9 Ed3 CS ClimaOrgani

1Revista Eletrônica Lato Sensu – Ano 3, nº1, março de 2008. ISSN 1980-6116

http://www.unicentro.br - Ciências Sociais Aplicadas

CLIMA ORGANIZACIONAL EM UMA EMPRESA DE GRANDE PORTE DO SETOR AUTOMOBILÍSTICO: UM ESTUDO LONGITUDINAL

Rita de Cássia Stadykoski1

Silvio Roberto Stefano2

RESUMO

O ambiente empresarial tem se tornado cada vez mais competitivo nas últimas décadas, aumentando seu grau de complexidade, gerando incertezas quanto ao futuro e exigindo rápidas mudanças nas organizações e em seus colaboradores. Deste modo, observa-se uma valorização das pessoas na organização, no sentido de atentar para questões relacionadas à Gestão de Qualidade de Vida no Trabalho por meio da Pesquisa de Clima Organizacional, considerada uma importante ferramenta estratégica nesse processo. O principal objetivo deste artigo é analisar os indicadores de satisfação de Clima Organizacional em uma organização de grande porte do setor automobilístico, nos anos de 2003 e 2004. A metodologia consistiu em uma análise descritiva, utilizando dados secundários, numa perspectiva longitudinal realizada por uma consultoria externa. Os resultados apontaram para mais de 70% de satisfação nos fatores estudados em relação à média dos indicadores de 2003 e 2004, percebendo-se uma significativa elevação de satisfação, para o ano de 2006, nos fatores apontados.Palavras-chaves: Clima Organizacional,

ABSTRACT

The enterprise environment has become each more competitive in the last decades, increasing your degree of complexity, generating uncertainties about the future and demanding fast changes in the organizations and theirs employees. In this way, a valuation of the people in the organization is observed, in the direction to attempt against for questions related to the Management of Life Quality in the Work through the Organizational Climate’s Research, considered an important strategic tool in this process. The main objective of this article is to analyze the pointers of satisfaction of Organizational Climate in an organization of large scale of the automobile sector, in the years of 2003 and 2004. The methodology consisted of a descriptive analysis, using secondary dates, in a longitudinal perspective carried through by a external consultancy. The results had pointed more than with respect to 70% of satisfaction in the factors studied in relation to the average of the pointers of 2003 and 2004, perceiving a significant rise of satisfaction, for the year of 2006, in the pointed factors.Key-words: Organizational climate,

1 Pós-Graduanda em Gestão Estratégica de Pessoas da Universidade Estadual do Centro-Oeste (UNICENTRO), Campus Universitário de Irati, 2006.

2 Doutorando em Administração, área de Recursos Humanos – FEA/USP, Mestre em Administração – Gestão de Negócios – PPA/UEL-UEM e Docente do Curso de Administração da Universidade Estadual do Centro-Oeste (UNICENTRO).

Clima Organizacional em uma Empresa de Grande Porte do Setor Automobilístico: um Estudo Longitudinal

STADYKOSKI,R.C.;STEFANO,S.R.

http://www.unicentro.br/



Comportamento Organizacional, Satisfa-ção no Trabalho.

Organizational Behavior, Satisfaction in the Work.

1 - INTRODUÇÃO

Conforme Brisola (2002), citado por (GUIMARÃES, 2004), o paradigma da competitividade estabeleceu-se em todos os campos das organizações, e o clima organizacional se constitui em uma importante ferramenta gerencial para verificar e melhorar o nível de relacionamento entre as empresas, seus clientes e seus funcionários.

Clima organizacional, de acordo com Stefano e Ferraciolli (2004), é o termo referente a um conjunto de técnicas para entender, mudar e desenvolver a força de trabalho de uma organização, a fim de melhorar sua eficácia e, consequentemente, o clima organizacional existente na empresa. Existem diversos programas motivacionais na empresa pesquisada, nos quais os colaboradores são incentivados a participar e a buscar formas de melhoria do clima organizacional, sendo esta prática percebida de maneira constante e persistente ao longo da existência desta organização.

Na contemporaneidade, torna-se cada vez mais necessário na área de Recursos Humanos correlacionar as ações através de procedimentos e análises, visando estabelecer indicadores que possam respaldar ao máximo a atuação dos conhecimentos acerca da Gestão de Pessoas nas organizações.

Trata-se de um estudo comparativo longitudinal, que visa estabelecer critérios para analisar o clima organizacional em uma empresa automobilística na cidade de Irati, Estado do Paraná. Com esta pesquisa, pôde-se constatar que, nos anos de 2003 e 2004, os funcionários estavam mais insatisfeitos com o clima organizacional, porém em pesquisa recente (ano de 2006) novos fatores acerca do clima e da cultura organizacional foram apontados pelos funcionários, possibilitando a constatação de uma melhora em relação ao clima organizacional e ao modo como a organização está estruturada.

Nesse sentido, dá-se a devida importância à Gestão de Clima Organizacional, utilizada como uma das principais referências para o Planejamento Estratégico das organizações.

As interações sociais, expectativas e necessidades refletem os anseios do trabalhador, assinalando esse segmento. E quando se consegue criar esse clima, que propicie a satisfação das necessidades dos participantes canalizando seus comportamentos motivados para a realização dos objetivos da organização, tem-se um clima propício ao aumento da eficácia da mesma (KANAANE, 1995, p.123).

Dentro desses critérios, destaca-se que a análise do Clima Organizacional não pode






ser feita intuitivamente. Um elenco de categorias, de componentes e de respectivos indicadores acerca deste instrumento poderão oferecer importantes subsídios para a melhoria da qualidade na empresa.

Os estudos acerca do clima organizacional tornam-se instrumentos capazes de detectar deficiências na estrutura e anomalias no ambiente de trabalho. Considerado um conjunto de características, as quais descrevem uma organização, apresentando fatores, valores ou atitudes que afetam o relacionamento das pessoas e abrem uma nova dimensão na busca de explicações sobre o comportamento organizacional.

Conseqüentemente, novas estratégias administrativas podem ser desenvolvidas, através das percepções, aspirações apontadas pelos empregados sobre a organização e ambiente de trabalho pois, de acordo com Chiavenato (2003), o clima organizacional envolve uma visão mais ampla e flexível da influência ambiental sobre a motivação. Desta forma, é importante se ater à qualidade ou propriedade que o ambiente organizacional é experimentado e/ou percebido pelos membros da organização, pois este ambiente se refere ao ambiente interno existente entre as pessoas que convivem no meio organizacional e está relacionado com o grau de motivação de seus participantes.

Levantou-se, nesta pesquisa, como problema a ser pesquisado, a necessidade de conhecer a satisfação dos funcionários com relação ao clima organizacional na empresa em estudo. A discussão dos dados encontrados foi apresentada em uma análise correlacional com sugestões e apontamentos relevantes acerca dos dados obtidos nas pesquisas longitudinais que embasam este estudo a respeito do clima organizacional.

