A CULTURA E A LIDERANÇA NAS ORGANIZAÇÕES ESCOLARES Inovação e Gestão da Mudança em Educação TURMA Master Public Administration 14/01/2011 Victor Seco

Victor Seco

A CULTURA E A LIDERANÇA NAS ORGANIZAÇÕES ESCOLARES

Inovação e Gestão da Mudança em Educação

TURMA Master Public Administration

14/01/2011

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1 - A ESCOLA TEM E É CULTURA

Para Duarte GOMES: ...as metáforas possibilitam a expressão daquilo que, não dispondo de uma linguagem específica,

de outro modo seria inexprimível” (1994, p.281) .

GOMES, A. D. (1994), “Cultura: uma metáfora paradigmática no contexto organizacional”. Psicologia (1994) IX, 3: pp.279-294.

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BILHIM conclui também que:

“...a metáfora não é apenas uma maneira de ver e interpretar a realidade social e organizacional. É

também uma forma de pensar essa mesma realidade e, sendo uma forma de pensar, acaba por se

transformar numa forma de conceber a realidade social e organizacional e de agir sobre ela” (2005, p.38) .

BILHIM, J. (2005), Teoria Organizacional: Estruturas e Pessoas. Lisboa. ISCSP.

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Na Teoria das Organizações perfilam-se, de acordo com BILHIM, cinco metáforas: mecânica, orgânica,

política, cibernética e cultural.

Se encararmos a cultura como uma metáfora…

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Ou seja, como um conjunto de hipóteses

de analisar e

compreender as organizações,

contribuindo para a

concepção de melhores modelos organizacionais, e melhoria do seu funcionamento,

na medida em que permitir a

melhoria das medidas adoptadas e a

aferição de comportamentos.

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SMIRCICH (1983) encara a cultura organizacional de duas formas distintas de :

uma que pressupõe a cultura como algo que a organização tem, ou seja, como mais uma variável de gestão, resultado

da aprendizagem;

outra, que encara a cultura como metáfora, ou seja, em que se considera a cultura como algo que a organização é.

SMIRCICH, L. (1983), “Concepts of culture and organizational analysis” in Administrative Science Quarterly, 28(3), 339-358.

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SCHEIN considera a cultura organizacional, na “perspectiva do ter”, como “O modelo de pressupostos básicos …que se revelou

suficientemente elaborado para ser considerado válido e, portanto, para ser transmitido aos novos

membros como a forma correcta de perceber, pensar e sentir os referidos problemas” (2004, p. 17).

SCHEIN, E. (2004), Organizational Culture and Leadership, San Francisco, Jossey-Bass.

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A cultura é, assim, um

conjunto de valores, mitos, ritos, crenças e modos de agir, mais ou menos aceites, mais ou menos actuais,

em constante adaptação aos objectivos da organização

de modo a servir de

referência, reconhecimento e afirmação aos seus elementos, constituindo, simultaneamente, um

elemento identificativo e caracterizador das organizações.

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Mas a escola também é e tem cultura.

TEIXEIRA diz-nos que a Cultura de Escola é um:

“...sistema partilhado de representações, valores, crenças e modos de actuar que configuram, constroem e reconstroem a escola” (1995, pp. 78-79).

TEIXEIRA, M. (1995), O Professor e a escola - Perspectivas organizacionais, Lisboa, McGraw-Hill.

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Jorge Ávila LIMA (2002) coloca a tónica cultural nas “…interacções que dão origem aos quadros culturais no

interior dos quais a

vida profissional dos professores se desenrola e

é investida de sentido” (p.17).

LIMA, J. A. (2002), As Culturas Colaborativas nas Escolas, Porto, Porto Editora.

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R.GOMES realça a “cultura organizacional de escola” como um conceito recente

e que ultrapassa

“o conceito tradicional de organização como entidade separada das pessoas” (Cfr. 1993, p.11).

GOMES, R. (1993), Culturas de Escola e Identidades dos Professores, Lisboa, Educa.

