A Administração Estratégica e o Novo Papel da Gestão de Pessoas Luciana Helena Crnkovic, Prof.a. MSc

A Administração Estratégica e o Novo Papel da Gestão de Pessoas

Luciana Helena Crnkovic, Prof.a. MSc

Estratégia nas Organizações

Estratégia Corporativa

Estratégia dos Negócios A

Estratégia dos Negócios B

Estratégia dos Negócios C

Estratégia de RH

Estratégia de Marketing

Estratégia de Manufatura

Estratégia de Finanças

Prioridades Competitivas

de RH


de Manufatura

Estratégias Competitivas

Estratégias Funcionais

Padrão de decisão de uma corporação, objetivos e

propósitos, políticas, planos...

(HAYES e WHEELRIGHT, 1984) - adaptada






Estratégia de RH





de RH


de Manufatura



Relacionada ao escopo e limites de cada negócio, determina

como uma unidade de negócio obtém e mantém vantagem

competitiva

• CUSTO ou DIFERENCIAÇÃO (PORTER)







Estratégia de RH





de RH


de Manufatura



Devem viabilizar e apoiar a estratégia da unidade de

negócios

• CUSTO, QUALIDADE ENTREGAS, FLEXIBILIDADE, ...


Os elementos desta dimensão competitiva da estratégia de recursos humanos são:

Formação de equipes ad hoc com base em objetivos e propósitos estratégicos;

Necessidade de interfuncionalidade;

Agrupamento funcional e por mercado das unidades organizacionais;

Horizontalização organizacional;

Formação de equipes voltadas para as competências essenciais;

Reformulação contínua dos processos de trabalho das equipes.

Constituição da rede de trabalho baseada em equipes

Características da rede de trabalho baseada em equipes

Clareza de propósito e de metas e conseqüente criação de identidade de equipe;

Compartilhamento de informações, baseado na confiança mútua entre os membros de uma equipe e entre equipes, como apoio à tomada de decisão;

Composição por profissionais especializados com conhecimentos complementares;

Mútua responsabilidade na definição de objetivos e no desempenho da equipe;

Expansão contínua das competências individuais e coletivas.

(KATZENBACH & SMITH, 1994):

Aprendizagem Organizacional

Ambiente

Competitivo

Inovação de variedade sofisticada

Estrutura

Organizacional

Especializaçãoprofissionalsofisticada

Competências Essenciais

RH Qualitativo

HabilidadesAtributos

RH Qualitativo


Principais Etapas do Processo de Renovação de Competências Essenciais

1. Validação dos marcos estratégicos da organização e o estabelecimento de uma visão de futuro que define formas e fornecesignificado para o propósito estratégico da organização

2. Identificação das competências de que a empresa dependeu paraatingir a vantagem competitiva atingida

3. Caracterização das oportunidades singulares dentre os grupos deconsumidores da empresa e segmentos de mercado para criar o máximo valor possível através da utilização de competências essenciais.

Aprendizagem OrganizacionalPrincipais Etapas do Processo de Renovação de Competências Essenciais

4. Determinação das competências atuais que precisam ser renovadase quais as competências futuras que precisam ser desenvolvidas

5. Estabelecimento das prioridades para alocação de recursos e otiming dos momentos críticos para criar estas competências e atingiras necessidades e expectativas dos consumidores alvos

6. Desenvolvimento de mecanismos de retroalimentação que apoiem a aprendizagem contínua e rápidas respostas para manter o balançoótimo entre as competências essenciais e objetivos estratégicos


Processo

de renovação

das competências

essenciais

Aprendizagem

Organizacional

Organizaçãode

Aprendizagem

É caracterizada pelacriação, aquisição e

transferência de conhecimentopela organização com o

objetivo de gerarvantagens competitivas

Organização aprofunda e amadurece

Então


Formação da Organização de Aprendizagem

Baseada nos 5 princípios de SENGE

1. Raciocínio Sistêmico

2. Objetivo Comum

3. Domínio Pessoal

4. Aprendizagem Coletiva

5. Modelos Mentais


1. Raciocínio Sistêmico: as pessoas devem ter

uma compreensão sistêmica comum da

organização e do ambiente em que ele opera.

