeito com custos mínimos ou irracionais e istose aplica a um número surpreendente deproblemas.

6. Enfatizar o local de trabalho e os objetivos reais

Não deixar de ir ao local do problema com presteza para examinar objetosreais.Imediatamente implementar a ação corretiva, no momento adequado,

quando os problemasocorrem e forem detectados.

7. Acumular experiências

Uma pessoa não consegue, de imediato, dominar “toda a metodologia parasolução deproblemas. Somente se iniciará o domínio da metodologia apósduas ou mais experiências. O significado da solução de problemas é maisbem compreendido quando praticado repetidamente. E depois de cadaexercício, mais estará apto para o próximo.

8. Raciocinar em grupo

O grupo aumenta sua capacidade para ponderar e refletir quando discute asidéias entre si.Não será um simples somatório das capacidades das partes.A sinergia (1+1>2) usada poderá mostrar muito mais.

3 Etapas do PROBLEM SOLVING METHODOLOGY –8D

3. ETAPAS DO PROBLEM SOLVING METHODOLOGY

3.1 INTRODUÇÃO:



Os principais obstáculos para uma análise de falhas bem sucedida são:

1.FALTA DE UMA METODOLOGIA ADEQUADA (PROCESSO LÓGICO E

DISCIPLINADO).

2.DESCRIÇÃO INCOMPLETA DO PROBLEMA (FALTA DE INFORMAÇÕES).

3.PRESSÃO DA GERÊNCIA E PRECIPITAÇÃO NA SOLUÇÃO DA FALHA.

4.CAUSA RAIZ (CAUSA BÁSICA) MAL IDENTIFICADA.

5.FALTA DE CAPACIDADE TÉCNICA PARA RESOLVER O PROBLEMA, OU SEJA,

FALTA DE DOMÍNIO TECNOLÓGICO.

O método 8D serve para tratamento de problemas e análise de falhas, sejaem

produtos, serviços e processos e esta divido em 8 etapas ou disciplinas.

1.Formação da equipe.

2.Descrição do problema.

3.Implementação de ações de bloqueio (de contenção, interina oudisposição).

4.Definição das causas básicas (causa raízes).

5.Definição das ações corretivas permanentes.

6.Implementação e verificação da eficácia das ações corretivas permanentes.

7.Prevenção da reincidência.

8.Revisão final e reconhecimento da equipe.

Para sucesso da metodologia é obrigatório que as oito etapas sejamrealizadas na seqüência relacionada acima.

“A arte do progresso consiste em manter a ordemdurante as mudanças e promover mudanças noperíodo de estabilidade." -Alfred Whitehead



"Quando você acredita que não têm problemas, oprogresso pára e inicia-se a decadência" - KaoruIshikawa

Kaoru Ishikawa

Na solução de problemas deve-se estar sempre alerta

para:

1. coletar os dados certos;

2. ter sempre claros os objetivos da coleta de dados e certificar-se de que aamostragem utilizada é capaz de revelar os dados

2. ter sempre claros os objetivos da coleta de dados ecertificar-se de que aamostragem utilizada é capaz derevelar os dados;

3. estratificar os dados coletados;

4. não confundir problema com causa de problema;

5. considerar como falsos os dados sem dispersão;

6. certificar-se de que o método estatístico utilizado é capaz de revelar osfatos;

7. comparar sempre os dados coletados com um outro instrumento quemostre a

situação como um todo (um histograma ou uma folha de verificação, porexemplo);

8. ser seletivo na identificação das causas que compensem bloquear;

9. não tentar atacar todas simultaneamente. Dar preferência aos poucosvitais.

3.2 DEFINIÇÕES

3.2.1 PROBLEMA

" As falhas são o combustível do sucesso." - Ishikawa

1. É o resultado indesejável de um trabalho ou de um processo. Reflete ainsatisfação do cliente com o produto ou serviço.



2. É o desvio entre o planejado e o realizado.

1. É o diferencial entre o nível operacional praticado e o melhor nível

operacional

desenvolvido pelo concorrente.

2. É um indicador de desempenho com qual não estamos satisfeitos.

3. É uma não-conformidade.

3.2.2 SOLUÇÃO DE PROBLEMAS

É o esforço feito para eliminar, ou reduzir ao mínimo, a diferença entreodesejável e o real. O que soluciona osproblemas não são as ferramentasmas sim o método. As ferramentas são simplesmente instrumentos

quefacilitam a solução do problema.É o esforço feito para eliminar,oureduzir ao mínimo, a diferença entre odesejável e o real. O que solucionaosproblemas não são as ferramentas massim o método. As ferramentassãosimplesmente instrumentos que facilitam a solução do problema.

3.3 DESCRIÇÃO DAS ETAPAS3.3.1 FORMAÇÃO DA EQUIPA:

É recomendável, mas não obrigatório, que a metodologia seja utilizada comuma equipa ou grupo de trabalho.

