ANA PAULA PRESTES MICHELE DO ROCIO LOPES DOS REIS A CONTRIBUIO DO CONSULTOR NA MELHORIA DE PROCESSOS GERENCIAIS NAS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS: UM ESTUDO DE CASO CURITIBA 2009

ANA PAULA PRESTES MICHELE DO ROCIO LOPES DOS REIS A CONTRIBUIO DO CONSULTOR NA MELHORIA DE PROCESSOS GERENCIAIS NAS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS: UM ESTUDO DE CASO Trabalho de concluso de curso apresentado Faculdade Dom Bosco como requisito parcial para obteno de graduao em Administrao de Empresas. Orientao: Prof. Ricardo Mnica CURITIBA 2009

TERMO DE APROVAO ANA PAULA PRESTES MICHELE DO ROCIO LOPES DO REIS A CONTRIBUIO DO CONSULTOR NA MELHORIA DE PROCESSOS GERENCIAIS NAS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS: UM ESTUDO DE CASO Este trabalho foi apresentado em Curitiba, no dia 30 de novembro de 2009, como requisito parcial para a concluso do curso de Administrao, na Faculdade Dom Bosco, sendo aprovado pela seguinte banca examinadora: Professor orientador: Ricardo Mnica (Faculdade Dom Bosco) Professor convidado: Msc. Antnio Donizete Manfrinato (Faculdade Dom Bosco) Professora convidada: Msc. Mrcia Valria Paixo (SEBRAE/PR)

DEDICATRIA Aos meus pais Aci e Rejane, exemplos de dedicao e comprometimento aos quais devo minha formao pautada no respeito e na incessante busca pelo aprendizado. Ao meu querido Duane que me mostrou que o amor capaz de muito mais. Ana Paula Dedico minha me pelo apoio em toda essa trajetria e a memria de meu pai pela confiana e dedicao. Aos meus amigos que em algum momento contriburam com palavras de incentivo, carinho e compreenso. Michele

AGRADECIMENTOS Obrigada Deus, pela sabedoria e alento nos momentos difceis. Obrigada Ricardo, pelos conhecimentos transmitidos e pela segura orientao para a realizao deste trabalho, assim como o incentivo para a perpetuao de nosso conhecimento atravs do artigo. Obrigada aos empresrios e gerentes das empresas pesquisadas, que disponibilizaram tempo, contribuindo com informaes sobre as consultorias realizadas. Obrigada a todos aqueles que de alguma forma contriburam para a realizao dest a pesquisa.

O degrau da escada no foi inventado para repousar, mas apenas para sustentar o p o tempo necessrio para que o homem coloque o outro p um pouco mais alto. (Aldous Huxley)

RESUMO O presente estudo tem como objetivo analisar a contribuio do consultor em micr o e pequenas empresas, bem como os motivos que as levam buscarem a consultoria. Como fator im portante de atuao, o consultor exerce o papel de conselheiro, pois apresenta pareceres sob re determinados assuntos de acordo com a sua especialidade, possibilitando a micro e pequena emp resa (MPES) em dificuldades resolver seus problemas ou desafios futuros. Atualmente, o elevado grau de competitividade entre as empresas concorrentes um dos problemas que atormentam as MPES, que lutam contra a mortalidade nos seus primeiros anos de vida. Dessa maneira, a con sultoria aparece como uma ferramenta que visa contribuir com a extino dos problemas e orientar a empresa para os planos operacionais e estratgicos. O estudo de caso teve um carter qualitativo e as estratgias metodolgicas adotadas foram a observao e o questionrio, realizados com o int uito de entender as percepes das empresas escolhidas, quanto a consultoria. O consultor atuou nas organizaes e reestruturou os processos, buscando o alcance dos objetivos propostos pelos prop rietrios. Seu papel nas trs organizaes estudadas foi de suma importncia para o crescimento da em presa, pois as decises recomendadas trouxeram resultados positivos para a resoluo de problem as e melhoria de processos contribuindo para a sua permanncia no mercado. Palavras-chave: contribuio; consultor; micro e pequena empresa; gesto.

ABSTRACT This study aims to analyze the contribution of the consultant in micro and small enterprises, as well as the reasons which lead them to seek advice. As an important factor of performanc e, the consultant plays the role of advisor, as it presents opinions on certain matters according to their specialty, enabling micro and small enterprises (MSES) in difficulties to solve their probl ems or challenges. Currently, the high degree of competition between enterprises is one of the prob lems that plague the (MSES), who struggle against mortality in their first years of life in this way, the advice appears as a tool to contribute to the extinction of the problems and guide the company to th e strategic and operational plans. The case study took a qualitative approach and the methodolog ical strategies adopted were observation and questionnaire, conducted in order to understand the perceptions of the companies chosen, on the consultant. The consultant worked in organizations and restructured processes, seeking to reach the objectives proposed by the owners. His role in t he three organizations studied, it was critical to the company's growth, because the recommended decisi ons have brought positive results to solve problems and improve processes contributing to remain on the market. Key words: contribution, consultant, micro and small enterprise, management.

LISTA DE ILUSTRAES QUADRO 1 VANTAGENS E DESVANTAGENS DO CONSULTOR INTERNO...23 QUADRO 2 AESCONSULTOR XGESTOR.................................................. 28 FIGURA 1 INTERAO DAS DIMENSES CONTEXTUAL E ESTRUTURAL...31 QUADRO 3 DEFINIO DE MICRO E PEQUENA EMPRESA...........................39 QUADRO 4 CARACTERSTICAS DAS MPES............................................... ......42 FIGURA 2 AS CINCO FASES DE CRESCIMENTO DAEMPRESA....................47 TABELA 1 TAXAS DE NATALIDADE E MORTALIDADE DAS EMPRESAS COMERCIAIS E DE SERVIOS 1998 2000.............................................. .......52 QUADRO 5 CLASSIFICAO DOS FATORES CONTRIBUINTES PARA A MORTALIDADE .................................................................... ..................................52 QUADRO 6 AS DEZ CONDIES DECISIVAS PARA SUCESSO E SOBREVIVNCIA .................................................................. ................................53

LISTA DE GRFICOS GRFICO 1 NMERO DE COLABORADORES............................................... ...61 GRFICO 2 PRESENA DE ADMINISTRADORES NA MICRO E PEQUENA EMPRESA. ....................................................................... ......................................62 GRFICO 3 DECISES GERENCIAIS NA MICRO E PEQUENA EMPRESA ....63 GRFICO 4 CRITRIOS NA CONTRATAO DO CONSULTOR .....................64 GRFICO 5 INFLUNCIA DO VALOR DOS SERVIOS DO CONSULTOR ......65 GRFICO 6 NECESSIDADE DA CONTRATAODO CONSULTOR...............66 GRFICO 7 SOLICITAO DOS SERVIOS DO CONSULTOR.......................67 GRFICO 8 REJEIO A CONSULTORIA................................................ .........67 GRFICO 9 FREQNCIA DE VISITA DOCONSULTOR NAEMPRESA.........68 GRFICO 10 REAS DE ATUAO DO CONSULTOR.....................................69 GRFICO 11 MUDANAS PROPORCIONADAS PELO CONSULTOR .............69

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS ADMCT ADM Consultoria & Treinamento BNDES Banco Nacional de Desenvolvimento Econmico Social IBCO Instituto Brasileiro dos Consultores de Organizao IBGE Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica MPES Micro e Pequenas Empresas RAIS Relao Anual de Informaes Sociais SEBRAE Servio Brasileiro de Apoio as Micro e Pequenas Empresas TQM Total Quality Management

