A ESCOLHA DAS ESTRUTURASDE ORGANIZACAO · prezar essas funções, no que diz respeito à sua execução, bastando que setomem em consideração as atividades ne-cessárias ao contrôle

A ESCOLHA DASESTRUTURASDE ORGANIZACAO

HENRIQUE GOLDKORN

"A Ciência nos diz que todo orl1anismo vivo carreAa asemente de sue: própria destruição. Os orAanismospermanecem vivos>não apetl13S pela fôrça das partesque os compõem, mas pelo equilíbrio entre essaspartes." - RICHARD C. ANDERSON.

INTRODUÇAO

Os estudiosos da ciência da administração são pràticamen-te unânimes em afirmar que a escolha da estrutura de or-ganização deve variar de emprêsa para emprêsa, em aten-ção às condições peculiares de cada uma. Ainda que duasemprêsas diferentes se dediquem ao mesmo ramo de ati-vidade e suas modalidades de operação sejam idênticas,não seria normalmente adequado transplantar a estrutur:ade organização de uma para a outra, sem estudos mais pro-fundos das particularidades das emprêsas envolvidas. En-tretanto, muito pcuco tem sido escrito sôbre a maneirapela qual os especialistas em organização determinam quala forma mais adequada que deve tomar a estrutura deorganização de determinada emprêsa.

Por que, em certos casos, determinada função, tal como aelaboração de padrões de custo, deve ser incluída na Di-visão Industrial e não na Divisão Administrativa? Porque, em outros casos, a elaboração das fôlhas de pagamen-to, por exemplo, deve ser atribuída à Divisão de Pessoale não à de Contabilidade, ou vice-versa? Por que, em uma

HENRIQUE GOLDKORN - Consultor em Organizaçâo e Contabilidade daSORTE C - Serviços Técnicos de Organização, Rio de Janeiro, GB.

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cmprêsa, as diferentes fábricas devem ter. serviços de com-pras, e em outra emprêsa êsse serviço deve ser centralizadcna sua sede?

Não nos parece descabido, pois, presumir que, em geral, aescolha da estrutura de organizaçãoa adotar resulta, prin-cipalmente, de julgamento valorizado, baseado na experi-ência, capacidade e conhecimento das normas gerais daciência da administração, aplicado por aquêles que deci-dem quanto à forma dessa estrutura. Não obstante, pare-ce-rios que deveria ser possível delinear, de maneira for-mal, os critérios objetivos nos quais se baseia, geralmente,o julgamento valorizado intuitivo dos especialistas em or-ganização. É o que vamos tentar fazer linhas adiante.

A ESTRUTURA DA ORGANIZAÇÃO DIViSÃO E GRUPAMENTODAS FUNÇÕES E ATIVIDADES

A necessidade de estruturas de organização resulta da evo-lução e especialização dos organismos, mas funções e ati-vidades. Para citar um exemplo da biologia, poderíamoslembrar que· iasamebas e outros organismos primários têmuma especialização de funções muito rudimentar; à medi-da que subimos na escala biológica, essa especializaçãotorna-se mais acentuada, culminando nos mamíferos e,particularmente, no homem, que tem o organismo maiscomplexo de todos os sêres vivos, pois que os seus órgãosexercem as funções e atividades as mais especializadas.

Do mesmo modo, o artífice que trabalha sozinho não ne-cessita de estrutura de organização; o mesmo acontece como homem que sozinho opera uma loja a varejo, com o es-critor que escreve êle próprio os seus manuscritos etc. Noentanto, tão pronto o artífice contrate um ajudante, o co-merciante o caixeiro, ou o escritor uma secretária, surge anecessidade de divisão do trabalho e, com ela, a especia-lização e a estrutura da organização.

Quando a organização se compõe de poucos indivíduos, adivisão do trabalho é geralmente informal; muitas vêzes,

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os diversos componentes da organização exercem as mes-mas atividades, e a divisão se baseia simplesmente na dis-tribuição do volume de trabalho, exceto quanto às respec-tivas posições hierárquicas ou de comando, Em uma pe-quena loja a varejo, não é incomum que o proprietárioexerça êle próprio as mesmas atividades que os seus au-xiliares.

À medida que cresce o tamanho da organização e o nú-mero de seus componentes, aumenta o grau de especiali-zação e a divisão de trabalho torna-se mais formal ou es-pecífica. Ao empregarmos aqui o têrmo "formal" não de-sejamos referir-nos a documentos, específicos de formali-zação. Quando o proprietário de uma loja a varejo con-trata uma "caixa" e lhe explica as suas funções, considera-mos que houve uma formalização da divisão do trabalho,ainda que essa formalização tenha sido meramente oral.

