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III Congresso Consad de Gestão Pública A CONSTRUÇÃO DO NOVO MODELO DE GESTÃO DO DESEMPENHO POR COMPETÊNCIAS NO GOVERNO DO ESTADO DE MINAS GERAIS: ETAPAS, METODOLOGIA E FATORES CRÍTICOS PARA O SUCESSO DA IMPLEMENTAÇÃO Eduardo Soares da Costa Faro

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III Congresso Consad de Gestão Pública

A CONSTRUÇÃO DO NOVO MODELO DE GESTÃO

DO DESEMPENHO POR COMPETÊNCIAS NO

GOVERNO DO ESTADO DE MINAS GERAIS: ETAPAS, METODOLOGIA E FATORES CRÍTICOS

PARA O SUCESSO DA IMPLEMENTAÇÃO

Eduardo Soares da Costa Faro

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Painel 28/107 A gestão do desempenho por competências como mecanismo de alinhamento estratégico institucional: uma visão histórica e comparativa

A CONSTRUÇÃO DO NOVO MODELO DE GESTÃO DO DESEMPENHO POR

COMPETÊNCIAS NO GOVERNO DO ESTADO DE MINAS GERAIS: ETAPAS, METODOLOGIA E FATORES CRÍTICOS PARA O SUCESSO DA IMPLEMENTAÇÃO

Eduardo Soares da Costa Faro

RESUMO Em busca da sua modernização, por meio de intervenções de naturezas estruturais, tecnológicas, culturais e em sua filosofia de gestão, o Governo do Estado de Minas Gerais tem implementado uma série de mudanças em suas políticas de gestão de pessoas, com vistas à elevação da eficiência e eficácia. Uma das políticas centrais neste processo de transformação é a da gestão do desempenho dos servidores. Esta política, começou a ser inicialmente adotada de forma mais estruturada em 2003, quando o Governo do Estado implementou o programa Choque de Gestão, no qual uma série de medidas de modernização do Estado foram empreendidas. Ao longo dos anos, com a própria evolução do Choque de Gestão, percebeu-se a necessidade de que o modelo ora concebido fosse revisado, principalmente com o objetivo de melhor alinhá-lo às estratégias de Governo. Desta forma, em 2008, a SEPLAG iniciou um projeto de revisão deste modelo, utilizando a gestão por competências como principal referencial. As competências, conjuntos de entregas expressas por meio de comportamentos, conhecimentos, habilidades e atitudes, deveriam contemplar os requerimentos necessários e desejados para o perfil de um novo servidor público: mais focado em resultados, que vê o cidadão como um cliente de seus serviços e que trabalha bem em equipe para a melhoria do desempenho, para citar alguns exemplos. Estes requerimentos derivariam diretamente dos referenciais estratégicos, tais como visão, missão e principais objetivos. Neste sentido, as competências são encaradas, neste modelo, como viabilizadoras dos resultados desejados pelo Estado. Participaram deste projeto quatro Secretarias de Estado, sob a coordenação da Secretaria de Planejamento e Gestão (SEPLAG): a própria SEPLAG, Secretaria da Fazenda, Secretaria de Agricultura, Pecuária e Abastecimento e a Secretaria da Saúde. O projeto contou com a colaboração da consultoria PricewaterhouseCoopers, que foi a responsável por apoiar as Secretarias envolvidas na coordenação e execução do projeto, bem como aportar conhecimentos e metodologia adequada para a realidade do contexto. O projeto, devido à diversidade de atores envolvidos, exigiu uma intensa cooperação entre estas diferentes organizações para fosse bem sucedido. O objetivo deste artigo será, portanto, explicitar quais foram as etapas e a metodologia utilizada para a condução deste projeto, que apresentou o desafio de articular diferentes interesses e perspectivas em torno desta política. Além disto, serão abordados os principais fatores críticos para o sucesso da implementação deste modelo no Governo do Estado de Minas Gerais. Ao final perceberemos que os principais fatores críticos, fatores estes que puderam ser observados e coletados ao longo da vivência do autor no projeto, podem ser classificados em dois tipos: aqueles que se relacionam à condução do projeto, ou seja, o conjunto de decisões e a forma como transcorreu o

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projeto de maneira a assegurar o devido senso de participação, customização e aderência às estratégias das Secretarias envolvidas; e aqueles fatores relacionados ao pós-projeto, ou seja, que dependem da dinâmica organizacional e todas as suas variáveis: políticas e práticas, modelos de gestão, cultura, tecnologia, comportamentos e atitudes, dentre outros. Ao final, espera-se que seja compilado um conjunto de informações que possam contribuir para a construção do conhecimento acerca desta temática e para futuras implementações na administração pública brasileira.

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SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO........................................................................................................ 04

2 BREVE REFERENCIAL TEÓRICO........................................................................ 07

3 DESENHO DO MODELO DE GESTÃO DO DESEMPENHO POR COMPETÊNCIAS.............................................................................................. 15

3.1 Contextualização do projeto................................................................................. 15

3.2 Descrição das etapas e metodologia empregada................................................ 18

4 CONCLUSÕES: FATORES CRÍTICOS PARA O SUCESSO DA IMPLEMENTAÇÃO.............................................................................................. 35

5 REFERÊNCIAS....................................................................................................... 43

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1 INTRODUÇÃO

Ao longo das últimas décadas é evidente o aumento da complexidade da

atuação estatal. Atuando em um ambiente de crescente escassez de recursos,

complexidade nas transações comerciais, pressão para a qualidade dos serviços

prestados e de restrições fiscais, o Estado passou a enfrentar a necessidade de se

reinventar, o que envolveria muitas vezes se reestruturar, buscando a

descentralização; envolver-se menos na produção de bens e serviços para o

mercado; ser mais orientado ao cidadão, encarando-o como um cliente e;

fundamentalmente, superar os entraves de um modelo de administração construído

em bases burocráticas. Estas medidas contribuiriam para tornar o Estado uma

organização mais eficiente e eficaz no cumprimento de seu papel (Beltrão, 1984;

Holanda, 1993; Rezende, 2005; Bresser Pereira, 2006).

Em 2003, o Poder Executivo do Estado de Minas Gerais iniciou a

implementação de um programa inovador denominado de Choque de Gestão, cujo

objetivo seria responder aos desafios do contexto estatal, principalmente, por meio

da melhoria na gestão pública. O programa abrangia um conjunto integrado de

políticas de gestão orientado para o desenvolvimento, com vistas à elevação da

eficiência e eficácia da atuação do Estado. Tendo o vínculo com os resultados para

a sociedade uma premissa essencial, este programa foi responsável pela

implementação de uma série de mudanças de naturezas estruturais, tecnológicas,

culturais e de filosofia de gestão.

Considerando, desde o seu lançamento, que a dimensão de pessoas é

uma peça essencial para a sua implementação bem sucedida, o Choque de Gestão

priorizou a reformulação de uma série de políticas de gestão de pessoas, tais como

remuneração, carreira, desenvolvimento, dentre outras. Uma das políticas que foram

reformuladas foi a da gestão do desempenho dos servidores públicos. Esta política,

que foi essencial para que se buscasse o alinhamento dos servidores em torno das

novas demandas de trabalho, além de viabilizar uma maior integração das políticas

de RH, passou por uma revisão no início do Choque de Gestão. Ao longo dos anos,

com a evolução do programa, esta política que inicialmente se mostrava adequada

para a primeira onda de transformações, paulatinamente começou a expor sinais de

obsolescência por diversos fatores, como a fragilidade do vínculo dos critérios com

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os resultados de fato, a percepção de que se tratava de um instrumento de punição

e a falta de aderência dos critérios e ferramentas utilizadas para se fazer avaliação

às necessidades estratégicas das instituições afetadas.

Tendo em vista a identificação destas necessidades de melhorias, o

Governo do Estado de Minas Gerais decidiu iniciar um projeto em 2008 com o

objetivo de rever as definições da política de gestão do desempenho. O projeto

deveria, portanto, propiciar um novo modelo de gestão do desempenho baseado em

competências para os servidores do Estado, incluindo aspectos como: novos

métodos, instrumentos, processos e procedimentos e tecnologias de gestão do

desempenho. Além disto, o projeto deveria mapear as competências essenciais aos

servidores de quatro (4) Secretarias selecionadas: Fazenda, Agricultura, Pecuária e

Abastecimento, Saúde e a de Planejamento e Gestão – esta última acumulando o

papel de coordenadora do projeto. As competências essenciais seriam os novos

critérios de avaliação, vinculados às estratégias destes quatro órgãos, que

substituiriam os utilizados na avaliação de desempenho originalmente concebida na

primeira geração do Choque de Gestão.

O objetivo deste artigo, portanto, será explicitar quais foram as etapas e a

metodologia utilizada para a condução deste projeto. Além disto, serão abordados

os principais fatores críticos para o sucesso da implementação deste modelo na

administração pública do Poder Executivo do Governo de Minas Gerais. A relevância

em se estudar as etapas e a metodologia justifica-se pelo desafio particular deste

projeto, que teve que articular diferentes interesses e perspectivas em torno desta

política, uma vez que o mesmo foi uma iniciativa da Secretaria de Estado de

Planejamento e Gestão (SEPLAG) mas afetou, além de si mesma enquanto

instituição, outras três Secretarias de Estado. Associados à descrição das etapas e

da metodologia, serão destacados os principais fatores críticos para o sucesso da

implementação, fatores estes que puderam ser observados e coletados ao longo do

projeto e em virtude das inúmeras discussões que foram realizadas com servidores

e gestores públicos. Espera-se que com o cumprimento destes objetivos, se possa

contribuir para a formalização do conhecimento construído ao longo de dez (10)

meses e que esta formalização auxilie futuras implementações de modelos desta

natureza na administração pública.

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6

Para a realização deste trabalho optou-se pelo método do estudo de

caso, o que se justifica pela necessidade de investigarmos empiricamente um

fenômeno dentro do contexto da vida real e por que as condições contextuais são

em alto grau pertinentes ao fenômeno estudado (Yin, 2001). Segundo Yin (ibid.),

estudos de caso são indicados quando o foco da pesquisa está relacionado a

questões de “como” ou “por que” e não à mensuração dos fatos. Deve-se

acrescentar, ainda, que como o autor teve vivência prática atuando como gerente do

projeto por parte da consultoria contratada para apoiar a SEPLAG, o que propiciou

intensa interação com os servidores e gestores envolvidos, a técnica de observação

participante, também, se fez muito presente. Como destacado por Minayo et al.

(1994), esta técnica se realiza por meio do contato direto do pesquisador com o

fenômeno observado para obter informações sobre a realidade dos atores sociais

em seus próprios contextos.

Em termos de organização, este artigo iniciará com um breve referencial

teórico, no qual serão abordadas algumas teorias de apoio que facilitarão a

compreensão tanto da metodologia aplicada no projeto como das características do

modelo de gestão do desempenho por competências desenhado para o Governo de

Minas Gerais. Em seguida será exposto de maneira descritiva o detalhamento das

etapas e da metodologia empregada para o desenho do novo modelo de gestão do

desempenho por competências. Neste mesmo capítulo, será realizada uma breve

exposição do contexto das transformações na gestão pública no Governo do Estado

de Minas Gerais, o que facilitará a compreensão dos motivadores do projeto.

Finalmente, as conclusões serão dedicadas à identificação dos principais fatores

críticos para o sucesso da implementação do novo modelo. Nesta parte, serão

abordados fatores relacionados à condução do projeto em si e aqueles relacionados

ao pós-projeto, ou seja, que dependem da dinâmica organizacional e todas as suas

variáveis: políticas e práticas, modelos de gestão, cultura, tecnologia,

comportamentos e atitudes, dentre outros. Não se espera com esta identificação

esgotar todas as temáticas que são críticas à implementação de um projeto desta

natureza, mas sim explicitar os principais pontos identificados nas interfaces com os

servidores, gestores e dirigentes que participaram de alguma maneira do projeto.