SUMRIO 1 INTRODUO ................................................................... ....................................13 2 REFERENCIAL TERICO........................................................... ..........................16 2.1 HISTRICO DA CONSULTORIA.................................................... ....................16 2.2 DEFINIO E PROPSITO DE UMA CONSULTORIA.................................... ..18 2.3 TIPOS DE CONSULTORES ....................................................... ........................20 2.3.1 Consultor Externo......................................................... ....................................20 2.3.2 Consultor Interno......................................................... .....................................22 2.4 TIPOS DE CONSULTORIA........................................................ .........................25 2.5 TIPOS DE SERVIOS .......................................................... ..............................27 2.6 REJEIES FUNO DE CONSULTORIA........................................... .........28 2.7 AES CONSULTOR X GESTOR.................................................... .................29 2.8 CARACTERIZAES DOS PROBLEMAS ORGANIZACIONAIS.......................30 2.9 DIMENSES ORGANIZACIONAIS .................................................. ..................31 2.10 CONSULTORIA EM ADMINISTRAO DE MICRO E PEQUENAS EMPRESAS ................................................................................ .................................................33 2.11 CONSIDERAES SOBRE AS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS NO BRASIL ......................................................................... ............................................38 2.12 CLASSIFICAES DAS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS.........................39 2.13 CARACTERSTICAS E IMPORTNCIA DAS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS (MPES)................................................................. ................................41 2.14 O EMPREENDEDOR E A MICRO E PEQUENA EMPRESA............................44 2.15 AS FASES DA MICRO E PEQUENA EMPRESA........................................ ......46 2.15.1 Crescimento da Micro e Pequena Empresa................................... ................47 2.15.2 Desenvolvimento da Micro e Pequena Empresa............................... .............50 2.15.3 Mortalidade da Micro e Pequena Empresa .................................. ..................51 3 METODOLOGIA .................................................................. ..................................55 3.1 DELINEAMENTO DA PESQUISA.................................................... ...................55 3.2 ESTRATGIA METODOLGICA .................................................... ...................57 4 ANLISE E DISCUSSO DOS DADOS ................................................ ...............60

4.1 ANLISE DOS DADOS........................................................... ............................60 4.2 ANLISE CRUZADA............................................................. .............................62

5 CONSIDERAES FINAIS.......................................................... .........................72 REFERNCIAS..................................................................... ....................................74 APNDICE........................................................................ ........................................78 ANEXO .......................................................................... ...........................................82

1 INTRODUO Com o mercado cada vez mais competitivo, difcil que uma empresa de destaque na economia no tenha alguma consultoria vinculada a sua atividade principal. Isso exige que as empresas possuam competncias administrativas, pois dentro desse parmetro se desenvolvem melhor e conseguem alinhar seus planejamentos. A consultoria organizacional um servio realizado por um profissional que detm conhecimento sobre determinados assuntos e que objetiva fornecer meios da empresa melhor se posicionar perante as necessidades do mercado. Principalmente, as micro e pequenas empresas, cujo proprietrio possui um forte esprito empreendedor, mas no entanto muitas vezes lhe falta conhecimento na rea de gesto e qualquer que seja o caminho escolhido pela empresa ela precisar sobreviver, para poder competir e obter sucesso futuramente. Devido ao alto crescimento desses negcios, os empresrios muitas vezes precisam de suporte relacionado a servios especializados, no caso, apoiado por servios de consulto res. Analisando o nmero de registros tcnicos de administradores no Paran (14.454), atravs do Conselho Federal de Administrao, em julho de 2009, e o nmero expressivo de registros de novas empresas na Junta Comercial do Paran (43.612), baseado em dados obtidos at setembro de 2009, percebe-se que em sua maioria so micro e pequenas empresas, e nem todas possuem algum capacitado para responder pela gesto da empresa, no caso o Administrador (JUNTA COMERCIAL DO PARAN, 2009, s.p.). Perante essas informaes, formulou-se a seguinte problemtica: qual a real contribuio do consultor nas micro e pequena s empresas? Como fator importante de atuao, o consultor exerce o papel de conselheiro, pois apresenta pareceres sobre determinados assuntos de acordo com a sua especialidade. Algumas das vantagens de contar com o apoio de uma consultoria so as melhorias do processo, reduo de custos ou ajuda para as empresas que no conseguem solucionar suas situaes crticas. A consultoria aparece como uma terceirizao de servios especializados, em que possibilita as empresas em dificuldades resolverem seus problemas ou desafio s futuros com o auxlio do consultor. Nesse aspecto destaca-se o consultor como ap oio as empresas que no possuem o administrador. Toda empresa aps a criao

precisa evoluir, caso contrrio pode ficar ultrapassada, chegando ao ponto extre mo de encerrar as atividades, no entanto para isso preciso que o empresrio, no c aso a micro ou pequena empresa perceba a necessidade de um apoio, ou seja, a consultoria. Existe a necessidade de se estabelecer se essas empresas possuem algum coeficiente administrativo ou precisam de consultoria de algum profissional da rea e focar quais so os critrios de deciso para que a empresa, se necessrio, contr ate seus servios. Neste contexto, foram traados os seguintes objetivos especficos : verificar os motivos que levam as micro e pequenas empresas buscarem a consultoria e identificar se houve efetiva contribuio do consultor nessas empr esas. So raros os materiais de consultoria, ou so produzidos relatando tendncias ou professores estudando o servio em si, devido a sua histria ser oriunda de pases norte-americanos. Por isso a importncia desse projeto para as empresas que exercem atividades nesse setor, para as pessoas que contratam consultores a fim de compreender a funcionalidade da consultoria, para que outros acadmicos possam contribuir para essa rea e pesquisadores, alm de favorecer a economia n a produtividade dos setores internos e atualizar administradores que atuam como consultores e nutrem desejo em conhecer mais sobre a execuo dessa atividade. Partindo desta explicao, o projeto foi relevante por ter o intuito de fazer co m que o mercado visualize a consultoria como uma forma estratgica de alcanar bon s resultados na organizao, sendo em termos de qualidade ou rendimento, contribuindo de forma exploratria a todos que possuem interesse nessa rea. Esta pesquisa procurou verificar a contribuio do consultor no processo empresarial por meio da consultoria, bem como essas medidas foram aplicadas efetivamente na empresa. A estrutura do trabalho apresentada da seguinte maneira: 1 Captulo: introduo ao tema pesquisado, justificativa, objetivos geral e especficos; 2 Captulo: apresenta-se a teoria sobre consultoria e micro e pequena empresa; 3 Captulo: descrita a metodologia utilizada para desenvolvimento do presente trabalho; 4 Captulo: realizada a anlise e discusso dos dados;

5 Captulo: contm as consideraes finais e recomendaes para futuros trabalhos. 6 Captulo: as referncias, apndices e os anexos encerram o presente trabalho.

2 REFERENCIAL TERICO A fundamentao terica serve de suporte para o presente estudo e tem por funo esclarecer os assuntos que sero trabalhados e que daro a base para a elaborao da discusso sobre a importncia do consultor nas micro e pequenas empresas no intuito de apontar solues, aprimoramentos e medidas mantenedoras, caracterizando-se assim como fundamental para o trabalho. 2.1 HISTRICO DA CONSULTORIA Pereira1 (1999 apud JACHINTO 2004, p. 25) defende que a consultoria pode ser considerada uma das mais antigas atividades do mundo, considerando a origem da palavra, que vem do latim consultare que significa: dar ou receber conselhos, aconselhar e tambm ser aconselhado. Historicamente, a consultoria surgiu na Antiguidade, quando governantes egpcios, romanos e chefes indgenas possuam servios de conselheiros de confiana, no entanto a consultoria intensifica-se como atividade formal entre o s sculos XIX e XX, na Inglaterra e Estados Unidos da Amrica (DONADONE, 2001, p. 13). Durante o processo de evoluo da humanidade sempre existiu alguma forma simples ou complexa de administrar organizaes. A lentido das teorias e processos permaneceu at o sculo XIX, quando surgiam obrigaes sociais direcionadas as organizaes para se tornarem mais eficientes e eficazes, a part ir do incio do sculo XX ocorreu uma acelerao dos processos em srie, que impulsionou a histria da administrao (CHIAVENATO, 2003, p. 30). A Administrao, cincia universal, tornou-se populista. Atualmente combina teoria e ao (CRAINER, 1999, p. xiii). No contexto brasileiro, Quintella (1994, p. 11) afirma que: D. Joo VI, quando implantou a corte do imprio mundial luso no Rio de Janeiro, disparando o desenvolvimento da nova capital, contratou inmeros 1 PEREIRA, Maria J. L. B. Na cova dos lees: o consultor decisrio empresarial. So Paulo: Makron Books, 1999.

