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UNISALESIANO
Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium
Curso de Pós-Graduação “Lato Sensu” em MBA em Gestão
Financeira e Contábil
Andréia da Silva Pereira
Cláudia Issako Sagava
João Paulo Siolari de Oliveira
A CONTRIBUIÇÃO DO GERENCIAMENTO DE
ESTOQUE PARA OTIMIZAÇÃO DO PROCESSO
DE PRODUÇÃO
LINS-SP
2010
2
ANDRÉIA DA SILVA PEREIRA
CLÁUDIA ISSAKO SAGAVA
JOÃO PAULO SIOLARI DE OLIVEIRA
A CONTRIBUIÇÃO DO GERENCIAMENTO DE ESTOQUE PARA
OTIMIZAÇÃO DO PROCESSO DE PRODUÇÃO
Monografia apresentada à Banca Examinadora do Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium, como requisito parcial para obtenção do título de especialista em MBA em Gestão Financeira e Contábil sob orientação dos Professores M.Sc. André Ricardo Ponce dos Santos e M.Sc. Heloísa Helena Rovery da Silva.
Lins – SP
2010
3
Pereira, Andréia da Silva; Sagava, Cláudia Issako; Oliveira, João Paulo Siolari
A contribuição do gerenciamento de estoque para otimização do processo de produção / Andréia da Silva Pereira; Cláudia Issako Sagava; João Paulo Siolari de Oliveira. – – Lins, 2010.
41p. il. 31cm.
Monografia apresentada ao Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium – UNISALESIANO, Lins, SP para Pós-Graduação “Lato Sensu” em MBA em Gestão Financeira e Contábil, 2010
Orientadores: Andre Ricardo Ponce dos Santos; Heloisa Helena Rovery da Silva.
1. Estoque. 2. Qualidade. 3. Processos. I Título
CDU 657
P489c
4
ANDRÉIA DA SILVA PEREIRA
CLÁUDIA ISSAKO SAGAVA
JOÃO PAULO SIOLARI DE OLIVEIRA
A CONTRIBUIÇÃO DO GERENCIAMENTO DE ESTOQUE PARA
OTIMIZAÇÃO DO PROCESSO DE PRODUÇÃO
Monografia apresentada ao Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium,
para obtenção do título de especialista em MBA em Gestão Financeira e
Contábil.
Aprovada em:____/____/____
Banca Examinadora:
Prof. M.Sc. André Ricardo Ponce dos Santos
Mestre em Administração pela UNIMEP
_______________________________________________________________
Prof. M.Sc. Heloisa Helena Rovery da Silva
Mestre em Administração pela CNEC/FACECA – MG
_______________________________________________________________
LINS – SP
2010
5
AGRADECIMENTOS
A Deus,
Aos nossos pais, toda nossa família que, com muito carinho e apoio, não
mediram esforços para que chegássemos até esta etapa de nossas vidas.
A todos os professores que foram tão importantes na nossa formação
acadêmica e no desenvolvimento desta monografia.
Aos amigos e colegas, pelo incentivo e pelo apoio constantes, que
deixarão saudade.
6
RESUMO
As empresas estão em busca de processos de gerenciamento de estoque cada vez mais eficazes, a cada momento o mercado exige aprimoramento de seus processos produtivos, a cada instante a concorrência está acirrada, portanto, para as empresas se sobressaírem é preciso buscar métodos precisos em sua linha de produção. Este trabalho descreve os conceitos básicos sobre a gestão de estoque. A gestão de estoques é um assunto muito importante e, freqüentemente, absorve parte substancial do orçamento operacional de uma organização. Como eles não agregam valores aos produtos, quanto menor o nível de estoques com que um sistema produtivo conseguir trabalhar, mais eficiente será. A eficiência na sua administração poderá criar a diferença com os concorrentes, melhorando a qualidade, reduzindo os tempos, diminuindo os custos entre outros fatores, oferecendo, assim, uma vantagem competitiva para a própria empresa. É fundamental que as empresas diminuam, ao mínimo, a quantidade de estoques na cadeia de suprimentos, a fim de obter uma racionalização nos custos de armazenagem e respectiva manutenção. O gerenciamento eficaz do estoque é considerando hoje um importante diferencial competitivo. É uma estratégia que visa à resolução de vários problemas, como a aquisição, seleção e alocação dos estoques e entrega à linha de produção em tempo hábil, passando cada vez mais a contribuir para o aumento produtivo e eficiência e eliminar os desperdícios e melhorar a qualidade dos produtos. O tema da pesquisa procura mostrar a relevância de informações precisas no controle dos estoques dentro de uma empresa no seu processo produtivo, proporcionando diversas alternativas para melhor gestão de seus processos de produção com informações precisas buscando sempre ótimos resultados e redução de gastos desnecessários através de adequado planejamento de seus estoques. Palavras-chave: Estoque. Qualidade. Processos.
7
ABSTRACT
Companies are looking for management processes stock increasingly effective, each time the market requires improvement of its processes, at every moment the competition is fierce, therefore, for companies to excel you have to look in his precise methods line. This paper describes the basics of inventory management. The inventory management is a very important and often absorbs a substantial part of the operating budget of an organization. Because they do not add value to products, the lower the level of stocks with a production system able to work, the more efficient. The efficient administration can create the difference with the competition, improving quality, reducing time, reducing costs and other factors, thus providing a competitive advantage for the company. It is essential that companies reduce to the minimum, the amount of inventory in the supply chain in order to obtain a rationalization of the costs of storage and maintenance. The effective management of the stock is now considering an important competitive advantage. It is a strategy that aims at solving several problems, such as acquisition, selection and allocation of inventory and delivery to the production line on time, spending more and more to help increase production and efficiency and eliminate waste and improve quality products. The research theme seeks to show the importance of accurate control of inventory within a company in their production process, providing plenty of options to better manage their production processes with accurate information always looking for good results and reduce unnecessary spending through appropriate planning of their stocks.
Keywords: Inventory. Quality. Processes.