2 - REFERENCIAL TEÓRICO

2.1 Comportamento Humano nas Organizações

Para Robbins (2002), no mundo organizacional atual existem líderes adotando práticas gerenciais totalmente adversas às reais necessidades e exigências do sistema produtivo capitalista e, no século XXI, do chamado capitalismo flexível toyotista. O campo do comportamento organizacional, munido de estudos e pesquisas, proporciona a estes gestores um conjunto de ferramentas não apenas eficazes para o alcance de resultados nas organizações, como também para o desenvolvimento e satisfação no trabalho por parte das pessoas.

Aspectos como percepção, atitudes, valores, diversidade, assédio moral, estruturas e processos de grupos tornam-se essenciais para um modelo de gestão que transcenda as maiores expectativas. Preparar as pessoas e as organizações para os desafios do futuro exige um contínuo repensar e aprender as novas formas de comportamento de todos os participantes dentro da organização.

Chiavenato (1999), diz que conhecer pessoas, processos de grupos, cultura organizacional e o modo como esses processos interagem, entre si, passou a ser uma exigência essencial de qualquer gestor que almeje sucesso no mundo dos negócios e das






organizações.Segundo Davis e Newstrom (2001, p.32), “[...] o ambiente de trabalho está repleto de

mudanças que perturbam o sistema social e obrigam os funcionários a se ajustar, respondendo com razões emocionais e racionais. A resistência às mudanças pode ser lógica, psicológica e sociológica”. Contudo, o estudo do comportamento humano no trabalho há de ser sistemático, rigoroso, e é preciso ressaltar que as pessoas são diferentes e a Abordagem de Comportamento Organizacional leva em conta uma estrutura contingencial, considerando variáveis situacionais para entender as relações de causa e efeito.

Para Hampton (1973, p.45), “[...] o comportamento humano nas organizações aparece em contextos, que incluem fatores sociais, tecnológicos e administrativos. Chamado de comportamento organizacional surge da ação recíproca dessas propriedades estruturais da organização e das psicológicas dos indivíduos”.

Para obter um desenvolvimento profissional, de acordo com Stefano e Ferraciolli (2004), a empresa precisa estar atenta às diversas maneiras de comunicação existente. Portanto, a transferência de significado envolve um emissor, que transmite a mensagem, e também um receptor, que a compreende. A comunicação não se limita à fala, existe na verdade um processo que deve ser seguido para uma boa comunicação, sendo esse processo o canal que pode influenciar pessoas na decodificação da mensagem transmitida. A cultura e o clima organizacional, desta forma, são canais de linguagem e comunicação dentro da organização.

O comportamento humano dentro das organizações têm forte vínculo com o papel e estilo de liderança, pois estes influenciam decididamente o clima organizacional. A liderança satisfatória contribui para a motivação da equipe, para o comprometimento dos funcionários, para a confiança na empresa, a segurança e o sentimento de valorização do colaborador através de feedback, respeito e credibilidade.

As lideranças de uma empresa, quando conscientes de seu papel perante o clima organizacional e a motivação de seus subordinados, de acordo com Guimarães; Barbero e Bose (2004), estão envolvidas diretamente não apenas com a qualidade de seus produtos e serviços, mas também com a qualidade do relacionamento, comunicação e trabalho integrado de seus funcionários.

O comportamento na organização, ainda segundo os autores Barbero e Bose (2004), é influenciado pelo poder, este entendido como o veículo de resolução dos conflitos ou de acentuação dos mesmos. Ele influencia a forma de trabalhar das pessoas, que consegue o quê e quando dentro da empresa, tornando o ambiente de trabalho aversivo, competitivo, amistoso ou prazeroso. Nas palavras de Fleury e Fischer (1996, p.55).

As organizações, na determinação da forma e do conteúdo das regras e princípios que regem as relações no seu interior, procuram apresentá-los como uma necessidade, como ordem das coisas, acima da própria vontade. No entanto, através delas procuram organizar as






relações contraditórias entre os grupos sociais existentes, assim como os conflitos oriundos a partir da lógica interna.

Desta forma, o poder é uma realidade presente em todos os âmbitos da vida humana e interfere nas formas de ser e atuar das pessoas e dos grupos. Existem diversas fontes de poder, segundo critérios e enfoques variados, e estas são influenciadas amplamente no comportamento humano dentro das organizações. Assim, pode-se citar como exemplos de poder: a autoridade formal ou cargo na estrutura organizacional, o controle sobre algum recurso escasso, o conhecimento ou informação incomum, o acesso à determinada tecnologia, a empatia ou posse de personalidade condizente, etc.

Considerado como a dimensão fundamental no relacionamento entre as pessoas, o poder influencia todo o contexto de trabalho e age, principalmente, no comportamento humano, definindo papéis e ações, e gerando no grupo sentimentos diversificados: descontentamento, motivação, empenho, iniciativa, desvalorização, entre outros.

De acordo com Guimarães; Barbero e Bose (2004), o processo de influência social e o estilo de poder empregado nos níveis organizacionais vêm, portanto, interferir decisivamente sob o clima organizacional, sob o desempenho das pessoas e no desenvolvimento da organização. A interface entre poder, comportamento humano e clima organizacional, portanto, deve ser considerada como um dos fatores de preocupação, estudo e compreensão dos gestores humanos e dos líderes organizacionais.

2.2. Clima Organizacional

O fato de que grupos e organizações têm cultura ou clima foi reconhecido, segundo Triandis (1994, apud GUIMARÃES, 2004) desde os estudos de climas sociais (autoritário, democrático e laissez-faire) realizados por diferentes autores no final da década de 1930.

A respeito disso, Oliveira (1995), relata que a idéia fundamental que a expressão de “atmosfera” ou “ambiente” interno da empresa, não é nova, pois já estava presente nas diversas teorias e práticas gerenciais surgidas ao longo do século XX. Para Oliveira (1995), a noção de clima, mesmo que não designada dessa forma, já estava embutida na proposta da Escola de Relações Humanas de Elton Mayo: “[...] foi se modificando e se requintando, associada a vários movimentos representativos de escolas de gerência que privilegiaram o que Douglas McGregor se referiu como ”o lado humano da empresa”.

Vários estudos abordam a questão sobre o clima, assim como sua natureza. Hall (1984), por exemplo, caracteriza o tema como sendo representado pelos conceitos que os indivíduos partilham a respeito do lugar em que trabalham. Como conceitos, as percepções de clima são abstrações significativas de conjuntos de indícios baseados nos acontecimentos, condições, práticas e procedimentos que ocorrem e caracterizam a vida diária de uma organização.

Os estudiosos do clima, em sua maioria, consideram que este influencia fortemente o






comportamento humano dentro das organizações, podendo contribuir para a melhoria ou não do ambiente organizacional. Esta melhoria, de acordo com Guimarães (2004), diz respeito não só às relações, como também à produtividade. Tais aspectos têm incentivado o estudo de clima nas organizações. A pesquisa de clima organizacional tem sido o instrumento mais utilizado para esse estudo, e realizada principalmente através de questionários.

O estudo de clima é um excelente instrumento de feedback e de intervenção organizacional, trazendo contribuições valiosas para o conhecimento e o manejo do funcionamento das organizações. E a respeito da pesquisa em clima, Tamayo (1999) destaca que há diversos fatores/dimensões ou componentes do clima a serem avaliados, existindo uma diversidade de fatores identificados por diferentes pesquisadores, dentre os quais: a estrutura organizacional, a responsabilidade, o comprometimento, políticas e práticas organizacionais, reconhecimento, apoio, comunicação, liderança, dentre outros.