O método pode ser aplicado de forma individual, com muito bom resultado.No caso de aplicação individual esta etapa não é considerada.

A e q u i

p e d e v e s e r c o m p o s ta p o r p e s s o a r e p r e s e n ta tiv a s d e to d a s a s á r e a s

a fe ta d a s p e la fa lh a , e c o m c o m p e tê n c ia n e c e s s á r ia e r e q u e r id a p a r a tr a b a lh a r n o

p r o b le m a e m q u e s tã o .



As equipes devem ser limitadas, não é muito conveniente que tenham mais de 10

pessoas, o ideal é trabalhar com 3 até 6 pessoas, dependendo da gravidade e

abrangência do problema a ser resolvido. Colaboradores poderão ser

convocadosesporadicamente para esclarecimentos

A equipe deve ser composta por pessoa representativas de todas as áreasafetadas pelafalha, e com competência necessária e requerida paratrabalhar no problema emquestão.

A e q u i

p e d e v e t e r u m líd e r (champion) e u m r e la t o r , preferivelmenteescolhidos por consenso do grupo. Deve conter, também, u m f a c ilit a d o r e u mo r ie n t a d o r .

O facilitador é uma pessoa de nível alto na organização, com facilitador decomunicação e acesso às diversas áreas.A sua função é facilitar os trabalhosda equipe.

O orientador é um especialista na metodologia 8D. A presença do orientadortorna-se dispensável quando a equipe já domina e tem experiência no uso dametodologia.

3.3.2 DESCRIÇÃO DO PROBLEMA:

Esta etapa visa o entendimento pleno do problema ou não-conformidade,este entendimento é conseguido com a descrição completa da situação em

que ocorreu a falha, com a elaboração do fluxograma do processo e análisecrítica da situação através da aplicação e resposta às perguntas do 5W2H: Oque (What), Quando (When), Quem(Who), Onde? (Where), porque? (Why),Como? (How) e Quanto (How much).

As respostas à estas perguntas, juntamente com os dados obtidos nofluxograma,permitirão entender claramente o problema e elaborar umadescrição precisa domesmo.

Esta etapa da metodologia é crítica pois somente com um claroentendimento edescrição do problema será possível determinar as suascausas, a eliminação destas e aconseqüente solução do problema.

3.3.3 IMPLEMENTAÇÃO DE AÇÕES DE BLOQUEIO (CONTENÇÃO,I NT ERI NASOU DISPOSIÇÃO):

As ações de bloqueio são aquelas que actuam sobre os efeitos do problema(modo de falha) e não sobre suas causas. Portanto não resolvem o problema,porque não eliminam as causa do mesmo, mas criam condições favoráveis àpesquisa e eliminação destas causas.

Tudo se passa como se o problema tivesse sido resolvido, propiciando a

tranquilidade necessária para a solução do mesmo.



É conveniente que as ações de bloqueio sejam testadas antes da suaimplementação, para assegurar a não ocorrência de efeitos colateraisindesejáveis. Devem ser monitorizadas durante todo o período de aplicação,para garantir a sua eficácia.

A aplicação de ações de bloqueio só não será realizada quando forabsolutamente impossível fazê-lo, por exemplo, o lote defeituoso já foitotalmente consumido.

3.3.4 DEFINIÇÃO DAS CAUSAS BÁSICAS (RAÍZES):

A causa básica de uma falha ou problema é o seu facto gerador, e somentecom sua total eliminação o problema poderá ser resolvido.

A identificação das causas básicas das falhas e problemas é realizada com autilização das ferramentas da qualidade.

O “Brainstorming” permite escolher um grande número de possíveis causapara estudo, e através do diagrama de Causa e Efeito, realiza-se umaanálise completa e ordenada detodos os factores que podem influenciar noprocesso gerando o efeito da falha.

A elaboração e análise da árvore de falhas (FTA – Fault Tree Analysis)também é muito útil na definição das possíveis causas das falhas, podendosubstituir o Diagrama Causa eEfeito.

As possíveis causas, levantadas no Diagrama de Causa e Efeito devem ser

testadas para confirmar a causa real (ou causas reais).Se não for possível testar as possíveis causas, deve-se usar o consenso daequipe para definir a causa, ou causas, que serão atacadas, levando-se emconta a gravidade de cada uma.

3.3.5 DEFINIÇÃO DAS AÇÕES CORRETIVAS PERMANENTES:

Identificada a causa raiz (ou as causas raízes) da falha, o próximo passoconsiste em implementar uma ação corretiva que vai anular esta causa,resolvendo, desta maneira,o problema.

Esta ação corretiva, que actua diretamente sobre a causa raiz, é denominadaação corretiva permanente. Isto é, será aplicada indefinidamente sobre acausa do problema garantindo sua eliminação e evitando a reincidência.

Através do “Brainstorming” são geradas várias alternativas de açõescorretivas permanentes.