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TEIXEIRA admite que

“a explicitação da cultura escolar”, principalmente se for objecto de negociação ( SAINSAULIEU 1987 ),

“possa constituir-se em

elemento aglutinador dos diferentes actores escolares”.

Instituindo “quadros de referência, regras e valores”

que, dando sentido à escola, dêem

sentido à vida dos seus diferentes actores” (p.79).

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Para Licínio LIMA readquiriu-se o valor da escola:

“Apoiado pela emergência de uma sociologia das organizações educativas e procurando estabelecer pontes com a análise das políticas educacionais, com modelos,

imagens e metáforas para a interpretação das organizações sociais formais, e com a crítica às ideologias

organizacionais e administrativas, tradicionalmente de extracção empresarial, o estudo da escola vem ganhando

centralidade.” (2003, p.7)

LIMA, L. (2003), A escola como organização educativa: uma abordagem sociológica. São Paulo. Cortez.

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Numa concepção ideologicamente próxima do autor anterior, TORRES (2007), associa a Cultura de Escola ao movimento neo-liberal de pressão sobre a instituição

escolar no sentido da eficácia e excelência, considerando que:

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“…a cultura de escola, vista numa óptica de integração, de partilha, de comunhão de objectivos e

valores da organização, assume uma relevância significativa, na medida em que passa a ser vista como um mecanismo de estabilização social, fundamental

para o alcance das metas desejadas” (p.157) .

TORRES, L. (2007), “Cultura organizacional escolar: apogeu investigativo no quadro de emergência das políticas neoliberais” in Educ. Soc., Campinas, vol. 28, n. 98, p. 151-179, jan./abr. 2007,

disponível em http://www.cedes.unicamp.br no dia 23 de Fevereiro de 2009.

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Também NÓVOA considera que as escolas são um espaço

“onde se exprime o jogo dos actores educativos internos e externos”, o qual deve ser analisado em todas as dimensões da

vida escolar.

Para este autor a cultura de escola está relacionada com as características organizacionais das escolas eficazes:

autonomia, ethos, identidade, imagem, valores partilhados, adesão, coesão e projecto (Cfr. 1992, pp. 16-28) .

NÓVOA, A. (1992), As organizações escolares em análise, Lisboa, D.Quixote.

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É neste quadro de interacções intra-escolares, essencialmente cultural,

condicionado pela gestão/administração e

matizado pelas influências do exterior

que tem de surgir a

cultura de escola única e irrepetível.

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que corresponda, não só,

“aos conjuntos de valores, representações e normas”, partilhados e característicos da cultura organizacional, mas

também, aos

“modos de acção e padrões de interacção

consistentes e relativamente regulares que

os professores interiorizam, produzem e reproduzem durante as (e em resultado das) suas

experiências de trabalho” (Cfr. LIMA, 2002, p.20).

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2 - A LIDERANÇA NAS ORGANIZAÇÕES ESCOLARES

processo de influência descrito por YUKL (2002,p.3) :

“…processo de influência social por intermédio do qual uma pessoa [ou grupo] influencia

intencionalmente outras pessoas [ou grupos] para estruturar as actividades e relações num grupo ou

organização”. YUKL, G. A. (2002). Leadership in organisations. Upper Saddle River, NJ. Prentice-Hall.

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MUÑOZ SEDANO E ROMAN PEREZ (1989, p. 41-46) apontam os cinco elementos fundamentais do conceito de organização :

composição ;

orientação para objectivos e fins;

diferenciação de funções;

coordenação racional intencional e

continuidade através do tempo.

MUÑOZ SEDANO, A. e ROMAN PEREZ, M. (1989), Modelos de organizacion escolar. Madrid: Cincel.

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Até Licínio LIMA, um crítico acérrimo da aplicação das teorias de gestão às escolas, chegou a afirmar que será

“difícil encontrar uma definição de organização que não seja aplicável à escola” (1992, p. 42) .

LIMA, L. (1992), A escola como organização e a participação na organização escolar: um estudo da escola secundária em Portugal (1974-1998). Braga: Instituto da Educação, Universidade do Minho.

