9Gestão da Mudança - producao.ufrgs.br · 9Motivação 9Gestão da Mudança Alguns Equívocos Conhecidos Sobre Motivação e Recompensas Mito 1: A motivação é específica ao

Motivao

GestodaMudana

AlgunsEquvocosConhecidosAlgunsEquvocosConhecidosSobreMotivaoeRecompensasSobreMotivaoeRecompensas

Mito 1: A motivao especfica ao indivduo. Fato 1: A motivao especfica situao.

Mito 2: Um trabalhador motivado um funcionrio de alto d hdesempenho.

Fato 2: O elevado desempenho do funcionrio requer habilidade e apoio alm de motivaohabilidade e apoio, alm de motivao.

Mito 3: Os jovens de hoje no so motivados.Mito 3: Os jovens de hoje no so motivados.Fato 3: Os jovens de hoje so mais heterodoxos, rebeldes e

possuem valores diferentes dos da gerao anterior, mas p g ,no so necessariamente menos motivados.

Ambientao a Sistemas de Produo Prof. Flvia Santos Twardowski Pinto 2

AlgunsEquvocosConhecidosAlgunsEquvocosConhecidosSobreMotivaoeRecompensasSobreMotivaoeRecompensas

Mito 4: A maioria das pessoas est interessada em recompensas absolutas.

Fato 4: As pessoas so mais sensveis s diferenas l ti d dif b l trelativas do que s diferenas absolutas.

Mit 5 T d d d j t b lh d fi dMito 5: Todo mundo deseja um trabalho desafiador.Fato 5: Nem todos valorizam um trabalho desafiador.


Oquemotivao?Oquemotivao?Oquemotivao?Oquemotivao?

Motivao Motivao a disposio de exercer um nvel elevado e permanente de esforo em favor das metas da organizao, sob a condio de que o esforo seja capaz de satisfazer alguma necessidade individual. Os elementos fundamentais desta definio so:

Intensidade do esforo;Persistncia; Orientao em direo s metas organizacionais e as necessidades.


Oquemotivao?Oquemotivao?Oquemotivao?Oquemotivao?

Um trabalhador motivado trabalha com dedicao e persistncia.

Entretanto, esforo e persistncia noEntretanto, esforo e persistncia no compensaro a menos que sejam canalizados numa direo benfica organizaonuma direo benfica organizao

A motivao um processo de satisfaoA motivao um processo de satisfaode necessidades.


QuaisNecessidadesBsicasasQuaisNecessidadesBsicasasPessoasProcuramSatisfazer?PessoasProcuramSatisfazer?

Diferentes autores identificam as necessidades bsicas:

Teoria de Maslow Teoria ERCTeoria das Necessidades ManifestasTeoria das Necessidades Aprendidas


HierarquiadasNecessidadesdeHierarquiadasNecessidadesdeMaslowMaslowHierarquiadasNecessidadesdeHierarquiadasNecessidadesdeMaslowMaslow

Dentro de todo ser humano existe uma hierarquia de necessidades 5 conjuntos.

As primeiras trs so necessidades da carnciacarncia, porque devem ser satisfeitas para que os indivduos se sintam saudveis e seguros.

As duas ltimas so as necessidades do crescimentocrescimento, porque esto relacionadas ao desenvolvimento e realizao do potencialesto relacionadas ao desenvolvimento e realizao do potencial de cada pessoa.

medida que cada uma dessas necessidades substancialmente satisfeita, a necessidade imediatamente superior se torna dominantesuperior se torna dominante.

Ambientao a Sistemas de Produo Prof. Flvia Santos Twardowski Pinto 7 Ambientao a Sistemas de Produo Prof. Flvia Santos Twardowski Pinto 8

TeoriaTeoria ERCERC ((existence,relatednessandgrowthexistence,relatednessandgrowth))TeoriaTeoria ERCERC ((existence,relatednessandgrowthexistence,relatednessandgrowth))

Clayton Alderfer diz que existem trs grupos deClayton Alderfer diz que existem trs grupos de necessidades centrais:

O grupo existnciaexistncia diz respeito ao provisionamentodos requisitos materiais bsicos nossa existnciados requisitos materiais bsicos nossa existncia.