Se houver mais de uma solução possível, para eliminar uma mesma causaraiz, deve-se usar o consenso da equipe para selecionar/priorizar as ações,



levando-se em conta o resultado esperado, a facilidade de implementação eo investimento necessário.

As alternativas selecionadas devem ser testadas antes da sua implementaçãodefinitiva.

3.3.6 IMPLEMENTAÇÃO E VERIFICAÇÃO DA EFICÁCIA DAS AÇÕESCORRETIVAS:

Para a implementação das ações corretivas permanentes definitivas naetapa anterior deve ser elaborado um plano de acção, especificando asactividades necessárias para a implementação, as pessoas responsáveis eos prazos de implementação para cada atividade.

Nesta etapa devem ser estabelecidas as alterações de especificações,procedimentos e padrões, a formação de todo o pessoal envolvido nasmodificações necessárias e o estabelecimento de mecanismos de controle everificação das ações corretivas.

Convém lembrar que o item Ações Corretivas e Preventivas da ISO 9001

exige que para todas as ações corretivas deve haver verificação daimplementação e da eficácia.Após a implementação das ações corretivas

permanentes é necessário remover asações de bloqueio, trazendo o processo novamente à condição de normalidade.

3.3.7 PREVENÇÃO DA REINCIDÊNCIA:

Nesta etapa são adotadas acções com o objetivo de garantir a total ecompleta solução do problema.

Deve-se verificar a abrangência da ação corretiva permanente perguntando:Onde poderia ocorrer problema semelhante?

Procede-se a uma análise crítica dos sistemas de gestão e operacional,procurando identificar pontos fracos que poderiam propiciar a ocorrência doproblema.

É nesta ocasião que deve ser realizada uma revisão do FMEA (de projeto eprocesso).

Deve-se fazer a pergunta: Por que não prevenimos esta falha?



Para cada ponto fraco identificado devem ser desenvolvidas açõesnecessárias para evitar a reincidência do problema, estas ações devem serdevidamente implementadas,testadas e monitoradas. Na implementaçãodestas ações é necessário prever a formação de todas as pessoas afetadaspelas alterações.

3.3.8 REVISÃO FINAL E RECONHECIMENTO DA EQUIPE:

Neste ponto do processo, o problema está resolvido e a não reincidênciaassegurada.

Com o objetivo de aperfeiçoar a metodologia utilizada e também garantir oregisto de todo o trabalho executado, é feita um revisão geral de todo oprocesso de solução do problema.

Os dados e factos gerados no desenvolvimento das diversas etapas sãoregistrados e preservados para utilização em futuras equipas de solução deproblemas. Deve ser elaborado um relatório final.

Por fim o trabalho da equipe deve ser reconhecido, no seu conjunto e nascontribuições individuais, deve-se reconhecer e agradecer o trabalho decada membro, ressaltando a importância deste trabalho para a empresa.

4

4 – TÉCNICAS DE AUXÍLIO À SOLUÇÃO DE PROBLEMAS

4.1 INTRODUÇÃO

Cada uma das ferramentas da qualidade tem uma finalidade específica, comoveremos ao longo desta apresentação

Por exemplo:

O gráfico de Pareto hierarquiza as possíveis causas de um problema, das mais

para as menos significativas.O diagrama de causa-e-efeito (Ishikawa) é usado para ajudar a identificar ascausas deum problema.

As ferramentas, dessa forma completam-se e nenhuma delas,individualmente, é suficiente para a solução de um problema.

O domínio de todas elas, portanto, é indispensável para a monitoração ecorreção dos processos de trabalho .

O mais importante do que o conhecimento de cada técnica individual é odesenvolvimento do pensamento estatístico .



4 Máximas do Pensamento Estatístico

1. Dê mais importância aos fatos do que às opiniões.

2. Discuta os problemas com base em dados. Use os números retirados dosresultados específicos da observação.

3. Ache o todo invisível por trás dos números.

4. Respeite a regularidade revelada por um grande número de resultados daobservação. Considere essa regularidade uma informação confiável

Ishikawa resume as principais características do pensamento estatístico da

seguinte forma:

Habitue-se a discutir os problemas com base nos dados e respeite os fatosque eles revelam.

O pensamento estatístico é um tipo de sensibilidade, de comportamentoque as pessoasprecisam desenvolver para se tornarem “solucionadores deproblemas “ cada vez maiscompetentes. Isso implica estar alerta para:

1. coletar dos dados certos;

2.ter sempre claros os objetivos da coleta de dados e certificar-se de que aamostragem utilizada é capaz de revelar os dados;

3.estratificar os dados coletados;

4.não confundir problema com causa de problema;

5.considerar como falsos os dados sem dispersão;

6.certificar-se de que o método estatístico utilizado é capaz de revelar os

fatos; 7.comparar sempre os dados coletados com um outro instrumento quemostre a situação como um todo ( um histograma ou uma folha deverificação, por exemplo);

8.ser seletivo na identificação das causas que compensem bloquear;

9.não tentar atacar todas simultaneamente. Dar preferência aos poucosvitais.