É imprescindível para uma pesquisa de clima organizacional abordar fatores como: as condições de trabalho, os relacionamentos, a comunicação, o treinamento, salários e benefícios, a liderança, a gestão, a organização, a imagem da empresa, a qualidade, a produtividade, segurança e meio ambiente, assim como os princípios e valores promulgados pela organização através da cultura organizacional.

Champion (1979), relata que as impressões gerais ou as percepções dos empregados sobre a organização e seu ambiente de trabalho também podem ser consideradas como o grau em que as regras são impostas pelo componente administrativo, ou a extensão em que as pessoas são tratadas como “seres humanos” e não como parte de uma máquina.

Por esta mesma razão que Davis, (apud SANTOS, 1999), declara que o clima para uma organização é semelhante à personalidade de uma pessoa: as percepções que elas têm de certo clima criam uma imagem em suas mentes, por isto que se têm organizações “alvoroçadas” e eficientes; ao mesmo tempo em que outras seguem com calma; outras ainda são bastante humanas ou “duras” e “frias”.

Além desses fatores, Stefano e Ferraciolli (2004), acrescentam que, na prática, o clima organizacional depende das condições econômicas da empresa, da estrutura organizacional, da cultura organizacional, das oportunidades de participação pessoal, do significado do trabalho, da escolha da equipe, do preparo e treinamento de pessoal, do estilo de liderança, da avaliação e remuneração da equipe, etc.

Para Stefano e Ferraciolli (2004):

Estes fatores determinantes do clima organizacional (variáveis de entrada do sistema) influenciam a motivação das pessoas, provocando estimulação e níveis diferentes de satisfação e de produtividade (variáveis dependentes), os quais produzem o resultado final em termos de eficiência e eficácia. Pode-se afirmar assim, que o clima organizacional é afetado pelos conflitos e pelos fatores positivos e negativos que ocorrem no ambiente de






trabalho, bem como pelos fatores externos que acontecem no contexto socioeconômico e político, como, também, na vida particular dos funcionários. (STEFANO; FERRACIOLLI, 2004, p.04)

Em Colossi (1991), tem-se que o estudo de clima organizacional torna possível captar as percepções dos empregados sobre a organização e seu ambiente de trabalho. Assim sendo, revela tanto o que eles pensam, quanto suas reações a respeito de atributos específicos ou características da organização que refletem seus valores e atitudes organizacionais.

É importante destacar que, para Colossi (1991), os empregados, individualmente considerados, nem sempre compartilham da mesma opinião ou percepção sobre a organização e seus atributos. A análise de clima não está preocupada com as percepções individualizadas, e sim em apurar a percepção da coletividade, ou seja, conhecer o conjunto das percepções dos empregados em geral sem, contudo, desprezar a perspectiva individual, pois há fatores individuais, conforme descrito anteriormente, que afetam diretamente na percepção do clima organizacional.

Numa abordagem mais compreensível, Xavier (1973), utiliza o termo clima organizacional como sinônimo de “meio ambiente psicológico da organização”, “atmosfera de trabalho” e “personalidades individuais”, pois o clima em uma organização é necessariamente específico, já que consiste na forma como os empregados percebem um ambiente de trabalho determinado num momento dada da história da organização.

Tamayo (1999), ressalta que numa mesma organização podem existir diferentes climas, característicos de áreas ou setores organizacionais específicos. A especificidade não exclui, porém, a possibilidade da existência de uma estrutura comum ao clima organizacional.

Schein (1982), entende que o clima organizacional contribui para moldar o comportamento dos indivíduos, através de procedimentos administrativos, participação nas decisões políticas e administrativas, recompensa e incentivos, influenciando de modo significativo nos fatores motivacionais dos servidores da organização.

O modelo de estudo de clima organizacional pode ser elaborado num conjunto de fatores organizacionais ou de categorias de análise de clima, embora existam similaridade e convergência entre as várias definições propostas anteriormente, percebendo que o clima é freqüentemente inferido das impressões subjetivas que os trabalhadores têm do ambiente.

O que se pode conceber a partir do conceito de clima é que a eficácia deste se deve ao fato de que ele concerne à relação entre a organização e as pessoas, dando toda importância às suas expectativas ligadas ao trabalho: desejo de divulgação de seus valores e crenças, por parte das organizações, e realização dos projetos pessoais, por parte do indivíduo.

2.3 Cultura Organizacional

A idéia de encarar as organizações como culturas – sistemas de visão ou significado compartilhado – é um fenômeno relativamente recente. De fato, desde a década de 1970, as






organizações passaram a ser encaradas com o que Robbins (2002) denominou de “instrumentos racionais” – uma visão tipicamente mecanicista – para coordenar e controlar um grupo de pessoas. Desta forma, departamentos, linhas de autoridade, hierarquias constituíam a visão que as pessoas possuíam das organizações (inclusive os próprios funcionários). Contudo, as organizações tendem a ser muito mais do que isso. De maneira similar aos indivíduos, elas possuem sua própria personalidade, que pode ser rígida, flexível, amigável e apoiadora, inovadora ou conservadora.

Sá et all (2006) enfatizam que as organizações, com suas individualidades, se diferenciam uma das outras. Acredita-se que no âmbito empresarial, as formas de executar as atividades sofrem influência direta das crenças e valores implícitos nas regras, atitudes, comportamentos, hábitos e costumes que caracterizam as relações humanas.

Cameron e Quinn (1996 apud SA et all, 2006) afirmam que as organizações têm obtido performances acima dos concorrentes, sem apresentar nenhuma vantagem competitiva especial, o que se deve, principalmente, mais aos valores da organização, crenças pessoais e visão, do que propriamente à posição competitiva decorrente de outros fatores e defendem a idéia de que toda empresa de sucesso possui cultura e clima distintos, facilmente identificáveis.

Apesar de alguns autores, acadêmicos e até empresários fazerem uma certa confusão entre os conceitos de cultura e clima organizacional, existe uma distinção bem clara entre eles. A cultura organizacional é tida como um complexo de valores, crenças e pressupostos de um grupo, que compartilhados formam a identidade da empresa, enquanto que o clima, para Sá et all (2006) “é o conjunto das percepções compartilhadas pelas pessoas acerca dos fatores organizacionais formais e informais que compõem o ambiente de trabalho”.

Pode-se afirmar, em concordância com Santos (2000, p.41), que “[...] o clima organizacional é a expressão ou manifestação da própria cultura”. Para Santos (2000), o clima também mede a consistência entre a cultura vigente e os valores individuais dos empregados. Assim, se eles aderem ou não aos valores organizacionais, o clima poderá ser bom ou ruim, respectivamente, e, conseqüentemente, a motivação e o desempenho vão ser influenciados.

Analisando culturas e estruturas, Handy (1978), enfatiza que a cultura de uma organização é afetada pelos acontecimentos do passado e pelo clima do presente, assim como pelo tipo de tecnologia empregada no trabalho, por suas metas e pelas pessoas que nela trabalham. Para Handy (1978), cada organização e cada parte dela possui uma cultura, uma estrutura e sistemas apropriados a essa cultura. E, ainda, a escolha da estrutura adequada é determinada pelas variáveis históricas, de propriedades, de tamanho e tecnologia, de metas e objetivos, do ambiente e das pessoas.