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•Concentração dos profissionais no ensino.

•Pouco tempo atribuído às funções de gestão;

•Reduzida comunicação entre os profissionais;

•Educação como “envelope” dentro do qual a sociedade insere um conjunto de expectativas

(custódia, ensino, certificação, socialização);

•Falta de especialização para que os professores desempenhem outros papéis na escola;

•Ambiguidade do papel dos alunos

(trabalhadores, clientes, produtos). HANDY, CHARLES e AITKEN, ROBERT (1990),Understanding Schools as Organizations. Londres: Penguin.

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Em Portugal, as organizações escolares estão a ser “confrontadas com a autonomia e com a necessidade de evoluírem na filosofia da qualidade” (LOPES e BARROSA, 2008, p.181) .

LOPES, A. E BARROSA, L. (2008),A Comunidade Educativa e a Gestão escolar: Um Contributo da Gestão Estratégica de

Recursos Humanos. Mangualde: Pedago.

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No entanto, a Gestão dos Recursos Humanos continua centralizada, a formação de professores deixa a desejar e

os resultados mantêm-se, malgrado alguns indicadores positivos, na parte inferior das tabelas internacionais.

HÁ QUE MEXER COM A LIDERANÇA!

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Perrenoud (2003, p. 105) enunciou dez princípios para tornar os sistemas educativos mais eficazes, entre eles: “chefias que exerçam uma liderança profissional

mais do que um controlo burocrático”.

PERRENOUD, P. (2003), Dez princípios para tornar o sistema educativo mais eficaz. In: AZEVEDO, J. (Coord.). Avaliação dos resultados escolares: medidas para tornar o sistema mais eficaz. Porto: ASA.

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Marçal Grilo apontou três condições para uma

escola de qualidade:

existência de um projecto,

liderança forte e

estabilidade do corpo docente (NETO, 2002, p. 50-52) .

NETO, D. (2002), Difícil é sentá-los. Lisboa. Oficina do Livro.

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Assim, não nos pode admirar que tenha sido publicado o Decreto-Lei 75/2008, de 22 de Abril, que no seu

preâmbulo prevê o fortalecimento das lideranças:

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“…criar condições para que se afirmem boas lideranças e lideranças eficazes, para que em cada escola exista

um rosto, um primeiro responsável, dotado da autoridade necessária para desenvolver o projecto

educativo da escola e executar localmente as medidas de política educativa. “

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“…A esse primeiro responsável poderão assim ser assacadas as responsabilidades pela prestação do

serviço público de educação e pela gestão dos recursos públicos postos à sua disposição.”

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…“No sentido de reforçar a liderança da escola e de conferir maior eficácia, mas também mais

responsabilidade ao director, é-lhe conferido o poder de designar os responsáveis pelos departamentos

curriculares, principais estruturas de coordenação e supervisão pedagógica. ”

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Na linha da separação entre Gestão e Administração, existente desde o Decreto Lei 172/91, de 10 de Maio, o diploma vigente

encerra uma filosofia de liderança em equipa maculada

pela emergência de um órgão uninominal: O Director.

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O diploma assume uma clara distinção entre

a liderança propriamente dita,

a criatividade e decisão pedagógica e a

gestão administrativa,

torna esta legislação um instrumento possível de aperfeiçoar e de ser apropriado pelos interessados ( Cfr. LOPES e BARROSA, 2008, p. 182 ).

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edifício legislativo que não explicita o

comprometimento dos agentes para com a organização,

nomeadamente dos professores,

e indexa-o a sistemas de avaliação de desempenho

em que não se distingue, de forma clara,

a remuneração do resultado da avaliação.

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Ou seja, a avaliação é utilizada como

instrumento da gestão administrativa central de contenção dos custos,

congelando progressões e carreiras, e não como

instrumento de melhoria da eficiência e eficácia das competências e performances dos agentes

na organização local.

