A ELABORAÇÃODE UM ORCAMENTO VARIÁVEL

A. E. WEROLlN

"Orçamentos variáveis são chamados dinâmicos, dadaa facilidade com que nêles as despesas para qualquernível de atividade ou volume de produção podem serprontamente calculadas." - GLEEN A. WELSCH

Neste artigo apresentaremos um resumo dos procedimentosadotados para a feitura de orçamentos a fim de mostrarcomo elaborar um orçamento variável. Uma breve revisãodas categorias de custos e uma discussão dos diversos tiposde orçamentos, que precedem o resumo, ilustram os aspec-tos principais do contrôle orçamentário variável.

CATEGORIAS DE CUSTOS

Classificar os custos de maneira que atenda aos propósitosdo contrôle é requisito importante para o sucesso ou ma-lôgro dos orçamentos variáveis. Desde o início, deve-se to-mar muito cuidado para distinguir claramente os diversostipos de custos e entender o comportamento de seus maisimportantes elementos.A distinção entre custos fixos e custos variáveis é básicapara o planejamento de lucros; mas, outras distinções me-nos conhecidas e que participam de ambas essas categoriassão igualmente importantes. Examinemos o conjunto doscustos fixos de uma emprêsa típica e notemos algumas di-ferenças entre êles.

A. E. WEROLIN - Diretor da Case and Company, Inc. (consultoria adminis-trativa).

Nota da Redação: Artigo reproduzido com autorização do NAA Bulletin, órgãoda National Associetion of Accountants, Nova Iorque, onde foi publicado emjaneiro de 1964, Volume XLV, N.O 5.

128 ELABORAÇÃO DE ORÇAMENTO VARIÁVEL R.A.E.l16

CUSTOS CONSTANTES

Para fundar uma companhia e mantê-la em funcionamen-to impõe-se a criação de um organismo constituído deadministração, prédios e outros requisitos de uma em-prêsa em atividade. Segue-se que, em não havendo re-ceita de vendas, a companhia sofrerá um prejuízo pelomenos igual ao custo dêsses requisitos básicos de um ne-gócio. Salários, impostos, seguros e depreciação de prédiossão exemplos específicos dêsses custos, chamados por algu-mas emprêsas "custos comprometidos". Certas emprêsasreferem-se a uma categoria semelhante de custos denomi-nando-os "custos de prontidão", isto é, custos que conti-nuarão a existir no caso de fechamento temporário de de-partamentos de produção ou de serviços, ou no de para-lisação de suas atividades.

Os custos constantes deveriam ser distinguidos de outroscustos fixos porque, a curto prazo, são passivos quanto aosesforços de planejamento de lucros. A longo prazo, en-tretanto, êsses custos podem variar, mas nos limites dasinstalações existentes não variam com as flutuações devolume de produção.

Assim, os custos constantes podem ser considerados comoo preço de compra e manutenção da estrutura sôbre a qualse sustenta um negócio em funcionamento.

CUSTOS PROGRAMADOS

Além dos custos constantes, há outros que, embora tam-bém sejam fixos em relação às operações atuais, têm rela-ção muito diferente com as receitas, com os lucros e como planejamento empresário: chamá-los-emas programados,porque resultam de ato intencional da administração -programação - destinado a realizar o objetivo da em-prêsa. Às vêzes, são chamados "custos dirigidos" ou "custosde diretrizes", porque estão sujeitos à avaliação e ao ar-bítrio da administração.

R.A.E./16 ELABORAÇÃO DE ORÇAMENTO VARIAVEL 129

Embora os custos programados também constituam umavariável no planejamento empresário, sua relação com ovolume de produção e vendas é de natureza diferente daapresentada pelos custos variáveis. Os custos programadosdestinam-se mais a atuar sôbre o volume das operações,sôbre a receita de vendas e sôbre os lucros, do que a variarpassivamente como resultado das operações e dos lucros.Quaisquer que sejam seu caráter e sua finalidade especí-ficos,os custos programados desempenham um papel ativono planejamento de lucros.Naturalmente, certos tipos de custos programados, comoos incorridos na instalação de maquinaria nova ou naconstrução de um prédio, deixarão, depois de feitos, umlegado de custos constantes, tais como juros passivos, obri-gações contratuais e depreciação da fábrica e do equipa-mento. Mas são feitos, inicialmente, com vistas ao por-vir, na expectativa de benefícios futuros. São algo si-milares ao adubo numa fazenda ou ao catalisador numareação química.