Cinco disciplinas de Peter Senge

2. Objetivo Comum: deve haver visões

partilhadas e um objetivo comum



3. Domínio Pessoal: os funcionários de uma

organização devem se atualizar profissionalmente

de forma contínua.

4. Aprendizagem Coletiva: o conhecimento

adquirido, as competências e as habilidades

dos vários funcionários devem ser complementares



5. Modelos Mentais: é necessário que seja revisto continuamente

a interpretação que se tem da organização, de setores, de

grupos e de indivíduos, dos concorrentes, dos clientes e dos

demais stakeholders

?


Elementos da Estratégia de Recursos Humanos

1. Relacionamento profissional baseado na confiança mútua

“Mesmo quando as pessoas estão comprometidas

em melhorar seu desempenho........elas permanecem

enclausuradas na argumentação defensiva” (ARGYRIS, 1991)

“Os empregados somente assumirãoriscos em uma cultura de confiança”

(RANDOLPH, 1995)



2. Renovação contínua dosmodelos mentais individuais e de grupo

A adaptação e o crescimento contínuo

num negócio em fase de mudanças depende

da “aprendizagem organizacional”, que é o

processo pelo qual as equipes administrativas

modificam seus modelos mentais, dos

seus mercados e concorrentes.


Elementos da Estratégia de Recursos Humanos3. Aumento da capacidadedecisória dos funcionários

As empresas devem se empenhar na

criação de uma visão colaborativa das

pessoas capacitadas para a decisão -

uma visão de respeito, responsabilidade,

cooperação e focalização de melhores

serviços ao cliente.


Elementos da Estratégia de Recursos Humanos3. Aumento da capacidadedecisória dos funcionários

As empresas devem se empenhar na

criação de uma visão colaborativa das

pessoas capacitadas para a decisão -

uma visão de respeito, responsabilidade,

cooperação e focalização de melhores

serviços ao cliente.



4. Compreensão da ambiente competitivo eda empresa com base no raciocínio sistêmico

O raciocínio sistêmico pelas

organizações permite uma visão

global das mudanças ocorridas,

ao invés de uma concentração

em partes isoladas da empresa



5. Compartilhamento de visãoe informação

Através do diálogo e do fornecimento de informação, a visão

assume significado real para as pessoas.



6. Nivelamento da importânciadas áreas funcionais

Área 1 Área 2

........a organização precisa ser uma organização

de iguais, de colegas, de associados.

Nenhum conhecimento se

classifica acima do outro (DRUCKER, 1994)



6. Nivelamento da importânciadas áreas funcionais

Área 1 Área 2

........a organização precisa ser uma organização

de iguais, de colegas, de associados.

Nenhum conhecimento se

classifica acima do outro (DRUCKER, 1994)



8. Adequação de teorias, conceitos emodelos à prática organizacional

A organização deve ser capaz de usar as teorias

para tomar decisões e resolver problemas

A vivência concreta de eventos é a base

para observação e reflexão

Conceito de Cultura Organizacional “ No nível mais profundo, a cultura é pensada como um conjunto

complexo de valores, crenças e pressupostos que definem os modos pelos quais uma empresa conduz seus negócios. Tal núcleo de crenças e pressupostos básicos são, naturalmente manifestos nas estruturas, sistemas símbolos, mitos e padrões de recompensa dentro da organização.” (Pettigrew)

Como a cultura é criada?

• Os costumes, as tradições e a maneira geral de proceder existentes em uma organização, devem-se em grande parte, ao que ela fez antes e ao grau de sucesso que ela tem alcançado com seus comportamentos;

• Esse princípio nos leva à fonte da cultura inicial de uma organização: seus Fundadores;

• Eles possuem uma visão daquilo que a organização deve ser;

Componentes da Cultura Organizacional

De acordo com Freitas (1991) é comum encontramos a cultura sendo conceituada a partir dos seus próprios elementos. Os elementos mais citados são:

• Valores: definição do que é importante para se atingir o sucesso. Normalmente guardam características comuns entre as empresas;

• Crenças e pressupostos: expressam o que é a verdade da organização, tendem a se tornar inconscientes e inquestionáveis, pois refletem a visão de mundo da empresa.

