KEY WOROS: motivation, energization, behaviour, intrinsic needs, satisfaction, iIIusions, myths.

Organização, Recursos Humanos e Planejamento

A DIFíCil ADMINISTRAÇÃO DAS-MOTIVAÇOES

Cecília Whitaker BergaminiProfessora do Departamento de Administração

Geral e Recursos Humanos da EAESP/FGV.

RESUMO: As teorias motivacionais acusam dois enfoques diferentes a respeito do estudo do comportamento hu-mano. O primeiro tende a considerar o ser humano como sendo passível aos estímulos vindos do meio ambiente,sendo conhecido como enfoque behaviorista. O segundo enfoque explora a energização e a direção do comporta-mento humano. A energia na teoria motivacional é fundamentalmente uma questão de satisfação das necessida-des internas. A direção do comportamento motivacional é uma questão de processos e estruturas que dão sentidoaos estímulos internos ou externos, dirigindo a ação humana no sentido da satisfação de necessidades. Durante abusca da satisfação motivacional as pessoas enfrentam problemas que são realmente de difícil resolução. Paramanterem-se a salvo de ter que enfrentar tais problemas, as pessoas procuram usar algum tipo de ilusão perceptiva.Assim, socorrem-se dos mitos para poder acreditar que a realidade vista não seja verdadeira.

ABSTRACT: Motivation theories point out two different approaches about this subject. The first one tends to view thehuman being as passive to environmental stimuli - this approach is known as the behaviourist view. The secondapproach explores the energization and direction of motivational behaviour. The energy in motivational theory isfundamentally a question of intrinsic needs. The direction of motivational behaviour is known as a question ofprocesses and structures that give meaning to internai and externai stimuli directing human action towards thesatisfaction of these needs. During the search of motivational satisfaction people face problems which are reallyhard to solve. To avoid the discomfort of having to face these problems people tend to use myths that allow them tobelieve that the reality they see is different from the truth. These are the iIIusions they use to keep on living withoutthe problems they don't want to face.

PALAVRAS-CHAVE: motivação, energização, comportamento, necessidades intrínsecas, satisfação,ilusões, mitos.

6 RAE - Revista de Administração de Empresas São Paulo, v. 38, n. 1, p. 6-17 Jan./Mar. 1998

A DIFíCIL ADMINISTRAÇÃO DAS MOTIVAÇÕES

deres eficazes façam por suas empresas, casopretendam ajudá-las. As condições em que asmudanças estão ocorrendo são, sem dúvidaalguma, claramente adversas ou, como pro-põem alguns autores, "mais turbulentas, maiscaóticas e mais desafiadoras do que nunca".'

o fim dos empregos é umarealidade, tendo em vista que,

após anos de previsões otimistas ealarmes falsos, a nova tecnologiade informática e comunicação faz

finalmente sentir seu violentoimpacto.

É muito comum que se caia na tentaçãode afirmar que uma das principais responsa-bilidades dos gerentes seja a de motivar seupessoal. Por anos a fio, vem-se tentando con-seguir sucesso nesse tipo de empreitada e,embora praticamente nada se tenha conse-guido, os conselhos continuam a brotar detodos os lados e receitas das mais variadastêm sido oferecidas para que se obtenha aqui-lo que um grande número de publicações empsicologia considera um verdadeiro milagre.A primeira preocupação que surge é saberse todos aqueles que descrevem a atividadegerencial como geradora de motivação es-tão falando a respeito do mesmo assunto.

É difícil acreditar que, apesar de muito uti-lizada e discutida nas organizações, a moti-vação seja objeto de considerações tão dife-rentes entre si. Isso indica, não há dúvida, queo interesse pelo assunto é grande. Não hácomo negar: esse é o tema que há mais deuma década está em grande evidência! Algo,no entanto, é comum entre muitas dessas in-terpretações que as pessoas, no geral, ofere-cem quando falam do assunto: raramente asopiniões, crenças e mitos nasceram de infor-mações oferecidas pelas pesquisas científicas.Assim, o que a maioria das pessoas sabe oudiz saber a respeito da motivação pede maioresclarecimento e cautela, levando em contatudo o que se tem estudado sobre ela.

Por outro lado, muitas vezes não é tãofácil descobrir porque as pessoas agem dedeterminadas maneiras. Isso provavelmentese deve ao fato de que nem sempre cada umadelas faz as mesmas coisas exatamente pe-las mesmas razões. Pesquisas feitas sobre ocomportamento motivacional revelam quenão somente os objetivos que cada um pro-cura atingir são diferentes daqueles que ou-tros almejam, mas também que as fontes deenergia responsáveis por disparar esse tipode comportamento são diferentes. Assimsendo: o estudo da motivação humana dizrespeito à descoberta do porque as pessoasse movimentam e qual a fonte de energia queestão usando para tanto.

QUAL É O CENÁRIO DE TRABALHOATUAL?

o mundo todo vive um momento em queo grande desafio é, sem dúvida, conseguir do-minar a mudança. Ultrapassar essa etapa éaquilo que de melhor se pode esperar que lí-

1. KANTER, R. M. Managing lhe humansíde Df change. In: KOLB, D. A., Osland, J.5., RUBIN, I. M. The OrganizationalBehavior Reader, N.J., 1995.

Já há algum tempo tenta-se transmitir amagnitude dos desafios com os quais se de-frontam as organizações quando se conside-ra tudo aquilo que está ocorrendo. Mesmoassim está fora de cogitação que se consigaver com exatidão as dimensões daquilo queestá sendo necessário enfrentar.

A tecnologia, particularmente no tocan-te às comunicações, está hoje mudando emum ritmo mais rápido do que nunca na his-tória da humanidade. Nos últimos 50 anos,não se havia visto tal agilidade em mudar,sendo essa reviravolta de cenário considera-da a maior e mais rápida até então.

Até certo ponto atônitas, as pessoas e asorganizações, em conjunto, têm sido cons-trangidas a viver sob a pressão da procurade alguma estratégia que lhes permita do-minar esses novos desafios. Acontece, noentanto, que o instrumental, os processos ea própria tecnologia disponível ao alcancedos administradores estão, igualmente, semodificando. Tudo isso delineia um cená-rio que, de certa forma, já havia sido ante-cipado, mas, que por alguma desatenção denossa parte, não se acreditava tão iminen-te. O desafio chegou de fato e, ainda expe-rimentando algum despreparo, as pessoasparecem dispostas a ensaiar os primeiros,mas ainda hesitantes, passos para não su-cumbirem nem serem definitivamente tra-gadas - ou pegas de surpresa - por ele quan-do não houver mais tempo para reagir.