CUSTOS PROGRAMADOS ESPECÍFICOS VERSUS CUSTOSPROGRAMADOS GERAIS

Para determinados problemas de contrôle administrati-vo - como, por exemplo, fixação de preços - deve-sereconhecer mais uma distinção importante nos custos. Êa existente entre custos específicos e custos gerais, às vêzeschamados "custos particulares" e "custos comuns". A dis-tinção aplica-se especialmente aos custos programados.

Custos programados específicos são desembolsos feitospara manter ou aumentar a receita (ou talvez reduzir oscustos) de algum setor específico da emprêsa, por exem-plo, de fabricação de determinado produto. São, assim,custos particulares dêsse setor e deveriam ser considera-dos uma contrapartida específica à receita (ou economia)conseguida pela adoção. de processos que resultam na re-dução de custos.

130 ELABORAÇÃO DE ORÇAMENTO VARIAVEL R.A.E.l16

Custos programados gerais, por outro lado, são incorridospara melhorar ou a posição da emprêsa com um todo, oua de um grupo de setores, como uma divisão, e não podemser atribuídos a um setor específico. Por conseqüência,sua relação com problemas de fixação de preços ou deplanejamento para um único produto ou serviço, ou deavaliação de sua contribuição aos lucros globais, é dife-rente da apresentada pelos custos programados espe-cíficos.

o IMPACTO DOS CUSTOS SÔBRE O PLANEJAMENTO DE LUCROS

É importante no campo do contrôle orçamentário que aadministração tenha pleno conhecimento das relaçõescusto - volume - lucro, no tocante tanto aos produtosindividualmente considerados, como à emprêsa como umtodo. Aconselha-se para tanto o uso de um gráfico de lu-cros ou gráfico do ponto-de-equilíbrio.

Êsse tipo de análise pode mostrar que uma emprêsa es-teja dando lucros insuficientes porque:

• A margem entre o custo variável do produto e o preçode venda é pequena demais, estando a indicar a necessi-dade de diminuir o custo variável, aumentar os preços,ou tomar ambas essas providências cumulativamente. OGráfico 1 ilustra as conseqüências sôbre os lucros, resul-tantes da redução de custos variáveis.

• Os custos constantes e os custos programados são altosdemais em relação ao nível de vendas ou à capacidadede produção das instalações. O efeito da redução doscustos fixos totais é demonstrado no Gráfico 2 .

• O volume efetivo de vendas é pequeno demais em re-lação ao ponto-de-equilíbrio e à capacidade da fábrica parapermitir lucros.

• Não se gasta o suficiente em custos programados -tais como publicidade, desenvolvimento do produto ou con-trôle de qualidade - para gerar um volume, lucrativo.

RAE./16 ELABORAÇÃO DE ORÇAMENTO VARIÁVEL 131

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132 ELABORAÇÃO DE ORÇAMENTO VARIÁVEL R.A.E ... 16

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S 10070

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R.A.E./16 ELABORAÇÃO DE ORÇAMENTO VARIÁVEL 133

Quando julgamos nossos custos dessa maneira e dentrodessa linha ajustamos nossos planos de lucros, estamos emcondições de utilizar mais eficazmente o contrôle orçamen-tário para obter resultados mais expressivos.

O contrôle dos custos não exige um programa de orça-mento variável, mas quando êste existe êsse contrôle sedá quase automàticamente. O uso de orçamentos variá-veis permite exercer o contrôle dos custos e tomar as me-didas necessárias bem antes dos acontecimentos.