17 consultores. D. Pedro II, tambm amigo do desenvolvimento, contratou com freqncia consultores nacionais e estrangeiros para inmeros projetos. No sculo XX, a consultoria se estabeleceu principalmente no Rio de Janeiro, estendendo-se a partir da dcada de 60 em So Paulo, Braslia, Minas Gerais, Esprito Santo e Rio Grande do Sul (QUINTELLA, 1994, p. 12). Referente a forte expanso da consultoria nesta poca, Corra2 (1977 apud RAMOS, 2002, p. 38) aponta trs causas bsicas: a) a chegada ao pas, em grande nmero, de empresas estrangeiras habituadas a utilizar consultoria e auditoria em seus pases de origem; b) a crescente onda de industrializao do pas poca, com significativo aumento do porte e da complexidade organizacional das empresas; c) a profissionalizao da atividade, com a proliferao de cursos superiores de administrao. Nesse aspecto as empresas industriais no final do sculo passado estavam em grande expanso e comearam a necessitar de ajuda externa em questes que envolviam contabilidade, direito e engenharia para manterem seus negcios, possibilitando a demanda de servios especializados (MCKENNA3, 2003 apud OLIVEIRA, 2005, p. 50). A dcada de 1980 foi marcada como decisiva para a indstria de consultoria, pois modificou a forma de atuao dos consultores por meio da aplicao dos conceitos japoneses sobre reengenharia, os quais se transformaram em filosofias de gesto representadas pelo TQM (Total Quality Management) (ALMEIDA, 2007, p. 33). No Brasil essas mudanas foram notadas e o movimento fortaleceu-se a partir da importao de expertise4 gerencial japonesa proveniente dessa formao do mercado de consultoria e fornecedora de respaldo possveis candidatos a esse t ipo de consultoria (DONADONE5, 2005 apud ALMEIDA, 2007, p. 33). 2 CORRA, J. S. O. Consultoria externa: panacia ou remdio herico? In: KUBR, M . Consultoria: um guia para a profisso. Rio de Janeiro: Guanabara Koogan, 1986. p. 316-322. 3 MCKENNA, Christopher. The Origins of Modern Management consulting. Business an d economic history. Williamsburg: vol. 24, n 1, 51-59, Fall 1995. Proquest ABI/Inform Glob al Jun/2004. 4 A expresso expertise oriunda do francs e quer dizer avaliao, vistoria, a uditoria. 5 DONADONE, Jlio Csar. A difuso de conceitos gerenciais, imprensa de negcios e o mercado de consultoria nos anos 90. Revista Eletrnica de Gesto Organizacional, UFPE, v.3, n.1, p. 33, jan./abr. 2005.

18 Wood Jr. e Paes de Paula6 (2004 apud VIEIRA, 2008b, p. 49) destacam que na dcada de 1990 as empresas de consultoria brasileiras tiveram um grande crescimento resultante da abertura de mercado, dos grandes processos de privatizaes, do avano das fuses e das aquisies que elevaram a demanda por servios e do avano da rea de gerenciamento que causava oferta de idias, conceitos e metodologias. O primeiro emprego prtico da teoria da Administrao foi aplicado por Frederick Winslow o mentor da administrao cientfica em empresas sem fins lucrativos e agncias governamentais, relacionando administrao e consultoria e m seu real significado, definido como consultor de administrao, esse termo era u sado em seus cartes de visitas que propunha alvoroar seus clientes com o intuito de mostrar algo novo (DRUCKER, 2001, p. 17). O perfil de atuao da maioria dessas empresas estava direcionado para as atividades de auditoria contbil, assessoria jurdica, gesto empresarial e outr os grupos trabalhavam nas aes estratgicas. Os dois planos desenvolveram-se em plos de diferenciao naquele mercado, no perodo ps-guerra. As consultorias conquistavam clientes de acordo com suas habilidades, assim expandiam os escritrios para todo o mundo (ALMEIDA, 2007, p. 33). 2.2 DEFINIO E PROPSITO DE UMA CONSULTORIA Para entender a definio e propsito de uma consultoria convm considerar um principio bsico: consultoria como uma atividade que busca auxiliar o empres rio em suas atividades especficas, no que se refere a um suporte e, apoio advindo d e um olhar externo, que visa a melhoria dos processos administrativos. Entre as empresas que buscam meios de ordenar sua estrutura organizacional, rever processos e solucionar questes internas, algumas enfrenta m recusas oriundas de indivduos ou grupos na forma de conduzir as circunstncias que se notam no decorrer do processo, como desacordos. No intuito de evitar ou 6 WOOD Jr; Thomaz; PAES de PAULA; Ana Paula. Pop-management: grandes empresas de consultoria no Brasil. Relatrio de Pesquisa n.8. EAESP/FGV-Ncleo de Pesquisas e Publicaes. So Paulo, 2004.

prevenir tais acontecimentos, o consultor, como especialista, atua como parceiro dos gestores (ELTZ; VEIT, 1999, p. 25). Para melhor compreender o conceito de consultoria, pode-se comear pela definio de Crocco e Guttmann (2005, p. 8): Consultoria um processo interativo, executado por uma ou mais pessoas, independentes e externas ao problema em anlise, com o objetivo de fornecer aos executivos da empresa-cliente um ou mais conjuntos de opes de mudanas que proporcionem a tomada de deciso mais adequada ao atendimento das necessidades da organizao. Este significado encontra base no que Parreira (1991, p. 12) indica como consultoria ao afirmar que: consultoria o ato de um cliente fornecer, dar e sol icitar, pedir pareceres, opinies, estudos a um especialista contratado para que este auxilie, apie, oriente o trabalho administrativo . Para Berti (2001, p. 17) o con sultor analisa a empresa, elabora o diagnstico e apresenta alternativas que auxiliaro a empresa a solucionar problemas e direcionar seus rumos para atingir objetivos desejados. A consultoria o fornecimento de certo servio, comumente por um profissional qualificado e conhecedor do tema, munido de remunerao por hora ou projeto, para um determinado cliente (ORLICKAS, 1998, p. 22). Quintella (1994, p. 52) afirma que a consultoria a venda de benefcios dos conhecimentos de um profissional ou de uma firma para auxiliar o cliente a ident ificar necessidades, recomendar solues e acompanhar a implementao dessas recomendaes. Dentro desse contexto Block (1991, p. 2) procura sintetizar as caractersticas da atividade de consultoria, assim como exemplificado: [...] uma pessoa que est em posio de ter alguma influncia sobre um indivduo, um grupo ou uma organizao, mas que no tem poder direto para produzir mudanas ou programas de implementao . A partir dessas definies possvel exemplificar a funo da consultoria propriamente dita. Consultoria se faz diante da presena de um consultor que considerado um agente de mudana. O consultor e os empresrios utilizam um perodo de tempo especfico, para estruturar um projeto para a empresa, que busc a desde a correo de uma dificuldade at a transformao de uma situao. Desenvolver alternativas no modo de ser, de agir e reagir s mudanas pr-ativas e

interativas com os diferentes setores do ambiente organizacional (OLIVEIRA, 1996 , p. 21). Dentre as atividades do consultor reside a de trabalhar como companheiro dos executivos e profissionais na empresa, atravs de mtodos, tcnicas e processos, que direcionem os executivos tomada de deciso com alto grau de perfeio. Reconhecendo a necessidade de alternativas inovadoras de gesto empresarial, para concorrer com outras empresas (OLIVEIRA, 1996, p. 22 -24). Alm de resolver problemas e precaver para que no surjam outros, a consultoria avalia sistemas e processos (PARREIRA, 1991, p. 30). No entanto a consultoria no um servio que apresenta solues sobrenaturais aos problemas apresentados pela empresa. um equvoco imaginar, que o consultor sendo contratado os negcios se tornam fceis para o gestor, o envolvimento entre o cliente e o consultor so fatores to importantes para o al cance do resultado final quanto qualidade das recomendaes do consultor (KUBR, 1980 , p. 4). 2.3 TIPOS DE CONSULTORES Definir o tipo de consultor representa uma melhoria competitiva no mercado, pois oferece maior reteno de sua imagem. De acordo com Oliveira (1996, p. 21) classificar consultoria visando os processos pelos quais se possvel realizar tal ato, seja por meio da ao de um consultor interno ou externo. Porm na iminncia de no querer aumentar seu quadro permanente faz-se o uso de um profissional intern o (PARREIRA, 1991, p. 31). 2.3.1 Consultor Externo O consultor externo est fora da empresa e do seu sistema, sendo gerenciado pelo contrato que firma com a organizao que solicita seu conhecimento, por est e motivo implicam normas, procedimentos, relaes e valores que determinam sua forma de ao no alcance dos resultados desejados (CROCCO; GUTTMANN, 2005,

