A Empresa Do Novo Milenio

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A empresa do novo milnio1 - O mundo instvel: como isso afeta a vida das corporaesMUNDO INSTVEL - Como isso afeta a vida das corporaes A nova ordem A instabilidade vai ser a regra do prximo milnio. Como as empresas vo lidar com isso?Por David Cohen (EXAME 22/Maro/2.000)

Estes so os dias de milagres e maravilhas,e no chore, meu bem, no chore, no chore... (Paul Simon, The Boy in the Bubble)

As revolues de maior impacto para a humanidade acontecem, num primeiro momento, sem que as pessoas se dem conta de sua profundidade. Foi provavelmente assim com a descoberta do fogo, com a domesticao dos animais e com a entrada na era da agricultura. Foi assim na poca das grandes navegaes e nas duas fases da revoluo industrial (primeiro com a mquina a vapor e depois com a eletricidade). Est sendo assim, novamente, com o que vrios estudiosos denominam de revoluo da informao, um termo que abrange o uso de computadores, a globalizao, a desregulamentao e mesmo uma esperada segunda fase revolucionria, a era da biotecnologia. J se tornou uma espcie de lugar-comum dizer que o mundo em que vivemos hoje catico, mas da prpria natureza das revolues reordenar o funcionamento das coisas - e nessa reorganizao criar um perodo de instabilidade. Este certamente um mundo menos estvel do que no passado, menos rgido, menos seguro, menos previsvel, e essa instabilidade j permeia toda a sociedade: Na maior economia do planeta, os Estados Unidos (com 250 milhes de habitantes), cerca de 26 milhes de pessoas mudam de emprego a cada ano e 42 milhes de pessoas mudam de casa, um tero delas saindo da cidade. Na Inglaterra e nos EUA, um em cada dois casamentos termina em divrcio. No Brasil, um em cada quatro. Filhos fora do casamento representam cerca de 25% de todos os nascimentos na Sucia e cerca de 50% entre os negros americanos. A lista dos 400 americanos mais ricos, feita pela revista Forbes, costuma ter 10% de novos integrantes anualmente. Este ano, teve 20%. No ano passado, leitores da revista VIP elegeram as 100 mulheres mais desejadas do mundo. Na edio deste ano, um tero delas saiu da lista. Nada parece sobreviver muito tempo, e as empresas no so exceo. O consultor Richard Foster, da McKinsey, estudou 208 empresas durante 18 anos para identificar as que eram consistentemente bem-sucedidas. S trs funcionaram durante os 18 anos. Metade no conseguiu manter o ritmo por mais de dois anos. Um famoso estudo da Shell verificou que um tero das companhias listadas entre as 500 maiores da revista Fortune em 1970 tinha desaparecido em 1983. Uma pesquisa recente de Ellen de Rooij, do Stratix Group, de Amsterd, indica que a expectativa de vida mdia de uma empresa, de qualquer tamanho, medida no Japo e na maior parte da Europa, de 12,5 anos. Na Internet, que prenuncia o futuro, o ciclo de vida das empresas ainda menor. S uma minscula parte dos sites lanados em 1993 ainda existe, segundo uma pesquisa do presidente do Net Future Institute, Chuck Martin (autor do livro O Futuro da Internet, editora Makron Books), nos arquivos do National Center for Supercomputing Applications, da Universidade de Illinois.

J no nem absolutamente certo que uma empresa deva almejar a sobrevivncia - pelo menos nos moldes em que foi criada. Nos projetos para obteno de capital de investidores nos Estados Unidos, necessrio que conste o caminho de sada (way out) da empresa - que pode ser o aporte de mais investimentos ou a abertura de capital na bolsa, mas tambm pode ser a incorporao da companhia por outra, ou mesmo seu desmembramento. ( comum a trajetria de empreendedores como o bioqumico Howard Birndorf, j na sua oitava companhia de biotecnologia, e o engenheiro Gururaj Deshpande, descrito como "conservador" pela revista de negcios em tecnologia Red Herring, que est na sua terceira empresa, a Sycamore, de fibras pticas.) No dia-a-dia das empresas, o horizonte estratgico tpico de executivos, consultores e acadmicos passou a ser de um a dois anos, segundo uma pesquisa da consultoria americana Real World Strategist, em vez dos quatro a dez anos da dcada passada. Da instabilidade na relao entre empresas e empregados, ento, nem se fala. Segundo Marcelo Mariaca, da Mariaca & Associates, 95% das companhias americanas j do opo de outplacement na hora da contratao. (Isso mais ou menos como determinar, no dia do casamento, o cartrio em que ser feito o divrcio.) Na dcada de 70, 52,5% das empresas ofereciam outplacement. Nos anos 80, eram 80%. Num mundo assim instvel, "h um conforto perverso em olhar as organizaes como sujeitas s correntes do caos", dizem os consultores americanos Quinn Spitzer e Ron Evans, autores do livro Heads, You Win (Cara ou Coroa), da editora Fireside, sobre as estratgias de algumas das melhores companhias do mundo. J que o futuro catico, os lderes se sentem absolvidos da responsabilidade de planejar. Esse "conforto perverso" a pior atitude para uma organizao adotar. A proposta desta reportagem, que inaugura uma srie de sete artigos sobre a Empresa do Novo Milnio, arrancar a sua empresa - e a sua carreira - dessa zona de conforto. Quando se abandonam algumas rotinas, o mundo pode parecer ameaador. E as rotinas esto definitivamente mudando. Em artigo no livro A Organizao do Futuro, da Fundao Drucker (editora Futura), o guru C.K. Prahalad, professor de administrao da Universidade de Michigan, enumera oito grandes mudanas no ambiente corporativo: 1 Ele passou de aconchegante a competitivo; 2 era local, virou global; 3 as empresas no competem mais com empresas similares a elas, mas com empresas totalmente diferentes; 4 as fronteiras industriais, que eram claras, so incertas; 5 no lugar da estabilidade, entrou a volatilidade; 6 em vez de intermedirios, importa o acesso direto: a logstica tem um papel cada vez maior; 7 em vez da integrao vertical, os especialistas; e 8 no lugar da herana simples, a mltipla: a integrao da tecnologia qumica com eletrnica, mecnica com eletrnica, farmacutica com moda. Tudo isso muito ameaador, mas na mesma medida muito promissor. (Se uma empresa de um ramo diferente da sua vai lanar um produto concorrente, por exemplo, tambm nada impede que a sua empresa invada o terreno dos outros.) Estes so dias de milagres e maravilhas, e no adianta chorar.TUDO IGUAL, MAS DIFERENTE