O grupo relacionamentorelacionamento reflete o desejo que temos deO grupo relacionamentorelacionamento reflete o desejo que temos de manter relaes interpessoais.

O grupo crescimentocrescimento reflete nosso desejo intrnseco de desenvolvimento pessoal. p

Ambientao a Sistemas de Produo Prof. Flvia Santos Twardowski Pinto 9 Ambientao a Sistemas de Produo Prof. Flvia Santos Twardowski Pinto 10

TeoriaTeoria ERCERC ((existence,relatednessandgrowthexistence,relatednessandgrowth))TeoriaTeoria ERCERC ((existence,relatednessandgrowthexistence,relatednessandgrowth))

No supe uma hierarquia rgida deNo supe uma hierarquia rgida de necessidades prope uma relao entre frustrao e regresso:frustrao e regresso:

A frustrao de necessidades de ordem superiorA frustrao de necessidades de ordem superior suscita demandas de maior satisfao das necessidades de ordem inferiornecessidades de ordem inferior.


TeoriadasNecessidadesManifestasTeoriadasNecessidadesManifestas

Henry Murray definiu as necessidades como dotadas de dois componentes:de dois componentes:

Direo IntensidadeIntensidade

Identificou mais de 20 necessidades que os indivduos qpodem possuir, como, entre outras, realizao, realizao, afiliao, autonomia e poderafiliao, autonomia e poder.

No so herdadas; so aprendidas.

Rejeitando uma hierarquia entre elas, ele afirmou que mltiplas necessidades motivam simultaneamente o comportamentocomportamento.


TeoriadasNecessidadesAprendidasTeoriadasNecessidadesAprendidasTeoriadasNecessidadesAprendidasTeoriadasNecessidadesAprendidas

David McClelland props que trs necessidades aprendidas motivam o comportamento.

A necessidade de realizao necessidade de realizao (nAch) o impulso de destacar-se realizar em relao a um conjunto de padres e ser bemse, realizar em relao a um conjunto de padres e ser bem-sucedido.A necessidade de poder necessidade de poder (nPow) a necessidade de fazer os outros se comportarem de uma maneira que, em outras circunstncias, no se comportariam. A necessidade de afiliaonecessidade de afiliao (nAff) o desejo de amizade eA necessidade de afiliaonecessidade de afiliao (nAff) o desejo de amizade e relaes interpessoais.

Essas necessidades so adquiridas da cultura de uma sociedade.


QuaisNecessidadesBsicasasQuaisNecessidadesBsicasasPessoasProcuramSatisfazer?PessoasProcuramSatisfazer?

Dois elementos influenciam as necessidades de um indivduo: o momento e a situaoo momento e a situao.

Por isso, os gerentes precisam interpretaras necessidades de seus funcionrios fazendo-as necessidades de seus funcionrios fazendo-lhes perguntas e observando seu comportamentocomportamento.

Pergunte o que os motiva a fazer um bom trabalho?Observe o que fazem no tempo livre no trabalho.


ExerccioExerccioExerccioExerccio

Autoconhecimento: O que motiva voc?q


OquelevasatisfaoouOquelevasatisfaoouinsatisfao?insatisfao?

Frederick Herzberg pedia aos trabalhadores para descrever situaes nas quais se sentiam excepcionalmente bem e mal com relao aos seus cargos.

Suas constataes so conhecidas como teoria teoria da motivaoda motivao--higienehigiene.

Fatores intrnsecos Fatores intrnsecos esto associados satisfao no trabalho x Fatores extrnsecos Fatores extrnsecos esto associados insatisfao.



Caractersticas como poltica e administrao da empresa, superviso, relaes interpessoais, condies de trabalho e salrio so fatores de fatores de higienehigiene.

Quando so adequados, os indivduos noQuando so adequados, os indivduos no ficaro insatisfeitos; entretanto, tampouco ficaro satisfeitos.satisfeitos.



A realizao, o reconhecimento, o trabalho em si, a responsabilidade e o crescimento so fatores fatores de motivaode motivao porque as pessoas os consideram intrinsecamente recompensadores.



Quatro recomendaes podem promover a satisfao do funcionrio:

1. Proporcionar trabalhos mentalmente desafiadores.2. Fornecer recompensas eqitativas. 3. Oferecer suporte, condies de trabalho animadoras.4. Encorajar colegas apoiadores.