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LISTA DE SIGLAS
ABC: Activity Based Costing
FIFO: Firs-In-Firs-Out
JIT: Just-In-Time
LEC: Lote Econômico de Compra
LIFO: Last-In-First-Out
MRP: Material Requeriment Planning
PEPS: Primeiro que Entra, Primeiro que Sai
RP: Requerimentos Planning
TOC: Theory of Constraints
TOC: Theory of Constraints
TQM: Total Quality Management
TQM: Total Quality Management
UEPS: Última que Entra, Primeiro que Sai
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO................................................................................................. 11
CAPÍTULO I - GESTÃO DE ESTOQUE .......................................................... 13
1 ADMINISTRAÇÃO DE ESTOQUES ..................................................... 13
1.1 Características dos estoques ................................................................ 14
1.2 Tipos de estoque................................................................................... 16
1.2.1 Estoque de produtos em processo........................................................ 16
1.2.2 Estoque de matéria-prima e materiais auxiliares................................... 16
1.2.3 Estoque operacional.............................................................................. 17
1.2.4 Estoque de produtos acabados............................................................. 17
1.2.5 Estoque de materiais administrativos .................................................... 17
1.2.6 Estoque de segurança ou mínimo......................................................... 18
1.3 PEPS..................................................................................................... 18
1.4 UEPS..................................................................................................... 19
1.5 Média ponderável móvel ....................................................................... 20
CAPÍTULO II - ESTOQUE COMO FERRAMENTA DE INVESTIMENTO ....... 21
2 TÉCNICAS PARA A ADMINISTRAÇÃO DE ESTOQUES ................... 21
2.1 O Sistema ABC ..................................................................................... 21
2.2 Modelo de lote econômico de compra (LEC) ........................................ 22
2.3 Sistema MRP (Material Requerimentos Planning) - cálculo das
necessidades de materiais............................................................................... 23
2.4 Sistema just-in-time ............................................................................... 24
2.5 Sistema just-in-case .............................................................................. 25
2.6 Método Kanban ..................................................................................... 25
2.7 Gestão da Qualidade Total (TQM - Total Quality Management) ........... 26
2.8 Teoria das restrições (TOC – Theory of Constraints) ............................ 27
2.9 Acuracidade dos estoques .................................................................... 30
2.9.1 Problemas com acuracidade de estoques............................................. 31
10
CAPÍTULO III - CUSTO DOS ESTOQUES...................................................... 33
3 TIPOS DE CUSTOS DE ESTOQUE ..................................................... 33
3.1 Custo de pedido .................................................................................... 33
3.2 Custo de manutenção do estoque......................................................... 34
3.3 Custo por falta de estoque .................................................................... 35
3.4 Custos de descontos de preço .............................................................. 36
3.5 Custos de capital de giro ....................................................................... 36
3.6 Custos de armazenagem ...................................................................... 36
3.7 Custos de obsolência ............................................................................ 36
CONCLUSÃO .................................................................................................. 38
REFERÊNCIAS ............................................................................................... 39
11
INTRODUÇÃO
Segundo Ballou (1993), deve-se sempre ter o produto de que necessita,
mas nunca se pode ser pego com algum estoque. É uma frase que descreve
bem o dilema da descrição de estoques. O controle de estoques é parte vital do
composto logístico, pois estes podem absorver de 25% a 40% dos custos
totais, representando uma porção substancial do capital da empresa. Portanto,
é importante a correta compreensão do seu papel e de como devem ser
gerenciados.
Atualmente, o controle de estoque é um grande desafio para os
administradores de materiais, isso por causa das mudanças de fatores que
influenciam nos custos referente, a busca contínua por soluções, visando uma
redução dos custos e a eficiência dos controles, e para isso criam-se
adaptações de métodos que satisfaçam as políticas atuais da empresa. Dessa
forma nenhuma organização pode planejar detalhadamente todos os aspectos
de suas ações atuais ou futuras, entretanto, podem e devem ter uma visão
estratégica de todo o complexo produtivo.
A política de estoque preocupa-se essencialmente com a necessidade de investimentos de capital em estoque e com as quantidades de materiais para atendimento à produção. O seu objetivo básico e não deixar faltar material para a fabricação e consumo, o que, se ocorrer, implica perdas financeiras irrecuperáveis. Para atingir esse objetivo o Almoxarifado acompanha o planejamento de vendas e o processo de produção, flexibilizando o estoque e observando as constantes mudanças de mercado. (ROSA, 2003, p.165)
E diante dessas ocorrências precisam constituir algumas políticas para
uma boa administração de materiais, buscando parcerias, mantendo a
qualidade dos produtos, bem como um bom atendimento a seus clientes. E
para que se mantenha essa qualidade é que foram criados alguns métodos,
para uma melhor produção e qualidade deste. Alguns métodos foram objetos
de estudo no decorrer do presente trabalho.
O objetivo da pesquisa foi demonstrar a importância da informação
precisa no processo de gerenciamento do estoque dentro da empresa.
Durante a pesquisa, surgiu o questionamento: até que ponto o
gerenciamento de estoque contribui para otimização do processo de produção?
12
Em resposta procurou-se conhecer as ferramentas e técnicas no
gerenciamento de estoque; conhecer os controles gerenciais do estoque dentro
da empresa e demonstrar a importância de informações precisas no
gerenciamento do estoque na tomada de decisões.
O estudo foi realizado através de revisão bibliográfica que abrangeu o
período de 1985 a 2009.
O trabalho foi dividido nos seguintes capítulos:
Capítulo I: descreve a gestão de estoque, sua administração,
característica e tipos de estoques existentes.
Capítulo II: fala sobre o estoque como ferramenta de investimento e as
técnicas para administração de estoques.
Capítulo III: descreve o custo do estoque, desde o pedido à
armazenagem.
E por fim, a conclusão.
13
CAPÍTULO I
GESTÃO DE ESTOQUE
1 ADMINISTRAÇÃO DE ESTOQUES
Os estoques são bens destinados à venda ou produção, ligados com os
objetivos e atividades da empresa. Representam um dos ativos mais
importantes do capital circulante e da posição financeira da maioria das
companhias industriais e comerciais.
A gestão de estoques é um conceito que está presente em praticamente todo o tipo de empresas, assim como na vida cotidiana das pessoas. Desde o início da sua história que a humanidade tem usado estoques de variados recursos, de modo a suportar o seu desenvolvimento e sobrevivência, tais como ferramentas e alimentos. (GARCIA et al, 2006, p.9)
Estoques, segundo a Lei das S.A. (GARCIA et al., 2006), são direitos
que tiverem por objeto mercadorias e produtos do comércio da companhia,
assim como matérias-primas, produtos em fabricação e bens em almoxarifado.
Os estoques merecem uma atenção especial por parte do auditor fiscal, pois a
sua avaliação no início e no fim do período contábil, reflete diretamente na
apuração do Lucro Líquido de cada exercício, pois terá efeito no custo das
mercadorias ou produtos vendidos. O elenco de contas que representam os
estoques, variam de empresa para empresa, e normalmente estão
classificados nas seguintes categorias:
a) mercadorias para revenda: que é composta por todos os materiais
adquiridos de terceiros para a revenda;
b) produtos acabados: representam os produtos prontos produzidos na
própria empresa e disponíveis para revenda;
c) produtos em elaboração: compostos pelos bens já requisitados que
estão em processo de transformação e todos os custos diretos e
indiretos relativos à produção ainda não concluída no encerramento
do balanço;
d) matérias-primas: representadas pelos materiais que irão ser
14
aplicados na produção;
e) materiais auxiliares: composto por todos os itens destinados a
manutenção das atividades da produção e de consumo geral;
f) material de embalagem: composto pelos itens destinados a
embalagem ou acondicionamento dos produtos acabados;
g) importações em andamento: engloba todos os custos já incorridos
referentes a importação em andamento realizadas pela empresa;
h) almoxarifado: a conta Almoxarifado varia muito de uma empresa para
outra, em função das peculiaridades e necessidades. No entanto,
engloba todos os itens de estoques de consumo em geral, podendo
incluir produtos de alimentação do pessoal, materiais de escritório,
peças em geral e uma variedade de itens. Muitas empresas, por
questão de controle, adotam a prática de, para fins contábeis, já
lançar tais estoques como despesas no momento da compra,
somente mantendo controle quantitativo, pois muitas vezes
representam uma quantidade muito grande de itens, mas de
pequeno valor total, não afetando os resultados;
i) provisão para redução ao valor de mercado: esta conta destina-se a
registrar o valor dos itens de estoques, quando estiverem a um custo
superior ao valor de mercado, sendo por sua vez, de natureza
credora, é portanto uma conta redutora do grupo de estoques.