p. 68). Os consultores externos em alguns momentos so preferidos mesmo por empresas que possuam consultoria interna por estarem mais aptos a proporcionar imparcialidade ou confidencialidade, e em alguns momentos por possurem maior capacidade tcnica (KUBR, 1980, p. 9). O consultor externo empresa-cliente possui maior viso do processo, pois sua prtica permite atuar com exatido a consultoria empresarial (OLIVEIRA, 1996 , p. 38). Na viso de Orlickas (1998, p. 23) consultor externo considerado um profissional no integrante da organizao para a qual presta servio, no tendo vnculo empregatcio com o cliente e conseqentemente no usufrui de salrio mensal, benefcio, bnus, entre outros. Block (1991, p. 137) defende que com a consultoria externa possvel abranger um mercado potencialmente maior para seus servios, desde que os clientes encontrem resultados satisfatrios com determinado consultor. Dentre as vantagens do trabalho de um consultor externo esto: a) maior experincia e conhecimento diversificado, porque ele pode realizar o mesmo tipo ou natureza de trabalho em diferentes ramos de atividade e em vrias empresas; b) pode correr riscos diferentes; c) tem maior acesso a diferentes pessoas e nveis hierrquicos da empresa, nesses dois ltimos casos, por no fazer parte do seu quadro funcional; e d) maior imparcialidade e possibilidade de crtica, pois no est envolvido na rotina do cliente (CROCCO; GUTTMANN, 2005, p. 68). As principais vantagens enumeradas por Oliveira (1996, p. 39) so: maior experincia, pois realiza o mesmo servio em vrias empresas; maior aceitao no s escales superiores da empresa-cliente; poder correr riscos (dizer e fazer coisa s); e maior imparcialidade . Por outro lado as desvantagens so: a) menor acesso e liberdade em relao aos colaboradores do cliente; b) presena pr-programada, com interferncia na rotina empresarial; c) no ter poder formal para tomar determinadas decises, podendo sofrer atrasos e desvios de rumo em seus trabalhos; e d) no ter viso do conjunto, pois freqentemente no participa da etapa de implementao, sendo solicitado somente se ocorrerem desvios importantes que necessitam sua interveno (CROCCO; GUTTMANN, 2005, p. 68).

Entre as desvantagens descritas por Oliveira (1996, p. 39) da atuao do consultor externo esto: menor conhecimento dos aspectos informais da empresacliente; no ter poder formal; tem menor acesso informal a pessoas e grupos; e geralmente no tem presena diria . Em alguns momentos, trabalhos abrangentes so compartilhados a consultores internos e externos ou incita-se ao consultor interno a percepo do que se espera do consultor externo, alm da cooperao de que ambos podem aprender durante o trabalho (KUBR, 1980, p. 9). A empresa apenas contratar o consultor externo quando identificar a necessidade de uma pessoa mais especializada para aplicar ou estruturar atividad es tcnicas ou administrativas, e/ou precisar de algum com conhecimento diferencia do das rotinas para orientar e dar pareceres nas atividades tcnicas ou administrat ivas (PARREIRA, 1991, p. 124). Cabe ao empresrio ponderar o melhor tipo de consultor a ser contratado para direcionar alguns de seus processos, podendo ser o consult or externo ou o consultor interno como ser tratado no prximo item. 2.3.2 Consultor Interno O consultor interno no faz parte do problema a ser estudado e solucionado, pertence a uma unidade que realiza servios dentro da empresa. Est subordinado a determinada hierarquia e deve atender a um superior, alm de cumprir e alcanar metas e objetivos da organizao. Mas nem sempre o consultor tem contato com o mais alto nvel hierrquico da unidade-cliente, ou seja, a pessoa que possui o p oder da deciso final. A prpria hierarquia um impedimento a execuo do trabalho d o consultor interno, por restringir o contato a determinadas pessoas que deveriam fornecer informaes em tempo hbil, com rapidez e de forma direta (CROCCO; GUTTMANN, 2005, p. 65). Est viso confirmada por Orlickas (1998, p. 25) ao definir o consultor interno como parte integrante da empresa que, normalmente ocupa um cargo de nvel tcnico ou gerencial e tem a funo de elaborar diagnsticos, buscar solu es para os problemas, sugerir, opinar e criticar.

So raras as excees em que o consultor interno no esteja envolvido com as rotinas da organizao, o que inibe sua atuao como consultor da empresa (OLIVEIRA, 1996, p. 38). Na viso de Kubr (1980, p. 8), os servios de consultoria so mais adequados para os problemas que precisam de conhecimento profundo das relaes internas da organizao, em nvel de governo pode ser aplicada para uso de segurana naciona l e razes de Estado. Nesse contexto, Block (1991, p. 135) faz a seguinte proposio: De que

maneira ter um chefe ou objetivos departamentais afeta o modo pelo qual os consultores internos trabalham e estabelecem contatos com os gerentes de linha? . O autor responde a questo em seis pontos enumerados a seguir: 1. Com freqncia, simplesmente no possvel responder aos desejos e necessidades do gerente de linha. Os procedimentos que voc deseja que o gerente de linha adote podem estar em conflito com a prpria filosofia ou estilo que esse gerente tem. 2. Os consultores internos podem ser avaliados pelo critrio de quantos gerentes adotam os programas desenvolvidos pelo grupo de staff. Muitas vezes espera-se que voc venda a abordagem de seu departamento e a presso para que isso seja feito pode ser imensa. 3. Os consultores internos so freqentemente pressionados para que convertam um adversrio. Um determinado gerente de linha pode ter rejeitado os servios de seu departamento h anos, mas cabe a voc trazlo de volta para o arquivo de clientes. 4. Se um gerente-chave fica zangado com voc, isso pode ser um desastre. O nmero de clientes potenciais limitado ao nmero de gerentes existentes na organizao. Se voc queima um ou dois cargos, o boato pode espalhar-se rapidamente e a demanda por seus servios pode desaparecer com a mesma rapidez. Se isso acontece, voc est fora de um trabalho, mesmo que a companhia o mantenha na folha de pagamento. 5. O consultor interno tem um status e um nvel de cargo que conhecido pela maioria das pessoas na organizao. Isso pode limitar seu acesso s pessoas-chave, de alto nvel, que voc deveria contatar diretamente. O nvel e o status de um consultor externo mais ambguo e, portanto, pode pular de um nvel a outro mais facilmente. 6. A dificuldade de ser um santo da casa superestimada e pode ser usada como defesa, embora haja uma certa verdade nisso. Considerando que voc trabalha para a mesma organizao, os gerentes de linha podem sentir que voc est sujeito s mesmas foras e mesma loucura impingidas a eles. Assim, eles podem demorar a confiar em voc e reconhecer que tem algo de especial a oferecer a eles (Ibid, p. 135). Para manter a atividade e agregar novos conhecimentos o empresrio pode realizar um paralelo entre as vantagens e desvantagens em contar com o apoio do consultor interno, independente da opo a ser escolhida, seus principais aspect os

so propostos no quadro a seguir:

QUADRO 1

VANTAGENS E DESVANTAGENS DO CONSULTOR INTERNO

Vantagens Desvantagens Um alto grau de conhecimento dos aspectos e Possibilidade de menor aceitao nos escales fatores informais existentes na empresa, que so hierrquicos superiores ao dele , quando estes alavancadas ou retardantes das aes e acreditam e demonstram que hierarquia f ator resultados previstos e reais; fundamental na tomada de deciso, preterindo quaisquer outros; Participao efetiva no processo inteiro, pois, Uma experincia mais dirigida e quase sempre sendo parte integrante da organizao, participa mais limitada, muitas vezes em funo do tempo e acompanha o planejamento, a implementao, de trabalho na empresa; e podendo corrigir eventuais desvios ou avaliar o desempenho (como as coisas acontecem?) e os resultados (o que acontece?); Maior acesso a pessoas e grupos da empresa, Menor liberdade de ao, em razo da presso, pelo mesmo motivo de ser colaborador existncia de metas e objetivos e dos contratado; e procedimentos, valores, cultura e clima organizacional. Presena constante e diria nos projetos e trabalhos em andamento. Fonte: Adaptado de Crocco; Guttmann (2005, p. 67). Diante do exposto no Quadro 1, Oliveira (1996, p. 39) confirma as proposies apresentadas por Crocco e Guttmann ao definir vantajosa a presena do consultor interno por ele possuir: maior conhecimento dos aspectos informais da empresa; presena diria; maior acesso as pessoas e grupos da empresa; participao na avaliao e controle do processo inerente ao trabalho efetuado e tem algum poder informal . Ainda segundo Oliveira (1996, p. 39) entre as desvantagens do consultor interno esto: menor aceitao nos escales superiores da empresa; geralmente tem menos experincia e menor liberdade de dizer e fazer as coisas . Como os consultores internos desenvolvem atividades em uma esfera de risco mais alto e maior retorno primordial que desenvolvam uma consultoria impecvel , para manter a relao de respeito e admirao dos clientes (BLOCK, 1991, p. 137) . Nesse aspecto para a empresa obter maior vantagem na atuao dos consultores externos e internos, indicado que trabalhem em conjunto, para que ambos possam suprir suas carncias (OLIVEIRA, 1996, p. 39). Outra abordagem de consultores apresentada por Orlickas (1998, p. 23), que busca caracterizar os tipos de consultores, considerando a maneira como o