PossuirMetasEspecficasPossuirMetasEspecficasaumentaamotivao?aumentaamotivao?

Metas especficas aumentam o desempenho.

Quando aceitas, as metas difceis promovem alto desempenhoalto desempenho.

Feedback sobre as metas resulta em melhor desempenho.


PossuirMetasEspecficasPossuirMetasEspecficasaumentaamotivao?aumentaamotivao?

Se os funcionrios participam no estabelecimento de suas prprias metas, seu desempenho ser melhor?

A participao realmente encoraja os funcionrios a fixar e aceitarA participao realmente encoraja os funcionrios a fixar e aceitar metas mais difceis.

Trs outros fatores influenciam na relao metas-desempenho:

Comprometimento com a meta: quando um indivduo est comprometido com a meta, no a reduzir ou abandonar. Auto-eficcia adequada: refere-se convico do indivduo deAuto-eficcia adequada: refere se convico do indivduo de que ele capaz de executar uma tarefa.Cultura nacional


OqueacontecequandoosOqueacontecequandoosf i i dit t f i i dit t funcionriosacreditamqueestofuncionriosacreditamqueesto

sendoinjustamenterecompensados?sendoinjustamenterecompensados?sendoinjustamenterecompensados?sendoinjustamenterecompensados?Os trabalhadores so sensveis s diferenas relativas nas recompensas.

Fazem comparaes entre seu empenho e resultado com o empenho e resultados obtidos por amigos, vizinhos, parentes companheiros ou colegas de trabalhoparentes, companheiros ou colegas de trabalho.

Existem trs percepes possveis:Existem trs percepes possveis: Iniqidade devido remunerao inferior;Eqidade;Eqidade;Iniqidade devido recompensa superior.


ComoasexpectativasinfluenciamaComoasexpectativasinfluenciamappmotivao?motivao?

Um funcionrio ser motivado a produzir mais quando:Acreditar que o esforo resultar em uma boa avaliao de desempenho;desempenho; Que uma boa avaliao resultar em recompensas organizacionais;Que essas recompensas satisfaro suas metas pessoais.

E t i h d d t i d t tit i d t ti Essa teoria chamada de teoria da expectativateoria da expectativa se concentra em trs relaes:

1.1. Relao esforoRelao esforo--desempenhodesempenho2.2. Relao Relao desempenhodesempenho-recompensasrecompensas pp pp3.3. Relao recompensasRelao recompensas--metas pessoaismetas pessoais


QuaisasimplicaesmotivacionaisdaQuaisasimplicaesmotivacionaisdaQ p Q p novaalianafuncionrionovaalianafuncionrioempregador?empregador?

A maioria dos funcionrios atualmente se defronta com um universo de trabalho caracterizado por:

TemporariedadePouca segurana no emprego Limitadas oportunidades de promooLimitadas oportunidades de promoo.

Exemplos: autnomos que trabalham por empreitadas, temporrios,Exemplos: autnomos que trabalham por empreitadas, temporrios, tcnicos, prestadores de servio de baixo salrio e pessoas necessrias execuo de tarefas altamente repetitivas.

Quais as implicaes motivacionais desse novo pacto entre funcionrio e empregador?entre funcionrio e empregador?



Autonomia e Empreitadas. Contratados para trabalhar em projetos especficos, esses funcionrios no devem

h l ld d i D f bnenhuma lealdade organizao. Dessa forma, boa remunerao, tarefas desafiadoras e oportunidade para desenvolver novas habilidades podem estimular odesenvolver novas habilidades podem estimular o desempenho elevado.

Temporariedade. Trabalhadores temporrios e de meio perodo. So motivados por horrios de trabalho flexvel, p p ,treinamento pago pela empresa e oportunidades para emprego permanente.



Especializao. Solidamente comprometidos com seu campo de especialidade, esses funcionrios geralmente i l i fi d dso mais leais sua profisso do que ao seu empregador.