© 1998, RAE - Revista de Administração de Empresas / EAESP / FGV, São Paulo, Brasil. 7

lugar daqueles que usavam suas capacidadesa serviço de uma atividade criativa.

Resulta disso tudo que os empregados nãopodem mais acalentar as mesmas expectati-vas de um relacionamento em longo prazocom uma determinada instituição de traba-lho. De um momento para o outro, sem queseja possível ter tempo suficiente para pre-parar-se, a promessa de um emprego paratoda a vida torna-se cada vez mais difícil deser sustentada.

Alguns autores como Leboyer,:' porexemplo, salientam que pesquisas atuaisapontam para uma crise de motivação queafeta indistintamente todas as categorias pro-fissionais. Ouve-se em todos os setores deatividade queixas do desaparecimento dosvalores tradicionais e do fato de a consciên-cia profissional parecer não mais existir: de-votar-se ao trabalho parece em desuso e atéridículo. Para a autora, o significado do tra-balho está enfraquecido, portanto seu valorfreqüentemente se limita às vantagens mate-riais que ele traz e suportá-lo se prende ànecessidade de ganhar a vida. O trabalho vemsendo considerado uma atividade desprovi-da de qualquer dimensão ética, boa apenaspara assegurar o futuro econômico. Aconstatação desse cenário deixa perplexosaqueles que acreditam no trabalho como re-ferencial de auto-estima; parece impossívelgerir qualquer atividade humana quando otrabalho perdeu o sentido para tantos.

Como conseqüência, nas mais variadasculturas surgem conclusões claras de que atual-mente os empregados sejam menos leais,menos comprometidos com suas antigas fi-delidades e finalmente menos estáveis do quenunca. É como se acreditassem que suas car-reiras dentro das organizações não têm amesma vida longa nem o mesmo significadode antes. Para sobreviver, por outro lado, aspróprias organizações têm procurado adap-tar-se de maneira a adotarem estruturas maisflexíveis, uma vez que as reorganizações es-tão, mais que nunca, presentes no cenárioatual. Tal habilidade de mudança asseguracondições de se entrar ou sair de um certotipo de negócio e permite também um rápi-do planejamento de novos produtos no mo-mento em que as circunstâncias vigentes numdeterminado mercado também se alteram.

Assim sendo, como um tipo de respostaabsolutamente conseqüente, os empregadosmostram-se mais exigentes quanto aos ní-

2. RIFKIN, J. o fim dos empregos, odeclínio inevitável dos níveis deempregos e a redução da força globalde trabalho. São Paulo: Makron Books,1996.

3. LEVY-LEBOYER, C. A crise dasmotivações. São Paulo: Atlas, 1994.

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Um bom número de obras contendo osmais variados tipos de análise sobre as difi-culdades de inserção no mercado de traba-lho tem sido divulgado e consumido rapida-mente. Da mesma forma que, no caso doslivros de auto-ajuda, as pessoas estão maisdesejosas do que nunca de encontrar umasolução para suas aflições existenciais, quesão as prováveis barreiras à realização pes-soal. Uma dessas aflições diz respeito ao re-ferencial de auto-estima representado pelosignificado que o trabalho tem para cada umdos seres humanos.

O fim dos empregos é uma realidade, ten-do em vista que, após anos de previsões oti-mistas e alarmes falsos, a nova tecnologiade informática e comunicação faz finalmen-te sentir seu violento impacto. As pessoascustaram a entender que não se tratava desimples e inocentes exercícios de futurologia.Esse desfecho já havia sido prognosticado hámuito, a partir do momento em que se pro-curou cotejar a permeabilidade do mercadode trabalho em face da globalização da eco-nomia vigente no mundo inteiro. Como re-sultado chegou-se ao delineamento de uma rea-lidade na qual milhões de trabalhadores têmsido diariamente eliminados do processo eco-nômico ativo, fazendo com que funções e ca-tegorias inteiras de trabalho venham sendodrasticamente reduzidas, assim como outrasse tenham reestruturado, exigindo competên-cias inéditas até então, sem falar naquelas quedefinitivamente já desapareceram.'

Mais do que nunca cada um de nós estáse vendo compelido a ter que comprovar seuvalor diante de um mercado de trabalho noqual, além de outros concorrentes rivais, háque se procurar valer mais do que as máqui-nas que nos ameaçam como nossos prová-veis substitutos. Deixando de lado a espe-cialização em profundidade torna-se impor-tante a visão generalista e interdisciplinar.

Reinterpretando a história, registra-se queno início deste século foi necessário que ostrabalhadores lutassem para se saírem ven-cedores no defrontamento entre o ser huma-no e a máquina, exatamente no momento emque novas tecnologias industriais ameaçavamsubstituir sua força muscular. Atualmente,embora menos pesadas, mas igualmente amea-çadoras e de maneira muito mais refinadado que antes, as tecnologias em informáticaparecem prontas para substituir as menteshumanas e colocar máquinas inteligentes no

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A DIFíCIL ADMINISTRAÇÃO DAS MOTIVAÇÕES

ONDE ENTRA A MOTIVAÇÃO? ..veis de compensação que devem receber dasempresas nas quais trabalham, pois vislum-bram que a qualquer momento podem estarde novo disponíveis no mercado de traba-lho. O dinheiro poupado lhes ajudará tal-vez a enfrentar períodos de espera de umanova contratação que cada vez se tornammais longos.

As organizações também se defendemdos perigos de uma fidelidade irrestrita à suamão-de-obra. Sem se indagarem a respeitodas conseqüências da adoção de emprega-dos temporários, abrem suas portas à tercei-rização. O emprego que antes representavaum referencial de valorização pessoal já nãooferece os antigos parâmetros de automere-cimento. A ameaça constante da perda doemprego faz com que as pessoas se sintampróximas do limite de serem consideradascomo improdutivas ou até imprestáveis."Para elas é melhor estagnar em um nível dahierarquia organizacional para não arriscara pouca previsibilidade e segurança que acre-ditam ter no emprego atual.