4.2 BRAINSTORMING



4.2.1 DEFINIÇÃO

Tempestade de ideias

É uma técnica de reunião de grupodestinada a estimular a criatividade eobter -se o maior número possível deideias e sugestões num curto espaço detempo.

Baseia-se na criatividade livre, semcensura, devendo separar a GERAÇÃODE IDEIAS de sua avaliação e utilização.

Tem um base simples e genialcomo o ovo de Colombo !!!

Fundamenta-se no facto de que convém separar mental e cronologicamenteem dois momentos bem definidos, os dois aspectos básicos do processocriativo.

• a produção de idéias

• as críticas das mesmas

É um fato empírico e quotidianamente observado que as críticas que fazemosàs nossas próprias ideias enquanto as vamos elaborando, interrompem onosso pensamento.

As bases adicionais deste método são:

• uma idéia utópica e aparentemente sem pés nem cabeça pode dar origem,num momento posterior, a ideias mais realistas;

• não só a crítica como também a rotina do pensamento convencional cortamo campo perceptivo. É conveniente, portanto romper os esquemas culturais;

• no grupo, as idéias de uns devem atuar como estimulante para os outros;

• a eliminação, mesmo que seja temporária, do juízo crítico em grupo criaum clima de muita aceitação, de camaradagem, de espontaneidade, deliberação, de euforia e dedinamismo criativo.

Numa segunda etapa, o mesmo grupo classifica, critica e seleciona. Aprimeira etapa é “ q u e n t e ” , e q u a n t o m a is m e lh o r . Já a s e g u n d a é “ fria ”

4.2.2 FINALIDADE



Coleccionar ideias e sugestões de todos os participantes do grupo sem críticasou julgamentos sobre um tema.

4.2.3 COMO FAZER

Definição do Tema

O coordenador da reunião define claramentea questão ou objetivo.

Verifica-se a compreensão de todos osparticipantes (o objetivo é deixar osparticipantes cientes sobre o que vãoopinar).

É então exposto o tema ou objetivo à vista detodos (por exemplo num flipchart). Geralmente, isto é feito melhor na forma deperguntas do tipo

“porque”, “como” ou “o que”.

O coordenador deve distribuir aos participantes de 5 a 10 cartões em branco para

que eles possam anotar as suas idéias à medida que elas forem surgindo ou

apenas anotarem flip chart as opiniões.

Fase Criativa

Os participantes anotam quaisquerideias/sugestões que surgirem naimaginação criadora de cada um.

Deve ser dado um tempo específico deaproximadamente cinco minutos. Ocoordenador deve enfatizar que nãodeve haver auto-censura, mesmo que aparentemente a idéia se figure “tolaou absurda”.

Expressão das Idéias:

A forma de expressão das idéias pode serabordada de duas formas:

• ESTRUTURADA - Nesta forma todas aspessoas do grupo devem dar uma idéia acada rodada ou “passar” até que cheguesua próxima vez. Isto geralmente obrigaaté mesmo os tímidos a participarem,

mas pode também criar certa pressãosobre a pessoa.



• NÃO ESTRUTURADA - desta forma os membros do grupo simplesmentedão as

idéias conforme elas surjam em suas mentes. Isto tende a criaruma atmosferamais relaxada, mas também há o risco de domínio pelos participantes mais

extrovertidos.

Convide todos a apresentarem suas idéias.

O facilitador da reunião deve exigir ocumprimento das regras básicasintervindos empre que necessário (“Nada de discussões!Próxima idéia...”).

Um membro da equipe anota todas as idéias no flip chart, parando apenaspara verificar se está correto.

O brainstorming propriamente dito termina aqui. Recomenda-se que osgrupos formados sejam pequenos.

Pode-se utilizar também o recurso de bilhetes autocolantes, para posterioragrupamento das idéias ou composição de algum planeamento.

4.2.4. Seleção de ideias

• primeiro crie uma lista de itens e numere cada item.

• se dois ou mais itens são muito semelhantes, combine-os, mas somente

se o grupo concordar que eles são a mesma coisa. (consenso)

• se necessário, renumere todos os i tens.

• solicite que cada membro do grupo selecione na lista resultante os itensque gostaria de discutir ou abordar.

• depois que todos os membros completarem suas opções, em silêncio,apure os votos.

• repita esta seleção com a nova lista restante. Continue até restaremapenas alguns itens. Se neste ponto não destacar um item favorito nítido, ogrupo deve discutir sobre que item deve receber prioridade máxima

A meta de qualquer grupo, deveria ser chegar a decisões que melhorreflitam opensamento de todos os membros do grupo. Chamamos a isto“chegar a um consenso”.É fácil confundir -se sobre o que é ou não é

consenso.

Consenso é: Encontrar uma proposta bastante aceitável de modo que todos osmembros do grupo possam apoiá-la; nenhum membro se opõe a ela.