Em outros casos, a formalização da divisão do trabalho éexpontânea, resultante da diferença de capacidade técnicados componentes da organização, ou da própria naturezados equipamentos, processos de trabalho etc. Por exemplo,nas estradas de ferro, a distinção entre as funções de ma-quinista e de condutor resulta da própria natureza das ati-vidades necessárias à operação dos trens.

Tanto quanto interessa à presente análise, vamos pressu-por que a organização cresceu a um ponto em que a es-pecialização das funções e atividades é um fato consumadoe, conseqüentemente, a necessidade de divisão; formal dotrabalho já é indiscutível. As diferentes atividades devementão ser agrupadas, para que cada unidade ou órgão doorganismo total possa exercer uma função ou funções de-finidas.

Funções a Serem Consideradas

Os sêres vivos, salvo raras exceções, necessitam exercertôdas as funções que lhes fo.ram .pred~tinadas pela natu-reza, scb pena de perecerem. As· emprêsas, ao contrário,


dentro de certas limitações, podem escolher se querem ounão exercer certas funções.

Assim, po'i-exemplo, os proprietários de uma loja de varejopodem geralmente decidir quais as mercadorias ou serviçosque desejam colocar à disposição de sua freguesia; se que-rem ou não conceder crédito; se estão dispostos a fazer en-tregas a domicílio. Uma emprêsa industrial pode geral-mente decidir quanto ao tamanho dos lotes de venda desuas mercadorias, a forma de entrega das mesmas, e assimpor diante.

Essa escolha, naturalmente, sofre uma série de restrições,de ordem legal, técnica, econômica, comercial, física, etc.

Por exemplo, no caso de emprêsas de transporte urbanoou interurbano, o poder público ccncedente geralmente es-tipula muitas das condições sob as quais a emprêsa podeoferecer os seus serviços ao público. Uma usina siderúrgicapoderia, concebivelmente, deixar de laminar o seu aço, ven-dendo-o a emprêsas especializadas em laminação, mas não'poderia deixar de operar altos fornos, que constituem aessência técnica da siderurgia. Em condições normais, asemprêsas siderúrgicas não devem deixar de refinar os sub-produtos da operação de altos-fornos, pois isso seria anti-econômico. Uma emprêsa distribuidora de produtos pe-trolíferos não pode deixar de oferecer aos seus revendedo-res os serviços de transporte a domicílio, pois a concorrên-cia comercial a isso obriga. Muitas emprêsas de mineração,localizadas em locais afastados da civilização, são obriga-das a empreender atividades que, em outras circunstâncias,caberiam ao poder público urbano, tais como o forneci-mento de água, esgotos, luz elétrica, etc.

Forma de Exercício das Funções - Exercício Indireto

Uma vez adotada a decisão quanto à inclusão ou exclusãode determinadas funções, pode a emprêsa em muitos casosdecidir ainda quanto à forma de seu exercício, seja diretaou indireta. No caso da forma indireta de exercício,da fun-


çâo,.devem ser tornados em consideração o tipo de exe-cução (compra, cori.cessãoou formação de subsidiárias), I

bem cemo a forma de contrôle a ser estabelecido sôbre aexecução da função.

É bastante evidente que as emprêsas tipicamente comer-ciais geralmente compram de outras ernprêsas as merca-dorias que oferecem aos seus fregueses. Entretanto, já nãoé tão óbvio, que a maioria das emprêsas "compra" os di-versos serviços de utilidade pública, tais como luz, água,esgotos, gás, telefone, etc. Na maioria dos casos, o contrôlesôbre a compra dêsses bens ou serviços não oferece maio-res complexidades, sendo normalmente exercido pelosórgãos que dêles se utilizam.

No entanto, existem muitas outras funções que, emboranecessárias cu convenientes à operação da ernprêsa, podemtambém ser exercidas indiretamente, seja por compra,concessão do serviço, ou formação de emprêsas subsidiá-rias, conforme dizíamos acima.

Quando pensamos em fábricas de automóveis, vem-noslogo à mente a fabricação dos motores e das carrocerias;não obstante, muitas fábricas de automóveis não produ-zam os seus próprios motores nem carrocerias. Muitas dasfábricas que oferecem aos seus empregados serviços de re-feitórios, não exercem essa função mas por concessionários,mediante as mais variadas condições. Muitas emprêsas, aoadotarem computadcres eletrônicos para o processamentode dados, resolvem formar para êsse fim emprêsas subsi-diárias, com vida e organização inteiramente próprias.