As pessoas têm se visto obrigadas aaprender a viver um tipo de vida no qualquase nada permanece estável por muitotempo, um mundo no qual a maior certezapassa a ser aquela do constante vir-a-ser, poistudo está em movimento ininterrupto. Comose trata de um clima generalizado de muta-ções constantes, os clientes, sejam internosou externos às organizações, também pres-sionam para que rotinas antigas sejam subs-tituídas por outras mais ágeis e rápidas a fimde poderem atender as necessidades e dese-jos daqueles que esperam por satisfaçõesmais imediatas no mercado consumidor. Écomo se ninguém mais soubesse ter a paciên-cia de esperar. Tanto clientes como empre-gados sabem que novas e mais diversifica-das opções existem em algum lugar, sendoisso o suficiente para que mudem de manei-ra imprevisível suas escalas de prioridades,deixando de lado o seu vínculo com a em-presa, que anteriormente era mais estável,senão vitalício.

Por um lado todos concordam que é pre-ciso mudar, mas por outro ainda têm muitasdúvidas a respeito dos novos perfis de capa-cidades a serem desenvolvidos sob a reco-mendação de consultores e especialistas emadministração. Ninguém tem condições degarantir nada e essa incerteza tem sido terri-velmente desgastante.

A partir do momento em que se torna pos-sível perceber uma certa estabilidade econô-mica, como o que se começa a viver no Bra-sil atual, aliada ao desafio da mudança oca-sionada principalmente pela quebra do há-bito de viver sob o ritmo da dança inflacio-nária, há que se admitir o nascimento de umanova era para a administração.

Considerando também que a tecnologiade comunicação tem feito com que o mun-do pareça ter encolhido e que um grandenúmero de atividades rotineiras tenham sidoengolidas pelos avanços no campo da com-putação, o redesenho de um grande númerode cargos impôs-se como condição de so-brevivência das organizações. Novamenteas pessoas dentro das organizações voltamà cena como algo mais preocupante e cla-ramente um tanto mais problemático do quequalquer outro insumo desfrutado pelas or-ganizações.

Embora um número expressivo de novasidéias tenha modificado para, talvez, melhoro contexto organizacional, problemas conti-nuam se interpondo entre as pessoas, as mis-sões e os objetivos organizacionais.

No momento atual, as pessoas parecemmovimentar-se desordenadamente, de ma-neira a tornar improdutiva toda e qualquertentativa de controle. Esse movimento espon-tâneo tem inquietado os administradores, queparecem ter assumido como principal desa-fio a indagação proposta por Sievers: "comoé possível conseguir que as pessoas produ-zam sob condições em que elas normalmen-te não estariam motivadas a trabalhar?":"Parte da resposta a tais indagações está ine-quivocamente ligada à psicodinâmica docomportamento motivacional como fonte deenergia praticamente em estado de ebuliçãodentro de cada uma das pessoas. Esse tipode movimento engrenado é qualitativamen-te diferente daquele que leva as pessoas a secomportarem, de alguma forma, impulsio-nadas pelos prêmios ou retidas pelas puni-ções existentes no meio ambiente. Trata-sede algo independente e que parece nascer domundo interior de cada um, escapando aqualquer tentativa de controle.

Em um momento que a tecnologia se tor-na mais refinada, a forma de analisar e en-tender o comportamento motivacional daspessoas está sendo considerada como algo

4. RIFKIN, J. Op. cit.

5. SIEVERS, B. Além do sucedâneo damotivação. Revista de Administração deEmpresas, São Paulo, Fundação GetúlioVargas, v.30, n.1, jan./mar. 1990.

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Dentro desse referencial teórico tambémchamado de comportamentalista, as pessoassão consideradas como sendo praticamenteiguais umas às outras e, portanto, reagiriaminvariavelmente de uma mesma maneira. Ca-beria, então, ao administrador eficaz desco-brir que tipo de ligação estímulo-respostaadotar. Segundo os psicólogos behavioristasseria necessário encontrar uma fórmula pra-ticamente única de estimular o comportamen-to capaz de resolver eficazmente todos osproblemas de falta de motivação - o que equi-vale a planejar uma estratégia administrati-va de condicionamento que seja praticamen-te infalível e aplicável a todos os trabalha-dores indistintamente. As campanhas depremiação por desempenho estão aí paracomprovar isso.

A partir dessa forma de entender o com-portamento humano inaugurou-se uma fasena história da administração em que se pas-sou a fazer uso indiscriminado dos refor-çadores positivos, também denominadosprêmios, e dos reforçadores negativos, con-siderados como controles extrínsecos e pu-nições. Os hábitos comportamentais dos in-divíduos no trabalho eram tão-somente en-tendidos como fruto do condicionamentoaplicado a eles oriundo da influência domeio ambiente. Esse tipo de diretriz admi-nistrativa deitou raízes profundas no pen-samento administrativo moderno e contem-porâneo. Apesar dos sérios problemas quetem causado, um dos hábitos mais arraiga-dos e de difícil remoção no cenárioorganizacional é aquele de abandonar aperspectiva do controle extrínseco quandose pensa estar motivando pessoas para otrabalho.

que exige conceitos que ofereçam maior pre-cisão. Especialmente em países cuja orien-tação pragmaticista do empregador era con-siderada como a grande alavanca do sucessoorganizacional, o behaviorismo, inspirado nocondicionamento, colocou em evidência aimagem de diferentes formas e variações pra-ticamente ilimitadas de condicionamentohumano. Embora conscientemente as pesso-as pareçam não aceitar, elas estão sendo emrealidade mais condicionadas do que nuncano seu ambiente de trabalho.

O entusiasmo a respeito da teoria do con-dicionamento operante de Skinner acaboupor chamar de motivação aquilo que a psi-cologia já havia consagrado chamar de com-portamento condicionado e que foi fortemen-te inspirado nas descobertas de Pavlov, dis-tinguido com o prêmio Nobel de 1904. Ateoria do condicionamento teve como prin-cipal conseqüência o entendimento de que ésempre possível conseguir que as pessoas secomportem de acordo com certos padrões deconduta previamente estabelecidos. Para che-gar a esse resultado, basta que se recompen-se toda ação julgada como positiva. No sen-tido inverso, seria possível conseguir que aspessoas abandonassem certos tipos de açõesconsideradas como inadequadas fazendo-asacompanhar-se de algum tipo de punição.Como Skinner, os administradores acredita-ram que seria possível fazer com que aque-les que trabalham assumissem qualquer tipode conduta; acreditavam que, para tanto, se-ria suficiente desenvolver suas habilidadescomo manipuladores das variáveis do ambien-te organizacional.