1.1 Características dos estoques
Podem-se citar algumas características principais do estoque ou de
armazém conforme abaixo:
a) movimentação: após o recebimento, a carga é deslocada para o local
onde ficará armazenada. A carga que já está armazenada também
pode ser movimentada para outro local para ser embarcada. Este
deslocamento interno é a chamada movimentação. Para se
conseguir e manter a eficiência de um sistema de movimentação de
materiais existe ainda certas leis, que devem ser observadas dentro
das possibilidades, como a obediência ao fluxo de operações
15
dispondo a trajetória dos materiais na seqüência das operações;
b) armazenagem: sistema de armazenagem é a perfeita disposição das
partes de um todo, coordenadas entre si e que devem funcionar
como estrutura organizada.
Para Amaral (apud ROSS et al., 1995), caracterizar um sistema de
armazenagem é necessária uma perfeita integração entre estrutura metálica,
equipamento de movimentação, prédio/armazém, produtos a serem estocados,
etc. Tudo isso para que se satisfaçam as necessidades de cada organização.
Ainda complementa:
A importância da armazenagem na logística é que ela leva soluções
para os problemas de estocagem de materiais que possibilitam uma melhor
integração entre: suprimento - produção - distribuição. (AMARAL apud ROSS
et al., 1995)
Dentre tudo isso visto acima, tem-se que ter a percepção que se deve
ter uma integração total da função de armazenagem com o sistema logístico,
pois é uma ligação muito importante no equilíbrio do fluxo de materiais.
Para o desenvolvimento de uma estratégia empresarial efetiva, um
princípio importante é compreender como criar ou agregar valor para os
clientes. Especialmente, quando esse valor é agregado através
posicionamentos competitivos que são selecionados para apoiar a determinada
estratégia.
Transferência de Informação: é um dos pontos importante no estoque,
como é a relação de comunicação entre estoque e produção a nível da própria
empresa e também do subsistema com o meio externo (sistema de transporte,
clientes, fábricas, depósitos, etc.).
Picking: os armazéns de produtos acabados com a finalidade de estocar
mercadorias estão dando lugar ao CD (centro de distribuição), cujo foco
principal e atividade de PICKING que considera a coleta e separação dos
pedidos, segundo a necessidade de cada cliente.
Normalmente os CD’s deixam o nível zero de seus porta pallets para
estas atividades otimizando a movimentação dentro do armazém. Os clientes
enviam seus pedidos para o armazém que fazem a localização das
mercadorias e já posicionam nas áreas de picking onde fica aguardando o
momento da expedição.
16
Nos dias de hoje as empresas tentam trabalhar com menores níveis de
estoque para reduzir o custo, além da freqüência e prazo de entrega das
mercadorias interferirem na escolha do fornecedor.
1.2 Tipos de estoque
Podem existir vários tipos de estoques. Necessariamente, uma empresa
deve considerar dois tipos: um físico, onde estão estocadas as mercadorias, e
outro de valor monetário, onde se conhece o custo de cada item e do próprio
montante investido pela empresa nos estoques.
1.2.1 Estoque de produtos em processo
“Este tipo de estoques baseia-se essencialmente em todos os artigos
solicitados necessários à fabricação ou montagem do produto final, que se
encontram nas várias fases de produção”. (SEVERO FILHO, 2006, p. 63)
São todos os materiais que estão sendo usado no processo fabril,
parcialmente acabados, que adquiri outras características no fim do processo
produtivo. Um estoque maior de produtos em processo acarreta maiores
custos, pois o capital da empresa está empatado durante um período de tempo
mais longo. (SILVA, 1995)
1.2.2 Estoque de matéria-prima e materiais auxiliares
“Nestes estoques encontra-se materiais secundários, como
componentes que irão integrar o produto final. São usualmente compostos por
materiais brutos destinados à transformação”. (SEVERO FILHO, 2006, p. 62)
São todos os materiais que são agregados ao produto acabado. Toda
empresa tem um estoque de matéria prima de algum tipo. O volume real de
cada matéria prima depende do tempo de reposição que a empresa leva para
17
receber seus pedidos, da freqüência do uso, do investimento exigido e das
características físicas do estoque. (SILVA, 1995)
1.2.3 Estoque operacional
Segundo Severo Filho (2006), é um tipo de estoque destinado a evitar
possíveis interrupções na produção por defeito ou quebra de algum
equipamento. É constituído por lubrificantes ou quaisquer materiais destinados
à manutenção, substituição ou reparos tais como componentes ou peças
sobressalentes.
1.2.4 Estoque de produtos acabados
É o estoque composto pelo produto que teve seu processo de fabricação
finalizado. Em empresas comerciais é chamado de estoque de mercadorias.
“Usualmente são materiais que se encontram em depósitos próprios
para expedição. São formados por materiais ou produtos em condições de
serem vendidos”. (SEVERO FILHO, 2006, p. 63)
São itens que já foram produzidos, mas não foram vendidos. As
empresas que produzem por encomenda mantém um estoque baixo de
produtos acabados, ou quase zero, pois virtualmente todos os itens já foram
vendidos antes mesmo de serem produzidos. Para as empresas que produzem
para estoque, ocorre exatamente o contrario, os produtos são fabricados antes
da venda. O nível de produtos acaba determinado na maioria das vezes pela
previsão de vendas, pelo processo e pelo investimento exigido em produtos
acabados. (SILVA, 1995)
1.2.5 Estoque de materiais administrativos
“É formado de materiais destinados ao desenvolvimento das actividades
da empresa e utilizados nas áreas administrativas da mesmas, tais como,
18
impressos, papel, formulários, etc.” (SEVERO FILHO, 2006, p. 63)
1.2.6 Estoque de segurança ou mínimo
“São as quantidades guardadas para garantir o andamento do processo
produtivo caso ocorram aumento na demanda do item por parte do processo ou
atraso no abastecimento futuro”. (CABRAL, 1998, p. 265).