TIPOS DE ORÇAMENTO

Vários tipos de orçamento estão em uso nas emprêsas.Arrolamo-los, a seguir, com uma breve descrição decada um.1. Orçamento de despesas --- Cobrem todos os custosoperacionais por centros de custos ou departamentos:

a) orçamento operacional - cobre despesas padroni-záveis;b) orçamento programado - cobre despesas sujeitas aocritério da administração.2. Orçamento de lucros - Planeja os lucros anuais combase na previsão de vendas e nas despesas orçadas, tendoem vista objetivos da administração.3 . Orçamento financeiro - Trata do planejamento dofluxo de caixa, dos ativos, das obrigações, do patrimôniolíquido, do retôrno sôbre o investimento, dos estoques etc..

4. Orçamento de capital - Trata dos desembolsos paraaquisição de ativos fixos por centros de custos ou depar-tamentos.Indubitàvelmente, os orçamentos de despesas são os maiscomuns. Um orçamento de despesas ampliado pela in-clusão da previsão de vendas toma-se um orçamento delucros. Como o nome indica, o orçamento de lucros servepara o planejamento dos lucros anuais e, quando devi-

134 ELABORAÇÃO DE ORÇAMENTO VARIÃVEL R.A.E.l16

damente utilizado, presta-se para controlar a adequaçãoefetiva dos lucros. Como estamos interessados principal-mente nos aspectos orçamentários do contrôle de custos,concentraremos nossa atenção nos orçamentos de despe-sas e no de lucros.

ORÇAMENTOS DE DESPESAS (OPERACIONAL E PROGRAMADO)

Os orçamentos operacionais cobrem as despesas para asquais é possível estabelecer padrões de eficiência. O con-trôle de custos é realizado por motivação e avaliação. Emrazão dos relatórios onde se comparam os gastos efetivoscom os gastos previstos, a administração linear é motivadaa produzir o mais eficientemente possível. O relatóriode desempenho orçamentário fornece base à alta adminis-tração para avaliar a eficácia da administração linear nocontrôle dos custos. Realiza-se o contrôle mediante pro-moção dos eficientes e substituição dos ineficientes.

Os orçamentos programados, por outro lado, cobrem asdespesas sujeitas ao critério da administração, principal-mente custos de pesquisas e de desenvolvimento, algumasdespesas de vendas e algumas despesas administrativas.Um orçamento programado permite o contrôle de custo,pois faz a administração participar do planejamento dasdespesas programadas. Exerce-se o contrôle de custos me-diante decisões quanto à magnitude da tarefa a ser exe-cutada.Enquanto os orçamentos programados são geralmente fi-xos, os orçamentos operacionais são, de ordinário, variá-veis. Os poucos orçamentos operacionais fixos não deve-riam ser tratados como orçamentos programados, porquenão permitem contrôle adequado . Na decisão sôbre oprocedimento orçamentário a adotar resolve-se, primeiro.se determinada despesa cai numa categoria variável e ope-racional, ou numa categoria de custo fixo programado; sódepois é que se pode determinar o tipo de orçamento -fixo ou variável - que permitirá o melhor contrôle , Al-guns sistemas de contrôle orçamentário deixam de pro-porcionar contrôle efetivo de custos justamente quando a

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qdministração, não sabendo diferenciar êsses dois tipos deorçamentos - operacional e programado - ingênuamen-te procura aplicar o mesmo procedimento de contrôle aambos casos.

ORÇAMENTOS DE LUCROS

Três são as funções principais do orçamento de lucrosnum sistema de contrôle:• É o critério final para avaliar a adequação dos orça-mentos de despesas.• É o orçamento operacional do centro de lucros quan-do a responsabilidade pelos lucros é descentralizada.

• É a base do planejamento e da coordenação do con-junto das atividades da emprêsa. Previsões de caixa, porexemplo, são elaboradas com base no orçamento de lucros.

Essencialmente, portanto, o orçamento de lucros é o or-çamento operacional de cada unidade organizada da em-prêsa . Para avaliar as projeções do orçamento de lucroso mais eficaz é compará-las aos resultados da experiênciaefetiva do ano anterior. Em alguns casos a comparaçãocom o quantum previsto de lucros da divisão a longo prazopode ser importante, também. De uma ou de outra for-ma, a administração pode determinár o caráter apropria-do dos lucros orçados e o que se pode esperar como re-sultado das atividades de cada divisão.