O interesse pelo estudo da cultura, de acordo com Sá et all (2006), surgiu a partir da necessidade de se entender vários de seus fenômenos, como o substrato de crenças e valores que fundamentam as práticas formais e informais que estão inseridas na vida organizacional. Assim, compreendeu-se que as empresas modelam sua cultura como um somatório de insumos técnicos, administrativos, políticos, estratégicos que se justapõem como a mola-






mestre para a construção de sua própria identidade. Toda organização tem sua cultura, ou seja, um modo de vida próprio de desenvolver

seus colaboradores. De tal modo, a cultura da empresa, segundo Sá et all (2006), é por excelência a forma de humanizar as pessoas. Assim sendo, cada cultura é vista por seus membros como o meio natural e necessário para alguém, mediante seu próprio grupo e diante de outros grupos, se reconhecer como tal.

Deste modo, Maximiano (1995), define que a cultura organizacional consiste num sistema de valores compartilhados, ligados ao processo de trabalho de uma empresa. Infere-se daí, que é na cultura que se encontra maior facilidade para analisar o clima organizacional, aspecto mais efêmero que a própria cultura. Nesse sentido, é preciso investigar como as pessoas vêem a organização, quais grupos se encontram em oposição e qual a força que a cultura possui a ponto de influenciar ou não o comportamento das pessoas que estão inseridas no contexto organizacional.

A cultura e o clima das empresas influenciam os níveis de eficiência e eficácia das atividades organizacionais. Desta maneira, é preciso que a cultura e o clima de empresa sejam adequados ou alterados juntamente com os processos, principalmente aqueles que são necessários e exigidos para projetar a imagem positiva da empresa no seu ambiente. A eficácia organizacional e sua efetividade estão inteiramente condicionadas pelos valores culturais subjacentes ao clima predominante, como pôde ser observado na organização pesquisada.

3 - METODOLOGIA

A preocupação com o conhecimento da realidade é uma constante na vida dos homens. A pesquisa apresenta-se como forma de investigação que tem como finalidade buscar respostas às indagações da sociedade por meio de procedimentos científicos. Para Fachin (2001), o conhecimento científico se prende aos fatos e, geralmente, exige constante confrontação com a realidade. Como ferramenta para adquirir conhecimento, a pesquisa, para Richardson (1985), pode ter os seguintes objetivos: resolver problemas específicos, gerar teorias ou avaliar teorias existentes.

Este artigo apresenta uma pesquisa descritiva, com dados secundários (revisão da literatura e outras pesquisas realizadas) e de estudo de caso longitudinal. Na concepção de Gil (1999), a pesquisa descritiva tem como principal objetivo descrever características de determinada população ou fenômeno ou o estabelecimento de relações entre as variáveis (ou diferentes fenômenos). Uma de suas características mais significativas está na utilização de técnicas padronizadas de coleta de dados. Entretanto, segundo Triviños (1987), o estudo descritivo exige do pesquisador uma delimitação precisa de técnicas, métodos, modelos e teorias que orientarão a coleta e interpretação dos dados, cujo objetivo é conferir validade científica à pesquisa. A pesquisa de cunho bibliográfico compreende a consulta de livros, revistas, periódicos, entre outras fontes. Os periódicos servem como meio de atualização, uma






vez que são publicados mais rapidamente que os livros, contudo não é recomendável a utilização somente deste material, pois nos livros encontram-se os fundamentos muitas vezes utilizados nos periódicos.

Segundo Fachin (2001), a pesquisa bibliográfica constitui o ato de ler, selecionar, fichar, organizar e arquivar tópicos de interesse para a pesquisa em pauta. Acrescenta-se que todo tipo de estudo deve ter o apoio e o respaldo da pesquisa bibliográfica, mesmo que se baseie em pesquisa de campo ou de laboratório, ou ainda outra, pois é a base para as demais pesquisas de quem se propõe estudar.

Gil (1999), explica que a pesquisa bibliográfica é desenvolvida mediante material já elaborado, principalmente livros e artigos científicos. Apesar de praticamente todos os outros tipos de estudo exigirem trabalho dessa natureza, há pesquisas exclusivamente desenvolvidas por meio de fontes bibliográficas.

A pesquisa do tipo estudo de caso caracteriza-se, principalmente, pelo estudo concentrado de um único caso. É levada em consideração a compreensão como um todo do assunto investigado, aponta Fachin (2001). Sendo que o direcionamento deste estudo é dado na obtenção de descrição e compreensão completas das relações dos fatores em cada caso. Acrescenta que, além de ser importante para detectar novas relações, alguns estudos podem ser auxiliados pela formulação de hipóteses e com o apoio da estatística e ainda como auxiliares, podem ser usados o formulário ou a entrevista e, em casos mais quantitativos, o questionário como instrumento de pesquisa.

Através da pesquisa de clima, desenvolvida pela Empresa Enio Resende & Consultores Associados (SP) e aplicada pelo Setor de Recursos Humanos da Empresa pesquisada aos seus funcionários, nos anos de 2003 e 2004, tem-se a análise dos resultados obtidos para serem utilizados na Gestão de Clima Organizacional e na realização das análises deste artigo. Para realização desta pesquisa de clima organizacional, adotou-se o mesmo critério exigente de avaliação dos resultados nas outras empresas de melhor padrão de clima organizacional, ou seja, foi considerado como referência de análise/avaliação e proposição de medidas o resultado de “concordo totalmente”, porque é o principal indicador de pontos que precisam ser melhorados. Manter este critério é necessário não só porque é bem aceito por todas as empresas, mas também para poder comparar os resultados da pesquisa realizada na organização com o de outras empresas de diferentes ramos de atividades.

O questionário acerca do clima organizacional foi respondido por 461 funcionários de todas as áreas da empresa, correspondendo a aproximadamente 50,6% dos colaboradores desta. O questionário aplicado - customizado pela própria organização – era composto de 117 questões. Como objetivo, as entrevistas buscaram confirmar e consistir os resultados obtidos através dos questionários, bem como esclarecer dúvidas e colher mais informações que venham a enriquecer o diagnóstico. Foram entrevistados 87 colaboradores, correspondendo a 100% do previsto.

4 - ANÁLISE E DISCUSSÃO DO ESTUDO DE CASO






Neste artigo, foram abordados os pontos mais destacados e os mais presentes nas respostas às entrevistas, de forma a retratar o mais fielmente possível a manifestação dos empregados, ainda que as frases apresentadas representem resumos de várias afirmativas semelhantes. As informações constantes neste item buscam refletir a opinião da maioria dos entrevistados acerca da pesquisa.Gráfico 01 – Retrato acerca do Clima Organizacional na empresa pesquisada (demarcado pelo traço em vermelho) e de outras empresas no município de Irati - % de CONCORDO TOTALMENTE.

O gráfico 01 demonstra o nível de satisfação e insatisfação dos funcionários pesquisados diante de diferentes aspectos organizacionais, e em diferentes empresas do município de Irati. Para uma melhor discussão, os temas serão dispostos em tópicos e as discussões pertinentes a cada aspecto serão realizadas nestes tópicos.