profissional de consultoria estrutura sua prpria empresa e demonstra sua forma de trabalho. Sugere os seguintes tipos: Consultor autnomo um profissional qualificado, que atua em determinado projeto de forma independente, no vinculado a uma estrutura organizacional e normalmente possui um escritrio em sua prpria residncia. Pode ser contratado diretamente pela empresa-cliente que necessita de certo servio, no originando vnculo empregatcio entre as partes (ORLICKAS, 1998, p. 23). Consultores associados so profissionais que se associam a empresa de consultoria empresarial para realizar trabalhos nos quais essas empresas no possuam especializao, e assim possam atender o cliente em sua totalidade (Ibid , p.23). Consultores exclusivos/particulares so profissionais provenientes de empresas multinacionais, onde ocupavam cargo de nvel executivo, se dedicam a oferecer aconselhamento e conduzem projetos de consultoria a uma determinada empresa (Ibid, p. 24). Outro importante tipo de consultor definido por Quintella (1994, p. 57) so os consultores que trabalham no ramo da consultoria em tempo parcial como consultores acadmicos e afirma que so usados freqentemente para trazer conhecimentos especializados ou assistncia geral como estratgia de desenvolvimento e mudanas organizacionais. A fim de compreender a atuao dos diversos consultores nas empresas, so apresentados os tipos de consultoria a seguir. 2.4 TIPOS DE CONSULTORIA No intuito de explanar as formas em que as atividades de consultoria se apresentam, procura-se descrever os tipos de classificao, porm as abordagens variam de acordo com o enfoque que o autor pretende explorar. O mercado possui diferentes tipos de empresas prestadoras de servios de consultoria, portanto, necessrio distingui-las de acordo com o servio que a empresa-cliente necessita.

Neste contexto, as empresas de consultoria podem ser classificadas quanto estrutura (de pacote e artesanal) e a amplitude (especializada, global integrada e associados), segundo Oliveira (1996, p. 40 -47) sero descritas a seguir: a) Consultoria Quanto Estrutura Pacote: Esse tipo de consultoria executado empresa-cliente quando ocorre a transferncia de fortes estruturas de metodologias e de tcnicas administrativas, sem a preocupao da otimizada adequao a realidade atual ou esperada pela empresa-cliente (Ibid). b) Consultoria Quanto Estrutura Artesanal: a empresa de consultoria artesanal aquela que procura atender s necessidades da empresa-cliente, por meio de um projeto baseado em metodologias e tcnicas administrativas elaboradas exclusivamente para a empresa-cliente, porm, apoiado em abordagens e modelos aplicados em outras empresas (Ibid). c) Consultoria Quanto Amplitude Especializada: A consultoria especializada aquela que atua em um ou poucos assuntos dentro de uma rea de conhecimento (Ibid). d) Consultoria Quanto Amplitude Global Integrada: a consultoria que atua de forma integrada e interativa em praticamente todas as atividades da empresa-cliente (Ibid). e) Consultoria Quanto Amplitude Associados: quando so empregados especialistas em determinados assuntos, com o intuito de completar a amplitude ideal dos servios de consultoria na empresa-cliente. Schein (1972, p. 4) cita dois modelos de consultoria existentes: compra de servios especializados e mdico-paciente, especificados abaixo: a) Modelo da Compra de servios Especializados: o servio de consultoria contratado por determinada empresa quando a mesma precisar satisfazer alguma necessidade que por falta de tempo ou capacidade no pode ser suprida. b) Modelo Mdico-paciente: Esse modelo utilizado quando uma organizao decide contratar um consultor ou uma equipe de consultores para examinar a empresa como um todo, identificar o que est errado e sugerir solues.

2.5 TIPOS DE SERVIOS A consultoria executa servios de diferentes naturezas, com o intuito de oferecer suporte aos empresrios de acordo com as suas necessidades, nesse contexto Kubr (1980, p. 14 -16), prope cinco tipos de servios que sero apresentados a seguir: a) Diagnstico organizacional: o consultor busca meios de alcanar resultados, polticas e padres de administrao, para definir seu plano de ao e identificar problemas-chave que influenciam o desempenho do negcio; b) Pesquisas e estudos especiais: o consultor exerce atividades voltadas a assuntos de relevncia para a empresa-cliente, sendo que ao encerrar o trabalho, entrega um relatrio de pesquisa e discute-o com o cliente; c) Elaborao de solues para problemas especficos: o cliente necessita mais do que um diagnstico, solicita solues para suas dificuldades, o trabalho finalizado quando o cliente perceber uma soluo ajustvel ao seu problema; d) Assistncia na implementao: aps o diagnstico e a elaborao do plano de ao a empresa pode solicitar que o consultor permanea durante a implementao da soluo, inclusive selecionando e treinando pessoas, auxiliando gestores a mobilizar os colaboradores em direo ao alcance de bons resultados; e) Aconselhamento: o consultor atua como um conselheiro, respondendo as questes colocadas pelo cliente quando preciso, no entanto, deve se policiar par a no decidir pelo cliente. Para Barcus e Wilkinson7 (1995 apud OLIVEIRA, 2005, p. 16) dentre os servios prestados pela consultoria esto: o aconselhamento na anlise, planejamento, organizao, operao e funes de controle, sugestes de poltica s de melhorias, introduo de novas idias e recomendaes de planos. 7 BARCUS, Sam & WILKINSON, Joseph. Handbook of management consulting services. 2 nd Ed. Nem York: McGraw-Hill, 1995.

2.6 REJEIES FUNO DE CONSULTORIA Berti (2001, p. 18) afirma que o consultor deve ter sensibilidade para lidar com as rejeies quanto ao seu trabalho e desenvolver a habilidade de conquistar a confiana dos seus clientes para obter todas as informaes necessrias a anlis e da empresa em questo. Dentre as principais crticas feitas aos profissionais de consultoria uma relatada em um artigo de 1966 da revista Fortune: Confisses de um ex-consultor, em que o autor define os consultores como profissionais centrados em suas prpri as carreiras e conquistas, e pouco interessados nos desejos de seus clientes (CORREIA, 2008, p. 36). Destaca-se ainda o principal argumento dos crticos de que os consultores so responsveis pela criao de modismos gerenciais, que so alterados constantemente e criam um ciclo vicioso entre a empresa e seu trabalho, aumentando a demanda por seus servios (CALDAS8, 1999 apud CORREIA, 2008, p. 36). Os empresrios apesar da necessidade de uma anlise mais ampla da situao da organizao alegam no contratar os servios de um consultor por considerarem elevados os custos ofertados pelas empresas que prestam esse servio, e ainda por terem receio quanto ao sigilo das informaes transmitidas ao consultor, pois temem a propagao a seus concorrentes (BERTI, 2001, p. 18). As crticas dirigidas s empresas de consultoria e consultores so simplificadas por Wood Jr. e Caldas9 (2005 apud CORREIA, 2008, p. 37) em sete dimenses, em que consultores e empresas so acusados de: (1) Serem fornecedores de conselhos ineficazes e sem fundamento; (2) constiturem um tipo de auxlio caro e dispensvel; (3) serem portadores de idias recicladas e de pouco valor; (4) privilegiarem a imagem em lugar da substncia; (5) serem indignos de confiana; (6) cultivarem relaes oportunistas e de dependncia, de forma a vender seus produtos; e (7) distriburem valor nas empresas. 8 CALDAS, Miguel et al. Um gostinho do prprio remdio: at que ponto empresas d e consultoria no Brasil adotam em si mesmas aquilo que prescrevem a seus clientes? RAE Light, v. 6, n. 4, p. 2-12, Out/Dez, 1999. 9 WOOD Jr., Thomaz; CALDAS, Miguel P. Rindo do que? Como consultores reagem ao h umor crtico e a ironia sobre sua profisso. Revista Organizao & Sociedade, Salvador, v. 12 , n. 34, p. 83-101, jul/set. 2005.