Procurar consenso em uma reunião exige uma estratégia muitodiferente do que apenascontinuar discutindo até conseguir um votounânime (ou mesmo um voto majoritário).Para chegar ao consenso, a

equipe deve permitir que cada membro participeplenamente dadecisão. Isto provavelmente implicará o exame repetido doprocessoesboçado. Como saber se conseguimos consenso?Provavelmente ninguém ficarácompletamente satisfeito com adecisão, mas todos podem aceitá-la e apoiá-la

4.2.5. Quando Utilizar Brainstorming

1. na identificação de problemas.2. na identificação de possíveis causas de um problema.

3. na geração de idéias para desenvolver uma solução efetiva de umproblema.

4.3 ESTRATIFICAÇÃO

4.3.1 DEFINIÇÃO

Consiste na divisão de um grupo de dados em diversos subgrupos com baseem factores apropriados, os quais são conhecidos como factores deestratificação.

As principais causas de variação que actuam nos processos constituempossíveis factores de estratificação de um conjunto de dados.

4.3.2 FINALIDADE

Classificar um grupo de dados em subgrupos com base em características oucategorias apropriadas

A técnica da estratificação é muito importante para a descoberta deproblemas e para a identificação e o direcionamento das acções da melhoria edas medidas correctivas as erem adoptadas em várias situações.

A estratificação parte uma representação em categoria ou classes mais

significativas a fim de direcionar a nossa ação corretiva.

4.3.3 COMO FAZER?



Observe o problema sob vários pontos de vista (estratificação):

a) tempo - os resultados são diferentes de manhã, à tarde, à noite, àssegundas-feiras, vésperas de feriados, após fim de semana, etc.?

b) local - os resultados são diferentes em partes diferentes de uma peça(defeitos no topo, na base, na periferia)? Em locais diferentes (acidentes emesquinas, no meio da rua, calçadas ), etc.?

c) tipo - os resultados são diferentes dependendo do produto, matéria-prima,do material usado.

d) sintoma - os resultados são diferentes se os defeitos são cavidades ouporosidade, se o absenteísmo é por falta ou licença médica, se a paragem épor queima de um motor ou falha mecânica, etc.?

e) indivíduo - Que turma? Que operador? Que célula de fabrico?

Poderá também ser necessário investigar alguns aspectos específicos, comopor exemplo: humidade relativa do ar ou temperatura ambiente, condiçõesdos instrumentos de medição, confiabilidade dos padrões, Formação,etc.

4.3.4 - EXEMPLO

Indique de que formas podemos estratificar as peças rejeitadas produzidas poruma

máquina?

4.4 DIAGRAMA DE PARETO

4.4.1 DEFINIÇÃO

O gráfico de Pareto é um tipo especial de gráfico de barras verticais, utilizadopara ressaltar a importância relativa de vários problemas ou situações, com oobjetivo de identificar os problemas prioritários que deverão ser solucionadose também de detectar a causa básica de um problema.

O Princípio de Pareto foi inicialmente estabelecido por J.M. Juran, queadaptou a teoria aos problemas da qualidade para modelar a distribuição derenda desenvolvida pelo sociólogo e economista italiano Vilfredo Pareto(1843-1923).

Pareto mostrou, em 1897, que a distribuição de riqueza é muito desigual, coma maior parte riqueza pertencendo a muito poucas pessoas.



Juran foi o primeiro a notar que esta mesma idéia se aplicava aos problemasda qualidade - a distribuição dos problemas e de suas causas é desigual eportanto as melhorias mais significativas poderão ser obtidas se nossaatenção for concentrada, em primeiro lugar, na direcção dos poucos problemasvitais e logo a seguir na direção das poucas causas vitais destes problemas.

O Princípio de Pareto estabelece que os problemas relacionados àqualidade(percentagem de itens defeituosos, número de reclamações declientes, modos de falhas de máquinas, perdas de produção, gastos comreparação de produtos dentro do prazo de garantia, ocorrências de acidentesde trabalho, atrasos na entrega de produtos, entre outros), os quais setraduzem sob a forma de perdas, podem ser classificados em duascategorias : os “poucos vitais” e os “muito triviais”.

Os poucos vitais representam um pequeno número de problemas, mas queno entanto resultam em grandes perdas para a empresa.

Já osmuito triviais são uma extensa lista de problemas, mas que apesar deseu grande número, convertem-se em perdas pouco significativas.

Em outras palavras, o princípio de Pareto estabelece que se foremidentificados, por exemplo, cinquenta problemas relacionados à qualidade,a solução de apenas cinco ou seis destes problemas já poderá representar

uma redução de 80 ou 90% das perdas que a empresa vem sofrendo devidoà existência de todos os problemas existentes.

O Princípio de Pareto também estabelece que um problema pode seratribuído a um pequeno número de causas. Logo, se forem identificadas aspoucas causas vitais dos poucos problemas vitais enfrentados pelaempresa, será possível eliminar quase todas as perdas por meio de umpequeno número de ações.