Portanto, as diretrizes administrativas emmuitos países tomaram como ponto de parti-da o enfoque behaviorista de Pavlov eSkinner, assumindo definitivamente oenfoque controlador do comportamento hu-mano, muito de acordo com os pressupostosda Administração Científica de Taylor. Esseenfoque previa que o administrador não sópode, como deve mudar o comportamentodos subordinados de forma a fazê-los adota-rem comportamentos predeterminados pelaorientação filosófica da organização. Os tra-balhadores nesse caso seriam passivos e so-freriam sem reagir a ação das variáveis con-dicionantes do meio ambiente de trabalho.Administrar resume-se, neste caso, em pu-nir ou premiar aqueles que trabalham quan-do isso se fizer necessário.

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o CONTROLE FAZ EVAPORAR AMOTIVAÇÃO

É sobretudo no contexto organizacionalque mais se tem falado sobre motivação eem que, de certa forma, ela se transformouno tempero que mais sabor oferece à Gestãode Recursos Humanos. No entanto, as incur-sões que se tem feito sobre o tema, buscan-do descobrir qual a correlação existente en-tre motivação, qualidade e produtividade notrabalho, não têm resultado em grande su-cesso. Essa tem sido uma luta ingrata. Sãotantas as variáveis dependentes que podeminfluenciar as possíveis correlações entre a

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tivacional. Qualquer tentativa de se falar emgestão motivacional está ligada tanto às prá-ticas organizacionais quanto às expectativasdaquelas pessoas nelas envolvidas. Existeaqui uma situação de dependência entre es-ses dois componentes: um se torna incom-preensível sem o outro.

Em segundo lugar, é fundamental que,como todo tipo de comportamento, a moti-vação também seja considerada algo um tan-

As pessoas têm se vistoobrigadas a aprender a viver umtipo de vida no qual quase nada

permanece estável por muitotempo, um mundo no qual a

maior certeza passa a ser aquelado constante vir-a-ser, pois tudoestá em movimento ininterrupto.

motivação e as demais variáveis organiza-cionais que poucos pesquisadores têm tidoo êxito esperado em suas tentativas de com-provar a existência da interação entre as mes-mas.

Em que pesem tais dificuldades, quasetudo, senão tudo o que se tem pensado oudito a respeito de sucessos ou fracassos den-tro das organizações vem sendo interpreta-do à luz de uma possível influência dos ní-veis de satisfação motivacional no trabalho.Essa interpretação parece estar longe de sermais específica, isto é, freqüentemente temocorrido que qualquer forma de movimen-tação de pessoas independentemente de suaorigem ou finalidade seja chamada de moti-vação.

Está ficando cada dia mais claro que umdos grandes enganos que se tem cometidoem nome do estudo da motivação éconsiderá-la como se fosse uma entidadeautônoma e, portanto, que pudesse ser con-cebida como algo completo em si mesmo eaté certo ponto solto no espaço. Aqueles quepretendem ter razão ao atribuir especialmen-te a ela a causa única do sucesso ou do fra-casso de cada empresa já perceberam comosão pouco conclusivas suas pretensas des-cobertas.

Verifica-se que muito se discute sobreaquilo que pode motivar as pessoas e muitotempo se tem perdido em discussões acercados fatores de motivação propostos porMaslow ou Herzberg. O problema neste casoé que aqueles que o fazem não procuraramesclarecer-se a respeito do que seja realmenteestar motivado. Como é possível pretenderdescobrir aquilo que mais motiva as pessoasno trabalho, sem antes indagar-se sobre o queverdadeiramente é a motivação?

Alguns autores como Michel,6 por exem-plo, afirmam que hoje em dia, tomando porbase tudo o que já se pesquisou sobre moti-vação, há que se levar em conta alguns ou-tros aspectos também necessariamente liga-dos a ela em uma situação específica e quese torna indispensável incluir em suas pes-quisas outras variáveis ligadas à motivação.Quando se fala, então, de estar motivado parao trabalho, já se sabe que existem dois com-ponentes aí envolvidos que são o indivíduoe a organização. Isso implica considerar aestrutura e os processos organizacionais quesão referenciais importantes no delineamentodo sentido que se dá ao comportamento mo-

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6. MICHEL, S. Peut-on gerer lesmotivations? Paris: PUF, 1994.

to complexo, pois abrange um número bas-tante grande de variáveis que interagem en-tre si e devem ser analisadas em profundida-de. Uma das principais distorções do con-ceito de motivação tem origem na projeçãoque os teóricos fazem de suas próprias moti-vações. O processo de motivação residenuma dinâmica profunda e fundamental, ca-paz de levar cada um a se envolver em pro-cessos de escolha e decisões de ação, não seservindo apenas de reações psicodinâmicasaparentes e atuais.

Estar motivado não deve ser confundidocom situações em que se experimenta mo-mentos de alegria, de entusiasmo de bem-estar ou de euforia. Esses estados podem, atécerto ponto, ser considerados efeitos do pro-cesso motivacional, mas não explicam comose chegou até eles nem como eles aparece-ram. Hoje em dia, sabe-se que a motivaçãoé muito mais ampla do que os comportamen-tos ou estados que tem a propriedade de dis-parar. Tudo isso deve ser considerado demaneira especial sob o ponto de vista do pró-prio indivíduo que a vivencia e não unica-mente sob o ângulo de quem a observa.

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Haverá uma reação positiva imediata apartir do lançamento da idéia de premiaçãona empresa. Isso faz parecer que os efeitosdesejados sejam inquestionavelmente atingi-dos. Isso ocorre porque, acostumados a re-ceber apenas seus salários mensais, os em-pregados agora se deparam com uma boanova: receberão um "algo mais" pelo mes-mo trabalho que desenvolviam antes. E~sareação positiva tem vida curta, persistindoalgumas vezes até a segunda ou terceirapremiação no máximo. Passada a novidadeo estado de euforia será substituído por con-siderações bem menos positivas.

Há uma transitoriedade no sentido deque um determinado tipo de prêmio é ofere-cido sob a forma de bens palpáveis ou mon-tantes que não podem ser utilizados mais deuma vez. Substitui-se o prêmio por outromais caro e a gratificação em dinheiro preci-sa ser necessariamente aumentada. Tudo issoacarretará sobrecarga de custos e a empresaprecisa pensar nisso antes da primeira cam-panha. Uma vez prometido o prêmio, estenunca mais poderá ser retirado, o que preci-pita uma sensação de se estar sendo punido.

Os critérios de atribuição de prêmiosprecisam estar bem claramente estabelecidospara não provocarem uma sensação de injus-tiça ou iniqüidade. As pessoas que podem seragraciadas com prêmios precisam saber exa-tamente que atitude ou ação foi digna de re-tribuição por parte da empresa. Sem isso co-meçarão a surgir problemas e reclamaçõesque precipitarão problemas que antes nãoexistiam.