Algumas habilidades so necessrias aos consultores para que no sejam vistos como vulgos fornecedores de conceito, so elas: experincia pessoal, habilidades e capacidades do consultor em combinar conhecimento explcito com conhecimento tcito, desenvolvendo o processo de acordo com o desejo do cliente. Deve ouvir as necessidades do cliente, levantar valores, julgar situaes e cria r novos pontos de vistas como um agente de mudana, suprindo os anseios que o gestor tem em relao atividade de consultoria (CHRISTENSEN10 , 2006 apud QUADRO, 2007, p. 45). 2.7 AES CONSULTOR X GESTOR Existem algumas diferenas fundamentais que representam uma grande distncia separando o consultor do gestor, a seguir, ser apresentado um comparativo entre o gestor e o consultor sobre a tica de cinco aspectos que expressam com clareza a prtica da consultoria. QUADRO 2 AES CONSULTOR X GESTOR

Consultor Gestor Processo A consultoria constitui um conjunto de atividades, estruturadas e direcionadas para um fim. O gestor est envolvido com as atividades do cotidiano da empresa. Sua ao quase desordenada, bem diferente do trabalho do consultor, quase sempre especfico e definido no tempo. Interatividade O consultor precisa trabalhar em parceria com a empresa que ser objeto de estudo e diagnstico. A interatividade confunde-se na ao gestor e consultor, pois ambos devem atuar em parceria constante. Agente (externo) de mudanas O consultor enxerga a empresa de outro ngulo, o que facilita a identificao de disfunes. O consultor contratado para avaliar a situao da empresa e transform-la. O gestor um agente interno de mudanas. Apresenta dificuldades no auxlio gesto da organizao por estar muito envolvido com o dia-a-dia da organizao. 10 CHRISTENSEN, P; KLYVER, K. Management consulting in small firms. Journal of s mall business and enterprise development, n 3, vol 13, p. 299-313, 2006.

Responsabilidade assumida O consultor deve estar ciente da responsabilidade que assume ao ser contratado por uma empresa. Assumem responsabilidade do cargo, com a vantagem de estar no cotidiano da organizao, podendo assim fazer adaptaes e ajustes em qualquer que seja a atividade em desenvolvimento. Auxlio na tomada de decises O consultor uma figura de aconselhamento e deve embasar todas as informaes do diagnstico e do relatrio final com dados tcnicos que facilitem o entendimento de suas propostas. O gestor alm de auxiliar na tomada de decises faz parte dela, pois seu trabalho o de decidir. Fonte: Adaptado de Arajo (2001, p. 19 21).

possvel perceber a diferena entre o consultor e o gestor, principalmente, no aspecto de agente de mudanas onde se verifica que o consultor por estar de fora da organizao consegue visualizar melhor os problemas e o gestor por estar muito envolvido apresenta dificuldades na identificao das disfunes. A consultoria de ordem auxiliar e prope a administrao da empresa solues e sugere caminhos, assim a necessidade de grande interatividade entre consultor e gestor. 2.8 CARACTERIZAES DOS PROBLEMAS ORGANIZACIONAIS Quando uma empresa no mantm lucratividade, estabilidade econmicofinanceira e um ritmo de desenvolvimento nas suas relaes com o mercado, significa que est com problemas e para Berti (2001, p. 44) os problemas empresariais podem ser estratgicos ou de recursos. Os estratgicos dizem respei to m adequao na utilizao ou na escolha dos recursos disponveis, e os problemas de recursos, referem-se insuficincia qualitativa e/ou quantitativa dos recursos para a realizao dos servios. Kingeski (2005, p. 3) afirma que possvel organizar e solucionar problemas organizacionais constatando o elo existente entre a teoria e a prtica. O fator determinante criar uma forma de dilogo com o momento que se pretende compreender. Devido importncia do tipo e nvel da situao analisada, um consultor pode ser contratado para restabelecer uma situao deteriorada (problema corretivo),

aprimorar a situao existente (problema inovativo) ou criar uma nova situao (problema criativo) (KUBR, 1980, p. 10). As organizaes de grande porte que industrializam um produto ou prestam um servio, possuem certas caractersticas que as tornam extremamente difceis d e estudar. De acordo com Chiavenato11 (1980 apud KINGESKI, 2005, p. 6), entre essas caractersticas esto: a) Complexidade. Diferentemente dos pequenos grupos, onde os membros se relacionam face a face, as grandes organizaes dependem de muitos intermedirios para operar e o fazem por meio deles. b) Estrutura hierrquica. As grandes organizaes constroem um nvel sobre o outro, formando mltiplos sistemas e subsistemas. c) Anonimato. O importante que a operao, ou atividade, seja executada, no importa por quem. d) Rotinas padronizadas para operar os procedimentos e canais de comunicao. As grandes organizaes apresentam a tendncia a desenvolver subcoletividades ou grupos informais face a face delas. e) Estruturas personalizadas e no oficiais. Constituem a organizao informal, que muitas vezes tem mais poder e eficcia do que as estruturas formais. f) Tendncia especializao e proliferao de funes. Este aspecto tende, muitas vezes, a separar as linhas de autoridade formal daquelas de competncia profissional ou tcnica. g) Tamanho. um elemento final, intrnseco s grandes organizaes. Para que a empresa alcance o sucesso preciso ultrapassar as barreiras citadas anteriormente e cabe ao gestor ter em mente que as funes de diagnstic o devem atender as necessidades especficas da organizao de forma global e eficaz. 2.9 DIMENSES ORGANIZACIONAIS Existem dois tipos de dimenses organizacionais, e elas se dividem em duas esferas: estrutural e contextual. A dimenso estrutural propicia meios para desc rever as caractersticas internas de uma organizao, servem como base para medir e comparar organizaes. A dimenso estrutural distingue toda a organizao, incluindo porte, tecnologia, ambiente e metas. Nesse aspecto, a dimenso da organizao consiste em propiciar maneiras para que o consultor possa ver e analisar a empresa de modo mais preciso (DAFT, 2003, p. 15). 11 CHIAVENATO, Idalberto. Administrao de recursos humanos. 2. ed. So Paulo: A tlas, 1980.

FIGURA 1

INTERAO DAS DIMENSES CONTEXTUAL E ESTRUTURAL

Fonte: Adaptado de Daft (2003, p. 15) Para obter um melhor entendimento propcio analisar as dimenses estruturais e contextuais isoladamente. No que se refere a dimenso estrutural, existem seis aspectos a serem apresentados: o primeiro a formalizao que se relaciona ao acmulo de documentos escritos na organizao, como exemplo regulamentos, normas, manuais de poltica, dentre outros que percebe-se pela contagem do nmero de pginas. A especializao, segundo aspecto, o nvel da diviso do trabalho, que consiste em dividir as tarefas. O terceiro item a hierarquia de autoridade, em que se define quem se reporta a quem e o grau de controle de cada gerente, no caso o seu limite de controle, por exemplo, quando os nveis de hierarquia so apertado s a hierarquia tende a ser maior, quando o nvel for mais amplo a hierarquia ser me nor. A centralizao, quarto aspecto, refere-se a quem tem o poder para tomar decise s, quando o poder est na cpula da empresa ela centralizada, quando as decises so delegadas no nvel intermedirio e operacional descentralizada. O profissionalismo, quinto ponto, caracteriza a capacitao do indivduo, como seu nvel de educao formal e de treinamento, sendo que o profissionalismo considerado alto quando os colaboradores recebem treinamentos por um longo tempo para assumir determinado cargo da organizao. Por fim, as taxas de pessoa l referem-se quantia de colaboradores em cada funo e reas (DAFT, 2003, p. 16) .