Ou seja, em um primeiro momento devemos concentrar anossa atenção sobre os pouco vitais, deixando de ladoosmuito triviais, para que os problemas possam serresolvidosda forma mais eficiente possível.

O Gráfico de Pareto é uma ferramenta simples eessencialmente prática que permite:

• analisar os dados relativos a um problema,

• indicar o que deve ser feito primeiro para solucionar o problema.



Dito de outra forma, o gráfico de Pareto agrupa os dados coletados por umafolha de verificação e mostra as prioridades de ataque ao problema: aspoucas ações que trazem o maior volume de melhorias.

É como

se os

elementos de um problema (falhas, causas de erros, custo de trabalho,etc.)fossem colocados num pódio, facilitando a visualização do 1º, 2ºe 3º lugarespela ordem do impacto que cada um exerce sobre o problema inteiro.

Esse ranking dos fatores de um problema pela importância relativa dos

“primeiroscolocados” é muito importante. Cada problema tem tantosângulos que a própriadecisão de por onde começar a resolvê-lo já acaba setransformando num outro problema.

Essa objectividade de análise e priorização dos fatores de um problema fazdo gráfico dePareto um das ferramentas preferidas de controle de qualidade

4.4.2 FINALIDADE

Quando não dispara, ele próprio, o esforço de melhoria, o Pareto é uma

importante ferramenta gráfica de transição entre a coleta de dados e aidentificação da causa fundamental do problema.

Nesse caso, o gráfico faz um eficiente trabalho de triagem: identifica ospoucos fatores vitais, que têm preferência de ataque por serem em menorquantidade mas com efeito maior na reversão do problema.

Essa hierarquização das falhas de um processo é de grande utilidade.

A solução metodológica de um problema exige que os envolvidos na soluçãodediquem energia a esse trabalho.

A solução do problema pode até não custar caro, mas não está pronta. OPareto racionaliza o uso do tempo e do esforço das pessoas. “Ao dirigir aatenção de todos para apenas um ou dois dos principais componentes deum problema, torna-se mais fácil desobstruir as agendas de cada um,individualmente, e realmente fazer algum progresso.”

A solução de alguns problemas, além disso, pode exigir a aplicação derecursos financeiros e humanos de uma organização.

Como esses recursos nunca estão em excesso, a indicação das soluções

mais eficientes (melhor resultado com o menor custo) é da maiorconveniência.



4.4.3 CARACTERÍSTICAS BÁSI AS

O Diagrama de Pareto é um gráfico de barras que classifica os dados de umproblema por ordem de importância (maior custo, maior número de erros,maior número de reclamações, etc.) de modo a estabelecer prioridades deacção corretiva.

Assemelha-se a uma escada que vai descaindo para a direita. Os degrausmais altos, colocados à esquerda, são os componentes de maior destaquedo problema, as causas de maior impacto na variação descontrolada de umprocesso.

A ordem e a altura em que as barras aparecem no gráfico permitemvisualizar os poucos factores que mais contribuem para o problema.

Ou seja, os poucos que - se atacados em primeiro lugar e reduzidossubstancialmente - resultam nas melhorias mais significativas do processodefeituoso.

4.4.4 COMO CONSTRUIR UM GRÁFICO DE PARETO

A construção do gráfico de Pareto é relativamente simples.

O mais importante do gráfio acontece, na verdade, antes de sua montagem.

O segredo da eficiência do Pareto na solução de problemas é o planeamentoda coleta de dados.

Se se colectar dados equivocados ou se eles não puderem ser estratificados(agrupados por categoria) posteriormente, o gráfico resultante não vai terforça necessária para orientar as ações corretivas.



1-Planeamento da Coleta de Dados (2 passos)

Passo 1 - Classifique o problema a ser analisado pelo gráfico.

Ao planear a coleta de dados, defina a natureza dos dados que você precisareunir. Classifique os itens (erros, factores de qualidade, problemas, etc.)que você vai coletar em categorias como:

Qualidade: tipos de defeitos/erros/falhas/reclamações.

Entrega: faltas de funcionários; atrasos

Segurança: ocorrência de acidentes, roubo.C

Custo: perdas financeiras com retrabalho e defei tos.

Causas: estratificação do problema por local, grupo, grau, série, turno,funcionário, máquina, método utilizado, mês, dia da semana, etc.

Essa. definição do tipo de dados que você vai colectar é muito importante

na construcção do gráfico. Se seus dados não estiverem classificados ouitemizados, você simplesmente não conseguirá construir um Pareto.



O planejamento da coleta é importantíssimo. Se você estiver pensando emfazer mais de um Pareto com os dados coletados - por exemplo, paraidentificar a incidência de erros em redacção por turma, série, professor,etc. - essa classificação deve estar sendo usada na hora da colecta dosdados. Depois, pode ser praticamente impossível separar os dados nessas

categorias.