PROCEDIMENTO PARA ELABORAÇÃO DO ORÇAMENTO

Um programa geral de contrôle orçamentário variável in-clui certo número de técnicas correlacionadas. O conceitoimplica em muito mais do que a idéia tradicional de umplano global das operações da emprêsa para o ano se-guinte.A nosso ver, há cinco componentes básicos para um bomprograma orçamentário geral:

136 ELABORAÇÃO DE ORÇAMENTO VARIAVEL R.A.E.l16

1) um plano global das operações - metas;2) um orçamento de lucros integrado - "orçamento deplanejamento";

3) um orçamento variável de despesas - para o contrô-le dinâmico dos custos;

4) elaboração cuidadosa do orçamento, com participaçãodos responsáveis;5) periódicos relatórios orçamentários à administração -execução do orçamento.Examinemos e exemplifiquemos, ràpidamente, êsses cincocomponentes.

1. Metas

Uma das finalidades principais do contrôle orçamentárioé facilitar o planejamento administrativo. Isso implica noestabelecimento de metas a serem atingidas durante oexercício. De fato, um programa orçamentário obriga aadministração a dar séria atenção ao planejamento dasoperações e à elaboração de um plano-diretor integrado,para atingir as metas. Como êsse plano é o primeiro passoimportante do qual todos os membros da administraçãodevem participar, convém dar-lhe a máxima divulgação.

2. Orçamento de lucros integrado

A elaboração do orçamento de lucros de uma emprêsa -segundo componente básico de um bom programa orça-mentário - deve começar por volta de três ou quatromeses antes do fim do ano. Tendo sido definidos os ob-jetivos da ernprêsa, inicia-se a elaboração (pelo departa-mento de vendas) da previsão de vendas. Para tantodevem-se elaborar, provisoriamente, os orçamentos de des-pesas de publicidade e de distribuição, pois êstes influemsôbre o potencial de vendas.

Aprovado o orçamento de vendas (talvez ainda em ca-ráter provisório), torna-se possível elaborar o orçamentode produção, especificando a quantidade e a cronologia

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das necessidades de produção. Para êsse fim é i'mpor-tante conhecer as diretrizes da administração a respeitodos estoques de produtos acabados, entregues aos consu-midores, padrões de qualidade etc..Com o conhecimento das necessidades de produção tor-na-se possível elaborar, simultâneamente, os orçamentosde mão-de-obra direta, de materiais diretos e de custosindiretos de fabricação. A elaboração dos orçamentos demão-de-obra direta e de materiais diretos é tarefa difícil,especialmente quando se adota um sistema de custo-pa-drão; quando tal não acontece a dificuldade para elabo-rar referidos orçamentos é a mesma que para o estabeleci-mento de padrões. A tarefa de fixar os custos indiretosde fabricação é mais difícil ainda, como veremos adiante.Quando tivermos os orçamentos de mão-de-obra direta,de materiais diretos e de custos indiretos de fabricação,teremos a base para determinar o custo orçado das mer-cadorias fabricadas. Ao mesmo tempo, podem ser com-pletados os orçamentos para itens como despesas geraise despesas administrativas, despesas financeiras, custos depesquisas, acréscimos ao capital e orçamentos de caixa.Elaboram-se, também, orçamentos de despesas programa-das para itens como publicidade, pesquisas e outras ati-vidades específicas, geradoras de negócios futuros.

Enfim, todos êsses orçamentos são consolidados numa de-monstração de lucros e perdas e num balanço estimativo.Em seguida, pode-se verificar o retôrno do investimento.