Os estoques de segurança impedem que ocorram problemas inesperados em alguma fase produtiva interrompendo as actividades sucessivas de atendimento da demanda. A existência de estoques de segurança em uma unidade fabril, evita que o processo produtivo pare em caso de uma avaria, alimentando as máquinas subsequentes durante a reparação. São ainda utilizados para salvaguardar uma empresa de incertezas nas suas operações logísticas. Lead-times (tempo entre colocar e receber um pedido), procura dos clientes, e quantidades recebidas são exemplos de factores que podem apresentar variações não esperadas. (GARCIA et al., 2006, p.14)
1.3 PEPS
É um sistema ligado a administração de materiais, especificamente ao
controle de estoque e significa: o primeiro que entre é o primeiro que sai,
gerando assim a rotatividade do estoque que por fim diminui a incidência dos
produtos estarem vencidos ou danificados.
PEPS (primeiro que entra, primeiro que sai), também é conhecido por
FIFO (firs-in-firs-out). Isso significa dizer que a prioridade de saída será das
mercadorias mais antigas no estoque. Se houver uma nova compra antes do
estoque acabar, este deve ser separado e somente ser vendido após a venda
dos produtos mais antigos. (MARTINS, 2002)
Com base nesse critério, se dá baixa pelo custo de aquisição, da
seguinte maneira: o primeiro que entra é o primeiro que sai (PEPS ou FIFO –
first-in-first-out). À medida que ocorrem as vendas ou o consumo, vai-se dando
baixa, a partir das primeiras compras, o que equivale ao seguinte raciocínio:
vendem-se ou consomem-se antes as primeiras mercadorias compradas.
19
As vantagens de utilização deste método, de acordo com Ferreira
(2007), são:
a) o movimento estabelecido para os materiais, de forma ordenada e
contínua, simboliza uma condição necessária para um perfeito
controlo dos materiais, principalmente quando os mesmos estão
sujeitos a mudança de qualidade, decomposição, deterioração, etc.;
b) o resultado conseguido reflecte o custo real dos artigos específicos
utilizados nas saídas;
c) os artigos utilizados são retirados do estoque e a baixa dos mesmos
é dada de uma maneira sistemática e lógica.
1.4 UEPS
UEPS (última que entra, primeiro que sai), também é conhecido por
LIFO (last-in-first-out). Isso significa dizer que a prioridade de saída será das
mercadorias de entrada mais recente no estoque. Acontecendo uma nova
compra, esta nova mercadoria será a primeira a ser revendida, para logo
depois iniciar a venda dos produtos mais antigos. (MARTINS, 2002)
As vantagens de utilização deste método, de acordo com Ferreira
(2007), são:
a) procura determinar se a empresa apurou ou não de forma correcta
os seus custos correntes, face à sua receita corrente. De acordo com
o este método, o estoque é avaliado em termos do nível de preço da
época em que o UEPS foi introduzido;
b) é uma forma de se custear os artigos consumidos de uma maneira
realista e sistemática;
c) numa temporada de alta de preços, os preços maiores das compras
mais recentes, são ajustados mais rapidamente às produções,
reduzindo o lucro;
d) o método tende a minimizar os lucros das operações, nas indústrias
sujeitas a oscilações de preços.
20
1.5 Média ponderável móvel
Segundo Martins (2002), chama-se ponderada móvel, pois o valor médio
de cada unidade em estoque altera-se pela compra ou de outras unidades por
um preço diferente. Assim ele será calculado dividindo-se o custo total do
estoque pelas unidades existentes.
21
CAPÍTULO II
ESTOQUE COMO FERRAMENTA DE INVESTIMENTO
2 TÉCNICAS PARA A ADMINISTRAÇÃO DE ESTOQUES
A Contabilidade Gerencial experimentou a partir de 1980, uma mudança
bastante significativa em virtude das transformações sociais e tecnológicas,
principalmente pela implantação de programas de melhoria da qualidade,
dentre os quais, o sistema de estoques Just-in-time (JIT), a Gestão da
Qualidade Total (TQM - Total Quality Management), a Teoria das Restrições
(TOC – Theory of Constraints), todos estes visando fortalecimento da
qualidade, redução de custos, aumento da produção, com objetivo final de
maximização dos lucros. (MARTINS, 2002)
2.1 O Sistema ABC
O sistema de custeio baseado em atividades (ABC – Activity Based
Costing) procura, igualmente, amenizar as distorções provocadas pelo uso do
rateio, necessários aos sistemas tratados anteriormente, principalmente no que
tange ao sistema de custeio por absorção.
Poderia ser tratado como uma evolução dos sistemas já discutidos, mas
sua relação direta com as atividades envolvidas no processo configura mero
aprofundamento do sistema de custeio por absorção.
“O custeio baseado em atividades é uma metodologia de custeio que
procura reduzir sensivelmente as distorções provocadas pelo rateio arbitrário
dos custos indiretos”. (MARTINS, 2002, p. 87)
Este sistema tem como fundamento básico a busca do princípio da
causação, ou seja, procura identificar de forma clara, por meio de
rastreamento, o agente causador do custo, para lhe imputar o valor.
A idéia básica é atribuir primeiramente os custos às atividades e
22
posteriormente atribuir custos das atividades aos produtos. Sendo assim,
primeiramente faz-se o rastreamento dos custos que cada atividade causou,
atribuindo-lhes estes custos, e posteriormente verificam-se como os portadores
finais de custos consumiram serviços das atividades, atribuindo-lhes os custos
definidos.
“O custeio baseado em atividades parte da premissa de que as diversas
atividades desenvolvidas geram custos e que os produtos consomem essas
atividades”. (ELLER apud MARTINS 2002, p.82)
Segundo Martins (2002) para atribuir custos às atividades e aos
produtos utilizam-se de direcionadores. Há que se distinguir dois tipos de
direcionador: direcionador de custos de recursos, e os direcionadores de
custos de atividades.
O primeiro identifica a maneira como as atividades consomem recursos
e serve para custear as atividades. Martins (2002) afirma ainda que o segundo
identifica a maneira como os produtos consomem atividades e serve para
custear produtos.
Nakagawa (apud MARTINS, 2002) conceitua atividade como um
processo que combina, de forma adequada, pessoas, tecnologias, materiais,
métodos e seu ambiente, tendo como objetivo a produção de produtos.
Assim para o estudo do método ABC deve-se ponderar sobre as
atividades envolvidas em cada processo de produção, seja de uma mercadoria
ou um serviço.
2.2 Modelo de lote econômico de compra (LEC)
Lote econômico é o pedido mínimo que se pode fazer de uma
determinada matéria prima.
O modelo do lote econômico de compra permite determinar uma
quantidade ótima de pedido de compra para um item do estoque, tendo em
vista minimizar os custos totais de estocagem (por isso a denominação de Lote
Econômico).
23
2.3 Sistema MRP (Material Requerimentos Planning) - cálculo das
necessidades de materiais
A sigla MRP significa material requeriment planning, planejamento das
necessidades de materiais, são sistemas de planejamento baseados na
explosão da estrutura dos produtos, visando controlar as necessidades de
materiais com o uso do computador
Nos sistemas MRP, a gestão dá-se por meio de informações trocadas
entre planejador e sistema. Consiste em confrontar o planejado com o ocorrido
e administrar as exceções.