Passo 2 - Defina o período da coleta de dados.

Decida qual o período de tempo que precisa ser coberto pela coleta dedados. Defina esse período, por exemplo, em x dias; uma ou duas semanas;um; dois ou três meses;em certos casos, algumas poucas horas.

Ao definir o tempo a ser coberto, lembre-se que você precisará,

posteriormente, de idêntico período, quando for construir um segundográfico para compará-lo com o primeiro. A comparação do efeito “antes-depois” só poderá ser conseguida se todas as coletas relacionadas entre si seprocessarem num idêntico período de tempo.

2 - Coleta de Dados (1 passo)

Passo 3 - Colecte os dados numa folha de verificação ou outro formulárioequivalente.

Para ilustrar esta seção, basearemos a construção do gráfico de Pareto nosdados constantes da folha de verificação a seguir:

Comentários:



1. O problema “Casos de Enfermaria”, cujos dados foram coletados nessafolha de verificação, foi classificado nos seguintes fatores ( = casos):

• Arranhões

• Cortes

Torções

Mordidas

Hematomas

Fracturas

O tempo de coleta foi de 60 dias lectivos, correspondentes aos meses defevereiro,março e abril de 2005.

3 - Preenchimento da Tabela (1 passo)

Passo 4 - Preencha uma tabela de dados para gráfico de Pareto.

Essa tabela deve conter os seguintes elementos

• Listagens dos itens em análise (tipos de erros, falhas, etc.), em ordemcrescente de frequência. Essa lista é retirada da folha de verificação.

• Número de ocorrência de cada item. Essas quantidades são transcritas dafolha de verificação.

Total acumulado (cada i tem somado cumulativamente ao seguinte).

Percentual do total geral (frequência percentual de cada itemisoladamente).

Percentual acumulado (cada percentual somado cumul ativamente aoseguinte).

Total da frequência dos itens (números absolutos e percentuais).



4.5 DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO - ISHIKAWA

4.5.1 DEFINIÇÃO

A saída ou resultado de um processo pode ser atribuído a uma grandequantidade de factores, e uma relação de causa-e-efeito pode ser encontradaentre esses factores.

Pode-se determinar a estrutura ou uma relação de causa-e-efeito múltiplaobservando o processo sistematicamente.

É difícil resolver problemas complicados sem considerar esta estrutura, aqual consiste numa cadeia de causas e efeitos, e um diagrama de causa-e-efeito é um métodosimples e fácil de representá-la.

Em 1953, Kaoru Ishikawa, Professor da Universidade de Tóquio, sintetizouas opiniõesdos engenheiros de uma fábrica na forma de um diagrama decausa-e-efeito, enquantoeles discutiam um problema de qualidade.Considera-se como sendo aquela a primeiravez que foi utilizada estaabordagem.

Antes disso, os auxiliares do Prof. Ishikawa haviam empregado este métodoparaorganizar os fatores nas suas atividades de pesquisa. Quando odiagrama foi usado naprática, ele provou ser muito útil, e logo passou a seramplamente utilizado entre asempresas de todo o Japão.

Ele foi incluído na terminologia de Controle de Qualidade da JIS (“JapaneseIndustrial Standards”) e foi definido como segue.



Diagrama de causa-e-efeito :

Um diagrama que mostra a relação entre uma

característica da qualidade e osfactores.

O diagrama é usado atualmente não apenas para lidar com ascaracterísticas daqualidade de produtos, mas também em outros campos, etem encontrado aplicaçõesno mundo inteiro.

4.5.2 FINALIDADE

É uma ferramenta utilizada para apresentar a relação existente entre um

resultado de um processo (efeito) e os seus factores(causas) que possamafectar o resultadoconsiderado.

É uma ferramenta da qualidade destinada a investigação das causas de umdeterminado efeito.

É usado para investigar seja um “mau-efeito”, e portanto corrigir as suascausas ou um “bom efeito”, e portanto incorporar as causas ao processo.

4.5.3 COMO FAZER

Construir um diagrama de causa-e-efeito útil não é tarefa fácil.

Pode-se afirmar, com segurança, que as pessoas que têm sucesso nasolução deproblemas de controle de qualidade são aquelas bem sucedidasna construção dediagramas de causa-e-efeito úteis.

Há muitas maneiras de construir o diagrama, das quais dois métodos típicosserão descritos aqui.

Antes da introdução dos procedimentos, explicaremos a estrutura dodiagrama de causa-e-efeito com um exemplo.

Estrutura dos Diagramas de Causa-e-Efeito

Um diagrama de causa-e-efeito também é chamado de “diagrama da espinhade peixe” porque ele se parece com o esqueleto de um peixe, conforme seobserva a seguir.

Uma terceira denominação para este diagrama é “Diagrama de Ishikawa”,emhomenagem ao professor Kaoro Ishikawa.