Comunicação

Os colaboradores do setor de produção da organização pesquisada sentem-se bem informados, na medida do necessário, para executar seu trabalho. Alguns poucos que não se disseram suficientemente informados deixaram transparecer que não buscam as informações nos quadros de avisos e não dão a devida atenção ao jornal da empresa, de veiculação interna. Não se recordam, por exemplo, de notícias sobre Pesquisa de Clima que foram vinculadas neste informe nos períodos de conclusão desta. Os funcionários administrativos e de cargos de chefia sentem falta de informações mais ligadas aos destinos e decisões de caminhos e metas organizacionais, faltando um pouco de agilidade no processo de comunicação da empresa






(burocratização e hierarquização das informações).O fator comunicacional, conforme relatado por Tamayo (1999), é um componente do

clima organizacional que está relacionado também com o estresse no trabalho, onde a falta de comunicação entre os diversos níveis organizacionais está fortemente relacionada com reações de estresse e de insatisfação no trabalho. Estes apontamentos vêm corroborar as informações obtidas na pesquisa de campo pois, nesta organização, ainda há burocratização na obtenção das informações e isso gera um certo grau de descontentamento dos funcionários ligados aos setores administrativos.

Treinamento

O setor de produção elogiou a implantação do Centro de Capacitação Profissional pois, através deste centro, os treinamentos puderam ser mais bem aproveitados e as informações repassadas se tornaram mais úteis, principalmente para os recém-admitidos e em fase de adaptação do trabalho nesta organização.

Nos demais setores desta organização, as opiniões divergiram, havendo colaboradores que acreditam que a empresa não disponibiliza a devida atenção ao assunto, assim como outros funcionários opinaram que esta atenção ao treinamento varia de chefia para chefia de setor. Ainda, diante do tema de treinamento, na pesquisa de clima organizacional foi possível perceber que há funcionários que consideram o nível de treinamento satisfatório para a execução de seus cargos.

Condições/Ambiente de Trabalho

Os ambientes físicos continuam sendo considerados adequados e bem organizados por parte dos funcionários, porém persiste na linha de produção o problema de falta de ventilação e excesso de calor ou frio, conforme a estação do ano. Isto se deve ao fato de que a estrutura física da empresa é constituída por blocos de concreto (pré-moldados) e as telhas utilizadas para a cobertura da empresa são feitas desse mesmo material, e não de telhas de barro (que são mais frescas e mais quentes dependendo do clima externo).

A Ginástica Laboral é tida como fator contribuinte para a melhoria da disposição ao trabalho, bem como para o relaxamento pessoal e o entrosamento das pessoas que convivem naquele ambiente, contudo, os funcionários ressalvam que a duração desta prática é curta.

Ainda pode-se destacar, com a pesquisa de clima, que os funcionários acreditam que o maior benefício que a empresa poderia possibilitar diz respeito ao rodízio nos postos de trabalho. Porém, esta prática não é posta em funcionamento porque a organização teme uma queda na linha de produção, pois dever-se-ia realizar constantes treinamentos até que os indivíduos pudessem realizar outras funções, que não estão familiarizados e habituados a realizar.

Motivação/Reconhecimento/Valorização

Embora a opinião em relação a esta categoria de assunto tenha melhorado no ano de






2004, em detrimento da pesquisa realizada no ano de 2003, os colaboradores da linha de produção sentem que este tema ainda pode ser mais bem aprimorado por parte da empresa.

O termo motivação, de acordo com Gondim e Silva (2004), pode ser definido como uma ação dirigida a objetivos, sendo auto-regulado, biológica ou cognitivamente, persistente no tempo e ativada por um conjunto de necessidades, emoções, valores, metas e expectativas.

A organização mantém práticas que, para os funcionários, são tidas como desmotivacionais. Como em qualquer organização, há pessoas que só vão ao trabalho porque necessitam intrinsecamente do salário ao final do mês e não sentem outra motivação além desta. Também há trabalhadores que faltam como forma de provocar sua demissão, pois se sabe que ao solicitar a sua retirada do quadro efetivo de uma empresa, o solicitante perde seus direitos trabalhistas perante a Lei brasileira.

Os colaboradores administrativos, de modo geral, se sentem motivados na execução de suas atividades. Porém, muitos funcionários relatam que a revista realizada na saída do trabalho tem gerado desmotivação, pois esta prática acarreta constrangimento às pessoas que, obrigatoriamente, devem se submeter a ela.

Outra prática organizacional relatada como desmotivadora é ter que aguardar autorização para entrada na portaria quando se atrasam. Alguns funcionários disseram que ao perder o horário, por algum motivo de caráter pessoal, preferem faltar ao trabalho naquele dia, em função deste procedimento organizacional de entrada.

Liderança (abrange todos os cargos de chefia, e não somente líderes)

De acordo com Paz; Martins e Neiva (2004), os líderes necessitam conciliar metas, por vezes, conflitantes. É preciso, ainda, garantir que as necessidades individuais sejam transformadas em ações organizacionais coerentes e adaptativas e estas se transformem, visando garantir um nível mínimo de estabilidade necessário à produtividade e à manutenção da capacidade contínua que possui a organização e os indivíduos que nela trabalham, de agir como uma das principais fontes geradoras de mudanças e melhorias no ambiente de trabalho.

Apesar de ter resultados ligeiramente insatisfatórios, no questionário do ano de 2004, esta categoria de assunto melhorou, significativamente, nos resultados das entrevistas em relação ao ano de 2003, tendo sido emitidas várias opiniões neste sentido.

Ainda há lideranças que não têm habilidade para lidar com pessoas, procurando obter resultados mais por imposição que por negociação e motivação dos funcionários.

Salários/Benefícios

As faixas salariais adotadas pela organização estudada são consideradas compatíveis com a de outras empresas da região, porém, baixas frente às responsabilidades, dedicação, esforços exigidos. Não há um plano de cargos e salários estruturado na empresa, porém foi vinculado, no informe da mesma, que um trabalho a este respeito foi iniciado e interrompido posteriormente, sem maiores informações.

Os funcionários apontaram no questionário que sentem falta de mapas de evolução






funcional, que vislumbrem as possibilidades de crescimento, elevação de cargo e benefícios, assim como os requisitos para que isso ocorra e o que seria de responsabilidade da empresa para alcançar esses patamares e qual parte caberia aos colaboradores.

O plano de saúde ofertado pela organização é considerado satisfatório e continua se constituindo num diferencial positivo da empresa em relação às demais da região, contudo, é visto o novo plano de saúde como inferior ao ofertado anteriormente, no que tange ao número de médicos credenciados e às condições de conforto em caso de internações. Os funcionários acreditam que a cobertura ofertada pelo plano deveria ser feita de forma integral pela empresa.

O serviço ofertado pelo restaurante dentro da organização é tido como satisfatório pela maioria dos funcionários, porém permanece a opinião dos mesmos de que o cardápio ofertado nas refeições deveria ser mais variado.