A gestão por exceção da seguinte forma: o planejador informa ao
sistema as ocorrências da realidade (apontamento), da visão de futuro, de
parametrização e de controle e o sistema, após os processamentos cabíveis,
disponibiliza informações ao planejador de modo a permitir a tomada de
decisão sobre o que, quanto, quando e com que recursos produzir e comprar.
Diante da grande quantidade de ocorrências, confrontando-se com as
planejadas (esperadas), em alguns casos a realidade pode está diferente do
planejado, exemplo, um recebimento esperado para segunda-feira chegou
incompleto, uma ordem de produção não ficou pronta, uma máquina quebrada
etc. Sobre estas é que o planejador terá de concentrar a maior parte de sua
atenção, observar as conseqüências da diferença identificada entre o planejado
e o realizado. São as chamadas mensagens de ação ou exceção que precisam
ser gerenciadas. (MARTINS, 2002)
O MRP é um sistema de controle de estoques que dá com precisão os
volumes a serem comprados para determinado período. A grande vantagem
desse sistema é que ele permite ver o impacto de qualquer replanejamento.
Dessa maneira é possível saber os itens que faltam e tomar medidas corretivas
alcançando níveis ótimos de estoques. O MRP integra as funções de
planejamento empresarial, previsão de vendas, planejamento de recursos
produtivos programa mestre de produção, planejamento das necessidades de
capacidade produtiva, controle e acompanhamento da fabricação, compras e
contabilização de custos.
O MRP baseia-se na emissão de ordens de uma demanda calculada a
partir do programa de montagens. É muito importante que o produto seja
24
analisado observando-se como ele é produzido passo a passo demostrando
uma grande capacidade em reduzir estoques, pois as ordens de compra não
são emitidas para repor estoques e sim para atender as necessidades Esse
sistema só emitirá pedidos de acordo com os Lead Times registrados, fazendo
com que o material chegue na hora e quantidade corretos para produzir para
seus clientes.
Para atender a demanda nas datas planejadas deve-se alocar tempo
suficiente no programa de produção para permitir a entrega do s fornecedores e
a manufatura dos produtos.
2.4 Sistema just-in-time
É preciso que haja um sistema integrado de planejamento de distribuição. É
assim que surge o justin time, que é derivado do sistema Kanban. De acordo
com Corrêa; Gianesi (apud MARTINS, 2002), a responsável pela implantação
do just in time foi a Toyota, criando esse sistema em 1970 e impondo-o para
quem quisesse trabalhar em parceria. Com isso, diminuiu muito seu estoque,
passando a responsabilidade e o comprometimento de não parar sua produção
para seus terceirizados
O just in time visa o estoque zero. O objetivo principal é suprir produtos
para a linha de produção e clientes da empresa, somente quando for
necessário. Ao longo da cadeia logística, as relações entre as empresas -
inclusive com o emprego de recursos de comunicação e tecnologias de
informação devem ser garantidas de tal forma que os resultados, e, portanto, os
serviços prestados pela logística obedeçam exatamente às necessidades de
serviços expressas pelos clientes. É muito importante, portanto que haja uma
cooperação, um bom relacionamento entre a empresa e seus fornecedores
externos e internos. Um ponto muito favorável no just in time é que ele diminui a
probabilidade de que ocorram perdas de produtos.
O sistema just in time é vantajoso quando:
a) os produtos têm alto valor unitário;
b) as necessidades ou demandas são conhecidas com certeza;
c) os tempos de ressuprimento são pequenos e conhecidos;
25
d) não há nenhuma vantagem em comprar grandes lotes para se manter
em estoque.
De acordo com Corrêa; Gianesi (apud MARTINS, 2002), para se
implementar esse sistema é necessário os seguintes requisitos: capacitação em
termos de qualidade, elevado grau de confiabilidade e custos reduzidos de
fabricação decorrente de técnicas de produção eficazes.
2.5 Sistema just-in-case
A gestão de um negócio pela ótica do just-in-case conduz a que se
produza segundo a máxima capacidade de produção dos recursos,
antecipando a demanda futura sob a forma de estoques. Não se desenvolvem
esforços nem para balancear as capacidades nem para eliminar as
variabilidades, pois o interesse é operar o tempo todo na máxima capacidade.
O ritmo de produção é ditado pela capacidade excessiva do primeiro processo,
que empurra a produção em direção aos processos sucessivos, resultando
inventário consideravelmente mais alto do que o necessário. (MECES, 2009)
2.6 Método Kanban
O Kanban especifica quanto será retirado do estoque do fornecedor,
quando acaba algum material um cartão Kanban é enviado ao fornecedor para
repôlo, especificando quanto será retirado do seu estoque O fluxo é regulado e
o estoque é mantido em um nível predefinido. É uma ferramenta usada para
regular o processo de produção. Regula o fluxo e mantém o inventário (estoque)
em um nível predefinido.
O Kanban fornece um controle visual de produtos de grande volume:
autorização para substituir exatamente o que já foi utilizado e produtos de
pequeno volume: autorização para enviar o seguinte a uma linha. Para que o
sistema seja eficiente é necessário que haja um planejamento da produção
layout de máquinas reduzindo o tempo de troca de ferramentas.
Segundo Corrêa; Gianes (apud MARTINS, 2002), os dois tipos mais
26
importantes de Kanban são;
a) Kanban de produção: circula entre um centro de produção da fábrica
e seu posto de armazenagem respectivo, coordenando a produção de
um pequeno lote de peças;
b) Kanban de transporte: circula entre os postos de armazenagem de
dois centros de produção contíguos, coordena a movimentação do
material dentro da fábrica, do centro de produção que produz
determinado componente para centro de produção que consome esse
componente para dar continuidade à produção.
O Kanban agiliza as operações eliminando os elementos de burocracia
que geram o retardamento nas atividades de produção e abastecimento. Esse
sistema é importante, pois coordena toda a produção de acordo com a
demanda dos produtos finais, determina em que local e quando o produto deve
chegar ao cliente. O Kanban é completo de informações para controlar de
maneira eficiente os estoques e alcançar a produção Just in Time.
2.7 Gestão da Qualidade Total (TQM - Total Quality Management)
O termo qualidade total representa a busca da satisfação, não só do
cliente, mas de todos os stakeholders (entidades significativas na existência da
empresa) e também da excelência organizacional da empresa.
A gestão da qualidade total (Total Quality Management ou simplesmente
TQM) consiste numa estratégia de administração orientada a criar consciência
da qualidade em todos os processos organizacionais. Compõe-se de diversos
estágios, como por exemplo, o planejamento, a organização, o controle e a
liderança. (WIKIPEDIA, 2009)
Sob um ponto de vista mais amplo, a gestão da qualidade total não é
apenas uma coleção de atividades, procedimentos e eventos. É baseada em
uma política inabalável que requer o cumprimento de acordos com requisitos
claros para as transações, educação e treinamento contínuos, atenção aos
relacionamentos e envolvimento da gerência nas operações, seguindo a
filosofia da melhoria contínua.