3 . Contrôle dinâmico dos custos

O terceiro componente importante de um programa geralde contrôle orçamentário é a elaboração adequada dedados variáveis para orçamentos de despesas. Como jádissemos, é mais complexo e difícil o trabalho de elaborarum orçamento variável de despesas do que o de elaborarorçamentos de material direto ou mão-de-obra direta, por-que os custos indiretos de fabricação não podem ser exa-tamente analisados. Não obstante, essa tarefa pode serrealizada e até com bastante precisão. A maneira é reu-

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nir dadossôbre despesas de cada departamento e rela-cioná-las com algum indicador de atividade, o que tornapossível computar dotações orçamentárias para diversosíndices de atividade ou de volume referentes a cada de-partamento .O primeiro passo é subdividir tôdas as contas de custosindiretos de fabricação em custos fixos, variáveis e semi-variáveis. Cada uma dessas contas deve, então, ser ana .•lisada pormenorizadamente para identificar os componentes fixos e variáveis de cada custo em particular.

Com isso, o problema de determinar a variabilidade docusto restringe-se à consideração das despesas semiva-rlâv~is'e àdeterminação de como e porque essas despesasvâria~. Existe certo número de teorias, métodos e técni-c-as'.criados para êsse fim. Podemos classificar .êsses mé-to?,.os'em três grandes grupos:

•. Análise estatística de custos históricos, para determi-nar .quanto de cada item de despesa é fixo, para definircomo os custos no passado variaram efetivamente. em re-lação ao volume e para projetar como os custos deverãovariar no futuro.

• Estudos de engenharia industrial para determinarcomo os custos variam com o volume e para descobrir sehá algum outro fator de atividade que também faça va-riar o custo.• Raciocínio lógico a respeito da finalidade básica daconta de custo para determinar o motivo básico de qual-quer variação e o fator que faz o custo variar em relaçãoao volume ou à atividade. Em seguida, devem-se deri-var os fatôres a serem usados para indicar o montante de.despesas a serem incorridas nos diversos níveis de ativi-dade. Por exemplo, o número de pedidos de compra equi-vale à atividade da seção de contas a pagar; o númerodos pedidos de venda em determinado mês equivale àatividade da seção de cobrança; a quantidade de desenhosexecutados pela engenharia de ferramentas equivale àcarga de trabalho da ferramentaria.

RA.E.l16 ELABORAÇÃO DE ORÇAMENTO VARIÁVEL 139

Ilustramos todos os procedimentos de elaboração orçamen-tária. em dois quadros e uma figura. O Quadro 1 mostraum exemplo de orçamento departamental. A Figura 1·.éuma fôlha de informações que ilustra a obtenção do mon-tante orçamentário "normal" para um elemento de custoindireto, isto é, "suprimentos da fábrica". O Quadro 2 éum exemplo de relatório de variação mensal, no qual secomparam os resultados efetivos dum mês com as dota-ções orçamentárias ajustadas, considerando-se a atividadedo departamento naquele mês.

, ,4. Elaboração do orçamento

É regra fundamental de práticas orçamentárias eficazesque o orçamento inicial seja preparado pela própria pes-soa que haja de trabalhar regida por êle , Isso significaque o orçamento deve ser elaborado de baixo para cima,e o chefe de cada departamento deve ser responsávelpelo estabelecimento do orçamento departamental bási-co. O pessoal do departamento de contabilidade (espe-cialmente o controller'), o do departamento de engenha-ria industrial e os consultores externos podem ajudarbastante.

Pode-se comparar o controllet ao pilôto de um navio.Primeiro, ajuda os administradores funcionais no plane-jamento de suas operações e despesas. Entretanto, os or-çamentos são dêles, dêles originários e definitivamenteaceitos por êles. Em seguida, fornece algumas técnicasanalíticas e pode utilizar-se de dados históricos da emprê-sa, a título de orientação. Mas, são os chefes que estabe-lecem seus próprios orçamentos. Depois, estabelecida arelação básica entre atividades e despesas, fornece ao pes-soal de escritório os dados e projeções estatísticas basea-dos nos planos dos chefes funcionais. É assim que ren-tendemos o papel do controller no contrôle orçamentário .'