As extraordinárias contribuições de Taylor,Mayo e McGregor ilustram a visão do homoeconomicus. A rapidez com que se difundiu opensamento desses primeiros cientistas do tra-balho deixou claro como suas idéias forambem aceitas dentro do contexto do fim da Re-volução Industrial. Para Taylor, por exemplo,nada melhor do que o uso do dinheiro para seconseguir "criar" e "fortificar" a motivação.Mayo propõe que o grupo social desempenhaum papel que tem força indiscutível no pro-cesso de alavancagem da energia motivacio-nal. Com isso se propõe o valor indiscutíveldas relações humanas, dentre outras variáveis,como o principal energizador do comporta-mento motivacional.

Finalmente, Mcflregor? lança a idéia deque os trabalhadores são, por natureza, la-boriosos, fazendo todo o possível para atin-

7. McGREGOR. D. o lado humano daempresa. São Paulo: Martins Fontes,1980.

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Como uma decorrência lógica do fato dese aceitar a complexidade do comportamentomotivacional, acaba-se por compreender quedifícil, senão impossível, seria encontrar "a"fórmula ideal de como motivar pessoas. Aque-les que perseguem esse tipo de resultado ob-tido em curto prazo podem ser consideradosfortes candidatos ao desapontamento, antes demais nada. Como todos os outros assuntos arespeito do comportamento humano, princi-palmente o da motivação guarda sutilezas ecomplexidades que não podem ser menospre-zadas. Esse parece constituir o principal de-safio ao qual poucos têm conseguido respon-der adequadamente.

AS DIFERENTES FACES DAMOTIVAÇÃO

Sem que se deva considerar como falsas,ou não científicas, várias teorias abordaramdiferentes aspectos sob os quais se pode tra-tar o assunto da motivação. Uma vez colo-cadas em evidência as diferentes perspecti-vas sobre o mesmo tema, sua compreensãose ampliou e tornou possível a explicação demuitos dos comportamentos no trabalho. Issofica bem claro quando se revê experimentosfeitos no contexto das organizações desde ofinal do século passado. Como cada umadessas teorias examinou o fenômeno moti-vacional sob um prisma diferente, levar emconta tal diversidade só pode enriquecer oconhecimento que se queira ter sobre o as-sunto.

Percebe-se com nitidez que as primeirasexplicações deixaram-se influenciar pelaspreocupações econômicas e pragmáticas emlugar de privilegiar a pesquisa científica.Aquilo que de mais importante se esperavada maioria dos estudos feitos era conseguirdinamizar o comportamento produtivo, che-gando, ao mesmo tempo, a níveis mais altosde motivação.

Por acreditar no poder milagroso das re-compensas vindas do ambienteorganizacional, um bom número de empre-sas de consultoria passou a oferecer um pa-cote de incentivos que parece ter sido muitobem-vindo. Esses pacotes orientavam as or-ganizações no sentido de desenvolver cam-panhas de motivação. Não se pode condenara priori tais procedimentos, mas o importanteé estar alerta para os efeitos que eles têm,como os listados abaixo.

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gir sua própria auto-realização através do tra-balho. Conseqüentemente, a empresa, segun-do McGregor, deve dispor de recursos quefacilitem o amadurecimento motivacional deseus assalariados. Para ele, se as pessoas fo-rem impedidas de satisfazer suas necessida-des através do trabalho, comportar-se-ãocom indolência, passividade e má vontade,ficando sob a responsabilidade da empresaos níveis de imaturidade motivacional dosseus trabalhadores. É como se essas organi-zações acabassem presas aos laços que elasmesmas prepararam.

No decorrer da década de 70, Herzberg"abre uma nova perspectiva com suas pesqui-sas propondo que existem dois tipos de ob-jetivos motivacionais qualitativamente dife-rentes. Segundo sua teoria, existem objeti-vos motivacionais cujo papel é simplesmenteo de manter a insatisfação das pessoas nonível mais baixo possível. Esses fatores es-tão ligados ao ambiente periférico ouextrínseco ao indivíduo. Além dos fatoresextrínsecos ao indivíduo, existem outros quetratam da busca de um máximo de satisfa-ção motivacional e estão ligados ao próprioindivíduo e ao tipo de trabalho que ele de-senvolve, sendo reconhecidos como os ver-dadeiros fatores de satisfação da motivaçãointrínseca.

A importância desse tipo de pesquisa de-senvolvida por Herzberg é permitir que seperceba a diferença entre os fatores chama-dos de higiene, que não motivam, mas tãosomente neutralizam a insatisfação e aque-les que representam a verdadeira fonte desatisfação motivacional. Com isso, Herzbergconclui que o contrário de insatisfação nãoé satisfação, mas nenhuma insatisfação, as-sim como o contrário de satisfação não é in-satisfação, mas nenhuma satisfação. Isso sig-nifica que aquilo que deixa as pessoas insa-tisfeitas quando está ausente, não as satisfazquando presente. E aquilo que deixa as pes-soas satisfeitas quando presente, não as dei-xa insatisfeitas quando ausente. Se, porexemplo, as políticas administrativas foremjustas, ninguém estará mais motivado porcausa disso, pois é considerado como obri-gação da empresa, mas, se forem injustas,instala-se um clima de insatisfação geral.

Ao caracterizar a diferença entre esses doisfatores, Herzberg pretende demonstrar quenão basta oferecer fatores de higiene para seobter motivação. Atendidos os fatores peri-

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8. HERZBERG, F., MAUSNER, B.,SYDERMAN, B. The molivalions lo work.New York: John Wiley, 1964.

9. ARCHER, E. D mito da motivação. In:BERGAMINI, C, CODA, R. Psicodinâmicada vida organizacional: motivação eliderança. São Paulo: Atlas, 1997.

féricos está se garantindo apenas o bem-estarfísico das pessoas. É necessário ir além dissoe oferecer às pessoas oportunidade de garan-tir sua chegada aos objetivos de satisfaçãointerior, responsáveis pela verdadeira moti-vação. Todos esses fatores intrínsecos perten-cem a um tipo de necessidades de mais altonível e não de necessidades primárias consi-deradas como básicas à subsistência física.

Isso ressalta a importância de um estudomais específico a respeito de quais os efei-tos dos diferentes tipos de reconhecimento aempresa pode oferecer aos seus empregados.

Considerando também que atecnologia de comunicação tem feito

com que o mundo pareça terencolhido e que um grande númerode atividades rotineiras tenham sidoengolidas pelos avanços no campo

da computação, o redesenho de umgrande número de cargos impôs-secomo condição de sobrevivência das

organizações.