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2 BREVE REFERENCIAL TEÓRICO

Para uma melhor compreensão do processo de modernização da gestão

pública brasileira, não se pode deixar de mencionar as proposições oriundas do

denominado modelo de administração pública gerencial. Segundo Martins (2005)

este modelo pode ser definido como um conjunto de argumentos e filosofias

administrativas, propostas como um novo paradigma de gestão pública. Deste

conjunto de argumentos e filosofias emanam valores administrativos que defendem

práticas tais como: (a) descentralização do ponto de vista político, por meio da

transferência de recursos e atribuições para os níveis estatais regionais e locais; (b)

descentralização administrativa, por meio da delegação de autoridade e concessão

de maior autonomia aos administradores públicos, com base no pressuposto da

confiança limitada e não da desconfiança total – como preconizado na administração

burocrática; (c) organizações com poucos níveis hierárquicos, com estruturas mais

flexíveis, ao invés de estruturas piramidais e rígidas; (d) controle e cobrança a

posteriori, focalizada nos resultados e baseados em contratos de gestão, ao invés

do controle rígido dos processos e das rotinas administrativas; (e) administração

como foco nas necessidades do cidadão, ao invés de auto-referida; (f) pagamento

aos servidores com base nos seus desempenhos; (g) estímulo a uma cultura de

maior competitividade interna e externa; (h) direcionamento estratégico claro; (i)

desenvolvimento das habilidades gerenciais dos administradores públicos; (j)

incentivo à criatividade e inovação; (l) terceirização de atividades; (m) limitação da

estabilidade no emprego dos servidores; e (n) regimes temporários de emprego

(Beltrão, 1984; Holanda, 1993; Martins, 2005; Rezende, 2005; Bresser Pereira,

2006; Abrucio, 2006).

Segundo estes autores o modelo de administração pública gerencial

deveria prover maior agilidade e flexibilidade para o Estado, tanto no que se refere à

sua gestão interna como em relação à habilidade para adaptar-se às mudanças do

ambiente. Sem deixar de preocupar-se com o combate ao nepotismo e à corrupção

– preocupação central na administração burocrática –, este modelo parte da

premissa de que não é necessária a estruturação de um poderoso aparato de

controle sobre os administradores públicos, mas sim a estruturação de mecanismos

efetivos de mensuração do desempenho e dos resultados alcançados por meio de

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indicadores e metas. A mensuração do desempenho, na administração gerencial, é

considerada por diversos autores como um elemento central, na medida em que

permite uma maior focalização da gestão nos resultados, em detrimento do controle

baseado nos meios e procedimentos. Rezende (2005) afirma que a avaliação do

desempenho das instituições públicas tem sido um dos principais eixos

organizadores dos processos de reforma, partindo-se da premissa de que as

organizações e instituições do setor público devem funcionar dentro de padrões de

eficiência como os adotados em organizações privadas.

Os princípios da administração pública gerencial, adotando-se uma

perspectiva organizacional, pressupõem uma clareza dos referenciais estratégicos.

Em outras palavras, a colheita dos benefícios pela a adoção de princípios gerenciais

será tão bem sucedido quanto for a clareza dos rumos estratégicos das

organizações públicas; ou seja, se uma instituição pública não possui clareza quanto

à sua visão, missão e principais objetivos e resultados a serem entregues à

sociedade, não há práticas que a tornem uma organização de fato efetiva. Neste

sentido, não há como avançar na discussão da efetividade dos princípios gerenciais,

sem que se aborde o tema da gestão estratégica.

A definição de estratégia é ampla, havendo várias abordagens sobre o

tema. Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) propõem que a estratégia pode ser

compreendida sob várias perspectivas, cada qual com abordagens e enfoques

diferenciados. Neste sentido, não existe um conceito fechado e único sobre

estratégia. Segundo os autores, a estratégia, mais comumente, é entendida como

um plano, ou seja, uma direção, um guia ou curso de ação para o futuro: o como

percorrer um caminho de um ponto A para outro ponto B. Sendo assim, o principal

papel da estratégia é mapear o curso da organização para que ela navegue coesa

em seu ambiente, focalizando esforços – todos na mesma direção –, provendo

significado e sentido às pessoas sobre o que é a organização e gerando

consistência e ordem para explicar o mundo e facilitar a ação (Mintzberg, Ahlstrand

e Lampel, 2000).

Uma das abordagens, oriunda da década de 90, que mais contribuiu

para a compreensão da estratégia organizacional, foi a da denominada visão da

organização baseada em recursos (Collis e Montgomery, 1995; Hitt, Clifford, Nixon

e Coyne, 1999). Esta abordagem visualiza as organizações como diferentes

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coleções de recursos – físicos e intangíveis – que são considerados como

determinantes para o seu desempenho. A visão da organização baseada em

recursos pode ser considerada uma importante contribuição no campo da gestão

estratégica na medida em que buscou prover potenciais respostas às razões pelas

quais uma organização é mais bem sucedida do que outra na consecução dos

seus objetivos e resultados.

Até a década de 80, o processo de gestão estratégica preocupava-se

fundamentalmente em entender as variáveis da indústria – lê-se setor – no qual as

organizações concorriam e, tendo como base estas variáveis, em determinar o modo

pelo qual elas deveriam posicionar-se em relação à concorrência (Hitt, Ireland e

Hoskisson, 2001). Esta abordagem, que teve Michael Porter (1980, 1996) como o

seu maior representante, priorizava a análise do ambiente e da compreensão da

posição de cada organização em sua indústria como referência de partida para o

processo de formulação estratégica. Neste sentido, considera uma abordagem de

fora para dentro.

A visão da organização baseada em recursos considera que a definição

das estratégias deve partir de uma clara compreensão das oportunidades existentes

no ambiente externo, mas daquelas passíveis de serem operacionalizadas e

sustentadas por uma gama de recursos internos da organização; sendo considerada

como uma abordagem que parte de dentro para fora. A análise do ambiente interno

possibilita que a organização determine aquilo que é capaz de realizar, ou seja, as

ações possibilitadas pelos seus recursos internos, capacidades e competências.

Hitt, Ireland e Hoskisson (2001) definem recursos como entradas no

processo produtivo da organização, podendo abranger desde equipamentos e

instalações até competências individuais e patentes. De um ponto de vista mais

amplo, os recursos englobam um espectro de fenômenos individuais, sociais e

organizacionais. Os recursos podem, portanto, comportar elementos tangíveis e

intangíveis de uma organização. Os recursos tangíveis são facilmente identificáveis,

abrangendo aspectos passíveis de quantificação, podendo, segundo Barney (1991),

ser classificados em quatro tipos: financeiros, organizacionais, físicos e tecnológicos.

Os recursos intangíveis abrangem aspectos que se encontram profundamente

enraizados na história da organização e que se acumularam ao longo do tempo (Hitt,

Ireland e Hoskisson, 2001). Hall (1992) classifica os intangíveis em três tipos:

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recursos humanos (podendo abranger conhecimentos, confiança, capacidade

gerencial e rotinas de organização), inovação (podendo abranger idéias, capacidade

científica e capacidade de inovar) e reputação (podendo abranger a reputação junto

a clientes, fornecedores, sociedade etc.). Aos recursos intangíveis tem sido

creditada boa parte da responsabilidade pelo logro – ou mau-logro – estratégico das

organizações, pois são recursos de difícil entendimento, apropriação,

desenvolvimento e imitação.

Um dos principais desafios da gestão estratégica é fazer com que as

definições estratégicas (visão, missão, principais objetivos e resultados a serem

entregues) sejam disseminadas pela organização. Isto significa na prática fazer com

que a estratégia não fique somente na cabeça de poucos, mas ganhe o espaço

organizacional, de maneira que todos a compreendam e, assim, possam contribuir

para que seja bem sucedida. Este talvez seja um dos principais gargalos da gestão

das organizações à medida que elas crescem: fazer com que todos compreendam a

estratégia e caminhem na mesma direção.

Zarifian (2001, 2003), que dissertou sobre o modelo de gestão por

competências, destacou este desafio, denominando-o como a noção de visibilidade.

Segundo sugeriu o autor, o ponto de partida de um modelo de gestão por

competências é tornar visíveis as implicações estratégicas da organização,

permitindo que a cada profissional conheça o que se espera dele em termos de

competências para o logro estratégico. A noção de visibilidade refere-se ao tornar

claro para o profissional quais são as implicações estratégicas da organização por

meio das competências.

Segundo Zarifian (2001), a noção de visibilidade envolve dar sentido ao

trabalho, provendo clareza aos profissionais sobre a importância do papel e da

contribuição de cada um para a estratégia da organização. Prover os profissionais

deste sentido significa considerá-los não só capazes de interpretar a estratégia

organizacional e praticá-la em suas ações cotidianas, mas reconhecer a participação

deles na definição e formatação da estratégia, considerando-os capazes de opinar e

contribuir. Esta visão é um rompimento com o paradigma da administração clássica,

a qual considera os profissionais como simples executores de tarefas e que

necessitam de prescrição para executarem os seus trabalhos, ou seja, que lhes seja

dito o “como fazer” em detrimento do “porque fazer”. Na última década, diversos

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autores têm destacado a gestão por competências como um modelo pioneiro para

se fazer a gestão de pessoas nas organizações, principalmente pela capacidade de

dar visibilidade à estratégia.

Do ponto de vista da gestão, as competências podem ser consideradas

como um dos pilares essenciais da gestão do desempenho organizacional. Como

proposto pelos autores da visão da organização baseada em recursos, as

competências podem ser consideradas como os elementos que ajudam a viabilizar a

transformação da estratégia em resultados. Por um lado as organizações possuem o

desenvolvimento de um processo de reflexão estratégica, no qual são estabelecidas

visão, missão e objetivos estratégicos; e por outro, estabelecem mecanismos para

mensurar se, de fato, a organização está indo em direção à estratégia, por meio do

estabelecimento de indicadores de desempenho e metas mensuráveis e

quantificáveis. As competências se inserem neste contexto como a ponte que liga a

estratégia ao resultado, abrangendo os recursos e capacidades necessárias para

que a estratégia seja executada com efetividade, conforme ilustrado na figura 1.

Visão, missão, macro objetivos

Indicadores de Desempenho

da Organização

Objetivos Individuais e de

Equipes

Indicadores de Desempenho

Individuais e de Equipes

Referencial Estratégico Métrica

OR

GA

NIZ

ÃO

PE

SS

OA

S

RESULTADOESTRATÉGIA

CompetênciasOrganizacionais

CompetênciasIndividuais

COMPETÊNCIA

Execução

Figura 1: Competências como meio para transformar a estratégia em resultado

Neste sentido, podem ser consideradas como competências

organizacionais: tecnologias, processos, procedimentos de trabalho, cultura

organizacional, estruturas, marca, dentre vários outros recursos que ajudam na

execução da estratégia. As competências individuais, aquelas relacionadas às

pessoas, fazem parte deste rol de recursos, congregando os conhecimentos,

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12

habilidades e atitudes fundamentais para a sustentação da estratégia e para

transformá-la em resultados. Podemos entender, portanto, a gestão do desempenho

como fruto da gestão de dois fatores diferentes, porém, complementares: as

competências e os resultados.

As competências são resultado da aplicação de um conjunto de

conhecimentos, habilidades e atitudes, demonstrados por meio de comportamentos

em um determinado contexto de trabalho, o qual suporta e gera um desempenho

superior; são compreendidas como as entregas que o indivíduo faz à organização,

expressando uma ação concreta que o indivíduo realiza1. As competências não são,

neste sentido, conhecimentos, habilidades e atitudes isoladas; estes elementos são

requisitos para que o indivíduo seja competente de fato. Os conhecimentos

comportam o conjunto consciente e acessível de dados, informações, conceitos e

percepções adquiridos por meio de educação e experiências; é o “saber”, facilmente

transmissível, pois é explícito. As habilidades podem ser compreendidas como a

capacidade demonstrada de desenvolver tarefas físicas e intelectuais; é o “saber

fazer”, ou seja, o saber colocado em prática, sendo na maioria das vezes tácito e de

difícil captura e transmissão. As atitudes congregam o “saber ser” e possuem

relação direta com a vontade ou motivação do indivíduo em apresentar

determinadas qualidades pessoais: ser educado, ser otimista, ser participativo etc.