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Se a dimensão comprometimento não estiver subjacente ao exercício da liderança, isto é,

se o líder não conseguir gerar esse estado de envolvimento na tarefa e com a organização,

a Gestão de Recursos Humanos ficará fragilizada.

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LOPES e BARROSA (p.182) consideram que

“a avaliação feita por pares pode constituir uma armadilha”

na medida em que são os pares, temporariamente, colocados

em níveis superiores de hierarquia (Relatores e CCAD) que avaliam professores em desempenho pedagógico.

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PELLETIER (1996), citado por LOPES e BARROSA(p.183), apresenta um esquema dos três perfis de gestores

escolares encontrados nas escolas do Canadá.

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Simbólicas Os artistas Culturais Relacionais Os líderes Técnicas Os gestores Procedimentais Artesãos Estéticos Éticos

Com

petê

ncia

s

Saberes

A caminho da complexidade

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Na “pureza das ideias” patente no diploma 75/2008, a liderança do Director não anula a influência das outras

lideranças existentes na escola.

O órgão político ou de direcção estratégica, o Conselho Geral, tem um presidente que pode eventualmente ter

que decidir, no final de cada ano escolar, a cessação do mandato do Director (artº25).

É a “bomba atómica” ao nível escolar.

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LOPES e BARROSA (p.184)

propõem-nos um modelo de escola pública onde o desenho organizacional em clepsidra

poderá evitar “as arbitrariedades, as prepotências e as confusões de competências”.

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Legitimidade de cariz político Liderança Gestão

Serviço público

Projecto organizacional/ Governação por valores

Gestão da propriedade/ Reinvenção da governação

Public Choice

Gestão profissional/ New Public management

Hierarquia de competências

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Governação por valores = cultura de serviço público

Reinvenção do governo = governo com a participação de todos os stakeholders

Public Choice = centração no cliente organizacional e da capacitação para escolher

New public Management = Eficiência como resultado da aproximação dos sistemas públicos e privados

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A “pirâmide normal” delibera e a

“pirâmide invertida” decide.

A confusão entre os dois níveis provoca disfuncionamentos,

ineficiência e

ineficácia.

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TRIGO e COSTA (2008, p.11) referem-se à direcção por valores, citando GARCÍA (2002), como um “modo

avançado de direcção estratégica e liderança participativa pós convencional baseado no diálogo explícito e

democrático sobre os valores partilhados que hão-de gerar e orientar as decisões de acção na empresa.”

TRIGO e COSTA, 2008, Ensaio: aval. pol. públ. Educ., Rio de Janeiro, v. 16, n. 61, p. 561-582, out./dez. 2008

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Para TRIGO e COSTA ,

A “pedra de toque” desta abordagem

está pois, nos “valores” e nas “pessoas”,

concretizando-se através do “diálogo”

sobre valores partilhados.

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Sobre a cultura organizacional, demos especial relevância ao eixo dos valores, que representam um

nível consolidado de consciência e de visibilidade e que constituem senão o mais importante, pelo menos, o mais

estável e profundo de todos os itens que permitem a clarificação do conceito de cultura organizacional.

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São eles que de alguma forma nos permitem perceber, compreender o agir das pessoas das pessoas nas organizações,

o que é a expressão das metas motivacionais.

A partilha, o nível a que se situam e a forma como orientam as pessoas fará dos valores um

indicador da estabilidade e força da cultura organizacional.

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Na realidade, torna-se difícil que as escolas assumam uma cultura própria quando ainda lhes é negado um nível mínimo de autonomia que lhes permita fazer

verdadeiras opções e quando se vêem submetidas a uma pluralidade de regras que lhes impõem um exercício

profissional extremamente dirigido pela administração educativa que está situada fora da escola.

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Não pode haver liderança eficaz nas organizações escolares sem existir um quadro de valores onde a(s)

pessoa(s) sejam consideradas como parte interessada na liderança.

Liderar é um trabalho de negociação, de trocas, de ceder e de conquistar (win-win).

Para além da aptidão técnica e conceptual, a liderança

carece da aptidão em Relações Humanas.

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