27
2.8 Teoria das restrições (TOC – Theory of Constraints)
Pode-se definir teoria das restrições, em seu conceito mais amplo, da
seguinte forma: uma filosofia global de gerenciamento empresarial, com o
propósito de promover a contínua otimização do desempenho esperado de
qualquer organização que tenha uma meta bem definida, através do enfoque
das ações gerenciais nos elementos que a restringem.
Esta filosofia global parte do princípio que toda organização
(excetuando-se as filantrópicas, sem fins lucrativos) possui um objetivo, a meta
principal que é a de ganhar dinheiro não só no presente, com também no
futuro, isto é, os acionistas investem dinheiro esperando ter este dinheiro de
volta e, de preferência, multiplicados por um fator maior que 1. Se o objetivo é
fazer dinheiro, devemos tomar ações que levam a empresa nesta direção e,
portanto, temos uma redefinição do que é produtividade. Ser produtivo é fazer
com que a empresa se aproxime cada vez mais de sua meta.
A TOC teve início na década de 70, quando o físico Israelense, Eliyahu
Goldratt, se envolveu com os problemas da logística de produção. (MARTINS,
2002)
Goldratt elaborou um método de administração da produção totalmente
novo, e ficou intrigado com o fato de os métodos da administração da produção
tradicionais não fazerem muito sentido lógico.
O método elaborado foi muito bem sucedido, e outras empresas se
interessaram em aprender a técnica. Goldratt então se dedicou a elaborar mais
o seu método e a disseminá-lo. No começo da década de 80 escreveu um livro
sobre sua teoria. O livro, A Meta, foi escrito na forma de um romance e mostra
a dificuldade de um gerente de fábrica em administrar sua empresa. No
desenrolar da história o gerente vai descobrindo os princípios da teoria de
Goldratt e a empresa recupera sua competitividade. O sucesso do livro foi, e
ainda é, enorme. Muitas empresas leram o livro e começaram a aplicar os
princípios da TOC o mais rápido possível. No livro, Goldratt critica os métodos
de administração tradicionais.
Muitas empresas que implementavam a logística de produção de
Goldratt melhoravam tão significativamente a produção que problemas
começavam a aparecer em outras áreas da empresa. Goldratt elaborou
28
soluções para outras áreas das empresas, como logística de distribuição e
gerenciamento de projetos. Porém ele sabia que as empresas precisavam de
algo mais fundamental que apenas soluções prontas: toda vez que uma
empresa aplicava as soluções que ele tinha criado ela dava um salto em
competitividade, mas depois estagnava. (MARTINS, 2002)
Para resolver esse problema ele então decidiu ensinar às pessoas o
raciocínio lógico que usava para resolver problemas. Para ele, as empresas
precisavam aprender a resolver seus próprios problemas para que pudessem
garantir o seu futuro, para que pudessem melhorar continuamente. Goldratt
explicitou as ferramentas de raciocínio lógico que usava intuitivamente e
passou a ensiná-las a partir de 1991.
Entretanto, poucas pessoas conseguiram usar sistematicamente os
processos de raciocínio para criar um processo de melhoria contínua nas
organizações. A frustração de Goldratt e das pessoas que trabalhavam com a
TOC continuava. Muitas empresas implementavam a TOC em algumas áreas
(produção, gerenciamento de projetos, etc.) e com isso melhoravam
consideravelmente seu desempenho naquela área, mas sem demora a
restrição mudava de lugar, isto é, a melhora no desempenho da área tinha um
impacto de curto prazo no desempenho da empresa mas para continuar a
melhorar era necessário melhorar outra parte da empresa. (MARTINS, 2002)
Na maioria dos casos as melhoras logísticas criadas com a
implementação das soluções da TOC criavam excelência na área operacional
da empresa, e com isso o problema quase sempre passava para a falta de
demanda pelos produtos/serviços da empresa. Por melhor que seja a logística
da empresa é necessário ter demanda pelos seus produtos. Quando não há
demanda suficiente pelos produtos/serviços da empresa a pressão é grande
para cortar custos. Na maioria das vezes estes cortes de custos (que nada
mais eram que despedir as pessoas que ajudaram a melhorar o desempenho
logístico) faziam com que o desempenho logístico piorasse.
Não era raro (e ainda não o é) encontrar empresas que implementaram
a logística TOC e com isso tiverem grandes resultados, e que depois de alguns
anos voltaram a ter um desempenho logístico medíocre. Há duas principais
explicações para este fenômeno, segundo Martins (2002):
29
a) como foi dito acima, a falta de demanda gerou uma forte pressão
para redução de custos que acabou levando à reversão da
implementação da TOC. O maior problema não é que
implementações TOC aumentam os custos da empresa, é que
implementações TOC aumentam a capacidade do sistema, e com
isso, se não houver demanda suficiente, gera uma pressão por
demitir pessoas para aumentar os lucros. Estas demissões levam a
falta de motivação e descrédito da TOC;
b) os métodos TOC de logística (como explicado em outros textos deste
site) são contrários a muitas práticas comuns da administração
tradicional. Para implementar a TOC é necessário quebrar
paradigmas, coisa que não é fácil. O que foi verificado é que na
maioria dos casos as implementações bem sucedidas de TOC eram
feitas por líderes, pessoas que com o seu carisma conseguiam
mudar as práticas e políticas das empresas. Porém, raramente a
cultura TOC era absorvida pela empresa, e assim que o líder saía da
sua função, a tendência era a forma de se fazer as coisas voltar ao
que era no passado. A implementação da TOC era extremamente
dependente de alguns poucos administradores.
O fato de que muitas das implementações bem sucedidas da TOC
acabavam não sendo sustentáveis fez com que Goldratt se dedicasse a
encontrar uma solução. Desde o final da década de 90 ele se dedicou a criar
estratégias holísticas para as empresas, estratégias que envolviam todas as
áreas da empresa e cujo principal desafio era fazer com que todas as áreas
trabalhassem juntas para criar, capitalizar e sustentar uma vantagem
competitiva decisiva. Goldratt deu a essas estratégias o nome de Visão Viável.
O objetivo de uma Visão Viável é fazer com que a empresa tenha um
crescimento muito grande e sustentável. Com esse crescimento
impressionante ele também acredita que a cultura da empresa será mudada
para uma cultura que internalize um processo de melhoria contínua.
(MARTINS, 2002)
Apesar de todos estes desenvolvimentos, a TOC ainda é vista pela
maioria das pessoas como apenas aplicável à produção. O livro A Meta, que
até agora tem sido o maior divulgador da teoria, é baseado nos problemas de
30
logística de produção, enquanto que os outros desenvolvimentos da TOC
vieram muito tempo depois e ainda não foram tão divulgados e implementados.