Finalmente, os comportamentos são a forma pela qual uma pessoa explicita seus

conhecimentos, habilidades e atitudes no contexto em que está inserida; é a

demonstração observável do que uma pessoa sente, pensa ou quer.

Já a introdução dos resultados como um dos critérios de avaliação

remonta os primórdios da administração científica, quando os operários das fábricas

eram medidos pela quantidade de peças produzidas – neste caso o que

basicamente era levado em consideração era o volume de produção. Um dos

principais inspiradores dos sistemas de avaliação de resultados foi a metodologia da

administração por objetivos – MBO, management by objectives –, originalmente

concebida por Peter Drucker. Esta metodologia enfatizou a fixação participativa de

resultados que fossem tangíveis, verificáveis e mensuráveis. Anos mais tarde,

Kaplan e Norton (2000) desenvolveram o balanced score cards (BSC), o qual

provinha às organizações uma metodologia de gestão estratégica por meio do

desdobramento e monitoramento de resultados. 1 Definição utilizada na metodologia da consultoria da PricewaterhouseCoopers, com base em diversos autores.

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13

Intuitivamente podemos imaginar que existe uma relação de causa e

efeito entre competências e resultados: se o indivíduo é competente ele obterá o

resultado; se um fiscal fazendário, por exemplo, é efetivo em sua tarefa, aumentará

a arrecadação em sua região. Sendo assim, os resultados podem ser

compreendidos com a conseqüência decorrente de comportamentos assumidos e da

aplicação de conhecimentos, habilidades e atitudes no contexto de trabalho.

Contudo, nem sempre esta relação é verdadeira, pois outras variáveis podem afetar

o resultado: por exemplo, uma crise econômica poderia fazer com que a

arrecadação caísse, a despeito de toda a competência do fiscal fazendário.

Por isso, ao se analisar o desempenho de um profissional, é relevante

que sejam consideradas ambas as variáveis acima explicitadas: competências e

resultados. A combinação entre competências e resultados provê um diagnóstico do

desempenho mais preciso, considerando duas variáveis interdependentes, mas

distintas. A diferença essencial entre competências e resultados é que este último

mensura “o que” aconteceu e a competência o “como” aconteceu. As competências

definidas para os profissionais de uma organização devem, portanto, ser

viabilizadoras dos resultados propostos. No limite, as competências ideais para o

fiscal fazendário que foi exemplificado, devem elevar o nível de arrecadação, o que

pode implicar, por exemplo, que este profissional tenha mais foco no cliente,

orientação para resultados ou que trabalhe melhor em equipe.

A avaliação do desempenho profissional deve ser considerada como uma

sistemática contínua e integrada à gestão organizacional, e não como uma ferramenta

isolada. A avaliação de desempenho, portanto, deveria ser compreendida como um

processo de gestão do desempenho, em que a avaliação é uma das etapas de um

processo mais amplo, cíclico e evolutivo. Desta forma, quatro etapas primordiais

fazem parte deste processo, como pode ser observado na figura 2:

� A obtenção do comprometimento: na qual são definidos acordos de

desenvolvimento individuais e de equipes, por meio da contratação de

metas e de ações que visem ao desenvolvimento de competências.

� Orientação, aconselhamento e acompanhamento dos profissionais

durante o ciclo de gestão do desempenho, por meio de eventos

específicos de monitoramento e ações que visem à orientação dos

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profissionais, tais como programas de coaching, mentoring e

counselling.

� A mensuração dos resultados alcançados por meio da comparação

entre as metas definidas nos acordos e as metas efetivamente

alcançadas; e avaliação da evolução das competências em função das

ações de desenvolvimento que foram executadas ao longo do ciclo.

� O desenvolvimento por meio de ações institucionais estruturadas

(feedback, mobilidade, treinamentos formais e on the job etc.) e as

recompensas concedidas aos profissionais pelos resultados

alcançados e competências desenvolvidas.

Papel daLiderança

RH RH

RHRH

CoordenaçãoComunicaçãoCapacitação

CoordenaçãoComunicaçãoCapacitação

CoordenaçãoComunicaçãoCapacitação

CoordenaçãoComunicaçãoCapacitação

Estratégia

Competências Resultados

Medir e AvaliarAvaliação de Competências,

Apuração dos Resultados

Obter Comprometimento

Contratação de Metas e de Ações de Desenvolvimento

de CompetênciasOrientar,

Aconselhar e Acompanhar

Coaching

Desenvolver eRecompensar

Feedback, Mérito, Promoção,Treinamento e Capacitação

Desempenho

Papel daLiderança

RH RH

RHRH

CoordenaçãoComunicaçãoCapacitação

CoordenaçãoComunicaçãoCapacitação

CoordenaçãoComunicaçãoCapacitação

CoordenaçãoComunicaçãoCapacitação

Estratégia

Competências Resultados

Medir e AvaliarAvaliação de Competências,

Apuração dos Resultados

Obter Comprometimento

Contratação de Metas e de Ações de Desenvolvimento

de CompetênciasOrientar,

Aconselhar e Acompanhar

Coaching

Desenvolver eRecompensar

Feedback, Mérito, Promoção,Treinamento e Capacitação

Desempenho

Figura 2: Visão do Ciclo de Gestão do Desempenho

Neste ciclo, dois papéis são fundamentais: o da área de gestão de

pessoas (RH) que deve coordenar, garantir a comunicação e capacitação dos atores

no ciclo de gestão do desempenho; e o da liderança (gestores) que vão

efetivamente realizar a gestão das equipes no dia-a-dia, estabelecer e negociar as

metas, orientar, aconselhar, acompanhar e oferecer feedback aos profissionais. O

papel da liderança é central na implementação de um processo de gestão do

desempenho.

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15

3 DESENHO DO MODELO DE GESTÃO DO DESEMPENHO POR COMPETÊNCIAS

3.2 Contextualização do projeto

Ao longo das últimas décadas é evidente a crescente complexidade das

atividades estatais, fenômeno este que pode ser atribuído a diversos fatores. Um

dos fatores que afeta a sociedade como um todo, trata-se da transição de uma

economia industrial para uma economia do conhecimento, na qual a alta tecnologia

passou a fazer parte do cotidiano das pessoas e das organizações. Esta

complexidade no ambiente requer que o Estado repense a forma de mediar a

atuação dos indivíduos, criando mecanismos mais ágeis e flexíveis para controlar as

inúmeras transações que ocorrem no meio social. Em paralelo a estas

transformações, a sociedade cada vez mais exige uma atuação estatal eficiente e

eficaz, sendo intolerante com a tradicional baixa capacidade dos Estados em prover

serviços de qualidade para a população e, ao mesmo tempo, à elevação de

impostos e tributos para dar conta do aumento da complexidade dos serviços

estatais. Em outras palavras, exige-se que o Estado faça mais e melhor com menos

recursos. Este contexto torna-se mais desafiador ainda quando esta pressão da

sociedade pela melhoria da qualidade dos serviços estatais a baixos custos esbarra

na precariedade histórica do aparato estatal. As organizações públicas, após anos

de sucateamento e baixo investimento, passam a lidar com enormes desafios

contando com infra-estrutura, métodos de gestão, tecnologias e pessoas que

durante longos anos não foram priorizados e, portanto, desenvolvidos a contento.

Este contexto geral fez (e ainda faz) parte de boa parcela da realidade pública

brasileira e no Estado de Minas Gerais não foi diferente.

Em 2003 o Governo do Estado de Minas Gerais lançou um programa

inovador denominado de Choque de Gestão. Este programa pode ser compreendido

como um conjunto integrado de políticas de gestão pública orientado para o

desenvolvimento. O foco fundamental do Choque de Gestão foi a reformulação da

gestão pública no Estado de Minas Gerais, buscando-se a implementação no longo

prazo de uma nova cultura comportamental do setor público mineiro voltada para

desenvolvimento da sociedade de acordo com critérios objetivos para se medir o

desempenho dos resultados das ações governamentais (Anastasia A.A. em Vilhena

Page 17: A construcao do_novo_modelo_de_gestao

16

et al. 2006). Com isso se buscou a elevação da eficiência e eficácia da atuação

estatal, tendo o vínculo com os resultados para sociedade uma premissa essencial

deste programa.

Ao longo dos últimos 7 anos (desde 2003), o Governo de Minas obteve

resultados bastante significativos, não só em termo de reversão do quadro de déficit

fiscal, como de elevação da eficiência e eficácia do aparato estatal. Hoje se fala na

segunda geração do Choque de Gestão, na qual novas iniciativas, práticas e

melhorias estão sendo implementadas para consolidar a visão de uma máquina

pública efetiva e que seja capaz de entregar aos cidadãos mineiros os resultados

prometidos pelo programa de Governo. A denominação de segunda geração é, de

certa maneira, um reconhecimento que o Choque de Gestão é um processo de

aprimoramento contínuo e que seus impactos devem ser aprofundados, garantindo-

se a sustentabilidade ao longo do tempo, principalmente no que se refere à

incorporação dos seus valores subjacentes à cultura estatal.

Desde o seu lançamento, o Choque de Gestão priorizou as políticas de

gestão de pessoas como um elemento essencial para o sucesso das

transformações. Como destacado por Anastasia (em Vilhena et al. 2006), um dos

principais mentores do programa, é fundamental que sejam adotados “...fatores de

estímulo e motivação dos servidores públicos, que são imprescindíveis para sucesso

deste novo modo de funcionamento da administração pública”. E de fato, dificilmente

as mudanças que foram implementadas seriam possíveis se os servidores públicos

não apresentassem as capacidades e engajamento necessário para tal. Deve-se

considerar que o Estado é essencialmente uma gigante organização prestadora de

serviços, portanto, por natureza, altamente dependente de pessoas; cenário este

que fica mais evidente ainda quando consideramos o histórico baixo nível de

automação e automatização de processos. Para dar conta da dimensão de pessoas,

uma série de políticas foram criadas ou alteradas no Choque de Gestão,

destacando-se o pagamento de premiação por alcance de resultados, a certificação

ocupacional para seleção de profissionais para determinadas posições, programas

de desenvolvimento gerenciais, maior efetividade na organização e concessão de

cargos comissionados, revisão das tabelas salariais, regras de promoção e

progressão na carreira e avaliação de desempenho dos servidores.

Page 18: A construcao do_novo_modelo_de_gestao

17

A avaliação do desempenho dos servidores públicos, uma das políticas

implementadas no Choque de Gestão, foi essencial para que se buscasse o

alinhamento dos servidores em torno das novas demandas de trabalho, além de

viabilizar uma maior integração com políticas que anteriormente não eram

vinculadas entre si. A avaliação de desempenho passaria a influenciar aspectos

remuneratórios, de treinamento e desenvolvimento e de carreira dos servidores. A

introdução desta nova metodologia de avaliação propiciou a introdução de uma

semente de meritocracia no Governo do Estado, um valor essencial para o êxito do

Choque de Gestão. Ao longo dos anos, contudo, percebeu-se que a proposição

inicial da política de avaliação de desempenho dos servidores começou a apresentar

uma série de inconsistências, principalmente identificadas pelo grau de evolução

percebido na gestão pública do Governo do Estado. Em outras palavras, a política

inicialmente concebida se mostrava adequada para a primeira onda de

transformações mas, paulatinamente, expunha a sua obsolescência à medida que o

Governo do Estado avançava para a segunda geração do Choque de Gestão.