Esses estudos permitem chegar à conclusãode que existem dois tipos de motivação:aquela conhecida como interna ou endógenae aquela conhecida como externa ouexógena.

Archer? propõe que "a motivação [... ]nasce somente das necessidades humanase não daquelas coisas que satisfazem es-sas necessidades". O autor considera fa-tores de satisfação endógenos como aque-les que são providos pelo intelecto e fato-res de satisfação exógenos aqueles quevêm de fora do intelecto e pertencem aomeio ambiente. Embora seu artigo tenhasido publicado em 1978, muito pouca genteparece ter dado a devida importância a essacaracterização oferecida pelo autor. Umaretribuição tipo exógena a uma necessida-de endógena pode representar um tipo defrustração motivacional. Dentro de uma re-

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a energia motivacional brota das necessida-des, como foi proposto por Lorenz, agracia-do com o prêmio Nobel de 1973, fica prati-camente contra-indicado ou simplesmenteimprodutivo o uso de qualquer recurso queproponha dirigir ou mesmo coagir o ser hu-mano a adotar certos tipos de reações com-portamentais. A motivação intrínseca nãosofre pacificamente a ação de nenhuma for-ça ou pressão que não seja aquela oriundado próprio mundo interior de cada um. Nes-se sentido, é melhor que se deixe de ladoqualquer tentativa de administrar a motiva-ção de quem quer que seja.

Em muitos casos, nem a própria pessoatem absoluta certeza sobre a direção a seguirpara restabelecer seu equilíbrio pessoal, istoé, para onde está sendo levada pelos seus ver-dadeiros organizadores do comportamentomotivacional.

Somente a motivação intrínseca é compa-tível com certos procedimentos administrati-vos valorizados na atualidade como aquelesvoltados à qualidade total. O condicionamen-to, por outro lado, é incompatível com as pro-postas da qualidade. Ele pode aumentar a ve-locidade produtiva das pessoas, como no casoda premiação em vendas, mas compromete aqualidade do atendimento, o que em médio elongo prazos faz enxugar a carteira de clien-tes. A motivação extrínseca é eficaz somenteem fazer com que as pessoas não se envol-vam naquilo que estão fazendo.

Quando se fala do processo consciente damotivação acredita-se que a pessoa saiba queuma determinada ação lhe facultará chegar auma recompensa específica. Isso implica acei-tar que certo tipo de ação seja o meio do qualse dispõe para chegar a um desejado objeti-vo. Nesse processo mais consciente os seguin-tes aspectos entram em ação:

Nível de expectativa: representa aquilo aque se pretende chegar dispendendo um certograu de esforço. Esse nível está necessariamen-te ligado à estimativa da probabilidade de su-cesso passível de ser atingido tomando por basea capacidade de esforço de cada um.

Instrumentalidade: está ligada ao tantode probabilidade que se tem de receber a re-compensa almejada, probabilidade esta esti-mada pelo próprio indivíduo tendo em vistaa conquista do objetivo.

Valência: diz respeito ao valor que o indi-víduo atribui à recompensa num dado momen-to. A maior ou menor probabilidade será o pon-

lação de causa e efeito um esquema no quala pessoa que está intrinsecamente motiva-da é recompensada por um fator extrínse-co leva-a a ficar inicialmente confusa, ter-minando por constatar que sua motivaçãointrínseca evaporou.

Entende-se, a partir da distinção entre es-ses dois tipos de reconhecimento oferecidospela empresa, que mesmo prêmios podem terconseqüências contraproducentes no tocan-te à satisfação motivacional. As organizaçõesdevem levar em conta o tipo de expectativadaquele que recebe tais recompensas, isto é,o sentido que ele atribui às mesmas. Porexemplo, um empregado solteiro valorizaráem especial férias prolongadas trocando-asde bom grado pelo seu seguro de vida.

Todas essas descobertas levam à valori-zação da motivação gerada pelas necessida-des que brotam do interior de cada um. O serhumano passa a ser considerado como por-tador de necessidades que busca satisfazersob pena de ter que suportar graus desagra-dáveis de tensão. É assim que estudos maisrecentes preocupam-se, sobretudo, com odesencadeamento da dinâmica motivacionalem lugar de se aterem tão-somente ao estu-do do conteúdo da motivação como fizeramMaslow e outros pesquisadores quando serestringiram ao estudo de quais tipos de ob-jetivos motivacionais eram mais freqüente-mente perseguidos pelas pessoas.

Entender a motivação como um processosignifica procurar descobrir como ela ocorre.Isso tem implicações muito importantes quan-to à tentativa de gestão da motivação das pes-soas no trabalho. Sem conhecer essas restri-ções ao uso de fatores extrínsecos de motiva-ção, é melhor não se lançar a programas de in-centivos por produção ou premiação por feitosexcepcionais. Percebe-se, desde então, que sóse consegue gerir o processo motivacional emum nível mais superficial quando se trata damotivação extrínseca ou mais precisamente docondicionamento. O esquema a seguir é, en-tão, aquele proposto pelos teóricoscomportamentalistas representados por Pavlove Skinner. Muito freqüentemente aqueles queacreditam conseguir motivar usando recompen-sas tais como prêmios ou recompensas salari-ais são os melhores exemplos dos que adotama diretriz condicionante como estratégia admi-nistrativa dos seus recursos humanos.

De maneira oposta, quando se aceita amotivação como um processo interno no qual

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A DIFíCIL ADMINISTRAÇÃO DAS MOTIVAÇÕES

des metas que se persegue é a preservaçãoda identidade que cada um carrega consigodurante o passar dos anos. Isso equivale aconhecer o papel crucial do processo moti-vacional na busca do porquê de cada umproteger a si mesmo em busca da própriaautonomia motivacional.

Essa imagem individualizada que as pes-soas buscam ter a respeito de si mesmas é quedá a cada uma delas parâmetros da própriavalorização pessoal, também conhecida comoauto-estima. Levy-Leboyer" deixa suficien-temente claro que o conceito que cada um temsobre si representa o principal ponto de parti-da de seu equilíbrio pessoal. A autora propõetextualmente que "quanto mais a estrutura doauto-conceito for rica e complexa, mais o in-divíduo contará com registros de identidadedisponíveis, mais ele estará protegido contraos choques afetivos e mais tenderá ao equilí-brio; isso, é lógico, ocorre contanto que osdiferentes aspectos da sua própria identida-de estejam bem interligados". Tal proposiçãosupõe que a mudança comportamental nãoocorra senão com certa lentidão e a partir domomento em que o indivíduo esteja desejosoque essa modificação ocorra.