O orçamento de cada departamento deve ser revisto eaprovado. em todos os níveis de responsabilidade. porque

140 ELABORAÇÃO DE ORÇAMENTO VARIAVEL R.A.E.l16

em cada nível poderá ser corrigido, o que, todavia, só deveser feito com a aquiescência da pessoa cujo orçamentoestá sendo modificado.

Enfim, os orçamentos para todos os centros de custos sãoreunidos num único orçamento que abrange tôda a fá-brica ou divisão e é aprovado pelo executivo responsávelpelos resultados dêsse grupo de departamentos. Vemosaqui como todo o tema de contabilidade gerencial (res-ponsibility sccoutiting) se enquadra no contrôle orça-mentário.

Outro aspecto da boa prática orçamentária é a revisão doorçamento. Entre o preparo do orçamento e sua aprova-ção pela alta administração deve haver algum grupo in-dependente que analise o orçamento e forneça, por outrasmaneiras, assistência à alta administração para avaliar aadequação do orçamento proposto. Essa função é geral-mente subordinada ao controller, mas também pode serexecutada por um departamento autônomo de análise deorçamentos.

5.' Relatórios orçamentários

A técnica de elaboração de relatórios é ponto muitas vê-zes negligenciado num programa orçamentário, mas fre-quentemente é o mais crítico. Em última análise, é atravésde relatórios orçamentários dirigidos à administração quese consegue o contrôle de custos. Entendemos que só épossível conseguir o contrôle com relatórios contínuos eperiódicos dos resultados efetivos comparados aos pla-nejados.

Para serem eficazes, os relatórios orçamentários devem in-dicar os itens, por zona de responsabilidade, que estejamfora das previsões. Enfim, é preciso grifar os itens nãohabituais ou excecionais que demandem atenção e açãopor parte da alta administração. Obviamente, os relató-rios devem vir no momento certo, cuidadosamente elabo-rados e adaptados à estrutura orgânica' da emprêsa. Se-não, terão pouco valor como meio de contrôle de custos.

R.A.E./16 ELABORAÇÃO DE ORÇAMENTO VARIAVEL 141

QUADRO 1: Exemplo de Orçamento Departamental

DEPTO. N.o 43 TÍTULO DO DEPTO.: Estamparia SUPERVISOR: J. SmithUNIDADE-BASE: Horas-padrão de Produção UNIDADES NORMAIS POR M1l:S:1722 ORÇAMENTO ELABORADO POR: RGH 1/10/6- APROVADO POR:

AFM 10/10/6-

CONTA Horas

Orçamento Mensal

Dólares

Total C. Varo C. Fix. TotalC. Varo C. Fix.

o1 Mão-de-Obra Direta

Máquinas Grupo I 1212510Máquinas Grupo 11

1 2 ~2

510

1722 1722

Contas Indiretas

41 Supervisão 163

42 Preparação

43 Manuseio de materiais

346163

44 Mão-de Obra Indireta( geral) 122

8347 Tempo de interrupção

49 Horas extras

51 Suprimentos da fábrica

53 Manutenção de tintas

54 Reparo de equipamento

72 Bene-fícios a empregados

Total de CustosIndiretos 714 163

Total de Mão-de-Obrae Despesas 2436 163 2599

2,424 2,424

1,020 1,020

3,444 3,444

163346163

550 550779204

779204

12283

244166106328187221680

24416610632818722171333

877 2,915 583 3,498

6,359 583 6,942

142 ELABORAÇÃO DE ORÇAMENTO VARIAVEL R.A.E.l16

QUADRO 2: Demonstração de Custos e Variações

DEPTO. N.o 43 TÍTULO DO DEPTO.: Estamparia SUPERVISOR:]. SmithM:ÊS DE: Janeiro de 196- UNIDADE-BASE: Horas-Padrão de ProduçãoN.o DE UNIDADES-BASE D1l:STE M1l:S: 1894 (NORMAL: 1722 Horas-Padrão)