Dado este cenário de obsolescência, o Governo do Estado de Minas

Gerais tomou a decisão de iniciar um projeto com o objetivo de rever as definições

desta política. Para tal, selecionou quatro (4) instituições que pudessem contribuir

para o desenho do novo modelo e implementá-lo como um piloto, que

posteriormente seria ampliado para outras instituições. Foram selecionadas as

Secretarias de Estado da Fazenda, Agricultura, Pecuária e Abastecimento, Saúde e

a de Planejamento e Gestão – esta última agregando o papel de coordenadora do

projeto. Como resultado o projeto deveria propiciar um novo modelo de gestão do

desempenho por competências para os servidores do Estado, incluindo aspectos

como: os novos métodos, instrumentos, processos e procedimentos e tecnologias de

avaliação; e mapear as competências essenciais aos servidores das quatro (4)

Secretarias envolvidas no projeto. As competências essenciais seriam os novos

critérios de avaliação em substituição aos utilizados na avaliação de desempenho

originalmente concebida na primeira geração do Choque de Gestão, congregando

as entregas, conhecimentos, habilidades e atitudes comuns a todos os servidores de

uma determinada instituição, pois estariam relacionadas às suas crenças, valores e

filosofia de gestão.

Page 19: A construcao do_novo_modelo_de_gestao

18

3.2 Descrição das etapas e metodologia empregada

Estrutura do projeto

O primeiro passo para o início do projeto foi a definição de uma estrutura

que contemplasse as características e desafios específicos do projeto. De maneira

diferente de projetos que são conduzidos no âmbito de uma única organização, o

desenho do novo modelo de gestão do desempenho por competências e o

mapeamento de competências impactaria quatro (4) diferentes organizações, desta

forma deveria ser pensada uma estrutura de projeto que contemplasse ao mesmo

tempo: (a) a participação efetiva dos dirigentes e servidores de cada um das

Secretarias, assegurando assim a customização do modelo para distintas realidades

e necessidades; (b) o estabelecimento de um grupo coeso que pudesse representar

cada uma das secretarias e ao mesmo tempo elaborar recomendações no âmbito do

Governo do Estado que pudessem garantir uma uniformidade e consistência no

modelo; (c) a inclusão dos servidores no processo de reflexão e na definição das

características do modelo, de forma a assegurar o máximo de participação,

considerando, também, as limitações de prazo e custos existentes no projeto, e

facilitar a posterior implantação das recomendações; (d) a ampla participação dos

dirigentes das Secretarias, que seriam os aprovadores dos produtos finais.

Dadas estas premissas, o projeto foi estruturado considerado três (3)

subestruturas: a equipe da consultoria que foi contratada para apoiar e coordenar o

projeto, a PricewaterhouseCoopers; a Secretaria de Estado de Planejamento e

Gestão (SEPLAG), coordenadora do projeto; e as Secretarias envolvidas no projeto.

Estas três subestruturas articularam-se em três (3) distintos grupos de trabalho. O

primeiro deles foi denominado de Equipe Gestora do Projeto (EGP), o qual era

composto pelos gerentes do projeto da consultoria e da SEPLAG e respectivas

equipes técnicas. Este grupo foi responsável pela execução do projeto, envolvendo-

se nele no dia-a-dia, levantando e analisando dados e informações para a

elaboração dos produtos do projeto. Este grupo, inclusive, organizava-se fisicamente

no mesmo espaço, com interação contínua e diária, o que facilitou enormemente a

sua integração.

O segundo grupo foi denominado de Grupo de Trabalho Multidisciplinar

(GTM) e era composto pelos membros da EGP, pelos coordenadores (SEPLAG e

Page 20: A construcao do_novo_modelo_de_gestao

19

PwC) e representantes das unidades setoriais de RH (USRHs). Este grupo

responsabilizava-se pelas discussões técnicas relativas à construção dos produtos

do projeto, assegurando que as recomendações que eram submetidas à aprovação

das autoridades considerassem as especificidades de cada uma das Secretarias

envolvidas, ao mesmo tempo, que uma padronização de método e filosofia no

âmbito da administração estadual. Este grupo reunia-se, no mínimo, mensalmente.

O terceiro e último grupo, denominado simplesmente de Grupo de

Trabalho (GT) foi formado dentro de cada uma das Secretarias com o objetivo de

reunir gestores e servidores em torno das discussões do novo modelo de gestão do

desempenho por competências e das competências que seriam definidas para cada

uma das Secretarias. Na prática, foram quatro (4) Grupos de Trabalho, um para

cada Secretaria. Houve adaptações na formação destes grupos em cada Secretaria

mas, de maneira geral, eles eram compostos por dez (10) a vinte (20) participantes,

representantes das diversas unidades/ áreas das Secretarias. Para a seleção dos

participantes destes grupos, as autoridades foram consultadas, sendo recomendado

que as pessoas escolhidas apresentassem o seguinte perfil: (a) fossem formadores

de opinião no âmbito da Secretaria; (b) estivessem à frente de projetos relevantes e

de impacto; (c) apresentassem um perfil voltado à liderança – mesmo que informal –

e/ou focado em gestão de pessoas, valorizando estes aspectos; (d) possuíssem

uma postura ativa no órgão; (e) apresentassem visão sistêmica, conhecendo,

mesmo que de maneira ampla, toda a Secretaria; (f) pudessem atuar como

multiplicadores de conhecimentos e ideias; (e) e que fossem participativos,

questionadores e “críticos-construtivos”, ou seja, que apresentassem capacidade de,

ao mesmo tempo, encontrar problemas e soluções. Esta estrutura foi fundamental

para que os produtos fossem gerados com a devida participação dos diferentes

agentes envolvidos, considerando diferentes visões acerca de um mesmo problema:

a necessidade de que o modelo de gestão do desempenho dos servidores fosse

revisto. A visão esquemática da estrutura do projeto pode ser observada na figura 3.

Page 21: A construcao do_novo_modelo_de_gestao

20

Autoridades SEPLAG

Equipe Gestora do Projeto (EGP)

Coordenador

Grupo de Trabalho Multidisciplinar (GTM)

Coordenador

GerenteGerente

Autoridades

Secretarias

Equipe Técnica Equipe Técnica

Gestores das Secretarias

Servidores

Grupo de Trabalho

Representantes das Unidades

Setoriais de RH

Figura 3: Estrutura organizacional do projeto

Etapas do projeto – visão geral

O projeto foi planejado considerando 5 etapas. A primeira etapa,

denominada de “Planejamento e Entendimento”, teve como objetivo principal

mapear e compreender os direcionadores estratégicos e a estrutura das Secretarias

envolvidas, bem como, as políticas e práticas de Recursos Humanos do Governo do

Estado de Minas Gerais. A segunda e a terceira etapas do projeto foram executadas

de maneira concorrente, pois dependiam fortemente uma da outra. A segunda

etapa, denominada de “Construção do Modelo de Gestão do Desempenho por

Competências”, foi voltada para a discussão das características do modelo em si,

abrangendo a definição de uma série de aspectos conceituais e práticos

relacionados ao método, processo e instrumentos de gestão do desempenho por

competências dos servidores. Muito vinculada a estas discussões, a terceira etapa

do projeto, denominada de “Mapeamento das Competências Essenciais”, envolveu

uma série de atividades estruturadas para a identificação das competências

essenciais requeridas aos servidores de cada uma das Secretarias envolvidas e que

comporiam o novo método, processo e instrumentos de gestão do desempenho dos

servidores. Enquanto a segunda etapa tinha a preocupação central de estabelecer

um “esqueleto” que daria forma ao novo modelo de gestão do desempenho por

competências, a terceira etapa focalizou o conteúdo – as competências essenciais –

que rechearia este esqueleto. A quarta etapa do projeto, denominada de “Plano de

Continuidade” envolveu a definição de um plano de implantação do modelo

considerando não só as especificidades de cada uma das Secretarias, como um

Page 22: A construcao do_novo_modelo_de_gestao

21

plano voltado à SEPLAG, enquanto órgão central, para a disseminação do modelo

nas demais Secretarias do Poder Executivo do Estado de Minas Gerais. Vale

destacar que as etapas 2, 3 e 4 passaram por dois ciclos ou ondas, pois as quatro

Secretarias não foram submetidas a estas etapas todas ao mesmo tempo: em um

primeiro ciclo/ onda as Secretarias de Estado da Fazenda e a de Agricultura,

Pecuária e Abastecimento proveram recomendações em relação ao modelo (etapa

2), tiveram suas competências essenciais mapeadas (etapa 3) e definiram os seus

respectivos planos de continuidade (etapa 4); e em um segundo ciclo, depois de

finalizado o primeiro, as Secretarias de Estado da Saúde e de Planejamento e

Gestão passaram por estas mesmas etapas.

A quinta e última etapa do projeto, denominada de “Difusão” envolveu

uma série de atividades voltadas à divulgação do novo modelo de gestão do

desempenho por competências e das competências em si para os servidores, além

da capacitação de multiplicadores e dos profissionais das USRHs das Secretarias

envolvidas. Na figura 4, é apresentado o esquema representativo das etapas do

projeto:

Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 Etapa 5Etapa 4

Planejamento e Entendimento

Construção do Modelo de Gestão do Desempenho

por Competências

Mapeamento das Competências

EssenciaisDifusão

Plano de Continuidade

Figura 4: Visão geral das etapas do projeto

Nas próximas seções cada uma das etapas será descrita em detalhes,

buscando-se relatar as atividades envolvidas, a metodologia empregada e os

produtos gerados em cada uma.

Etapa 1 – Planejamento e Entendimento

A etapa de Planejamento e Entendimento envolveu uma série de

atividades de discussão relacionadas ao planejamento de como o projeto seria

conduzido, bem como na elaboração de um relatório de diagnóstico contendo o

entendimento da situação atual e a identificação de oportunidades de melhorias no

modelo de gestão do desempenho dos servidores do Governo de Minas Gerais.

No que se refere às atividades de planejamento, focalizou-se a validação

da estrutura e organização do projeto, sendo acordadas entre todas as partes

envolvidas as responsabilidades e papéis que seriam assumidos ao longo do

projeto. Da mesma forma, o cronograma, incluindo: as etapas, atividades, objetivos,

Page 23: A construcao do_novo_modelo_de_gestao

22

produtos e envolvidos; foi discutido e acordado. Fez parte destas discussões a

definição de um plano de comunicação, no qual foi detalhado, para cada uma das

secretarias: qual ação de comunicação seria empreendida, prazo, meio/ veículo

utilizado, objetivo da comunicação, audiência, periodicidade e emissores. As

discussões em torno da estrutura do projeto, cronograma e plano de comunicação

no âmbito do Grupo de Trabalho Multidisciplinar não só permitiram que cada

Secretaria, por meio de suas unidades setoriais de RH (USRHs), pudesse contribuir

com sua visão e necessidades específicas, como resultou em maior engajamento

para que as responsabilidades e prazos fossem cumpridos.

As atividades de Entendimento envolveram a realização de um

diagnóstico com o objetivo de que fossem compreendidos os direcionadores

estratégicos e a estrutura das Secretarias, Órgãos Autônomos, Fundações e

Autarquias do Poder Executivo do Estado de Minas Gerais, bem como as políticas e

práticas de Recursos Humanos. Para a realização do diagnóstico utilizou-se como

referência a metodologia da consultoria que considera que a Gestão do

Desempenho pode ser compreendida como uma política central de gestão de

pessoas, na medida em que é uma política que não só viabiliza o alinhamento de

distintas políticas (provimento, capacitação e desenvolvimento, carreira, mobilidade

e sucessão, remuneração e recompensas etc.) à estratégia da organização, como

cria as condições para que estas políticas sejam mais integradas e consistentes

entre si. O alinhamento estratégico é obtido pela definição e desdobramento de

competências e resultados/ metas de um nível organizacional para o nível individual,

e a integração de políticas pela utilização de uma linguagem comum; em outras

palavras as competências demonstradas e os resultados entregues determinarão

como a organização proverá, capacitará, fará a gestão de carreiras e remunerará –

dentre outras decisões – seus profissionais.

Esta metodologia, portanto, considera que a efetividade da gestão do

desempenho dos indivíduos é determinada não só pelas suas características

intrínsecas, tais como critérios, etapas, processo e ferramentas, como pela

qualidade da interface com a estratégia da organização, pela sua relação com outras

políticas de RH e por características estruturais, tecnológicas e de gestão da

unidade/ área responsável pela gestão de RH. A figura 5 representa este modelo, o

qual norteou o diagnóstico.