Embora se acredite no processo de trans-formação das próprias atitudes, a imagemque cada um faz de si mesmo tem uma evi-dente continuidade. Por outro lado, a forma-ção dessa individualidade é complexa e va-riada, uma vez que é composta de inúmerasrepresentações de naturezas diferentes. Omais importante, no entanto, é caracteriza-do pela dimensão afetiva que leva à valori-zação de si mesmo, que é a auto-estima.Muito dessa auto-estima é também formadopelas informações que vêm das outras pes-soas sobre cada um de nós.

Embora não muito conhecidos no Brasil,alguns estudiosos do comportamento humanonas organizações lançaram as bases daquilo quepreferiram chamar de motivação intrínseca.Nesse novo enfoque, a fonte de energia interiorconstitui um aspecto central, capaz de ativar ocomportamento motivacional. Partindo dessafonte, cada um segue seus próprios interesses.Para Deci,13 a motivação intrínseca baseia-senas necessidades inatas dos seres vivos na bus-ca da competência e da autodeterminação. Elasupre de energia uma ampla variedade de com-portamentos e processos psicológicos para osquais a principal recompensa são as experiên-cias de realização e autonomia.

to de partida para se estimar o valor da recom-pensa. Assim, o nível de satisfação a ser obti-do está ligado à percepção que cada um temda resposta que o meio ambiente oferecerácomo retribuição aos esforços dispendidos poruma pessoa.

Também conhecida como VIE (Valência,Instrumentalidade e Expectativa), essa for-ma de compreensão do processo motivacio-nal é criticada por certos autores tais comoMichel,lo por exemplo, na medida em queafirmam ser esse esquema insuficiente paraexplicar o aspecto existencial da relação en-tre a motivação e a construção de uma iden-tidade pessoal. Outra crítica é que tal enfoquenão leva em conta as possíveis distorções dointelecto humano no processo de percepçãoda realidade na qual as pessoas se sentemenvolvidas.

AUTO-ESTIMA É A GRANDE META

Sendo a motivação uma dinâmica de ca-ráter eminentemente interior, um ponto departida importante é entender o sentido queas pessoas atribuem àquilo que fazem. Al-guns pesquisadores como Maccoby, II porexemplo, admitem que o trabalho seja o re-ferencial que reata o homem ao mundo darealidade, fornecendo referências das quaisnecessita para conhecer quais expectativas,concepções ou ideais fazem ou não sentidopara cada um. Conhecendo esse referencialé possível disciplinar talentos, buscar o do-mínio dos impulsos e aguardar o momentomais conveniente para chegar à recompen-sadora satisfação motivacional.

Alguém que se engaja numa determina-da atividade que faça sentido para si mesmoespera ser recompensado no sentido de fa-zer jus ao prazer de uma reputação. Isso sig-nifica reconhecimento, independência eacesso a um mundo melhor que possa serconsiderado como um tipo de necessidadediretamente ligado ao potencial criativo jáexistente no interior de cada um. O desejode trabalhar passa a representar uma neces-sidade de ordem afetiva que continuamentese submete ao império dos valores que re-presentam o objetivo almejado.

Explorar os aspectos de ordem interiortem facilitado conhecer algumas faces nãotão claramente perceptíveis na observaçãodo dia-a-dia das pessoas. Esseaprofundamento mostra que uma das gran-

10. MICHEL, S. Op. cít.

11. MACCOBY, M. Travailler, pourquoi?Une nouvelle théorie de la motivation.Paris: Inter Editions, 1987.

12. LEVY-LEBOYER, C. Op. cit,

13. DECI, E., RYAN, R. Intrinsicmotivation and self-determination inhuman behavior. New York: PlenumPress, 1990.

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sentir nos resultados da produtividade indi-vidual. Quanto maior for o ajustamento pes-soal, mais fiel será a percepção que se chega ater da realidade em que se vive e maior será,portanto, a probabilidade da adoção de com-portamentos produtivos no contexto dessarealidade. Aquelas expectativas que se possuiao iniciar o compromisso de um novo em-prego representam as próprias carências e ne-cessidades motivacionais. Pode-se dizer, semmedo de errar, que o recém-admitido está ple-namente motivado uma vez que carrega con-sigo a esperança de que as situações a seremvivenciadas por ele nessa empresa represen-tem fatores complementares de satisfaçãodessas carências. Conseqüentemente, nessemesmo primeiro dia de trabalho é possívelque se inicie um processo de frustração con-tínua ou desmotivação caso as condições detrabalho não sejam propícias à viabilizaçãodo atendimento das expectativas planejadas.

A partir do momento em que se instala oprocesso de desmotivação, caso não se façaalgo para interrompê-lo, logo ela fará sentirseus efeitos nocivos. Trata-se de um processonão muito longo que ao final de três ou qua-tro meses leva ao esgotamento da antiga ener-gia motivacional com a qual se começou a tra-balhar. Meyer" estudou esse processo de des-motivação, localizado entre três ou quatro me-ses. A pesquisadora também acredita que pos-sa existir uma variação do período de desmo-tivação, fato esse que se mostra dependentedo tipo de escala de valores de cada um. Oprocesso de desmotivação fará ir por águaabaixo a auto-estima que cada um nutre porsi mesmo. Começam aí os problemas que po-dem tornar-se mais graves com o passar dotempo, trazendo desconforto para o indivíduoem si e causando também, de forma mais am-pla, danos ao clima organizacional.

14. MICHEL, S. Op. cit.

15. MEYER, M. Six steps lodemolivation. USA: InternationalManagement, Nov. 1977.

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A colocação de objetivos a seremcolimados é crucial para o processo de ajus-tamento individual e auto-estima. Fica cla-ro, portanto, que a psicodinâmica motivacio-nal tem um papel importante a desempenharno processo de ajustamento ou de desagre-gação da personalidade. Ser capaz de pro-por-se objetivos possíveis de serem atingi-dos favorece a autoconfiança.

Numa direção oposta à anterior, quandoalguém se propõe aquilo que seja considera-do como impossível de ser atingido pelo fatode não se possuir recursos pessoais para tan-to, a sensação de fracasso experienciada pelosujeito leva ao rebaixamento da auto-estima,o que representa uma séria frustração que,em última análise, muito freqüentemente pre-cipita um estado interno no qual a auto-ima-gem é seriamente danificada. Estados inte-riores de permanente autodepreciação aca-bam por determinar o afastamento das pes-soas da realidade na qual vive, uma vez queessa realidade se torna difícil de enfrentar,pois representa a objetivação e o testemunhodo fracasso pessoal.