Dinheiro e promoes a cargos gerenciais geralmente so secundrios em sua lista de prioridades Mas eles gostamsecundrios em sua lista de prioridades. Mas eles gostam de trabalhos desafiadores e desejam que os outros percebam a importncia de seu trabalho.p p

Salrio Mnimo. Os trabalhadores que ganham salrio q gmnimo normalmente possuem formao e habilidades limitadas. A menos que salrio e benefcios sejam

b t i l t t d ltsubstancialmente aumentados, a regra ser a alta rotatividade.



Execuo de Tarefas Altamente Repetitivas. Muitos cargos padronizados, principalmente no setor industrial, g p , p p ,so bem-remunerados. Embora a alta remunerao possa reduzir a rotatividade, no resulta necessariamente em t b lh d lt t ti d P itrabalhadores altamente motivados. Por isso, a administrao pode experimentar o seguinte: fornecer ambientes de trabalho limpos e atraentes pausas maisambientes de trabalho limpos e atraentes, pausas mais amplas e supervisores compreensivos.


AplicaesatuaisparaaumentaraAplicaesatuaisparaaumentarap pp pmotivaodoscolaboradoresmotivaodoscolaboradores

Envolvimento do Funcionrio. Definido como um processo participativo que utiliza a competncia p p p q ptotal dos funcionrios.Estimula o maior comprometimento com o sucesso da organizao. E i t t f d l i t d f i iExistem quatro formas de envolvimento do funcionrio: Administrao participativa; Participao representativa;p p Crculos de qualidade; Planos de participao acionria do funcionrio.



Programas de Remunerao Varivel. O pagamento no se baseia apenas na antigidade de uma pessoa p g p g pno cargo.Uma parcela do pagamento do funcionrio baseada em alguma medida individual ou organizacional de desempenhomedida individual ou organizacional de desempenho. Os quatro programas de pagamento varivel mais amplamente utilizados so: Quantidade produzida Gratificaes Participao nos lucros Participao nos lucros Adicional pela produtividade



Planos Salariais Baseados na Habilidade. Remunera os funcionrios pelas habilidades e competncias queRemunera os funcionrios pelas habilidades e competncias que

conseguirem demonstrar no cargo.

O sistema motiva os indivduos a ampliar suas habilidades.

Facilita a comunicao na organizao.

Recompensa funcionrios ambiciosos e dedicados.



Locais de Trabalho Favorveis Famlia.

Nmero de mulheres que trabalham est aumentando.

Oferecem um leque de programas de apoio s relaes trabalho-

famlia.

Existem indicaes de que as polticas favorveis famlia atraemExistem indicaes de que as polticas favorveis famlia atraem

trabalhadores de primeira linha e reduzem o absentesmo.



Programas de Reconhecimento.

o mais poderoso motivador no local de trabalho.

Na economia global altamente competitiva de hoje, onde as

presses de custo so severas, os programas de reconhecimento

so particularmente atraentes por custarem pouco ou quase nada.p p p q


Exercciodehabilidade:MotivandoumaEquipedeExercciodehabilidade:MotivandoumaEquipedeProfissionaisProfissionaisProfissionaisProfissionais

Dawn Pizaro teve de rir. Ela estava sentada sua escrivaninha, olhando para

li t d d d d hi t t iuma lista de opes de compra de aes da companhia pertencentes sua equipe

da Microsoft. Ningum de sua equipe tinha mais de 33 anos de idade. No entanto,

todos eram milionrios pelo menos no papel O valor de suas opes de compratodos eram milionrios, pelo menos no papel. O valor de suas opes de compra,

nesse dia especfico, variava de 1,7 a 18,4 milhes de dlares.

Sua equipe no era incomum Mais de 2 mil dos 18 mil funcionrios daSua equipe no era incomum. Mais de 2 mil dos 18 mil funcionrios da

Microsoft so milionrios todos criados pela incrvel elevao no valor das aes

da companhia Por isso o problema de Pizaro no nico na Microsoft ou nesseda companhia. Por isso, o problema de Pizaro no nico na Microsoft ou, nesse

sentido, em vrias companhias de crescimento rpido no setor de alta tecnologia. O

problema dela: Como motivar multimilionrios para que venham trabalhar todos osproblema dela: Como motivar multimilionrios para que venham trabalhar todos os

dias?