Dota- Suple- Mês Correnteçâo Or- menta-

CONTA çamen- çâo Or- Orça-tária çamen- mento Reali- Varia-

tária Total zado ção

01 Mão-de-Obra Direta

Máquinas Grupo I $2,836 $2,836 $2,790 S 46Máquinas Grupo II 952 952 922 30

3,788 3,788 3,712 76Contas Indiretas

41 Supervisão (550) 550 550 55042 Preparação (779) 856':' 856 876 (20)43 Manuseio de materiais (204) 224* 224 322 (98)44 Mão-de-Obra indireta (geral)

(244) 268':' 268 291 (23)47 Tempo de interrupção (166) 183* 183 173 1049 Horas extras (106) 117* 30 147 138 951 Suprimentos da fábrica (328) 361* 361 312 4953 Manutenção de tintas (187) 206* 40 246 389 (143)54 Reparo de equipamento (221) 243':' 243 231 1272 Benefícios a empregados

(680 + 33) 781* 781 779 2Total de Custos Indiretos $3,789 $70 S3,859 $4,G61 $(202)Total de Mão-de-Obra e

Despesas $7,577 $70 $7,64'7 $7,773 s (126)

Unidades orçadas 1 7~2

Unidcds-s produzidas 1S94Razão da atividade 1l0% (1894/1 722)

* A porção variável do orçamento mensal foi aumentada em 100/0 porque a ativi-dade do corrente mês foi de 100/0 a mais do que o programado.

ELABORAÇÃO DE ORÇAMENTO VARIÁVEL-----R..AE.16 143

FIGURA 1: Exemplo de Fôlha de Informações para DotaçãoOrçamentária de um Item

CONTA: Stl2E~rr.~f)~,?_~_dafáb~ca~_~_. __~~ ~__ No- DA CONTA: 51

DEPTO. N.·, _.4:3 . TiTULO DO DEPTO., __ ~~.t.aml'!'.r-,-,,- .ANALISADO POR, .GCC_ljWfi..,_· - APROVADO POR, AFM _J5/9L6.

OBSERVAÇÕES,

MES ATIVIDADE I QUANTIA MES ATIVIDADE QUANTiA

JAN. 1.100 h I 5 250 JUI. 1.650 h s 300FEV. 1_400

I275 AGO. 2.000 JOO

MAR. 1.900 340 SET. 1.500 250ABR. 1.400 210 OUT. 1.650 350

MAIO 900 I 190 NOV. 1.800 300JUN. 1_250 230 i DEL 1.000 200

TOTAL I TOTAL 3 265

500 r---------------------------------~

200NORMAL

400328300

100

HORAS DE I TRABALHO

500 I 000 I 500 I 2.000 2 500 30001 722

144 ELABORAÇÃO DE ORÇAMENTO VARIAVEL R.A.E.l16

RESUMO

Nesta discussão dos procedimentos para o contrôle orça-mentário variável procuramos explicar que:

• Os custos devem ser classificados de modo que nãosomente atendam aos propósitos de contrôle, mastambém ajudem os esforços de planejamento de lucros.

Para obter o pleno benefício do nosso programa or-çamentário devemos procurar elaborar um orçamen-to de lucros global, integrado. Êsse é o "plano de lu-cros" ou "tarefa" da administração. Orçamentos dedespesas são parte integrante e importante dêsse tipode orçamento de lucros, mas orçamentos de despesasnão bastam por si. Convém reconhecer, outrossim,que há dois tipos de orçamento de despesas - ope-racionais e programados - e que cada tipo permitediferente forma de contrôle pela administração.

Há cinco componentes básicos de um bom e completoprograma orçamentário. A esta altura, prezado leitor,sõmente podemos sugerir-lhe o que é óbvio: mante-nha o plano simples, estabeleça o sistema sob medidae lembre-se de que um plano de contrôle orçamentá-rio não é remédio para uma administração deficiente:êle ajuda a administração, mas não resolve seus pro-blemas.

•

•

Todo o empreendimento que queira manter posição com-petitiva precisa planejar antecipadamente a sua rota e.depois, utilizar alguma técnica para controlar e coordenaras atividades de sua organização. O contrôle orçamentá-rio variável é universalmente reconhecido como um dosinstrumentos mais eficazes da administração para atingirbons resultados.