• Ritos e cerimônias: são atividades planejadas que têm conseqüências práticas e expressivas, tornando a cultura mais tangível e coesa;

Componentes da Cultura Organizacional

• Estórias e mitos: estórias são narrativas de eventos, mitos referem-se as estórias consistentes com os valores organizacionais, porém sem sustentação nos fatos;

• Tabus: demarcam as áreas de proibições, orientando o comportamento com ênfase no não permitido;

• Heróis: personagens que incorporam os valores e condensam a força da organização. Ford é um exemplo

• Normas: são regras que defendem o comportamento esperado, aceito e sancionado pelo grupo, podendo ser escrito ou não;

• Processo de comunicação: é a rede de relações e papéis informais que comportam padres, fofoqueiros, conspiradores. É importante e ajuda a administrar a cultura.

Como a cultura funciona ?

• através de linguagem comum e categorias conceituais compartilhadas;

• algum modo de definir fronteiras e selecionar membros;• alguma forma de alocar autoridade e status;• normas para lidar com as relações interpessoais e íntimas;• critérios de recompensa e punições; e • alguma forma de lidar com o não administrável.

Como a cultura é assimilada ?• As estórias e o líder, que normalmente é o fundador da empresa atuam

como se fossem “a voz da consciência aos ouvidos dos empregados”. Exemplo: Henry Ford, dizia freqüentemente aos seus gerentes: “é o meu nome que está no prédio”;

• Os rituais são seqüências repetitivas de atividades que expressam e reforçam os valores fundamentais de uma organização, as metas e pessoas importantes (envolvimento apenas técnico ou político na organização);

• Símbolos materiais informam aos funcionários quem é importante e o grau de igualitarismo desejado, e os comportamentos adequados;

Como a cultura é assimilada ?

• A linguagem é utilizada como um meio para identificar membros de uma cultura. Ao aprender essa linguagem, os membros atestam sua aceitação da cultura e, ao fazer isso, ajudam a preservá-la. Com o tempo, as organizações geralmente criam termos exclusivos para descrever equipamentos, pessoal-chave, fornecedores, clientes ou produtos ligados às suas atividades. Muitas vezes, os novos funcionários se sentem sobrecarregados com siglas e jargões que, após um certo tempo, incorporam-se à sua linguagem. Uma vez assimilada, essa terminologia funciona como denominador comum que une os membros de determinada cultura.

Mudança Cultural

• As mudanças culturais são geradas por fatores internos ou externos em diferentes contextos, políticos, econômicos e sociais;

• O que se entende por mudança cultural, é a definição de um novo rumo, uma nova maneira de fazer as coisas, alicerçada em valores, símbolos e rituais;

• A mudança cultural depende do tipo de cultura que a empresa têm;

• Não é consenso entre os pesquisadores que a cultura possa mudar;

Mudança Cultural Para Pettigrew, mudança cultural é uma mudança estratégica, e deve se iniciar nos princípios tomadores de decisão, que são onde pessoas chaves, identificam o que é importante é crítico dentro da organização;

Para Fleury tendência geral da maioria da organizações é a de preservar a cultura, equacionando os problemas de acordo com esse padrão;

Culturas e Subculturas das Organizações

• As organizações são mini-sociedades que têm seus próprios padrões distintos de cultura e subcultura;

• Culturas de poder (pequenas empresas baseadas na centralização);

• Cultura de papéis (burocratizadas);• Cultura de tarefa (baseada nas competências e perícias);• Cultura de pessoas (centrada no indivíduo).

“A maneira sutil como uma organização cultural “forte/excelente” se une em torno de formas específicas de pensar e agir, criando de si uma imagem positiva e onipotente, conforma o indivíduo às normas estabelecidas conquistando-lhe a adesão e a lealdade na sua reprodução. É nessa conquista do afetivo que ela marca a sua diferença enquanto forma de controle. E por admiração e por amor muitos sacrifícios são justificados, até porque se torna uma honra participar dessa organização”. ( Freitas, 1991)

Cultura Organizacional Brasileiraversus

Cultura Brasileira

• Para se estudar a cultura das empresas, se faz necessário estudar a cultura da sociedade em que estão inseridas.