2.9 Acuracidade dos estoques
Acuracidade de estoque é, aleatoriamente por amostragem selecionar
um ou vários itens e conferir no estoque físico quantas unidades há e compará-
lo com o que há no relatório de estoque (conferir o físico com o sintético-
analítico).
Igualmente esta apuração de estoque poderá ser feita de todos os itens
em estoque. acuracidade de estoque também é chamada de auditoria de
estoque.
De acordo com Neves (2008a), problemas com a acuracidade de
estoques, normalmente têm origem na combinação de fatores relacionados a
pessoas, processos e tecnologia.
Pessoal desmotivado e mal treinado tende a cometer mais erros,
acidentalmente ou propositadamente. Processos mal desenhados ou
inexistentes encorajam as pessoas a cometer ainda mais erros. Tecnologia
pouco ou nada aderente ao processo dificulta a gestão dos estoques e a
realização de inventários, contribuindo também para o aumento das diferenças
entre os estoques físicos e contábeis.
Algumas importantes e simples dicas para se alcançar melhores
indicadores de acuracidade nos estoque em um curto prazo de tempo, obtendo
resultados visíveis em poucos meses, segundo Neves (2008a), são:
a) o primeiro passo é medir a acuracidade de estoques; se não medir,
não saberá o quanto é preciso melhorar;
b) o segundo passo é rever os processos relacionados à movimentação
física, como recebimento, endereçamento, estocagem, separação de
pedidos, expedição e logística reversa, especialmente as
devoluções. Envolva as pessoas-chave de sua equipe e identifique
medidas que impactem diretamente (e se possível
rapidamente) na acuracidade dos saldos em estoque. Em paralelo,
reveja os processos administrativos relacionados à administração
31
dos estoques. Procure simplificar ao máximo e não tornar os
processos mais complexos;
c) o terceiro passo envolve o comprometimento da equipe, desde o
chão-de-armazém até o pessoal administrativo. Mantenha-os sempre
informados sobre os objetivos do programa, metas a serem atingidas
e a evolução do trabalho;
d) em seguida, no quarto passo, meça outros indicadores que direta e
indiretamente ajudarão a atingir os objetivos na acuracidade de
estoques;
e) no quinto passo, implante um sistema de inventário cíclico ou rotativo
para todos os itens, contando com maior freqüência os itens de maior
importância (pelo menos uma vez ao mês) e com menor freqüência
os itens de menor volume, giro ou popularidade (2 a 4 vezes ao ano);
f) por último, busque aprimorar a tecnologia existente. Agora já poderá,
com muito mais certeza, dizer se a ferramenta disponível poderá lhe
atender ou não, e quais as deficiências existentes.
g) se você ainda quiser ir além, implemente o indicador pedido perfeito
e monitore o pedido de seu Cliente desde a origem, na sua captação,
até o final, na entrega ao cliente. Dessa forma se poderá identificar
os gargalos existentes e o nível de desempenho da política de
estoques em cada elo da cadeia logística.
2.9.1 Problemas com acuracidade de estoques
As maiorias das empresas acham que apenas implantar um sistema de
coleta de dados através de código de barras ou um sistema de inventário
cíclico ou rotativo para que os problemas sejam automaticamente resolvidos.
Embora sejam ferramentas muito boas, elas não garantem que os problemas
serão totalmente sanados.
O entendimento da natureza e causa dos erros é altamente crítica para
desenvolver e implantar as soluções mais adequadas para os erros
encontrados.
32
Segundo Neves (2009b), dois tipos de erros podem ser identificados:
aqueles causados pela falta de conhecimento e os erros causados pela falta de
foco.
Alguns exemplos de erros causados pela falta de conhecimento,
segundo Neves (2009b):
a) desconhecimento das unidades de medida e de critérios para a
conversão da unidade de estocagem para a unidade de venda;
b) confusão com cores, tamanhos ou sabores;
c) confusão com itens e kits, dos quais os itens fazem parte.
Ainda segundo Neves (2009b), alguns exemplos de erros causados pela
falta de foco:
a) separação de quantidades incorretas;
b) coleta do item errado;
c) esquecimento de uma linha de itens ou de um pedido;
d) duplicidade de transações no registro de dados;
e) não registro de uma movimentação de entrada ou saída no
armazém.
Erros causados pela falta de conhecimento, embora mais complexos,
são mais fáceis de prevenir do que aqueles causados pela falta de foco.
Treinamento da equipe e ajustes nos processos operacionais, normalmente
resolvem erros causados pela falta de conhecimento.
Erros ocasionados pela falta de foco são mais difíceis de controlar, ainda
mais nos casos em que se constata dolo ou má-fé. Esses erros, quando não
propositais, são tratados como erros estúpidos, para os quais normalmente não
existem explicações racionais. (NEVES, 2009b)
Não importa os problemas que se tem, em qualquer caso, é necessário
primeiro se aprofundar nas causas possíveis, entender a sua dinâmica e a
partir daí, desenvolver e implantar respostas rápidas e efetivas.
33
CAPÍTULO III
CUSTO DOS ESTOQUES
3 TIPOS DE CUSTOS DE ESTOQUE
A mais importante função do controle de estoque e dos materiais está
relacionada com a administração de níveis de estoques, e lógica e
racionalidade podem ser aplicadas com sucesso para a resolução dos
problemas de estoque.
A armazenagem de materiais compreende dois tipos de custos: custos
variáveis e custos fixos.
Custos variáveis: relacionados com os estoques são os custos de
operação e manutenção dos equipamentos, manutenção dos estoques,
materiais operacionais e instalações, obsolescência e deterioração e custos de
perdas.
Custos fixos: equipamentos de armazenagem e manutenção, seguros,
benefícios a funcionários e folha de pagamentos e utilização do imóvel e
mobiliário.
Quando a empresa mantém estoques que não são necessários, ocorre um desaproveitamento de estoque, o que vai significar uma perda de espaço físico assim como perdas de investimento. Quando existe a consciência que os estoques geram desperdício e quando se identificam as razões que indicam a necessidade de estoques, o propósito é usá-las de um forma eficiente. (PALMISANO et al, 2004, p. 51)
Devem-se utilizar os métodos analíticos na introdução de custos
importantes na formação dos estoques, pois são conhecidas várias espécies
de custos que se aplicam às situações de estoque.
Alguns métodos de custo que são freqüentemente utilizados, segundo
Martins; Assaf Neto (1985), serão citados a seguir.
3.1 Custo de pedido
34
Custo de pedido são custos referentes a uma nova encomenda, podendo esses custos ser tanto variáveis como fixos. Os custos fixos associados a um pedido são, o envio da encomenda, receber essa mesma encomenda e inspeção. O exemplo principal de custo variável é o preço unitário de compra dos artigos encomendados. (GARCIA et al, 2006, p.15)
Toda vez que uma requisição ou um pedido é emitido, incorrem custos
fixos e variáveis referentes a esse processo. Os custos fixos são associados
aos salários do pessoal envolvido na emissão dos pedidos e não são afetados
pela política existente de estoque. Os custos variáveis consistem nas fichas de
pedidos e processos de enviar esses pedidos aos fornecedores, bem como,
todos os recursos necessários para tal procedimento. Portando, o custo de
pedido está diretamente determinado com base no volume das requisições ou
pedidos que ocorrem no período.