O transporte é considerado adequado, porém há queixas de que existem pessoas que o utilizam sem pagar, desde que foram retirados os passes que dão acesso à utilização do ônibus, pois não está sendo exigida a apresentação da carteirinha que credencia o portador a utilizar o serviço.

Organização

Diferentemente da pesquisa do ano de 2003, na pesquisa referente ao ano de 2004 as opiniões foram de que a empresa está melhor organizada e as atribuições de cada área estão mais claras e evidentes aos funcionários que nela trabalham. Há, no entanto, algumas interfaces entre as áreas que acabam causando problemas e facilitando o jogo de “empurrar” a culpa por falhas entre elas.

Continua-se considerando o número de níveis hierárquicos da empresa acima do necessário, o que torna certas decisões lentas e desmotivadoras, segundo as opiniões dos funcionários. Os postos de trabalho são vistos de forma antagônica, sendo que há colaboradores que acham que os mesmos poderiam ser re-estudados e re-engenhados e outros que os consideram bem dimensionados e distribuídos.

Carreira/Perspectivas profissionais

Como já discutido anteriormente, continua não havendo, na empresa, um plano de desenvolvimento de Recursos Humanos estruturado, que demonstre aos colaboradores, objetivamente, quais são suas perspectivas de desenvolvimento e ascensão dentro da organização.

Segurança do trabalho

A segurança do trabalho foi bastante elogiada por parte dos funcionários, tanto nos questionários de 2003 quanto nos referentes a 2004, sofrendo poucas críticas. Considera-se que o trabalho desenvolvido nesta área é adequado e vem sofrendo constantes evoluções de ano para ano. As observações negativas – advindas principalmente das mulheres – ficaram






por conta de algumas determinações, como a obrigatoriedade do uso de calçados fechados e por não poder usar calças um pouco mais curtas na produção, principalmente no verão. Acreditam que a Segurança do Trabalho até tentou explicar os motivos, mas não as convenceu. A retirada dos óculos das áreas onde é desnecessário foi elogiada, pois o mesmo só atrapalhava.

Relacionamento

O relacionamento interpessoal dentro de cada setor, em linhas gerais, é visto como adequado e satisfatório. Entre as diferentes áreas produtivas e administrativas, por vezes, percebe-se a priorização de determinadas atividades em detrimento de outras, o que leva à uma competição desnecessária entre as áreas empresariais, elevando o nível de estresse e insatisfação e, consequentemente, acarretando uma baixa produtividade e burocratização das informações necessárias ao próprio cotidiano organizacional.

Imagem/Desenvolvimento

Os funcionários vêem a organização de forma coerente e benéfica. Contudo, houve uma mudança na cultura organizacional, decorrente da fusão entre dois modos de produção (um alemão e outro japonês) que acarretou uma desestruturação momentânea na organização. Os questionários de 2003 e 2004 retratam que os funcionários não percebem mais este clima contraditório entre as culturas, o que revela uma boa adaptação à nova cultura organizacional.

A maioria dos entrevistados disse estar identificado com a organização pesquisada e que a empresa hoje está melhor do que anteriormente. Na comunidade, a imagem da empresa continua variando entre positiva por ser uma grande organização, e negativa pelos históricos de rotatividade de pessoal, de carga horária elevada e nível de exigência de produção, além de afastamentos por histórico médico.

A maioria dos indivíduos que trabalham na organização procura transmitir uma imagem positiva para as pessoas da comunidade, porém há vários relatos de ex-funcionários que demonstram o contrário, denotando insatisfação para com a empresa e seu modo de estruturação do trabalho.

Gestão

A empresa é considerada pelos funcionários como bem gerida, contudo ressalta-se que há muito a aperfeiçoar. Há interferências e ingerências da direção nos diferentes setores sem passar pela gerência da planta (fábrica), o que causa desencontros e clima de mal-estar na relação interpessoal.

Qualidade/Produtividade

A qualidade dos produtos da empresa continua sendo considerada adequada pelos colaboradores da linha de produção e a empresa sempre muito atenta para com este item






empresarial. Os funcionários acreditam que este é um aspecto bastante positivo e determinante para o crescimento da empresa.

A pesquisa de clima organizacional, realizada nos anos de 2003 e 2004, levantou pontos positivos e negativos da empresa, tanto aos olhos internos (funcionários e diretoria) quanto tendo em vista a comunidade em geral.

Desses pontos, pode-se destacar como positivos: a empresa trouxe mais empregos para a cidade; a empresa oferece o primeiro emprego para jovens; a empresa cumpre seus compromissos para com funcionários e fornecedores em dia; a organização é líder mundial no seu ramo de atuação; os benefícios que a organização oferece, de modo geral, são bons, principalmente, a assistência médica; a empresa oferece oportunidade de aprendizagem (treinamento adequado) aos funcionários da linha de produção e o pessoal que trabalha na linha de produção enfatiza que há companheirismo e auxílio mútuo na realização das atividades.

Destacam-se como pontos negativos: a questão de liderança (no tocante à burocratização do acesso aos líderes, principalmente nas tomadas de decisões), do ambiente de trabalho (o excesso de frio e de calor dentro da empresa), a estruturação da jornada de trabalho (quanto às horas extras e ao excesso de horas trabalhadas ao dia), dentre outros.

4.1 Discussão dos resultados

A organização em questão obteve resultados mais significativos em relação à segurança do trabalho, qualidade/produtividade, comunicação, organização e treinamento. E, no que se refere à carreira/perspectivas profissionais, relacionamento interpessoal e gestão e liderança, a empresa pesquisada encontra seus menores índices. Comparando-se os dados do ano 2003 com o ano 2004, observou-se que houve melhoria nas avaliações na maioria das 13 categorias de assunto, havendo queda em apenas duas – comunicação e segurança do trabalho, se bem que pouco significativas. As melhorias mais evidentes ocorreram em carreira/perspectivas profissionais, treinamento e salários/benefícios. É interessante ressaltar que a linha de tendência das avaliações gerais se manteve. Na classificação entre avaliações positivas e negativas ou fracas, também houve evolução. Continuou havendo duas categorias avaliadas como superiormente positivas – qualidade/produtividade e comunicação. Às duas categorias medianamente positivas em 2003 – segurança do trabalho e imagem/desenvolvimento foram acrescidas mais quatro no ano de 2004, que eram medianamente negativas: treinamento, organização, motivação/reconhecimento/valorização e carreira/perspectivas profissionais. Permaneceram como medianamente negativas condições/ambiente de trabalho, relacionamento interpessoal, liderança, gestão e salários/benefícios, que no ano 2003 eram negativas.Gráfico 02 – Comparativo de clima organizacional da empresa pesquisada (anos 2003 e 2004).






Observando o gráfico 02, pode-se constatar que as avaliações por área específica apresentaram queda na maioria das categorias referentes à administração organizacional. Nesta área, com exceção de segurança do trabalho e qualidade/produtividade, todas as avaliações ficaram entre negativas e medianamente negativas e nenhuma como superiormente positiva.

A linha de produção teve avaliações entre negativas e medianamente negativas em gestão, liderança, condições/ambiente de trabalho e relacionamento. Nas demais categorias os índices ficaram entre mediana e superiormente positiva, ressaltando que houve uma melhoria nos itens avaliados do ano de 2003 para o de 2004.