Page 24: A construcao do_novo_modelo_de_gestao

23

Figura 5: Modelo usado para o Diagnóstico

O diagnóstico envolveu o levantamento de uma série de informações e

dados referente à política de gestão do desempenho dos servidores, bem como das

denominadas políticas de entorno, ou seja, aquelas que influenciam e são

influenciadas pela gestão do desempenho: (a) provisão, que envolve as políticas

relacionadas ao recrutamento e seleção de servidores, em suas diversas

modalidades; (b) capacitação e desenvolvimento, envolvendo as políticas de

treinamento e desenvolvimento em suas distintas dimensões, como técnicas,

comportamentais, voltadas à liderança etc.; (c) carreira, mobilidade e sucessão, que

envolve as políticas que determinam como os servidores se movimentam ao longo

do seu histórico profissional; (d) remuneração e recompensas, abrangendo as

políticas de salários, benefícios, remunerações diversas e gratificações, critérios de

promoção e progressão salarial, bem como, incentivos, remunerações variáveis e

recompensas não monetárias. Também, foram levantadas informações e dados

referentes ao vínculo da gestão do desempenho com a estratégia, ou seja, como se

assegura que a gestão do desempenho esteja alinhada à estratégia institucional; e

referentes às denominadas bases de sustentação da gestão de RH, abrangendo a

estrutura (infra-estrutura, quantitativos e qualificação de pessoal) da unidade/ área

de RH, tecnologia (sistemas de informação) e modelo de gestão de RH (forma de

planejamento, gestão e organização da área). Para cada uma destas dimensões

analisadas, foi mapeada a situação atual, por meio da identificação de pontos fortes

e pontos críticos. Para isso foram consultadas múltiplas fontes:

Desempenho

Prover

Capacitar e

Desenvolver

Carreira,Mobilidade e

Sucessão

Remunerare

Recompensar

ComunicaçãoInterna

Folha de Pagamento

ClimaOrganizacio-

nal

RelaçõesSindicais

Saúde, Bem Estar e

SegurançaResponsa-

bilidadeSocial

Gestão do

Desempenho

(Resultados e Competências)

Estratégia

Estrutura, Tecnologia e Modelo de Gestão de RH

Page 25: A construcao do_novo_modelo_de_gestao

24

� as principais lideranças da SEPLAG, que foram responsáveis pela

concepção e/ou implementação do programa Choque de Gestão;

� todas as Diretorias Centrais de Recursos Humanos da SEPLAG

(Provimento, Carreira e Remuneração, Treinamento e Desenvolvimento

e Gestão do Desempenho), que são responsáveis por estas políticas

no âmbito do Estado;

� as lideranças responsáveis pelas unidades/ área de RH de todas as

Secretarias envolvidas;

� e os dirigentes máximos das Secretarias envolvidas.

Foram elaboradas tabelas resumo das entrevistas e levantamentos, como

a exemplificada a seguir, que trata de um dos vínculos encontrados entre a gestão

do desempenho e a política de remuneração e recompensas, por meio da

concessão de um determinado adicional:

Pontos Positivos Pontos Críticos

a. O Adicional de Desempenho (ADE) atua como um estímulo a melhores desempenhos e fortalece a implementação de uma cultura de meritocracia.

b. Substituição de um elemento do pacote de remuneração dos servidores que era meramente baseado no tempo por um que é baseado no desempenho.

a. O pagamento mensal da gratificação pode ocasionar uma distorção na forma como os servidores encaram esta parcela da remuneração. O fato de ser uma gratificação voltada ao reconhecimento do desempenho do servidor, e o desempenho, por natureza, ser um elemento "variável/ possível" e não "fixo/ garantido", principalmente no que se refere à parcela vinculada ao Desempenho Institucional (Acordo de Resultados), faz com que o pagamento mensal pareça inadequado à natureza da gratificação. Isto, porque, o servidor que percebe a gratificação acaba por incorporá-la ao seu estilo de vida mensal, contando com o recurso para despesas correntes que assume. Portanto, a gratificação acaba adquirindo uma conotação de parcela "fixa/ garantida" do pacote de remuneração, e não variável e de risco, como seria uma bonificação com pagamentos em periodicidades superiores (como hoje acontece com o Prêmio por Produtividade).

b. A vinculação entre o ADE e o número de avaliações acabou por associar mais uma vez o fator tempo ao desempenho, pois é necessária a acumulação de ADIs/ AEDs ao longo do tempo para que a proporção de ADE seja elevada. Esta associação não faz sentido do ponto de vista da gestão do desempenho dos servidores e reforça a mensagem de que o adicional veio a substituir um componente que antes era assegurado (o qüinqüênio) e não a agregar um novo componente associado ao risco.

Figura 6: Exemplo de consolidação dos dados do diagnóstico

Para complementar a análise, a política de gestão do desempenho dos

servidores do Governo do Estado de Minas Gerais foi, ainda, comparada a um

benchmarking realizado pela consultoria junto a 51 instituições de porte no mercado

brasileiro. Esta comparação permitiu que fosse identificada a maturidade da política

de gestão de desempenho do Estado, e as principais oportunidades de melhoria no

que se refere, principalmente, aos critérios, etapas, processo e ferramentas de

gestão do desempenho.

Page 26: A construcao do_novo_modelo_de_gestao

25

Ao final foi elaborado um extenso relatório que foi compartilhado com

todos os integrantes do GTM e principais dirigentes das Secretarias envolvidas. Este

relatório, uma vez validado, foi a principal fonte de consulta para que na próxima

etapa do projeto fossem elaboradas recomendações de melhoria. Estas

recomendações foram a base para que o novo modelo de gestão do desempenho

por competências fosse desenhado.

Etapa 2 – Construção do Modelo de Gestão do Desempenho por

Competências

A segunda etapa do projeto envolveu a definição de todas as

características do novo modelo de gestão do desempenho por competências do

Governo do Estado de Minas Gerais. Para tal, foram realizadas 6 oficinas de 8hrs

cada ao longo do projeto com o Grupo de Trabalho Multidisciplinar (GTM). Os

integrantes do grupo tiveram a responsabilidade de contribuir tecnicamente para a

revisão do modelo de gestão do desempenho, bem como levar para as discussões

do grupo as demandas e especificidades de cada uma das Secretarias envolvidas

no projeto. As proposições do GTM foram, também, levadas para os Grupos de

Trabalho (GTs) que foram formados dentro das Secretarias com os seus servidores

e gestores. Os GTs puderam prover recomendações específicas que eram

novamente apreciadas no âmbito do GTM.

As principais definições do modelo de gestão do desempenho envolveram

recomendações para os seguintes elementos:

� Objetivos do modelo: buscam sintetizar os resultados que se espera

alcançar com a implementação do novo modelo de gestão do

desempenho por competências.

� Premissas: congregam um conjunto de norteadores que devem ser

considerados para que os objetivos sejam alcançados. As premissas

nortearam e direcionaram as recomendações e decisões do GTM.

� Fatores críticos para o sucesso: consideram elementos que,

normalmente, são externos ao modelo ou se relacionam com o

processo de implementação. São elementos críticos para que o novo

modelo obtenha sucesso e alcance seus objetivos.

Page 27: A construcao do_novo_modelo_de_gestao

26

� Tipologia de competência: formalizando os tipos de competências que

seriam abrangidas pelo modelo, além das competências essenciais que

eram escopo do projeto.

� Definição de competência: com a definição do que se entende como

“competência” no Governo do Estado de Minas Gerais. Para tal

buscou-se alinhamento com o que há de mais atualizado na literatura

que trata do tema, bem como a utilização de uma terminologia

adequada ao público abrangido.

� Forma de descrição da competência: formato a ser utilizado para a

descrição das competências.

� Escala de avaliação: escala a ser utilizada para a avaliação das

competências dos servidores.

� Ponderação de competências: definição de distintos pesos para as

competências para a diferenciação de competências essenciais entre

unidades, chefias e servidores, de acordo com os seus contextos

específicos de trabalho.

� Fontes de avaliação: quem são os avaliadores e como suas avaliações

influenciam a nota final do servidor avaliado, considerando-se

diferentes pesos, de acordo com o papel da fonte de avaliação: o

próprio servidor (auto-avaliação), pares, chefia ou cliente.

� Desenho do processo: etapas, envolvidos, requisitos de tecnologia e

prazos da gestão do desempenho.

� Instrumentos de gestão do desempenho: desenho de todos os

formulários de acordo, acompanhamento e avaliação do desempenho

dos servidores.

� Governança do modelo: adoção de regras de definição de atribuições

claras com o objetivo de acompanhar, debater, recomendar ajustes e

gerar senso de responsabilização em relação ao modelo de gestão do

desempenho.

� Vínculos com outras políticas de RH: recomendações de ajustes em

outras políticas de gestão de pessoas, tais como provimento,

capacitação e desenvolvimento, carreira, mobilidade e sucessão,

remuneração e recompensas.

Page 28: A construcao do_novo_modelo_de_gestao

27

Todas estas definições compuseram o arcabouço – ou esqueleto – do

modelo de gestão do desempenho por competências. As discussões de cada um

destes elementos do modelo não foram realizadas de maneira linear, pois muitas

vezes o próprio processo de reflexão necessitava de amadurecimento do GTM e o

envolvimento dos servidores e gestores das Secretarias por meio dos GTs sinalizava

pontos críticos que muitas vezes não eram identificados em uma primeira análise

pelos especialistas do GTM. Desta forma, a segunda etapa do projeto concorreu

com a terceira etapa. Esta concorrência, ao final do projeto, trouxe ganhos

substanciais, pois assegurou um processo de construção participativo e no qual a

reflexão sobre o modelo pudesse adquirir uma maturidade bastante considerável.

Etapa 3 – Mapeamento das Competências Essenciais

A terceira etapa do projeto envolveu o mapeamento das competências

essenciais, ou seja, a definição e a descrição detalhada dos critérios que passariam

a ser utilizados para se fazer a gestão (acordo, acompanhamento e avaliação) do

desempenho dos servidores das Secretarias envolvidas. As competências

essenciais podem ser compreendidas como o “recheio” do modelo, ou seja, o

conteúdo utilizado para a gestão do desempenho dos servidores.

Esta etapa envolveu intensamente os servidores e gestores, pois as

competências definidas foram específicas e distintas para cada uma das Secretarias

envolvidas. De acordo com a metodologia adotada, as competências deveriam ser

reflexo das demandas estratégicas de cada uma das Secretarias, ou seja, o conjunto

de critérios mapeados para que se fizesse a gestão do desempenho dos servidores

deveria viabilizar o logro estratégico. Desta maneira, para cada uma das Secretarias

foi fundamental a leitura e compreensão dos principais documentos que sintetizam

os seus respectivos desafios estratégicos, tais como planejamento estratégico,

mapas estratégicos (BSC), objetivos, indicadores etc. Esta leitura prévia pôde prover

uma visão geral dos desafios estratégicos de cada uma das Secretarias envolvidas.

Além da consulta a estes documentos, foram realizadas entrevistas com

todos os dirigentes das Secretarias (Secretários, Secretários-Adjuntos,

Subsecretários, Chefes de Gabinete, Superintendentes, Assessores-chave). Estas

entrevistas, que duravam entre 1h e 1h30, apresentavam os objetivos, escopo e

resultados esperados do projeto, e principalmente, obtinham respostas para as

seguintes questões centrais:

Page 29: A construcao do_novo_modelo_de_gestao

28

1. Quais as principais mudanças e desafios no contexto/ ambiente em que

a Secretaria se encontra?

2. Quais são os principais desafios estratégicos do órgão? Considere

aspectos internos e externos. Que projetos estratégicos ou mudanças

significativas estão sendo realizadas no Órgão?

3. Diante da realidade de sua Secretaria e dos desafios estratégicos

colocados, quais são as principais competências exigidas aos

servidores? Cite comportamentos exemplares que expressem

contribuições efetivas dos servidores no dia-a-dia.