Suponha que voc seja Dawn O que voc faria para aumentar a motivaoSuponha que voc seja Dawn. O que voc faria para aumentar a motivao

dos seus funcionrios?Ambientao a Sistemas de Produo Prof. Flvia Santos Twardowski Pinto 33

AdministrandoamudanaAdministrandoamudanaAdministrandoamudanaAdministrandoamudana

Movidas pela globalizao e pelos avanos tecnolgicos, intensas presses competitivas afetam os gerentes de quase todas as organizaesos gerentes de quase todas as organizaes.

Gerentes de hoje raramente operam em um ambienteGerentes de hoje raramente operam em um ambiente estvel e previsvel.

Exemplo: Bill Gates (Microsoft) e Andrew Grove (Intel) vem novos concorrentes surgindo por todos os lados.vem novos concorrentes surgindo por todos os lados. Mas eles transformaram sua parania em culturas empresariais que prosperam na mudana.


AdministrandoamudanaAdministrandoamudanaAdministrandoamudanaAdministrandoamudana

Tom Peters, guru da administrao, captou esse mundo de mudana catica:

os vencedores de hoje, e principalmente os de amanh, tero uma inclinao para o rompimento, um amor pela desordem e at uma vontade de jogar fora partes do beb (como por exemplo asjogar fora partes do beb (como, por exemplo, as acalentadas competncias centrais) junto com a gua da banheira... repetidas vezes.g p


ORetornoaoMutvelMundodoORetornoaoMutvelMundodoTrabalhoTrabalho

Dados recentes sugerem que menos de um tero das companhias empreenderam alguma reforma significativa em sua organizao de trabalho.

Maioria das organizaes estar passando porMaioria das organizaes estar passando por transformaes durante os prximos anos para desenvolver culturas que promovam a inovaodesenvolver culturas que promovam a inovao e a adaptao.


ResistnciaMudanaResistnciaMudanaResistnciaMudanaResistnciaMudana

As organizaes e seus membros resistem mudana.

Sua resistncia pode ser positiva proporciona um grau de estabilidade e previsibilidade e pode ser uma fonte de conflito funcional.

Resistncia tambm bloqueia o progresso e a adaptao.

Organizaes que passaram por extensos perodos de s cesso so partic larmente resistentes m danasucesso so particularmente resistentes mudana.


ResistnciaMudanaResistnciaMudanaResistnciaMudanaResistnciaMudana

A resistncia organizacional mudana pode assumir diversas formas:

Aberta e Imediata repercusses greve/reclamaoImplcita e Adiada - causada pela perda de lealdade para com a organizao, perda de motivao,

t d t d b t aumento de erros, aumento de absentesmo


ResistnciaIndividualResistnciaIndividual

As percepes, personalidades e necessidadesAs percepes, personalidades e necessidades dos indivduos afetam sua disponibilidade para a mudana.mudana.

O i ti l i i di dOs cinco motivos pelos quais os indivduos podem resistir mudana so:

Hbi1. Hbito2. Segurana3. Fatores Econmicos4. Medo do desconhecido5. Processamento seletivo das informaes



Hbito. Para lidar com as complexidades da vida cotidiana, recorremos a hbitos ou respostas programadas. Quando somos confrontados pela mudana essa tendncia de reagir de acordo commudana, essa tendncia de reagir de acordo com modos habituais torna-se fonte de resistncia.

Segurana. As pessoas com grande necessidade de segurana resistem mudana porque ela representasegurana resistem mudana porque ela representa uma ameaa ao seu sentimento de segurana.

Fatores Econmicos. Outra fonte de resistncia individual o medo de que as mudanas reduzam nossa q renda.



Medo do Desconhecido. As mudanas substituem o conhecido pela ambigidade e pela incerteza.

Processamento Seletivo das Informaes. Os indivduos moldam o mundo por meio de suas

U l t h i dpercepes. Uma vez que eles tenham criado esse mundo, ele resiste mudana. Dessa forma, os indivduos processam seletivamente as informaesindivduos processam seletivamente as informaes para manter suas percepes intatas.


ExerccioExerccio

Autoconhecimento: At que ponto voc bom q ppara lidar com a mudana associada ao trabalho?