• Freitas (1997):– híbrida em sua formação a sociedade brasileira pode dar a

impressão de que vive em um país de imenso caos cultural. – é um país composto por vários países de culturas próprias. – parece haver unidade orgânica, um núcleo central, durável ainda

que móvel, que pouco ou muito lentamente se modifica. • Alfredo Bosi (1987):

– “Plural, mas não caótico”. É nessa unidade nesta alma que os traços brasileiros irão centrar-se.

Cultura Organizacional Brasileira(traços brasileiros)

• Os traços brasileiros mais influentes no âmbito organizacional, apresentados por Freitas, são: – 1 - HIERARQUIA:

• Tendência à centralização do poder dentro dos grupos sociais• Distanciamento nas relações entre diferentes grupos sociais• Passividade e aceitação dos grupos inferiores

– 2 –PERSONALISMO• Sociedade baseada em relações pessoais• Busca de proximidade e afeto nas relações • Paternalismo: domínio moral e econômico

Cultura Organizacional Brasileira(traços brasileiros)

3– MALANDRAGEM:– Flexibilidade e adaptabilidade como meio de navegação social– Jeitinho

4 – SENSUALISMO:• Gosto pelo sensual e pelo exótico nas relações sociais

5 – AVENTUREIRO:• Mais sonhador do que disciplinado• Tendência à aversão ao trabalho manual ou metódico

Gestão à Brasileira

A revista Exame (Abril, 2000) por Davis Cohen publicou um mapa das características que ajudam a compor um estilo brasileiro de trabalhar e fazer negócios. São elas:

1- Flexibilidade:– ambiente instável em que são formados

• 2 – Relações Sociais– clima favorável ao trabalho: é um lugar para fazer amigos.

• 3 - Autoritarismo, Paternalismo:– as pessoas são preparadas para cumprir ordens e não opinar– ausência do pai: estabelece regras e a disciplina. – ausência do “gosto pelo esforço” (idéia de que a excelência de uma vida é relativa à

nobreza dos esforços), o que explicaria a aversão à disciplina.


• 4 – Criatividade:– no Brasil a média de idéias implementadas é de 3,4 por funcionários, mais que

o dobro da meta mundial. – gera tendência à autoconfiança: falta de planejamento, levando a tomar

decisões com menos dados, começar a tarefa e depois ir ajeitando.

• 5 – Ambigüidades:– o brasileiro tem características de perceber diferenças individuais e de grupos,

e de atuar de acordo com elas. Empresários estrangeiros dizem que para lidar com os brasileiros precisam aprender a pensar frases com opostos.

– isso facilita a criação de planos contingenciais e a contemplação de várias exigências ao mesmo tempo, mas dificulta a tomada de decisões.


• 6– Exocentrismo:– nas empresas brasileiras os executivos estão muito mais atualizados com as

ferramentas do mundo dos negócios do que os europeus. – a internacionalização dos executivos brasileiros: são em média muito mais bem

informados sobre o mundo do que os estrangeiros, e costumem falar duas ou três línguas.

• 7 – Entusiasmo:– o processo cultural brasileiro é de entusiasmo e queda rápidos.– o desrespeito à regra traz em si um desejo de que haja regras e ao se descobrir

iludido pela enésima vez, o entusiasmo some.– na falta da figura paterna, o importante é o gozo momentâneo, e o interesse

pelo objeto de desejo se esvanece rapidamente.


– Cohen esclarece que o mapa é apenas um esquema muito geral de características brasileiras.

– Não há a pretensão de explicar a realidade das empresas com base nele, mesmo porque qualquer cultura apresenta elementos contraditórios e combinações inesperadas.

– O mais importante é entender que, se não existe um modelo de gestão tipicamente brasileiro, menos ainda existe um modelo de gestão que se aplique no vácuo.

Cultura organizacional...

• Freitas (1997):• Busca de uma excelência contínua.

• Passado versus presente• Para que mudanças ocorram se faz necessário promover a auto-análise• Ao mesmo tempo, a auto-análise não é tão simples de ser realizada quando o

foco é um país tão extenso e repleto de diferenças regionais e étnicas, não existindo uma lógica a ser aplicada.

• Para que esse olhar seja mais aguçado, só é preciso um pouco de tato, de “jeitinho”, e isto, quase todo brasileiro tem de sobra.

Documents

A Administração Estratégica e o Novo Papel da Gestão de Pessoas Luciana Helena Crnkovic, Prof.a. MSc