Construção de Diagramas de Causa-e-Efeito para Identificação deCausas

a) Escreva a característica da qualidade ou problema dentro de umretângulo, no lado direito de uma folha de papel; trace a espinha dorsal

direcionada da esquerda para a direita até o rectângulo.

b) Relacione dentro de retângulos, como espinhas grandes, as causas

primárias que afetam as características da qualidade ou o problema definidono item anterior.

c) Relacione, como espinhas médias, as causas secundárias que afetam as

causasprimárias.

d) Relacione, como espinhas pequenas, as causas terciárias que afetam ascausas secundárias.



e) Identifique no diagrama as causas que parecem exercer um efeito maissignificativo sobre a característica da qualidade ou problema.

Nesta secção utilize o conhecimento disponível sobre o processo consideradoe dados previamente coletados, ou colete novos dados

f) Registre outras informações que devam constar no diagrama, como porexemplo, Título, Data da elaboração do diagrama, responsáveis pelaelaboração do diagrama, etc.

4.5.4 NOTAS SOBRE OS DIAGRAMAS DE CAUSA-E-EFEITO

Sugestões para Construção de Diagramas de Causa-e-Efeito

a) Identifique os factores relevantes através da investigação e discussão comvárias pessoas.

Os factores que influenciam mais fortemente a característica da qualidadedevem ser determinados a partir daqueles listados no diagrama.

Se um fator for omitido no estágio inicial da discussão, antes que odiagrama seja construído, ele não aparecerá num estágio posterior.Portanto, a discussão com todas as pessoas envolvidas é indispensável paraa preparação de um diagrama completo quenão tenha omissões.

É necessária uma discussão aberta e dinâmica e um método eficaz para acondução de uma reunião promovida com este propósito, como obrainstorming.

b) Expresse a característica da forma mais concreta possível. Umacaracterística expressa em termos abstratos irá apenas resultar numdiagrama de causa-e-efeito baseado em generalidades.

Mas ainda que tal diagrama não contenha erros básicos sob o ponto de vistadas relações de causa e efeito, ele não será útil para resolver problemasreais.

c) Elabore tantos diagramas de causa-e-efeito quantas forem ascaracterísticas.

Defeitos no peso e no comprimento de um mesmo produto terão estruturasdiferentes de causa e efeito, e devem ser analisados em dois diagramas

separados.



A tentativa de incluir tudo num único diagrama irá resultar num diagramaimpossível de lidar por ser grande e complicado, tornando a solução doproblema muito difícil.

d) Escolha característica e fatores mensuráveis.

Após completar o diagrama de causa-e-efeito, é necessário avaliar aintensidade das relações de causa e efeito, objetivamente, usando dados.

Para isso, tanto a característica como os fatores causais devem sermensuráveis. Quando for impossível medi-los , deve-se tentar torná-losmensuráveis ou encontrar características alternativas.

e) Descubra fatores que possam ser atacados.

Se a causa que foi identificada não puder ser atacada, o problema não seráresolvido.

Para que melhorias sejam alcançadas, as causas precisam ser detalhadasaté o nível emque possam ser atacadas, caso contrário, a sua identificaçãoterá sido um exercício semsentido.

Sugestões para Uso de Diagramas de Causa-e-Efeito

a) Estipule objetivamente a importância de cada fator com base em dados.

A investigação dos factores com base em nossa própria habilidade eexperiência é importante, mas é perigoso atribuir-lhes peso somente emfunção de impressões e percepções subjetivas.

A maioria dos problemas passíveis de solução dessa forma já poderiam tersido sanado se, consequentemente, o restante dos problemas quepermanecem sem solução não poderá se assim atacado.

A estipulação da importância dos factores de forma objetiva, através do usode dados, é uma tarefa ao mesmo tempo mais científica e mais lógica.

b) Tente melhorar continuamente o diagrama de causa-e-efeito com o seuuso.

O uso efetivo do diagrama de causa-e-efeito auxiliará a determinar aquelesitens que precisam ser verificados, excluídos ou modificados e, também, adescobrir itens que deveriam ser acrescentados.

É preciso fazer um esforço persistente para melhorar o diagrama e, por fim,um diagrama realmente aproveitável poderá ser obtido. Este será útil para aresolução de problemas e, ao mesmo tempo, ajudará a melhorar a suaprópria habilidade e a ampliar seu conhecimento tecnológico.

4.6 - 5W1H



4.6.1 DEFINIÇÃO

É um checklist utilizado para elaboração de planos de acção para execuçãode qualquer projeto ou tarefa para garantir que a operação seja conduzidasem dúvidas por parte da chefia e dos subordinados.

As letras têm o seguinte significado:

4.6.2 FINALIDADE

Determinar o Como Fazer para atingir os objetivos.

Escolha do curso de ação que melhor combine os anseios e possibilidades daorganização.

Caminhos alternativos para que os objetivos sejam alcançados.

Estabelecer as bases para a elaboração de planos de ação.

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