ResistnciaOrganizacionalResistnciaOrganizacionalgg

Foram identificadas seis fontes de resistncia nas organizaes:

1 Inrcia Estrutural1. Inrcia Estrutural2. Foco Limitado de Mudana3. Inrcia de Grupop4. Ameaa Especializao5. Ameaa s Relaes Estabelecidas de Poder6. Ameaa s Distribuies Estabelecidas de Recursos


OsGerentescomoAgentesdeOsGerentescomoAgentesdeMudanaMudana

As mudanas numa organizao necessitam de um catalisador.

As pessoas que estimulam e assumem a bilid d l d i i t d responsabilidade pela administrao do processo so

chamadas de agentes de mudana.

Existe grande demanda por aqueles que conseguem gerenciar o processo de reengenharia e fazer com quegerenciar o processo de reengenharia e fazer com que seus funcionrios vistam a camisa dos motins que acompanham as mudanas abruptas.p p


SuperandoaResistnciaSuperandoaResistnciaMudanaMudana

O planejamento e execuo adequados podem minimizar a resistncia mudana.

Avaliando o Clima para Mudana.

Pesquisas identificaram 17 elementos fundamentais para uma mudana bem-sucedida. Quanto mais afirmativas as respostasmudana bem sucedida. Quanto mais afirmativas as respostas dadas por um gerente s perguntas seguintes, maior a probabilidade de sucesso nos esforos de mudana.


AvaliandooClimaparaMudanaAvaliandooClimaparaMudana

1. O patrocinador da mudana tem influncia suficiente para obter poder para lid fi t i t i ?lidar eficazmente com a resistncia?

2. A liderana do dia-a-dia incentivadora da mudana e comprometida com ela?

3. Existe entre a administrao uma forte sensao de urgncia quanto necessidade da mudana? Essa sensao compartilhada pelo resto da organizao?

4. A administrao tem viso clara de como o futuro ser diferente do presente?

5. Existem medidas objetivas para avaliar o esforo de mudana? Os sistemas j p de recompensa foram explicitamente concebidos para refor-las?

6. O esforo de mudana especfico coerente com outras mudanas em curso na organizao? g

7. Os gerentes funcionais esto dispostos a sacrificar seu interesse pessoal para o bem da organizao como um todo?

8 A administrao se orgulha em monitorar de perto as mudanas e aes8. A administrao se orgulha em monitorar de perto as mudanas e aes empreendidas por concorrentes?


AvaliandooClimaparaMudanaAvaliandooClimaparaMudana

9. A importncia do cliente e o conhecimento de suas necessidades so bem it t d f i i ?aceitos por todos os funcionrios?

10. Os gerentes e funcionrios so recompensados por assumirem riscos, serem inovadores e procurarem solues novas?

11. A estrutura da organizao flexvel? 12. Os canais de comunicao so abertos para baixo e para cima? 13. A hierarquia da organizao relativamente achatada?13. A hierarquia da organizao relativamente achatada? 14. A organizao implementou com sucesso mudanas importantes no

passado recente? 15 alta a satisfao do funcionrio e sua confiana na administrao?15. alta a satisfao do funcionrio e sua confiana na administrao? 16. Existe um grau elevado de interao e cooperao que ultrapassa as

fronteiras entre as unidades da organizao? A d i t d id t l d t l17. As decises so tomadas rapidamente, levando em conta uma gama ampla de sugestes?


EstratgiasparaReduziraEstratgiasparaReduzirai ii iResistnciaResistncia

Seis diretrizes podem preparar uma organizao para aSeis diretrizes podem preparar uma organizao para a

mudana.1. Realize uma auditoria de identidade organizacional antes de empreender

qualquer mudana importante.

2. D mudana o feitio adequado organizao.

3. Apresente a mudana como significativa e, ao mesmo tempo, vincule-a a

aspectos valorizados da identidade organizacional.

4. Introduza a mudana em uma srie de passos de alcance mdio.

5. Tome o caminho da menor resistncia.

6. Saiba quanta mudana sua organizao capaz de tolerar. q g p


ReduzindoaResistnciaReduzindoaResistnciaReduzindoaResistnciaReduzindoaResistnciaOs agentes de mudana podem utilizar seis tticas para

lidar com a resistncia mudana:

1. Educao e Comunicao podem ajudar os funcionrios a

b l i d dperceber a lgica de uma mudana.

2. A participao encoraja os indivduos a apoiar uma mudana que

foi decidida com sua participao.