H quem diga, e no pouca gente, que no existe revoluo nenhuma, que o mundo est como sempre esteve. Jeffrey Pfeffer, professor de comportamento organizacional da Escola de Negcios de Stanford, diz que "h evidncias de que o ambiente competitivo e a marcha da tecnologia foram ainda mais dinmicos e estressantes em alguns perodos do passado". Segundo Paulo Ferraz, presidente do banco Bozano, Simonsen, "o ritmo das mudanas no se

alterou. Todos os anos houve fatos que mudaram o curso do mundo". Eis alguns exemplos que reforam essa opinio: O nmero de fuses de empresas bate recorde sobre recorde, e a competio to ferrenha, mas to ferrenha, que a mdia de falncias nos Estados Unidos chegou a 15 000 por ano. (No, isso no ocorreu na semana passada. Ocorreu no final do sculo 19.) J no existe lealdade dos empregados, a tal ponto que uma fbrica de automveis, querendo dar um bnus de Natal aos trabalhadores com mais de trs anos de casa, s achou 640 funcionrios qualificados para o prmio, de um total de 15 000. (Essa fbrica da Ford, em Highland Park, Michigan, e esse episdio ocorreu no ano de 1913.) Em cada vez mais empresas os trabalhadores so independentes e fazem acordos para entregar parte do produto final e receber por unidade completada, em vez de vender seu tempo aos patres. (Esse sistema espalhou-se pela indstria txtil no final do sculo 18.) Para melhorar a produtividade, empresas esto partindo para a distribuio de lucros com os empregados. (A Procter & Gamble fez isso em 1887, e a estratgia da Levi's, do final dos anos 1980, foi reconhecidamente inspirada num modelo da dcada de 1940.) Um mdico experiente envia os dados de uma consulta a um computador, e este lhe responde que a dose de medicamento receitada paciente pode ser letal. Furioso, o mdico exige explicaes e, aps trs detalhamentos sucessivos, fica sabendo que um antigo problema nos rins dela pode impedir a absoro normal da droga. A consulta ao computador salva a vida da paciente. (Mesmo esse exemplo aparentemente futurista um caso da dcada de 70, resultado de um programa de um grupo de pesquisa do MIT.) Mais: segundo Robert Eccles e Nitin Nohria, no livro Beyond the Hype (Alm do Modismo), o nmero de patentes por milho de habitantes nos EUA foi maior no comeo do sculo do que nos anos 70 e 80. certo. Mas tambm certo que no comeo do sculo, entusiasmados com a descoberta da eletricidade, vrios inventores tentaram patentear mquinas de moto-perptuo movidas a energia eltrica. Eram tantos pedidos absurdos que em 1911 o escritrio de patentes dos EUA passou a requerer que as inscries viessem acompanhadas de modelos do aparelho. O aumento do nmero de invenes dos ltimos anos bem mais sustentado. De 1963 a 1975, o escritrio de patentes americano emitiu em mdia 48 571 patentes anualmente. Na dcada de 90, a mdia anual est por volta de 60 000, um aumento de 23% (sem contar as cerca de 40 000 patentes estrangeiras anuais). Segundo Michael Cox e Richard Alm, em artigo na Consumers' Research Magazine, o nmero de cientistas e engenheiros trabalhando em pesquisa e desenvolvimento nos EUA dobrou desde os anos 70 e o nmero de produtos novos por ano no mercado americano triplicou desde 1980. Vrias das mudanas de hoje so similares s de perodos do passado, e isso no de estranhar. "O Mercado da Informao vai transformar nossa sociedade no sculo 21 to significativamente quanto as duas revolues industriais, estabelecendo-se como a terceira revoluo da histria moderna. No devemos tem-la mais nem menos que as outras foram temidas, porque ela carrega promessas e ameaas similares", diz Michael Dertouzos, chefe do Laboratrio de Cincia da Computao do MIT, em seu livro O Que Ser (Companhia das Letra