4. Quais são os pontos positivos e negativos dos instrumentos e

processos de Avaliação/ Gestão do Desempenho dos servidores?

Aponte sugestões.

5. Quais são suas expectativas e recomendações em relação ao projeto?

Vale ressaltar que, antes da realização das entrevistas, foram realizadas

diversas ações de comunicação acerca dos objetivos e do escopo do projeto, com

foco nas lideranças das Secretarias. Desta forma, ao serem convidadas para as

entrevistas, as lideranças já sabiam do que se tratava.

As informações prestadas pelos entrevistados foram consolidadas,

buscando-se destacar os aspectos mais relevantes e comentados pelo grupo de

entrevistados. Esta consolidação foi uma das bases para que, em um segundo

momento, fossem mapeadas as competências essenciais dos servidores.

Particularmente, três informações foram úteis para isso: (a) a análise do contexto da

Secretaria, que abrangia fatores internos e externos - como mudanças na cultural

organizacional, mudanças na legislação, perspectivas econômicas e financeiras,

aspectos sazonais, avanços tecnológicos, mudanças sociais ou outros fatores

relevantes - que impactaram ou iriam impactar os direcionadores estratégicos da

Secretaria e que são capazes de sinalizar o contexto no qual o órgão estava

inserido; (b) principais desafios estratégicos do órgão, estabelecidos a partir do

entendimento do contexto da Secretaria, congregando uma síntese do que foi

exposto pelos entrevistados em relação às ações que estavam sendo promovidas ou

exigidas da Secretaria em virtude do contexto em que ela se encontrava; e (c)

demandas para o perfil dos servidores, contendo uma lista de todas as exigências

para o perfil exigido dos servidores para enfrentar os desafios estratégicos

Page 30: A construcao do_novo_modelo_de_gestao

29

colocados. Na prática, estas questões buscavam a identificação de relações de

causa e efeito que justificassem a proposição de competências essenciais para os

servidores da Secretaria. Na figura 7 é apresentado um exemplo de relação que

contribuiu para originar a competência essencial “Foco no Cliente”.

Desafios Estratégicos

• Pressão da sociedade por uma melhoria no atendimento ao contribuinte e por maior qualidade dos serviços prestados, bem como intolerância à elevação de tributos.

• ...

Contexto Demandas para o perfil dos servidores

• Melhorar o relacionamento com o cliente (contribuinte/ usuário), por meio da prestação de serviços de qualidade.

• ...

• Estar focado no cidadão e no atendimento às suas necessidades, mesmo que indiretamente por meio de clientes internos. Ter uma atitude de “servir” proativamente, buscando a satisfação do cidadão.

• ...

Figura 7: Exemplo de Relação de Causa e Efeito: Contexto > Desafios Estratégicos > Demandas para o Perfil dos Servidores

Além das entrevistas, foi aplicado ao mesmo público entrevistado um

questionário com o objetivo de contribuir para a identificação e detalhamento das

competências essenciais. O questionário consistia em um conjunto pré-concebido de

cerca de 60 conhecimentos, habilidades e atitudes para os quais os respondentes

deveriam assinalar, na visão deles, qual seria a “Relevância Estratégica” de cada um

dos conhecimentos, habilidades e atitudes para a Secretaria, utilizando-se da

escala: “Alta”, “Média” ou “Baixa” “Relevância”; e a “Situação Atual” dos mesmos

conhecimentos, habilidades e atitudes no que se refere a como o respondente

avaliaria hoje os servidores do órgão: se estes conhecimentos, habilidades e

atitudes eram “Pontos Fracos” ou “Pontos Fortes” no perfil dos servidores. A figura 8

apresenta um extrato do questionário.

Cod.Componentes da

CompetênciaDetalhamento dos Componentes da Competência

x

1. Relevância Estratégica

(ALTA, MÉDIA OU BAIXA) x

Ponto Muito Fraco

Ponto FracoMais Ponto Fraco que Ponto Forte

Mais Ponto Forte que Ponto Fraco

Ponto FortePonto Muito

Forte

H100Adaptabilidade/ flexibilidade

Adaptar-se, adequar-se e ajustar-se conforme o contexto.

H110Administração de conflitos

Escolher e implementar estratégias mais adequadas para lidar com cada tipo de situação conflituosa, buscando harmonia, união e acordo entre as partes.

H120Administração do tempo

Planejar o trabalho, estabelecendo objetivos, prioridades e definindo planos de ação para atender às demandas dentro do prazo estabelecido.

H130 Agilidade Ser rápido na realização das atividades.

H140Análise de situações/ cenários

Examinar, refletir, avaliar e correlacionar situações e diferentes contextos.

H150Aprendizagem pelo erro

Aprender com suas próprias falhas.

2. Situação Atual (Como você avaliaria hoje o "servidor médio" do ORGÃO neste componente?). Marque "X" em uma das 6 opções abaixo:

Figura 8: Extrato do Questionário de Identificação de Competências

Page 31: A construcao do_novo_modelo_de_gestao

30

O cruzamento da “Relevância Estratégia” e da “Situação Atual” permitiu

que fossem identificados, ao mesmo tempo, os conhecimentos, habilidades e

atitudes de maior “Relevância Estratégica” e pior “Situação Atual”, ou seja, que mais

precisariam ser desenvolvidos no perfil dos servidores. Este cruzamento destacou

os elementos mais críticos para o perfil dos servidores do órgão, sugerindo,

portanto, conteúdos que deveriam estar presentes no detalhamento das

competências.

Com base nestes materiais, a Equipe Gestora do Projeto (EGP), em

conjunto com os representantes das unidades setoriais de RH (USRH), elaborou

uma primeira sugestão de competências essenciais dos servidores da Secretaria

em questão em ambiente de oficina. Esta primeira versão foi levada em seguida

para diversas oficinas junto ao Grupo de Trabalho (GT) de cada uma das

Secretarias. Em média foram realizadas três oficinas de 8hrs com cada GT, nas

quais foram aplicadas dinâmicas de grupo para que as competências fossem

mapeadas. Os grupos trabalharam com as informações do diagnóstico, da

consolidação das entrevistas com os dirigentes da Secretaria (contexto, desafios

estratégicos e demandas para o perfil dos servidores), com a tabulação do

questionário (“Relevância Estratégica”, “Situação atual” e “Criticidade”) e com as

sugestões da EGP e da USRH de quais competências seriam essenciais para os

servidores da Secretaria.

Para as atividades de mapeamento das competências essenciais foram

definidos alguns direcionadores pelo GTM que orientaram os trabalhos dos grupos.

O primeiro deles foi que seriam estabelecidas no mínimo quatro (4) e no máximo

sete (7) competências essenciais, cada uma composta por três (3) a cinco (5)

comportamentos observáveis, compondo, no total, de doze (12) a trinta e cinco (35)

itens avaliados. A limitação da quantidade de competências e itens avaliados

objetivava a simplificação dos instrumentos de avaliação, considerando-se, ainda,

que no futuro seriam agregadas as competências técnicas ao instrumento. Cada

competência deveria conter um título, o mais objetivo possível, representando a

idéia central da competência, chamando atenção para o conteúdo dos

comportamentos observáveis e utilizando-se de linguagem compatível com a cultura

da Secretaria. Os comportamentos observáveis – ou contribuições efetivas, como

foram denominadas no projeto – deveriam conter um conjunto de entregas ou ações

Page 32: A construcao do_novo_modelo_de_gestao

31

concretas que o servidor realiza e que é possível um agente externo perceber por

meio da observação. Sempre que possível, as competências e comportamentos

observáveis devem deixar explícita a sua relevância ou o seu valor agregado para o

alcance dos resultados. Além disto, para cada competência foram mapeados os

conhecimentos, habilidades e as atitudes esperadas, o que serviria para explicitar o

significado da competência, norteando o servidor, seus avaliadores e a elaboração

de planos de desenvolvimento. Todos os conhecimentos, habilidades e atitudes

foram descritos, sendo elaborado um glossário que foi aplicado a todas as

instituições que aderiram ao novo modelo. Na figura 9 é apresentado um exemplo da

forma como as competências essenciais foram detalhadas pelos Grupos de

Trabalho (GTs).

Competência: Comportamento Inovador

Contribuições Efetivas

1. Aplica os conhecimentos teóricos e práticos atualizados, contribuindo para a modernização das práticas de trabalho que impactam internamente e/ou externamente.

2. Inova, propondo idéias e ações que agreguem valor e contribuam efetivamente para os resultados.

3. Faz recomendações técnicas que se sustentam do ponto de vista político, social, orçamentário/ financeiro e legal.

4. Desenvolve-se constantemente e se aprimora profissionalmente, envolvendo-se em ações formais ou informais de desenvolvimento profissional.

Conhecimentos Habilidades Atitudes

• Estrutura organizacional• Ferramentas de autoaprendizagem

• Ferramentas de pesquisa• Fontes de Informação• Missão, Visão e Valores• Planejamento governamental• PMDI, PPAG, LOA• Princípios da administração pública• Tecnologia da informação

• Análise de situações/ cenários• Aprendizagem pelo erro

• Aprendizagem rápida• Criatividade• Multifuncionalidade• Percepção do ambiente• Solução de problemas• Visão de longo prazo• Visão sistêmica

• Ser aberto a críticas• Ser audacioso

• Ser descomplicado• Ser empreendedor• Ser investigativo/ curioso• Ser observador• Ser proativo• Ser questionador• Ser receptivo

Figura 9: Exemplo de Detalhamento das Competências Essenciais

Após detalhadas as competências essenciais pelos GTs, elas foram

submetidas à análise do GTM, que verificou se havia alguma inconsistência nas

definições e sugeriu eventuais ajustes. O papel do GTM foi assegurar a qualidade do

produto, sendo que as alterações recomendadas não deveriam alterar a essência

das competências propostas, pois elas foram exaustivamente discutidas no âmbito

da Secretaria. Passada esta etapa de controle de qualidade, o produto final foi

levado para a validação dos dirigentes da Secretaria e da SEPLAG.

Page 33: A construcao do_novo_modelo_de_gestao

32

Etapa 4 – Plano de Continuidade

A etapa do Plano de Continuidade objetivou o planejamento de um

conjunto de ações estruturadas ao longo do tempo com o objetivo de implementar o

novo modelo de gestão do desempenho em cada uma das Secretarias, bem como

planejar a continuidade do projeto de mapeamento das competências essenciais

para os demais Órgãos do Poder Executivo do Governo do Estado de Minas Gerais,

atividade esta sob responsabilidade da SEPLAG.

No âmbito de cada Secretaria envolvida no projeto, o plano estabeleceu

ações em diversas frentes de atuação. Para cada ação foram identificados os

responsáveis pela execução, definidos os prazos e ressaltadas as

interdependências entre atividades. As frentes detalhadas no plano foram:

� Frente de detalhamento do modelo: detalhamento e implementação dos

vínculos da gestão do desempenho com outras políticas de RH do

Governo do Estado de Minas Gerais e das Secretarias, além do

planejamento de curto, médio e longo prazo para o mapeamento das

competências técnicas.

� Frente de normatização: ações necessárias para a criação e aprovação

dos dispositivos legais que regem a gestão do desempenho dos

servidores, tais como decretos e resoluções.

� Frente sindical: ações necessárias para o envolvimento do sindicato

nas discussões acerca do novo modelo.

� Frente tecnológica: especificação de necessidades e desenvolvimento/

customização do sistema informatizado que daria suporte ao novo

modelo.

� Frente de comunicação e capacitação: conjunto de ações para

assegurar o conhecimento do novo modelo por parte dos servidores e

gestores, bem como a capacitação no uso dos instrumentos de gestão

de desempenho.