Em todos' êsses casos de exercício indireto, a pessoa quedeve decidir quanto à estrutura da organização pode des-prezar essas funções, no que diz respeito à sua execução,bastando que se tomem em consideração as atividades ne-cessárias ao contrôle dessas funções pela emprêsa,

Exercício Direto das Funções

Quando o organizador da estrutura já tiver determinadoquais as funções que serão exercidas diretamente pela, em-

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prêsa, inclusive quanto ao ccntrôle das funções que serãoexercidas indiretamente, deverá decidir quanto à divisãoe grupamento dessas funções, seja com relação ao seu as-pecto básico, sejai quanto aos diferentes aspectos subsi-diários.Os grupamentos geralmente adotados, sejam básicos ousubsidiários, podem ser resumidos da seguinte forma:

• por propósitos ou finalidades;

• por produtos ou grupos de produtos;

• por processos ou natureza de funções;

• por espécies de mercados ou clientela;

•. por territórios, geográficos;

• arbitrários.

Estas classificações pedem, geraímente, ser adotadas tantopara os diferentes grupamentos básicos como para os sub-sidiários. Assim, por exemplo, os Governos nacionais dosdiferentes países se dividem bàsicamente em Ministérios(denominados ·'Departamentos" nos EUA), correspon-dentes aos diferentes propósitos ou finalidades, tais comoDefesa Externa, Relações Exteriores, Justiça etc. Êstes Mi-nistérios, via de regra, se subdividem em órgãos corres-pondentes, aos processos ou natureza das funções, os quaispor sua vez se subdividem geogràficamente segundo osterritórios abrangidos.

Por outro lado, certas grandes emprêsas industriais norte-americanas, tais como a GE e a GM, agrupam as suasatividades bàsicamente segundo produtos ou grupos deprodutos; estas depois se subdividem segundo os proces-sos ou funções e, subseqüentemente, segundo os territóriosgeográficos, abrangidos, ou vice-versa. Entretanto, dentrode uma mesma emprêsa, certas funções podem estar agru-padas segundo um critério, ao passo que outras funçõessão agrupadas segundo um ou mais critérios diferentesdaquele.


As mesmas emprêsas industriais que, no seu país de ori-gem, agrupam as duas funções, bàsicamente segundo osprodutos, muitas vêzes, o fazem em suas operações inter-nacionais segundo a classificação geográfica, geralmentecom um organismo autônomo para cada país ou grupo depaíses (para fins, dêste exemplo, estamos considerando asemprêsas subsidiárias como fazendo parte integrante daorganização da emprêsa-mater ).

As grandes emprêsas "integradas" do ramo petrolífero, emgeral agrupam ais suas funções bàsicamente segundo osprocessos ou a natureza dessas funções. Assim, essas em-prêsas Ee dividem bàsicamente quanto à Prospecção, Ex-ploração, Transporte (Oleodutos, Navios-Tanque, barca-ças, Transporte Ferroviário e Rodoviário - Conjunta-mente, ou separados), Refinação e Distribuição. Cada umdêsses grandes grupamentos se subdivide, sucessivamente,segundo algumas das outras classificações indicadas acima.Por exemplo, já houve tempo. em que nessas emprêsas asfunções de Distribuição eram geralmente subdivididas se-gundo os produtos a distribuir, cem Departamentos sepa-rados para Gasolina Autornctiva, Óleos Lubrificantes,Óleo Combustível etc. A tendência moderna nessas com-panhias é no sentido do grupamento segundo as espéciesde mercados ou clientela, com Departamentos para Con-sumidores e para Revendedores, respectivamente, subdivi-didos por áreas geográficas.

Embora isso não seja comumente reconhecido, existem nasdiferentes emprêsas muito casos de grupamentos que, apa-rentemente subordinados à classificação de grupamentospela natureza das funções, constituem na realidade grupa-mentos arbitrários. Assim, por exemplo, não é infreqüenteencontrar a função de pessoal subordinada ao Gerente deFabricação, Chefe do Departamento Industrial, ou ao En-genheiro-Chefe da Fábrica. Não queremos dizer com issoque êste agrupamento seja incorreto, mas, simplesmente,-que êle é arbitrário, Q menos que todos os demais órgãosexistentes 'na fábrica em questão estejam subordinados à-mesma-aüteridade,


LOCALIZAÇÃO DAS FUNÇÕES E ATIVIDADESDENTRO DA ESTRUTURA

Depois que tiverem sido tomadas tôdas as decisões quantoàs funções e atividades a serem exercidas pelai emprêsa,e à sua divisão e grupamento básicos, é necessário decidirainda quanto, à sua exata localização dentro da estruturada organização. Para êsse fim, devem ser tomadas em re-lação a cada função e atividade as seguintes decisõesparciais:

• grau de especialização da função ou atividade;

• grau de autonomia dos órgãos ou de seus dirigentes;

• localização geográfica dos órgãos encarregados de exer-citar a função ou atividade;

• localização hierárquica dêsses órgãos;

• jurisdição a ser atribuída acs mesmos.