Os resultados por setores foram mais críticos na engenharia/engenharia piloto, administração da produção e administração da qualidade/revisão de entrada, como entre 12 e 08 categorias de assuntos avaliadas como fracas ou negativas. Os setores com maior número de avaliações superiormente positivas permaneceram na Linha 05 e abastecimento de produção. Os demais setores, de modo geral, apresentaram certo equilíbrio entre medianamente negativos e positivos.

Comparando os cargos empresariais, o grupo de cargos gerenciais, não incluído nos dados de 2003 por ter tido poucos respondentes, apresentou resultados fracos na pesquisa de 2004. Só foram obtidos resultados medianamente positivos em qualidade/produtividade e comunicação. São notáveis os resultados extremamente fracos em gestão, carreira/perspectivas profissionais, liderança e relacionamento, que foram reforçados pelas






informações levantadas através das entrevistas.O grupo de supervisão/coordenação apresentou resultado medianamente positivo em

comunicação e qualidade/produtividade, mas cabe destacar que nesta última categoria, mesmo mantendo um bom resultado, observou-se uma queda de 21% no ano de 2004 em relação à avaliação anterior. Outras quedas significativas ocorreram em comunicação e imagem/desenvolvimento. As demais categorias permaneceram com índices entre medianamente negativos e negativos. Carreira/perspectivas profissionais foi a categoria que apresentou incremento positivo de destaque nas avaliações.

O grupo administrativo apresentou resultados medianamente positivos em qualidade/produtividade e segurança do trabalho. Nas demais áreas, este grupo obteve resultados classificados como fracos e medianamente fracos, com queda mais acentuada em comunicação.

Os cargos operacionais apresentaram melhoria na maior parte das categorias estudadas na pesquisa de clima organizacional; em duas nas quais apresentou queda, o percentual não foi significativo a ponto de merecer destaque. As melhorias mais significativas ocorreram em carreira/perspectivas profissionais, salários/benefícios e treinamento.

O grupo de estagiários apresentou melhores avaliações em todas as categorias na pesquisa de 2004 em detrimento ao ano de 2003.

Nenhuma avaliação ficou abaixo de medianamente positiva, sendo que sete foram avaliadas como superiormente positivas. Ocorreu um incremento de 42% em uma categoria – treinamento – e em mais oito delas as melhorias ficaram acima de 10%.

4.2 Resultados e análises da Pesquisa de Clima do ano de 2006

A pesquisa de clima organizacional do ano de 2006 foi estruturada por tópicos, e suas médias podem ser identificadas considerando-se os seguintes fatores:

TABELA 1: Qualidade de Vida

Meu trabalho influi positivamente na minha vida pessoal 80.83%Estou satisfeito com os eventos culturais 77.69%Meu trabalho influi positivamente na minha vida social 77.06%Meu trabalho influi positivamente na minha vida profissional 76.43%Estou satisfeito com a convivência familiar 75.60%Há preocupação que seus colaboradores participem de atividades recreativas 75.41%Estou satisfeito com as instalações básicas 69.77%Há preocupação em respeitar as jornadas de trabalho 68.06%

Dados referentes à qualidade de vida e suas respectivas porcentagens






TABELA 2: Trabalho em Equipe

No trato com pessoas de outros departamentos existe respeito 79, 37%No trato com pessoas do meu departamento existe colaboração 78,93%No trato com pessoas do meu departamento existe respeito 78.80%No trato com pessoas de outros departamentos existem diálogo e comunicação 77.12%Me satisfaz o trato com pessoas da minha área 76.87%No trato com pessoas de outros departamentos existe colaboração 75.32%Me satisfaz o trato com pessoas de outra área 75.12%No trato com pessoas do meu departamento existem diálogo e comunicação 75.51%

Dados referentes ao trabalho em equipe e suas respectivas porcentagens

TABELA 3: Reconhecimento

Estou satisfeito com meu desempenho profissional 79.50%Há preocupação em reconhecer meu desempenho 76.84%Estou satisfeito com os esforços da empresa para salários e benefícios 73.10%Estou satisfeito com minhas oportunidades de ascensão 66.25%Sinto que o que me pagam está de acordo com minhas responsabilidades 63.75%Estou satisfeito com os esforços da empresa para um crescimento justo 62.58%Sinto que o que me pagam está de acordo com meu desempenho no trabalho

62.42%

Sinto que o que me pagam está de acordo com o que pagam em outras empresas

60.33%

Sinto que o que me pagam está de acordo com a quantidade de trabalho que realizo

58.05%

Dados referentes ao reconhecimento profissional e suas respectivas porcentagensTABELA 04: Comunicação

A empresa me proporciona informação quanto as normas de segurança e higiene

80.29%

A empresa me proporciona informação quanto as metas que tenho que atingir 79.02%A empresa me proporciona informação quanto ao meu salário 78.83%A empresa me proporciona informação quanto aos objetivos da empresa 78.61%

As informações relacionadas a empresa chegam a mim formalmente 78.55%A empresa me proporciona informação quanto aos valores da empresa 77.07%A empresa me proporciona informação quanto as conquistas da empresa 76.68%Na empresa se pode realizar trâmites com facilidade. 75.82%As informações relacionadas a empresa chegam a mim informalmente 74.27%A empresa me proporciona informação quanto a minha possibilidade de ascensão

73.61%






A empresa proporciona informação quanto a forma de valorizar meu desempenho

73.23%

Na empresa se pode dar queixas e sugestões 68.25%Dados referentes à comunicação organizacional e suas respectivas porcentagensTABELA 5: Condições de trabalho

A empresa se preocupa por evitar acidentes dentro da empresa 80.74Na minha opinião minhas ferramentas e equipe de trabalho são adequados para realizar meu trabalho.

77.88%

Na minha área de trabalho existe equipe de segurança 77.85%Na minha área de trabalho existe limpeza 77.50%Na minha área de trabalho existe disciplina 77.25%Na minha área de trabalho existe luz suficiente 75.98%Na minha opinião ferramentas e equipe de trabalho estão em bom estado. 74.37%Na minha opinião minhas ferramentas e equipe de trabalho estão disponíveis quando preciso

73.35%

A empresa se preocupa por melhorar as condições de trabalho 72.94%Na minha área de trabalho existe espaço suficiente 72.56%Considero minha carga de trabalho 70.60%Na minha opinião minhas ferramentas e equipe de trabalho estão em lugar apropriado.