No que se refere ao plano de continuidade do projeto de mapeamento das

competências, a premissa adotada foi que a extensão do modelo seria de

responsabilidade da equipe da Diretoria Central de Gestão de Desempenho (DCGD)

da SEPLAG, a qual atuaria como uma consultoria interna na disseminação da

metodologia construída no projeto. Foram considerados como requisitos para a

Page 34: A construcao do_novo_modelo_de_gestao

33

extensão do modelo a outros órgãos: (a) interesse do órgão em desenvolver o

modelo; (b) dedicação de equipe do órgão na construção; (c) apoio dos dirigentes do

órgão; e (d) assessoria da SEPLAG e execução do órgão. O prazo para a extensão

do modelo variou em função do porte e complexidade de cada órgão, mas estimou-

se que cerca de dezesseis (16) semanas de trabalho seriam suficientes para o

mapeamento das competências.

Etapa 5 – Difusão

A quinta etapa do projeto foi executada ao final de todas as demais,

pois dependia não só da finalização e aprovação das características do modelo

de gestão do desempenho por competências, como das competências essenciais

em si e da definição dos planos de continuidade. Deve-se ressaltar que esta

etapa focalizou a disseminação dos produtos finais do modelo de gestão do

desempenho e não a comunicação dos objetivos e status do projeto em si – estas

ações foram executadas de acordo com o plano de comunicação elaborado na

primeira etapa do projeto.

Três públicos foram abrangidos na difusão do modelo: os dirigentes, os

gestores e os servidores; sendo que dois objetivos foram focalizados: o de informar

a todos as características e conteúdo (as competências essenciais) do novo modelo

e de capacitar um grupo denominado de multiplicadores para a continuidade da

difusão. O primeiro objetivo visava a passar as informações necessárias para que

dirigentes, gestores e servidores (letra maiúscula e minúscula misturadas. Rever)

pudessem compreender os objetivos e as principais características do novo modelo,

bem como obter informações mais detalhadas acerca do seu conteúdo e

funcionamento. Foram realizadas apresentações de 1h30 em auditórios abrangendo

o máximo possível de servidores. As apresentações foram gravadas e

disponibilizadas, sendo, em algumas Secretarias, a base para a elaboração de

treinamento à distância, de forma que servidores que estivessem lotados em outras

localidades pudessem ter contato com o conteúdo.

A capacitação dos multiplicadores envolveu a seleção de um grupo de

gestores e servidores em cada uma das Secretarias que seria responsável pela

continuidade da difusão e multiplicação do modelo no âmbito da Secretaria. Foram

selecionados gestores e servidores que tivessem perfil para atuarem como

multiplicadores, buscando-se pessoas com habilidades de comunicação, um bom

Page 35: A construcao do_novo_modelo_de_gestao

34

trânsito e conhecimento do funcionamento da Secretaria, que representassem as

diversas unidades/ áreas e, preferencialmente, fossem formadores de opinião. Os

multiplicadores, aproximadamente 20 em cada Secretaria, assumiriam as seguintes

responsabilidades:

� Apoiar a divulgação do novo modelo, atuando proativamente e por

demanda junto à unidade setorial de RH para a transmissão de

mensagens referentes ao modelo.

� Esclarecer as dúvidas dos servidores quando procurados e endereçar

para a unidade setorial de RH quando necessário.

� Colaborar no processo de implementação e melhoria contínua da nova

política, identificando e registrando pontos positivos e negativos do

modelo à medida que os gestores e servidores interagem com o

modelo.

� Ajudar na sensibilização dos servidores para mudança, não só por meio

de ações estruturadas como assumindo uma “postura de defesa” em

relação ao modelo. Esta postura, não significaria uma alienação em

relação aos pontos de melhoria do modelo, mas sim um

reconhecimento que todo modelo possui pontos positivos e negativos, e

que, ao longo do tempo, melhorias serão implementadas

paulatinamente.

Os multiplicadores seriam os pontos de interface da unidade setorial de

RH nas unidades/ áreas, facilitando a implementação e a obtenção de feedback

destas em relação ao modelo. O treinamento dados aos multiplicadores teve uma

carga de 8hrs. Para suportar a difusão do modelo foram elaborados, ainda,

banners, cartazes, cartilhas e mensagens transmitidas em meio eletrônico (por

email, banner eletrônico ou conteúdo disponibilizado nas intranets das

Secretarias), bem como treinamentos à distância para abranger servidores

lotados em regiões mais longínquas.

Page 36: A construcao do_novo_modelo_de_gestao

35

4 CONCLUSÕES: FATORES CRÍTICOS PARA O SUCESSO DA IMPLEMENTAÇÃO

Esta parte final do artigo buscará a identificação dos principais fatores

críticos para o sucesso da implementação do novo modelo de gestão do

desempenho por competências. As etapas e a metodologia empregadas

conseguiram assegurar um padrão de qualidade e participação bastante efetivas na

avaliação de diversos agentes que tiveram interface com os resultados do projeto,

contudo, trata-se de um primeiro passo. Os passos seguintes da implementação das

recomendações que foram geradas serão os que assegurarão o sucesso do novo

modelo. Ao longo do projeto e em virtude das inúmeras discussões que foram

realizadas com servidores e gestores públicos, foi possível compilar um conjunto de

fatores que aqui estão sendo propostos como críticos para o sucesso da

implementação deste modelo. Sendo assim, como forma de organizar o

pensamento, pode-se dividir a identificação dos fatores críticos para o sucesso em

dois grupos distintos: aqueles fatores relacionados à condução do projeto e aqueles

relacionados ao pós-projeto, ou seja, que dependem da dinâmica organizacional e

todas as suas variáveis: políticas e práticas, modelos de gestão, cultura, tecnologia,

comportamentos e atitudes, dentre outros. No que se refere a estas variáveis, o

objetivo aqui não será esgotá-las por completo, pois isto exigiria um maior

aprofundamento; mas sim, destacar aquelas que surgiram como mais críticas

durante as discussões do projeto. Certamente elas poderão ser complementadas e

enriquecidas em um momento posterior.

No que se refere ao conjunto de aspectos que podem ser considerados

como críticos para o sucesso da condução do projeto, destaca-se, inicialmente, a

forma de organização do projeto. O fato de contar com distintas estruturas,

assegurando a participação efetiva, ao mesmo tempo, da SEPLAG, das

Secretarias envolvidas e da consultoria, permitiu não só que diferentes visões da

mesma problemática fossem agregadas ao projeto, como um maior senso de

participação no processo de construção e decisório. Um dos aspectos críticos

deste projeto foi como lidar com o risco de tensão existente entre o órgão central (a

SEPLAG), do qual emanam diretrizes e normas que regem diversas políticas da

administração pública estadual, e os órgãos usuários destas políticas, que muitas

vezes possuem necessidades particulares e específicas. O grande desafio pareceu

Page 37: A construcao do_novo_modelo_de_gestao

36

ser encontrar o ponto de equilíbrio desta tensão, ou seja, um ponto em que a

SEPLAG não abre mão de uma visão coerente e integrada de Estado e, ao mesmo

tempo, reconhece as idiossincrasias das diferentes instituições do Governo

Estadual. Neste ponto, a estruturação do projeto em torno de grupos de trabalho,

no qual estavam presentes profissionais da SEPLAG e das Secretarias envolvidas,

permitiu que esta tensão fosse minimizada, já que um ambiente de negociação de

caráter técnico foi propiciado.

O estabelecimento de distintos grupos permitiu, adicionalmente, uma

troca bastante rica de experiências e visões acerca da mesma problemática. Deve-

se, ainda, destacar a importância da atuação da Equipe Gestora do Projeto (EGP) e

do Grupo de Trabalho Multidisciplinar (GTM): o primeiro grupo com a participação da

equipe da SEPLAG e da equipe da consultoria e o segundo agregando as equipes

das unidades setoriais de RH das Secretarias (USRHs). A interação dos

profissionais participantes dos grupos foi fundamental não só para enriquecer o

processo de reflexão, como para assegurar que os conceitos e a metodologia de

trabalho fossem de fato repassados para a SEPLAG e para as Secretarias. Um dos

pontos críticos que comumente contribuem para o fracasso da implementação de

projetos desta natureza é o fato de que a consultoria, ao terminar o projeto, não

assegura que a instituição esteja capacitada para conduzir as atividades e

implementação de maneira autônoma. Ao trabalhar lado a lado com a SEPLAG

(inclusive dividindo o mesmo espaço físico) e as USRHs, a consultoria viabilizou a

transferência não só da metodologia, como de competências fundamentais para o

sucesso da implementação. Além disto, a interação contínua entre os consultores e

as equipes da SEPLAG e das USRHs facilitou a compreensão da consultoria em

relação às características, políticas e práticas adotadas pelas instituições envolvidas.

A intensa participação destas equipes pode ser considerada como um fator crítico

para o sucesso, pois permitiu aos profissionais da SEPLAG e das Secretarias

sentirem-se “donos” das proposições e recomendações que eles mesmos auxiliaram

a formular, gerando assim compromisso e facilitando a implementação.

Outra característica que está relacionada à forma como os produtos foram

gerados no projeto, refere-se à intensa participação dos diversos agentes envolvidos

no projeto no desenho do novo modelo de gestão do desempenho. Isto significa, na

prática, que as recomendações que foram geradas para o novo modelo não foram

Page 38: A construcao do_novo_modelo_de_gestao

37

pré-concebidas ou faziam parte de uma metodologia infalível e definitiva por parte da

consultoria; pelo contrário: os dirigentes, gestores e servidores envolvidos no

projeto, sob a coordenação da consultoria, foram quem de fato desenharam as

soluções. A consultoria neste sentido assumiu um papel mais voltado à orientação,

organização das idéias e de estímulo às discussões, aportando conhecimentos e

experiências previamente construídas.

Uma das características fundamentais da metodologia e que pode ser

considerada como um fator crítico para o sucesso foi a busca pelo sentido

estratégico dos produtos do projeto como um todo e, em particular, das

competências essenciais. Este vínculo foi almejado o tempo todo e a metodologia

assegurou que as diversas etapas da construção do produto final garantissem a

verificação do alinhamento das competências com a estratégia das Secretarias, em

outras palavras, se as competências que estavam sendo definidas, de fato,

suportavam o sucesso da estratégia.

A preocupação em focalizar a estratégia na definição das competências

significou, também, um exercício de priorização do que é mais crítico para o

sucesso das Secretarias. Muitas competências poderiam ser definidas para que o

desempenho dos servidores fosse gerido, mas ao se fazer uma leitura da

estratégia abre-se mão de competências menos relevantes e priorizam-se aquelas

que são determinantes – ou essenciais – para o logro estratégico. Se esta

focalização deixa por um lado a impressão que algumas características do perfil

dos servidores podem ter sido negligenciadas, por outro traz o benefício de se

investir no desenvolvimento das competências, conhecimentos, habilidades e

atitudes que, de fato, são importantes para os resultados almejados. Com isto,

reduzem-se ou eliminam-se esforços, principalmente de desenvolvimento e

capacitação, de baixo valor estratégico.

A vinculação com a estratégia permitiu, também, que o modelo de gestão

do desempenho por competências pudesse ser reconhecido como uma iniciativa de

alto valor para a gestão das instituições e não como uma ferramenta isolada de

gestão de pessoas. Foi fundamental que se explicitasse a integração do modelo de

gestão do desempenho por competências com o processo de planejamento e gestão

da estratégia: como as competências são derivadas da estratégia e como elas

podem subsidiar novas reflexões estratégicas. Desta maneira buscava-se mudar a

Page 39: A construcao do_novo_modelo_de_gestao

38

percepção de que o modelo tratava-se de mais um procedimento burocrático de RH

para o reconhecimento de que se tratava de um importante procedimento

estratégico, suportando a gestão do desempenho institucional.

No que se refere aos fatores que podem ser considerados como críticos

para o sucesso da implementação e que são relacionados ao pós-projeto, ou seja,

são fatores extrínsecos às características do modelo de gestão do desempenho,

bem como à forma como o projeto foi conduzido, vale a pena dedicar alguns

parágrafos para dissertarmos sobre isto. Ressalta-se, novamente, que estes fatores

foram identificados ao longo de todo o projeto, durante as oficinas, apresentações,

reuniões e entrevistas realizadas com dirigentes, gestores e servidores das

Secretarias envolvidas no projeto.