No mbito contextual existem cinco vertentes, sendo elas: tamanho, a amplitude da empresa no contexto de nmeros de pessoas, colaboradores que exercem atividades neste ambiente. Tecnologia organizacional consiste nos meios (equipamentos) que contribuem na gerao de produtos e/ou servios da empresa. O ambiente consiste em todos os elementos alm dos limites da organizao, como exemplo, a indstria, governo, consumidores, fornecedores, comunidade financeira , concorrentes, sendo estes os elementos que mais afetam a organizao. Metas e estratgias definem o propsito da empresa, seu plano de ao, o escopo de suas operaes, a forma como se orienta o relacionamento com funcionrios, clientes, concorrentes, dentre outros. A cultura relaciona-se a valores, crenas, conhecimentos e normas fundamentais partilhadas pelos funcionrios (DAFT, 2003, p. 16; 18). As onze dimenses apresentadas so interdependentes, sendo que elas fornecem mecanismos para o consultor, na interpretao e entendimento da organizao a sua volta, demonstrando caractersticas que podem no ser visveis aos gestores e revelam informaes importantes para o seu diagnstico empresaria l (DAFT, 2003, p. 18). 2.10 CONSULTORIA EM ADMINISTRAO DE MICRO E PEQUENAS EMPRESAS A principal dificuldade de acesso das Micro e Pequenas empresas (MPES) consultoria o custo, elemento este que influencia o Brasil e outros pases desenvolvidos, conforme estudo abordado pelo United Nations12 (2000 apud JACINTHO, 2004, p. 68) que aponta a falta de recursos financeiros como fator impeditivo das MPES utilizarem a consultoria externa de que precisam. Apesar das resistncias impostas pelos empresrios, o consultor pode fazer com que essa percepo diminua a partir do momento que exerce seu trabalho utilizando-se de tcnicas e mtodos, propiciando um ambiente positivista entre o consultor e o empresrio, minimizando as possveis causas que contribuem para a mortalidade destas empresas (JACINTHO, 2004, p. 68). 12 UNITED NATIONS, ECONOMIC COMISSION FOR EUROPE, 2000. Business service Institutions for the development of small and medium`sized enterprises, Expert M eeting on Best Practice in Bussiness Advisory, Counseling and Information Services, Genebra, No vember 2000. Disponvel em www.reser.net, acessado 15 de setembro 2004.

Para facilitar a compreenso da consultoria nas micro e pequenas empresas Lara13 (apud RAMOS, 2002, p. 51-52), sugere algumas questes cujas respostas pressupem relevantes, assim apresentadas: Qual a necessidade que leva as pequenas empresas a utilizarem a consultoria organizacional? Muitos so os problemas das pequenas empresas, alguns graves outros no, para as situaes graves preciso solues rpidas, as outras podem esperar, o que induz o empresrio a resolver problemas na maior parte de seu tempo. De acordo com a literatura internacional os problemas que mais atormentam so questes ligadas a: financiamento e juros, fornecimento e controle de estoques, vendas insuficientes, falta de pessoal qualificado, legislao e burocracia, competncia gerencial, imposto, inflao e m localizao. No Brasil, a situao semelhante, pois se acredita que estas ponderaes sejam responsveis pelos casos de fracassos nas MPES brasileiras. A consultoria apresenta-se no lugar da ajuda externa, que permite aos consultores a possvel resoluo das dificuldades de cada empresa (Ibid, p. 51-52). Qual o tipo de atividade que o consultor executa nas pequenas empresas? Propriamente dita, muitas vezes a consultoria se destina a corrigir problemas e desenvolver planos estratgicos ou promover mudanas generalistas. Como o consultor trabalha com diversas empresas, exige que tenha conhecimento do processo de evoluo das pequenas empresas, tais como: fase de evoluo, estratgias que adotam, tendncias e potencialidades (LARA14 apud RAMOS, 2002, p. 53-54). O conhecimento da empresa-cliente por inteiro, do proprietrio e do nvel de desenvolvimento dos dirigentes so primordiais para o consultor, em todas as caractersticas e situaes, uma vez que repassadas as orientaes, via processo de consultoria, geram conseqncias que afetam a empresa como um todo e podem atingir a sua cadeia de valores, concorrentes, clientes e fornecedores (Ibid). de fundamental importncia que as consideraes propostas pelo consultor sejam prticas e acessveis, embora a consultoria organizacional para as MPES 13 LARA, J. E. Estado de la consultoria organizacional externa em aulo, Brasil. Barcelona Espanha, 1993. 404 p. Tese (Doutorado) Universidade ona. 14 LARA, J. E. Estado de la consultoria organizacional externa em aulo, Brasil. Barcelona Espanha, 1993. 404 p. Tese (Doutorado) Universidade ona. PYMES em So P Autonoma de Barcel PYMES em So P Autonoma de Barcel

possam parecer generalistas. Portanto, as funes de consultoria nas empresas s o muito mais abrangentes e integradoras do que nas grandes empresas, tambm porque o consultor faz um trabalho individual (LARA apud RAMOS, 2002, p. 53 -54) . Quais os resultados da realizao de atividades em pequenas empresas, com participao de consultoria organizacional, em termos de produtividade, de efici ncia e de eficcia? Lara (1993 apud RAMOS, 2002, p. 54) atenta para os estudos empricos realizados sobre consultoria organizacional em pequenas empresas em que existem limitaes para que as atividades de consultoria sejam aplicadas nessas empresas , porque os empresrios absorvem as recomendaes do consultor e a aplicam de acordo com seu entendimento, ou pela ausncia de continuidade das atividades delineadas. Alguns aspectos afetam a efetividade do processo como: concepo equivocada de consultoria, medo dos custos, no implementao das solues, a idia de que ela deve trazer resultados em curto prazo. Estudos apontam que os empresrios no acreditavam nos servios de consultoria aplicados as pequenas empresas, no entanto, o mesmo estudo apontou que apesar da maioria das empresas no ter experincia com consultoria, a consideravam cara, causadora de transtornos e representativa interferncia exter na, alm de argumentarem que suas empresas eram pequenas para contratar consultores e que no possuam interesse em contrat-los, at que a empresa se estabilizasse (Ibid). No entanto, as concluses da pesquisa apontaram que resultados concretos relacionados a eficincia econmica, organizacional e social so possveis com o desenvolvimento do trabalho em prazos longos e com o empenho dos executivos e empresrios em abstrair o mximo da contribuio do consultor (Ibid). Baseado ainda nesse estudo Lara (1993 apud RAMOS, 2002, p. 55) relaciona os crescentes estudos sobre o assunto com a presena da consultoria organizacional nas pequenas empresas, de forma a contribuir com o crescimento planejado e/ou com a reduo do ndice de mortalidade empresarial. Referncias apontam o crescimento das MPES com potencial e a necessidade de consultores organizacionais para contribuir com extino dos problemas, orientando para os planos operacionais e estratgicos. Partindo-se das questes propostas por Lara possvel correlacionar supostas causas que levam a mortalidade das MPES que no possuem a

contribuio do consultor conforme explicitadas por Chr15 (apud JACINTHO, 2004, p. 68 -70): 1) Falta de experincia anterior no ramo de negcios e a falta de gosto pelo mesmo; 2) A falta de conhecimento acerca dos instrumentos de administrao geral e de recursos humanos, contbil-financeiros, jurdicos, de marketing, de administr ao da produo, de informtica e de orientao tcnica especializada (Ibid); 3) A mentalidade com a qual o pequeno e o mdio empresrios entram no negcio, muitas vezes movidos fundamentalmente por objetivos ligados a maiores rendimentos, maiores lucros e status social, ao passo que deveriam mover-se mais pelo desejo de realizao profissional, exerccio da criatividade e prestao de bons servios sociedade (Ibid); 4) A falta de recursos financeiros e dificultadores na obteno de crditos, financiamentos e investimentos por parte de terceiros, isto porque investidores raramente sentem-se atrados por empresas de menor porte (Ibid); 5) A falta de resistncia a momentos de instabilidade e dificuldade da empresa; 6) A falta de profissionais bem qualificados nas MPES, inexistindo polticas de segurana, incentivos, benefcios, treinamento e desenvolvimento dos trabalhadores, visando motivao e satisfao dos mesmos, com um aprimoramento da qualidade de vida no trabalho (Ibid); 7) As burocracias legais (Ibid); 8) Imposies de preos por parte de grandes fornecedores e de grandes clientes (Ibid); 9) Manuteno de maus pagadores na carteira de clientes (Ibid); 10) Obsolescncia de mtodos, equipamentos e de mentalidade empresarial (Ibid); 11) Concorrncia das grandes empresas e de algumas pequenas e mdias (Ibid); 12) Desentendimento entre os scios da empresa e ocorrncia de eventos pessoais como morte, doena, etc., e problemas com o processo sucessrio (Ibid); 15 CHR, Rogrio. A Gerncia das pequenas e mdias empresas: o que saber para ad ministr-las. So Paulo: Maltese, 1991.