69.74%

Na minha área de trabalho existem condições físicas que afetam minha saúde 64.42%Dados referentes às condições de trabalho e suas respectivas porcentagensTABELA 6: Desenvolvimento de Habilidades

Sinto que o trabalho que realizo é importante para a empresa 87.33%Sinto que o trabalho que realizo pode me levar a progredir na empresa. 80.25%A empresa se preocupa por motivar a participação dos colaboradores na criação de idéias

78.30%

Sinto que o trabalho que realizo cumpre com minhas metas pessoais 78.04%A empresa se preocupa por envolver as pessoas em programas de melhoria contínua

77.98%

A empresa se preocupa por dar capacitação necessária 77.82%Sinto que o trabalho que realizo representa um desafio para mim 77.03%Estou satisfeito com a capacitação que me oferecem 75.25%Sinto que o trabalho que realizo me permite tomar decisões sobre o meu trabalho

70.50%

A empresa se preocupa por reconhecer minhas sugestões individuais 69.96%Dados referentes ao desenvolvimento de habilidades e suas respectivas porcentagensTABELA 7: Identificação com a empresa

A empresa se preocupa com o meio ambiente 85.43%






A empresa se preocupa em oferecer produtos e serviços de qualidade 84.25%A empresa se preocupa em cumprir com seus compromissos 83.11%Como colaborador da empresa me sinto parte dela 79.54%Como colaborador da empresa sinto orgulho de trabalhar aqui 79.30%A empresa se preocupa em atuar seguindo segundo seus valores 78.14%Como colaborador da empresa admiro seus valores 77.03%Como colaborador da empresa gosto da imagem que ela tem frente à sociedade

72.95%

A empresa se preocupa com a satisfação de seus colaboradores 71.29%A empresa se preocupa em cumprir com o que promete 70.88%

Dados referentes à identificação com a empresa e suas respectivas porcentagensTABELA 8: Liderança

Meu chefe / supervisor se caracteriza por me apoiar quando assumo um compromisso

83.68%

Meu chefe / supervisor se caracteriza por me tratar com respeito 82.29%Meu chefe / supervisor se caracteriza por cumprir com suas responsabilidades

80.16%

Meu chefe / supervisor se caracteriza por definir claramente o que tenho que fazer

79.89%

Me satisfaz o trato com meu chefe 78.88%Me satisfaz o trato com meus subordinados (quando tiver) 77.94%Meu chefe / supervisor se caracteriza por apoiar-me nas tarefas 77.43%Meu chefe / supervisor se caracteriza por promover os valores da empresa

77.44%

Meu chefe / supervisor se caracteriza por dar sua opinião sobre meu trabalho

76.89%

Meu chefe/ supervisor se caracteriza por dar valor justo ao meu trabalho

74.48%

Meu chefe / supervisor se caracteriza por tratar a todos por igual 74.08%Meu chefe / supervisor se caracteriza por considerar minhas opiniões 72.18%

Dados referentes à liderança e suas respectivas porcentagens

5 - CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES

Através do estudo realizado, ficaram evidentes as melhorias de resultados na maioria das categorias apresentadas na pesquisa longitudinal de clima organizacional, nesta organização, de 2003 para 2004 em relação a 2006. Embora a empresa apresente clima favorável, ainda há margem para melhorias, especialmente em pontos localizados, nos quais se destacam: maior planejamento acerca da ascensão de salários e benefícios (insegurança que






pode acarretar estresse e baixa produtividade na organização), condições ambientais de trabalho, planejamento de cargos e acesso maior às tomadas de decisões da empresa.

Bispo (2006), comenta que a análise, o diagnóstico e as sugestões proporcionados pela pesquisa são valiosos instrumentos para o sucesso de programas voltados para a melhoria da qualidade, aumento da produtividade e adoção de políticas internas. É oportuno lembrar, entretanto, que a empresa deve sempre almejar melhores resultados, não podendo estagnar perante os resultados positivos apresentados, porque as pessoas mudam de opinião com facilidade se as condições favoráveis não forem mantidas e/ou aprimoradas.

Embora seja necessário fazer esta observação, parece ser mais provável que a empresa continue buscando melhorar seus resultados positivos nos próximos anos. Sugere-se maior atenção às seguintes categorias de assunto: Gestão; Liderança; Relacionamento; Condições/Ambiente de Trabalho; Salários/Benefícios.

Bispo (2006, p. 263-264) destaca fatores internos que influenciam no clima organizacional e fatores externos. Nesta pesquisa, pode-se constatar que os fatores internos são os mais passíveis de críticas por parte dos funcionários que, segundo o Bispo (2006, p. 263-264), consideram-se como fatores internos de influência direta no clima e suas respectivas definições: - Ambiente de trabalho: estabelece o grau de relacionamento entre os colegas de trabalho, necessário para a realização das atividades individuais ou coletivas;- Assistência aos funcionários: estabelece o nível da assistência médica, dentária, hospitalar e social aos funcionários;- Burocracia: avalia o nível de interferência que as tradições, práticas e costumes, adotados informalmente na empresa, exercem sobre os funcionários e suas atividades;- Estrutura organizacional: mede o nível de relacionamento e de capacitação dos elementos que compõem esta estrutura e sua interferência nas atividades realizadas pelos funcionários;- Nível sócio-cultural: procura estabelecer se os níveis intelectual, cultural e social dos funcionários estão de acordo com as necessidades inerentes às suas atividades;- Incentivos profissionais: visam estabelecer o nível de reconhecimento profissional dos funcionários;- Remuneração: avalia se este item está de acordo com as atividades prestadas à empresa;- Segurança profissional: avalia o risco de demissão sem motivo percebido pelos funcionários;- Transporte casa/trabalho: mede o nível de dificuldade encontrado para a locomoção entre a casa dos funcionários e a empresa e vice-versa; e- Vida profissional: estabelece o grau de identificação profissional dos funcionários com a empresa, tentando medir o nível de seu orgulho em relação à empresa e de seu sucesso profissional.

Na pesquisa, observou-se, pelos itens apresentados, que a área Administrativa e os setores de Engenharia/Engenharia Piloto, Administração da Produção, Administração da Qualidade/Revisão de Entrada e o cargo Administrativo, Gerencial, Supervisão/Coordenação foram os que apresentaram maior número de avaliações negativas, devendo ser alvo de






atenção especial nos próximos anos, o que vai de encontro aos fatores internos que influenciam no clima organizacional. Considera-se fator importante que a empresa eleja prioridades e comunique-as aos seus funcionários. Sugere-se, também, que a empresa organize comitês ou grupos de trabalhos formados por indivíduos das diversas áreas, para envolvê-los na implementação e acompanhamento das medidas de melhoria.

E, um próximo passo na evolução do uso de pesquisas longitudinais para verificação do clima organizacional no intuito de oferecer apoio às decisões a respeito de recursos humanos seja a atribuição de um caráter mais voltado às mudanças que precisam acontecer dentro da organização. De acordo com Stefano e Ferraciolli (2004), essa dimensão transformadora ou transformacional da pesquisa de clima organizacional é dada por um enfoque mais centrado nas relações de emprego e trabalho e nos níveis de satisfação. Pode-se perceber no estudo de clima organizacional e, principalmente, nesta pesquisa que nada é mais do que o indicador do nível de satisfação ou insatisfação experimentado pelos empregados no trabalho. Neste sentido, identifica-se que na empresa analisada há um relativo nível de satisfação com relação ao trabalho, permanecendo a média em patamares acima dos 70%.

Diante desses resultados, recomenda-se que sejam explorados, em futuras pesquisas, outros fatores que podem afetar o clima organizacional e, igualmente, que esse trabalho seja continuamente realizado pela organização em questão, uma vez que a seqüência de pesquisas acerca do tema pode indicar e elucidar caminhos para que a organização reflita sobre as políticas adotadas por esta e estabeleça novas e mais fundamentadas estratégias administrativas, o que é imprescindível também para um bom gestor de pessoas.

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