3. Facilitao e apoio podem ser utilizados para reduzir a resistncia.


ReduzindoaResistnciaReduzindoaResistnciaReduzindoaResistnciaReduzindoaResistncia

4. Negociao significa dar alguma coisa de valor em troca de uma

atenuao da resistncia.

5. Manipulao envolve tentativas de influncia disfaradas;

cooptao utiliza a participao e a manipulao. p p p p

6. Coero a aplicao de ameaas diretas ou da fora contra os

resistentesresistentes.


OQueosGerentesPodemOQueosGerentesPodemddMudar?Mudar?

As opes de mudana para os gerentesAs opes de mudana, para os gerentes, recaem em cinco categorias:

Estrutura C lCultura Tecnologia Ambiente Pessoas


TcnicasparaMudarasPessoasTcnicasparaMudarasPessoasTcnicasparaMudarasPessoasTcnicasparaMudarasPessoas

Desenvolvendo a Organizao O termo refere se a umDesenvolvendo a Organizao. O termo refere-se a um conjunto de tcnicas para entender, mudar e desenvolver a fora de trabalho de uma organizao a fim de melhorara fora de trabalho de uma organizao a fim de melhorar sua eficcia: feedback de pesquisa, formao de equipes e desenvolvimento intergrupal.

Dando Feedback. A administrao pode adotar a abordagem do feedback de pesquisa para avaliar as atitudes dos membros da organizao para identificar e tratar as discrepncias em suas percepestratar as discrepncias em suas percepes.


TcnicasparaMudarasPessoasTcnicasparaMudarasPessoasTcnicasparaMudarasPessoasTcnicasparaMudarasPessoasFormando Equipes. As seguintes atividades de formao de equipes promovem confiana e franqueza entre seus membros: fixao de metas, desenvolvimento de relaes interpessoais anlise do papel e anlise do processo deinterpessoais, anlise do papel e anlise do processo de equipe.

Desenvolvendo o Intergrupo. Esta tcnica pode mudar atitudes esteretipos e percepes reciprocamenteatitudes, esteretipos e percepes reciprocamente mantidos pelos grupos. Um dos mtodos enfatiza a soluo de problemas. Uma vez identificados os problemas, os membros da equipe podem passar para a fase de integrao trabalhando juntos para desenvolver

l lh l tsolues que melhorem as relaes entre os grupos.


CriandoumaOrganizaoqueCriandoumaOrganizaoqueddAprendeAprende

Uma organizao que aprende uma organizao queUma organizao que aprende uma organizao que desenvolveu a capacidade contnua para adaptar-se e mudar.

A maioria das organizaes se dedica chamada g aprendizagem de ciclo nico, ou seja, a deteco e correo de erros recorre a rotinas passadas e polticas

tpresentes.

A i d tili diAs organizaes que aprendem utilizam a aprendizagem de ciclo duplo, isto , a deteco e correo de erros por procedimentos que modificam os objetivos polticas eprocedimentos que modificam os objetivos, polticas e rotinas padro da organizao.


CaractersticasdeumaOrganizaoCaractersticasdeumaOrganizaoddqueAprendequeAprende

1. Existe uma viso compartilhada com o qual todos concordam.1. Existe uma viso compartilhada com o qual todos concordam.

2. As pessoas descartam seus velhos modos de pensar e as rotinas-padro que utilizam para resolver problemas ou realizar seuspadro que utilizam para resolver problemas ou realizar seus trabalhos.

3 Os membros da organizao consideram todos os processos as3. Os membros da organizao consideram todos os processos, as atividades, as funes e as interaes da organizao com o ambiente como parte do sistema de inter-relaes.

4. As pessoas comunicam-se abertamente (atravessando fronteiras verticais e horizontais) sem medo de crtica ou punio.

5. As pessoas sublimam seus fragmentados interesses pessoais e departamentais para trabalhar juntas e realizar a viso comum da organizao.


EstudosdecasosEstudosdecasosEstudosdecasosEstudosdecasos

Dividir-se em 2 grupos:Dividir-se em 2 grupos:

1. A mudana tambm chega lentamente

2. Uma Mercedes mais esportiva

Responder as perguntas e apresentar para o restante da turmada turma


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