Cada operação de entrada de pedido para abastecimento de estoque
necessita de algumas atividades que geram estes custos, tarefas com o
preparo do pedido, associação da documentação, ajustes com a entrega,
arranjos com pagamentos a fornecedores e manutenção das informações para
novas tarefas.
3.2 Custo de manutenção do estoque
Custos de manutenção de estoques são custos proporcionais a quantidade armazenada e ao tempo que esta fica em estoque. Um dos custos mais importante é o custo de oportunidade do capital. Este representa a perda de receitas por ter o capital investido em estoques em vez de o ter investido noutra atividade económica. Uma interpretação comum é considerar o custo de manutenção de estoque de um produto como uma pequena parte do seu valor unitário. (GARCIA et al., 2006, p.15)
É óbvio que as empresas preferem manter os estoques mínimos, pois os
custos de manutenção de um estoque podem girar em torno de 25% do valor
médio de seus produtos.
Os custos de manutenção de estoques incorporam despesas de
armazenamento, tais como: altos volumes, demasiados controles, enormes
espaços físicos, sistemas de armazenamento e movimentação e pessoal
35
alocado, equipamentos e sistemas de informações específicos. Além dos
custos de manutenção têm-se também os custos associados aos impostos e
aos seguros de incêndio e roubo decorrentes do material estocado. Além disso,
os itens ainda estão sujeitos a perdas, roubos e obsolescência, aumentando
ainda mais os custos de mantê-los em estoque. (MARTINS; ASSAF NETO,
1985)
Os custos de estoques são fatores fundamentais para a tomada de
decisão por parte da gerência de materiais, para melhor análise estudar os
mesmos por agrupamentos de modalidade.
3.3 Custo por falta de estoque
Custos de falta são custos derivados de quando não existe estoque suficiente para satisfazer a procura dos clientes em um dado período de tempo. Como exemplos temos: pagamento de multas contractuais, perdas de venda, deteorização de imagem da empresa, perda de market share, e utilização de planos de contingência. (GARCIA et al, 2006, p.16)
Os materiais imobilizados em estoque oneram drasticamente uma
empresa e têm custo elevado, em razão disso, as empresas buscam reduzir ao
máximo seus estoques. Essa redução no estoque pode ocasionar o não
cumprimento do prazo de entrega de seu produto, o que possivelmente irá
proporcionar-lhe uma multa por atraso ou, o que é pior, o cliente cancelar o
pedido. E se mesmo com o atraso o cliente resolver não cancelar o pedido, a
imagem da empresa estará desgastando-se e isso tem um custo elevado e
difícil de medir. Esse fato ocorre se a empresa não tiver um adequado
planejamento e controle do seu estoque.
Tem-se, portanto, que dimensionar adequadamente as necessidades de
estoque em relação à demanda, às oscilações de mercado, às negociações
com os fornecedores e à satisfação do cliente, otimizando-se os recursos
disponíveis e minimizando os estoques e custos. (MARTINS; ASSAF NETO,
1985)
Se houver falhas na decisão de reposição do estoque, possivelmente se
fica sem estoque, o que poderá ocasionar paralisação de um processo
36
produtivo, ou ainda se for o caso de atendimento externo podendo acarretar a
insatisfação do cliente, e em casos extremos a sua perda.
3.4 Custos de descontos de preço
Algumas indústrias oferecem descontos nas promoções para compactar
em grande quantidade, porém podem ocasionalmente colocar custos extras
para pequenos pedidos.
3.5 Custos de capital de giro
Em consequência das operações devido as vendas a consumidores e o
reabastecimento pelos fornecedores, deve-se ter um período de tempo em que
se mantém uma determinada quantidade de itens em estoque, o que
representará um custo no capital de giro.
3.6 Custos de armazenagem
Estes custos estão associados com os espaços físicos, os quais estes
estoques necessitam girar também através da obrigatoriedade, da
denominação, da climatização, da segurança entre outros.
3.7 Custos de obsolência
Devido a alta quantidade de itens em estoque, existirão alguns itens que
ficarão por um longo prazo ou até mesmo esquecidos, ocasionando assim a
deterioração ou a obsolência. Pode-se citar também que a obsolência pode
ocorrer devido a melhoria em um item, ou seja, o setor de engenharia após
estudos, desenvolve um novo modelo e que na maioria das alterações será
possível a sua reutilização.
37
Pode-se citar duas variáveis que aumentam estes custos, a quantidade
em estoque e o tempo de permanência em estoque.
Neste momento da economia com muitas especulações, o planejamento
tem que estar em sintonia com o departamento de compras, o qual através de
seus contatos com os fornecedores pode indicar lotes econômicos de compra,
ou seja, informando que o fornecedor não reajustou o seu preço, ou então para
uma determinada quantidade pode manter o preço sem reajuste. Cabe ao
planejamento identificar itens específicos que possuam demanda constante
para realizar uma boa compra. O investimento é alto, mas de acordo com
políticas da empresa que podem ser diversas, é compensador o investimento
evitando assim lotes menores porém constantes e com reajuste. (MARTINS;
ASSAF NETO, 1985)
Caso não seja bem planejado um lote de compra, poderá permanecer
por um longo prazo no estoque, gerando assim um aumento considerável no
custo total dos itens estocados.
38
CONCLUSÃO
Estoque é a composição de materiais que não é utilizada em
determinado momento na empresa, mas que precisa existir em função de
futuras necessidades.
Os estoques são bens adquiridos ou produzidos pela empresa com
objetivo de venda ou utilização própria no curso normal de suas atividades,
sendo essencial para uma apuração adequada do lucro líquido do exercício.
Os estoques representam um dos ativos mais importantes do capital
circulante e da posição financeira da maioria das companhias industriais e
comerciais. A sua correta determinação no início e no fim do período contábil é
essencial para uma apuração adequada do lucro líquido do exercício.
O gerenciamento dos estoques nas empresas é fundamental para a
diminuição dos custos. Estoques elevados e precariamente administrados são
fatores que oneram o preço final dos produtos, bem como uma aplicação
indevida do capital de giro das empresas. A competitividade das empresas no
mundo globalizado exige uma correta manutenção desse ativo, sendo
fundamental manter apenas as quantidades necessárias para a produção.
A correta gestão de estoques na cadeia de suprimentos não pode ser
efetuada isoladamente, algumas medidas de controle de produção podem ser
implementadas pela empresa. Porém, é fundamental que a cadeia de
suprimentos esteja no mesmo nível de evolução e a relação cliente-fornecedor
tenha um sincronismo total.
39
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