13) Organizao poltica ainda embrionria, que represente e defenda eficaz e legalmente os interesses das MPES no que tange s decises a elas afetadas ao nvel de governo (Ibid); 14) A no utilizao de orientao tcnica especializada (consultoria, auditoria e assessoria) (Ibid); 15) A no distino entre empresa e empresrio, havendo confuso entre os bens deste com os da empresa, acarretando em centralizao e paternalismo (CHR apud JACINTHO, 2004, p. 68 -70); 16) Viso excessivamente de curto prazo (Ibid); 17) Desinformao acerca dos principais acontecimentos econmicos, polticos e sociais no Brasil e no mundo (Ibid); 18) A falta de criatividade (Ibid); 19) A falta de disciplina, responsabilidade e organizao (Ibid); 20) O no exerccio da habilidade em se comunicar, no sentido de serem essenciais para a persuaso, a clareza, a exatido e a lgica de seus argumentos e de suas fundamentaes perante os scios, funcionrios, fornecedores, clientes, etc. Saber se expressar claramente , enfim, fundamental. Esta habilidade pode ser adquirida atravs de variada leitura, cursos de expresso verbal e at mesmo atravs de treinamentos especializados (Ibid). A consultoria serve como um servio de aconselhamento fornecido por pessoas altamente qualificadas, que podem ajudar os gestores de micro e pequenas empresas a identificarem problemas de gerenciamento, analis-los, recomendar solues e implementar essas solues (CANBACK16, 1998 apud OLIVEIRA, 2005, p. 16). O consultor no exerccio de sua funo possui algumas responsabilidades que esto descritas no Cdigo de tica do Consultor (Anexo I), o qual foi elaborado pelo IBCO (Instituto Brasileiro dos Consultores de Organizao), com a finalidade de acompanhar e monitorar as atitudes e o comportamento do consultor empresarial. O cdigo de tica foi aprovado em 17/05/1990 e prope o acompanhamento das atitudes do consultor para com seu cliente, a comunidade e com sua categoria profissional, submetendo-o julgamento da IBCO em caso de m conduta. 16 CANBACK, Staffan. The Logic of Management Consulting part one. Journal of Man agement Consulting. [S.1.]: vol. 10, n 10, n 2, Nov, 1998. Proquest ABI/ Inform Global Jun/2004.

2.11 CONSIDERAES SOBRE AS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS NO BRASIL Desde a origem da industrializao brasileira a partir da dcada de 50, que as micro e pequenas empresas exercem um papel de complementaridade na esfera industrial, nmero de estabelecimentos, empregos e valor da produo (RAMOS, 2002, p. 16). Foi nessa poca que o governo Kubistchek, citado na pesquisa de Ramos, implantou a poltica econmica financeira (crdito, tarifas, isenes e outros) atravs da novata indstria de bens de consumo durveis (automveis, eletrodomsticos, etc.) que se constituiria numa poderosa incitao a produo de insumos bsicos (borracha, plstico, qumica, metalrgica, papel e celulose) e bens de capital (mquinas e equipamentos). Assim instaurava-se a nova era do processo de industrializao, entrelaando o lanamento de novos produtos (via de regra, substituindo os importados) com importantes mudanas de processos (via importao de tecnologia), gerando diversificao na indstria brasileira (RAMOS , 2002, p. 16). Contudo a diversificao industrial trouxe consigo algumas exigncias como novas formas de organizao do mercado de trabalho, que nos anos 50 simbolizaram o incio do processo que aumentou o nmero mdio de trabalhadores por empresas, intensificou a proliferao de pequenas e mdias unidades produtiv as, principalmente no bloco do metal-mecnica. Basicamente o desenvolvimento econmico concentrou capital e diversificou as atividades produtivas, possibilit ando a insero dos micros, pequenos e mdios empreendimentos no mercado (RAMOS, 2002, p. 16-17). Na dcada de 1980, com o declnio da economia, resultando em forte nvel de desemprego, os pequenos negcios foram considerados um meio de ocupar a modeobra excedente, incentivando a abertura de novas micro e pequenas empresas na economia (IBGE, 2003, p. 15). Viso esta confirmada por Kanitz17 (1995 apud VIEIRA, 2008a, p. 23) em que o crescimento e o aumento da gerao de empregos no Brasil dependem dos pequenos empreendimentos instaurados no pas. 17 KANITZ, S.C. O Brasil que d certo: o novo ciclo de crescimento 1995-2005. S o Paulo: Makron Books, 1995.

39 nesta poca que surge um novo modelo econmico, que permite a juno de diferentes sistemas de produo, como a produo em escala e a especializao flexvel, personalizando o produto de acordo com o perfil do cliente, modelo ess e baseado no critrio da informao, revolucionando as relaes econmicas e scio culturais (OLIVEIRA; BERTUCCI, 2008, p. 65). Neste aspecto a evoluo da sociedade, acompanhado pelo ambiente de forte concorrncia, condicionou o surgimento de consumidores mais exigentes, apontando para uma melhoria na relao fornecedor X consumidor (FERNANDES, 2002, p. 44). Franco18 (1986 apud VIEIRA, 2008a, p. 23) complementa que a empresa tem a finalidade de explorar uma atividade econmica e atender a sociedade, seja no ambiente mercantil, industria l, agrcola, ou de prestao de servios. 2.12 CLASSIFICAES DAS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS No Brasil, verifica-se que as micro e pequenas empresas so definidas de formas diferentes em cada instrumento jurdico criado (ARAJO, 2004, p. 26). H classificaes que vo de acordo com o nmero de empregados, que so utilizados pelo Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE) e pela Relao Anual de Informaes Sociais (RAIS) e classificaes baseadas na receita bruta anual da empresa, adotadas pelo Estatuto das Micro e Pequenas Empresas e pelo Sistema Integrado de Pagamento de Impostos e Contribuies das Micro e Pequenas empresas e de Empresas de Pequeno Porte (SIMPLES) (ARAJO, 2004, p. 26 -27). Uma das formas de classificar as micro e pequenas empresas mensurar pelo nmero de empregados. Segundo Cavalcanti e Mello (1981, p. 16): este requisito estatstico agrupa como pequenas as empresas com menos de 50 empregados, mdias aquelas com um contingente entre 50 e 500, e grandes as que possuem mais de 500 pessoas . Outra maneira de classificar pelo valor do faturamento como proposto pelo governo federal que est baseada no artigo 3 da Lei Complementar n 123 de 14 d e 18 FRANCO, H. Contabilidade geral. 21 ed. So Paulo: Atlas, 1996.

dezembro de 2006 que institui o Estatuto Nacional da Microempresa e da Empresa de Pequeno Porte, as definindo como: I no caso das microempresas, o empresrio, a pessoa jurdica, ou a ela equiparada, aufira, em cada ano-calendrio, receita bruta igual ou inferior a R$ 240.000,00 (duzentos e quarenta mil reais); II no caso das empresas de pequeno porte, o empresrio, a pessoa jurdica, ou a ela equiparada, aufira, em cada ano-calendrio, receita bruta superior a R$ 240.000,00 (duzentos e quarenta mil reais) e igual ou inferior a R$ 2.400.000,00 (dois milhes e quatrocentos mil reais). Segundo a legislao das Micro e Pequenas Empresas, o governo regulamenta os estmulos e incentivos para o setor, como a reduo do pagamento de tributos, crdito facilitado, reduo da burocracia e acesso a compras governamentais, exportaes e novas tecnologias. De acordo com o Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE, 2000, p. 3), considera-se microempresa o comrcio e servio que possua at 9 empregados e para a indstria at 19 empregados, para as empresas de pequeno porte a classificao de 10 a 49 empregados para empresas de comrcio e servios e de 20 a 99 empregados para a indstria. O critrio adotado pelo BNDES Banco Nacional de Desenvolvimento Econmico e Social (IBGE, 2003, p. 17) de que as empresas com faturamento de at 400 mil dlares (cerca de 940 mil reais) so consideradas microempresas e as de 400 mil dlares a 3,5 milhes de dlares (cerca de 8,2 milhes de reais) so as empresas de pequeno porte. possvel sintetizar os critrios adotados para definir micro e pequenas empresas no Brasil conforme apresentado no Quadro 3. QUADRO 3 DEFINIO DE MICRO E PEQUENA EMPRESA

Critrios de classificao Microempresa Empresa de pequeno porte Nmero de empregados