Um dos fatores que recorrentemente foi apontado como crítico em

diversos fóruns foi a questão da carreira dos servidores. Esta questão por si só

proveria espaço para um artigo inteiro acerca do tema, pois é bastante ampla e

polêmica. Existem diversas variáveis que determinam a atratividade das carreiras,

tais como remuneração, mobilidade, status, estabilidade, dentre outros. Não é a

intenção deste artigo realizar uma análise de todas estas variáveis, tão pouco julgar

a atratividade das carreiras, mas foi possível constatar a existência de uma

percepção dominante, mesmo que porventura formada em bases pouco sólidas, de

que as carreiras, de maneira geral, são pouco atrativas. Esta percepção,

externalizada em diversos fóruns, aponta para um fator crítico para o sucesso da

implementação, que pode ser compreendido como um dos mais importantes

alicerces do modelo de gestão do desempenho por competências. Em outras

palavras, se há, para citar alguns exemplos, uma percepção de que a carreira é

injusta, de que os servidores são mal remunerados, de que não há equidade na

distribuição de recompensas, de que não há perspectivas de crescimento salarial, de

que as condições de trabalho não são adequadas, dentre outras; que denotam uma

carreira pouco atrativa, existe um elevado risco de que o modelo de gestão do

desempenho por competências não seja utilizado de maneira sincera, refletindo a

realidade do desempenho demonstrado pelos servidores. Neste cenário, a avaliação

de desempenho acaba sofrendo o risco de ser manipulada, normalmente

ocasionando as super-avaliações (as notas são jogadas para cima) para compensar

a percepção de más condições das carreiras. Este fator crítico para o sucesso da

Page 40: A construcao do_novo_modelo_de_gestao

39

implementação da gestão do desempenho por competências talvez seja um dos

mais importantes, pois implicará a revisão das condições de carreira dos servidores

e/ou da forma como eles percebem suas próprias carreiras.

Outra característica que vale a pena ser mencionada como um fator

crítico para o sucesso da implementação é a relação entre chefias e subordinados.

Umas das características da carreira no setor público é a rotatividade entre chefias e

subordinados, ou seja, quando um servidor perde a função de chefia, ele retorna às

suas atividades técnicas, muitas vezes se reportando hierarquicamente a um antigo

subordinado. Esta característica da carreira, que se diferencia do que ocorre no

setor privado, no qual a perda de uma função de chefia, normalmente, representa a

demissão do profissional, possui uma série de implicações positivas e negativas.

Também, não será foco deste artigo a exposição das várias implicações, mas deve-

se destacar os possíveis impactos desta característica no momento em que as

chefias gerem o desempenho de seus subordinados, o que implica a cobrança por

resultados e, se necessário, a adoção de medidas corretivas. O fator crítico para o

sucesso será, portanto, o estabelecimento de mecanismos que provenham não só

capacitação, mas independência para as chefias realizarem as avaliações de

maneira isenta, sem receios de retaliações futuras, bem como o estabelecimento de

mecanismos de responsabilização e cobrança dos resultados das próprias chefias.

Estes mecanismos de responsabilização deveriam considerar que equipes de

elevado desempenho normalmente geraram resultados acima da média, portanto, se

uma chefia considera que em sua equipe todos são nota máxima, presume-se que

os resultados, a não ser por algum fator externo que foge ao seu controle, serão da

mesma forma excelentes. Caso contrário, há uma inconsistência e esta mesma

chefia deveria prestar explicações para tal ocorrência.

Um terceiro fator crítico para o sucesso, que possui relação com este

último tópico abordado, trata-se do vínculo do modelo de gestão do desempenho por

competências com a denominada “gestão de conseqüências”. A gestão de

conseqüências significa a adoção de mecanismos formais e informais de

reconhecimento e punição, o que caracteriza um efeito prático da gestão do

desempenho. O fator crítico apontado ao longo do projeto foi o fato de que se os

servidores não percebessem as conseqüências tanto de uma boa como de uma má

avaliação, dificilmente o modelo seria implementado com sucesso. Para tal, não só

Page 41: A construcao do_novo_modelo_de_gestao

40

políticas formais deveriam ser estabelecidas, envolvendo aspectos tais como a

concessão de vantagens remuneratórias, gratificações, bonificações, treinamentos,

mobilidade (possibilidade de mudança de unidade/ área) dos servidores, mas as

próprias chefias deveriam, informalmente, adquirir a cultura de reconhecer os

melhores desempenhos e apontar os desempenhos ruins.

O quarto fator crítico refere-se à importância de que haja uma massiva

comunicação e capacitação na utilização do modelo. Uma das lições aprendidas

no projeto foi a de que a comunicação nunca é suficiente e que há sempre

espaço para maior esclarecimento. Por mais que o projeto tenha contado com

uma etapa dedicada à difusão, este foi simplesmente o primeiro passo, pois as

unidades setoriais de RH (USRHs) deveriam manter uma rotina de comunicação

e sensibilização contínua dos dirigentes, gestores e servidores. Da mesma forma,

é crítico para o sucesso da implementação a capacitação, principalmente, dos

gestores que vão utilizar o modelo para realizar a gestão do desempenho dos

servidores de suas unidades. O pleno conhecimento do método, processo e

instrumentos de gestão do desempenho é crucial para a boa implementação. As

USRHs deveriam se responsabilizar por apresentar as potencialidades e os

ganhos que os gestores podem obter com o uso do modelo, buscando explicitar

como os gestores podem usufruir dos benefícios do modelo para a melhoria do

desempenho geral.

Finalmente, após serem compilados os principais fatores, pôde-se, ainda,

identificar um conjunto de posturas consideradas críticas para o sucesso da

implementação do novo modelo. Estas posturas são em alto grau dependentes das

habilidades demonstradas e das atitudes assumidas pelos servidores e gestores e

estão sintetizadas a seguir:

� Acompanhamento do desempenho deve ser realizado no dia-a-dia:

para que a gestão do desempenho seja efetiva deve-se realizar um

acompanhamento periódico do desempenho. Com isto evita-se que o

desempenho seja um assunto a ser abordado uma vez por ano, no

momento da avaliação, como muitas vezes acontece. Um

acompanhamento periódico não só permite correções de rumo, como

torna a avaliação do desempenho mais objetiva, pois a avaliação está

mais próxima da ocorrência do fato. Esta postura relaciona-se com a

Page 42: A construcao do_novo_modelo_de_gestao

41

idéia de feedback tempestivo, o que significa dar um retorno para o

sujeito avaliado no momento – ou próximo do momento – em que ele

desempenha suas atividades.

� Não há gestão do desempenho sem um acordo de expectativas: isto

significa que não só é importante formalizar nos instrumentos de gestão

do desempenho o que se espera do servidor, como deve haver uma

reunião prévia de troca de perspectivas e expectativas. Não se cobra

um desempenho que não tenha sido plenamente compreendido e

acordado entre as partes.

� Esclarecimento dos objetivos da gestão do desempenho: o que implica

diferenciar a avaliação de desempenho dos mecanismos

remuneratórios. Neste sentido é crítico que a chefia explicite que a

gestão do desempenho por competências é um modelo crucial para o

desenvolvimento profissional e do aperfeiçoamento institucional.

� Reconheça as diferenças individuais: a diferenciação dos bons e maus

desempenhos é um fator crítico para o sucesso, por mais difícil que isto

possa parecer. Quando em um grupo isto não ocorre, normalmente a

conseqüência é que se nivela o desempenho por baixo, estimulando-se

que todos tenham um desempenho medíocre: os que apresentam um

desempenho excelente tendem a se acomodar.

Os fatores críticos para o sucesso da implementação do novo modelo de

gestão do desempenho por competências congregam um conjunto de ações,

características e atitudes que determinarão a longevidade do modelo. Contudo, não

se deve ter a ilusão de que algum dia se alcançará um modelo sem imperfeições,

pois a dinâmica das organizações sempre exige melhorias e adaptações a um

contexto que não pára de mudar e que muda cada vez mais rapidamente. Inúmeros

ganhos podem ser obtidos com a implementação do novo modelo, tais como o

alinhamento dos perfis dos servidores às necessidades estratégicas, a integração

entre diferentes políticas e práticas de gestão de pessoas, o estabelecimento de

direcionadores mais claros para o desenvolvimento e capacitação profissional, a

otimização da alocação e da mobilidade dos servidores de acordo com os perfis

existentes e requeridos, dentre outros, mas é importante que se reconheça que

Page 43: A construcao do_novo_modelo_de_gestao

42

muitos destes ganhos serão percebidos no longo prazo, sendo necessário o

desenvolvimento paulatino do modelo.

Vale ainda ressaltar que o desenvolvimento de um modelo de gestão de

pessoas é sempre composto por componentes formais e informais. Se por um lado é

importante o desenvolvimento de políticas, normas, processos e ferramentas que

norteiam a gestão de pessoas – que é o componente formal –, por outro, o

componente informal é traduzido nas práticas reais dos indivíduos e grupos. Com

isto, reafirmamos o papel compartilhado das instituições e dos servidores no

sucesso da implementação do modelo de gestão do desempenho por competências.

Ficou nítido após dez (10) meses de projeto, e por meio das diversas interfaces com

algumas centenas de servidores públicos, que não bastam ferramentas, processos,

tecnologias, instrumentos e critérios concebidos com excelência para que o modelo

seja implementado com sucesso; é fundamental que o modelo faça, ao mesmo

tempo, sentido estratégico para que o Estado entregue os resultados prometidos à

sociedade e sentido para a vida do servidor público, que vê no modelo uma

oportunidade de realização profissional e, por conseqüência, pessoal.

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43

5 REFERÊNCIAS

ABRUCIO, F. L. Os avanços e os dilemas do modelo pós-burocrático: a reforma da administração pública à luz da experiência internacional recente. In: BRESSER PEREIRA, L.C.; SPINK, P. (orgs.). Reforma do Estado e administração pública gerencial. Rio de Janeiro: FGV, 2006. BARNEY, J.B. Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of Management, 17:10,. 1991 BELTRÃO, H. Descentralização e liberdade. Rio de Janeiro: Record, 1984. BRESSER PEREIRA, L.C.; SPINK, P. (orgs.). Reforma do Estado e administração pública gerencial. Rio de Janeiro: FGV, 2006. COLLIS, DAVID J.; MONTGOMERY, CYNTHIA A. Competing on resources: strategy in the 1990s. Harvard Business Review, 1995. HALL R. The strategic analysis of intangible resources. Strategic Management Journal, Vol. 13, No. 2 (Feb., 1992), pp. 135-144, 1992. HITT, M.A.; IRELAND, R.D.; HOSKISSON, R.E. Administração estratégica: competitividade e globalização. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2001. HITT, M.A.; NIXON, R.D.; CLIFFORD, P.G.; COYNE, K.P. Dynamic strategic resources. Chichester: John Wiley & Sons, 1999. HOLANDA, N. A crise gerencial do Estado brasileiro. In: João Paulo VELLOSO, Reis (org). Brasil: a superação da crise. São Paulo: Nobel, 1993. KETTL, D. F. (2006). “A revolução global: reforma da administração do setor público” em BRESSER PREIRA, L.C. (org.). “Reforma do Estado e Administração Pública Gerencial”. Rio de Janeiro: FGV, 2006. MANN, G. A. A motive to serve: public service motivation in human resource management and the role of PSM in the nonprofit sector. Public Personnel Management, v. 35, n. 1 (Spring), pp. 33-48, 2006.

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AUTORIA

Eduardo Soares da Costa Faro – Graduado em administração pela Universidade Federal do Rio de Janeiro (2001), pós-graduado no MBA em gestão do conhecimento e inteligência empresarial pela COPPE/ UFRJ (2003) e mestre em administração pela Pontifícia Universidade Católica de São Paulo (2007). É atualmente gerente sênior da divisão de consultoria da PricewaterhouseCoopers (PwC), atuando em projetos relacionados à gestão de capital humano e serviços governamentais.

Endereço eletrônico: [email protected]