Fica, assim, claro como o rebaixamentoda auto-estima pode levar ao empobrecimen-to da auto-imagem, fazendo com que ela fi-nalmente perca sua importância como refe-rencial da valorização que cada um faz de simesmo. Michel!' propõe que" se entende porauto-imagem a representação que cada umfaz a respeito daquilo que é, seja quanto aosseus aspectos positivos, aos seus pontos fra-cos, aos seus comportamentos futuros, ou aosseus gostos ou possibilidades pessoais". Emúltima análise, a maior ou menor consciên-cia que se tenha a esse respeito é que deter-mina o nível se segurança pessoal ou a faltade confiança que cada um tem a respeito desi mesmo.

A observação que se faz do dia-a-dia de tra-balho nas organizações deixa evidente que pes-soas reconhecidamente desmotivadas demons-tram baixo nível de confiança em si mesmas.Sendo esse sentimento desagradavelmentedesgastante, para diminuir seu sofrimento aspessoas projetam sobre a organização a des-crença que alimentam a respeito de si mesmas.Em circunstâncias nas quais as pessoas se sen-tem realmente motivadas, a projeção da auto-estima elevada faz da situação de trabalho umcaminho para se chegar a níveis mais altos desatisfação e realização pessoal.

A percepção da realidade pode fazer-se

PERIGOS DA DESMOTIVAÇÃO

A discrepância entre a realidade percebi-da pela pessoa desmotivada e a realidade con-creta gera uma atitude interior de ameaça quepode, na maioria dos casos, instalar uma re-ação defensiva dela contra tudo e todos. Oprocesso de distorção caracteriza-se por umafalsa percepção contra o sentimento de per-manente ameaça, portanto trocar a visão quese tem da realidade em que se vive pareceser uma atitude de quem não consegue seajustar uma defesa válida. A partir desse

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A DIFíCIL ADMINISTRAÇÃO DAS MOTIVAÇÕES

sário refletir sobre o lado mau das organiza-ções. Dentro disso, elas têm uma espécie deefeito anestésico a quem as assume a fim denão ter que atentar senão para aspectos bonsdo problema a ser enfrentado.

Estar motivado não deve serconfundido com situações em

que se experimenta momentosde alegria, de entusiasmo, de

bem-estar ou de euforia.

momento entram em jogo processos siste-máticos de negação da realidade gerando, as-sim, entendimentos desvirtuados daquilo quese passa no mundo em geral. A distorção des-sa realidade parece aliviar, pelo menos tem-porariamente, o mal-estar produzido pelofalso ajustamento.

As distorções perceptivas adotadas porlongos períodos de tempo vão distanciandocada vez mais o indivíduo da possibilidadeda adoção de comportamentos positivos eprodutivos. Como Lucas" propõe: "A per-cepção não é a realidade. Percepção é per-cepção e pode ser ao mesmo tempo corretaou errada, boa ou má, útil ou inútil, depen-dendo do tanto que se esteja mais próximoda verdadeira realidade. Nossas percepçõestêm valor intrínseco somente quando corres-pondem de perto à realidade que nos cerca.Ilusões levam à confusão, inconsistência esabotagem do objetivos já estabelecidos".Tais ilusões permeiam os comportamentosdas pessoas mais do que normalmente quei-ram admitir. Elas estão por toda parte no am-biente em que se vive e têm o papel de aju-dar, embora de maneira precária, a enfrentaras verdades desagradáveis.

A ilusão é uma falsa idéia ou concepçãoinadequada, uma aparência ou imagem irreale enganosa. É o próprio Lucas'? que acres-centa que "as ilusões podem, em última aná-lise, levar as pessoas a um ponto no qual elasnão queiram mais ouvir a verdade". Assimsendo, elas conseguem impedir que se pro-movam as mudanças necessárias na vida pes-soal de cada um, o que, em grande parte, le-vará a organização como um todo a se tornartambém refratária à mudança. A partir domomento em que as ilusões passam a ser usa-das de forma permanente, o próprio sujeitoperde o controle sobre as mesmas, passandoa considerar como verdadeiras aquelas idéiasque tem sobre si mesmo bem como a respeitodo mundo que o rodeia.

Tratando-se de um equilíbrio instável, asilusões são utilizadas, por exemplo, para quese consiga evitar o defrontamento com osproblemas, conseguir chegar a um estadomenos penoso produzido pelas dificuldades,evitar que o indivíduo não se sintaresponsável pelo ocorrido, evitar conflitos esalvaguardar as pessoas de possíveis ataquese cobranças vindas do meio. Em ultima aná-lise essas ilusões são como que compradaspelas pessoas para que não lhes seja neces-

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16. LUCAS, J. R. Fatal illusions:shredding a dozen unrealilies that cankeep your organizalion from success.New York: Amacom, 1997. p.8

Analisando como as pessoas reagem dian-te de diferentes situações, muitas vezes sepode qualificar certos comportamentoscomo irracionais, pois escapam ao habitu-al. São os comportamentos que não podemser racionalmente compreendidos e muitomenos explicados por um desencadeamentológico de atitudes que mais chamam a aten-ção pelo fato de não se conhecer as possí-veis justificativas para certas atitudes defalso ajustamento. Ao distorcer a realidadeas pessoas passam a enfrentar sériasambivalências que lhes são altamentedesgastantes. Em tais circunstâncias, cadauma delas, de um lado, é dirigida por suasfantasias pessoais que são a cristalizaçãodas percepções falsas e que levam tambémàquilo que se chama de falsa motivação. Poroutro lado tais pessoas se vêem compelidasa atender as solicitações do meio ambiente,consideradas, neste caso, como sendo denatureza perversa à tentativa de busca doequilíbrio pessoal.

Os comportamentos denominados irracio-nais têm, na maioria das vezes, origem naproblemática individual e inconsciente decada pessoa. Não sendo originados por acon-tecimentos presentes, acabam por manifes-tar-se a qualquer momento, determinando,assim, inconveniências comportamentais quecom grande freqüência dificultam uma con-vivência mais produtiva. Isso poderá tornaro ambiente de trabalho bastante penoso, se-não insuportável. Isso nos leva a entendercomo alguém que é considerado problema éantes de mais nada uma pessoa com proble-mas de ajustamento à realidade. D 17. Idem, ibidem, p.17

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