Os fatôres ou critérios em que se baseiam essas decisõesserão debatidos no capítulo seguinte.

Nem sempre se justifica a especialização de uma funçãoou atividade, a ponto de tornar aconselhável o estabeleci-mento de um órgão específico para exercê-la. Em outroscasos a especialização poderá justificar-se em relação a de-terminadas subdivisões das operações da emprêsa e nãoem relação a certas outras subdivisões.

Para exemplificar, tomemos o caso de uma emprêsa dis-tribuidora de produtos de petróleo, cujas operações se di-videm geogràficarnente em Regiões e se subdividem su-cessivamente, em Divisões e Distritos. Por hipótese, o exer-cício da função de Elaboração das propostas de Orçamen-tos mediante um órgão específico justifica-se na Sede, nasRegiões, e nas Divisões, mas não nos Distritos. Neste caso,a função em questão deverá ser exercida nos Distritos porum outro órgão, ao qual também serão atribuídas outras

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funções, como por exemplo, a Seção de Serviços Admi-nistrativos.

O grau de autonomia a ser atribuído a cada órgão ou aosSEUS dirigentes influencia, por sua vez, a localização damesma função e de funções correlatas, em outros órgãosda estrutura da organização. Por exemplo, no caso da cita-da emprêsa distribuidora de produtos petrolíferos, se cadaDistrito tiver ccmpleta autonomia de compras de equipa-mentos e materiais, a importância dessa função nas Divisõese Regiões, bem come na Sede, será relativamente diminu-ta. Ao contrário, se a Direção da emprêsa decidir concen-trar na Sede tôdas essas compras, desaparecerá pràtica-mente a necessidade do exercício dessa função nas subdi-visões geográficas.

No exemplo citado linhas atrás, em relação ao grau deespecialização, havia sido decidido que a função de elabo-ração de propostas de Orçamentos seria exercida tambémnos Distritos, mas não por um órgão específico para essafunção, Entretanto, do ponto de vista da localização geo-gráfica',poderia ter sido decidido que essa função não seriaexercida nos próprios Distritos, ou mesmo que ela tam-pouco seria exercida nas Divisões. No primeiro caso, as Di-visões exerceriam a função de Elaboração de propostas deOrçamentos para todos os Distritos seus subordinados; ncsegundo caso, essa função seria exercida pelas Regiões,para tôdas as suas Divisões e Distritos subordinados.Do ponto de vista de localização geográfica, no exemplocitado acima, a Direção da emprêsa poderia ter decididoconcentrar as funções de Elaboração de propostas de Orça-mentos na Sede e nas Regiões, mas estabelecendo nos es-critórios regionais vários órgãos separados para cuidar dafunção em questão, cada um dedicado à Elaboração deprcpostas de Orçamentos de uma determinada Divisão ede seus Distritos Subordinados.Para a correta localização de cada órgão dentro da estru-tura da organização, torna-se necessário ainda, decidirquanto à sua localização hierárquica. Para êsse fim, de-verão ser tomadas decisões quanto à:


• posição hierárquica do órgão e seu dirigente;

• identificação do respectivo superior hierárquico;

• discriminação dos órgãos hieràrquicamente subordina-dos ao órgão em questão, se houver.

De certo modo, poderíamos dizer que, a posição hierárqui-ca de órgão e de seu dirigente decorre, por sua vez, dasdecisões adotadas quanto aos respectivos superior e su-bordinados hierárquicos. Para efeito do exemplo, admita-mcs que a emprêsa aceita a escala hierárquica Divisão,Departamento, Seção, Turma, Setor. Nesse caso, um di-rigente do Departamento deverá, normalmente, estarsubordinado ao dirigente de uma Divisão e ter, sob as suasordens, nos casos aplicáveis, os dirigentes de Seções, Tur-mas ou Setores.

De um modo geral, todos os dirigentes têm os seus supe-riores hierárquicos, exceto quando se trata dos proprietá-rics da emprêsa; nas sociedades anônimas, ainda mesmoo dirigente supremo tem o seu superior hierárquico, no casoa Assembléia' de Acionistas ou seus representantes.

Centudo, não basta identificar a posição hierárquica dosuperior imediato de cada órgão; também é necessário de-terminar o órgão específico ao qual o órgão em questãoestá subordinado. Por exemplo, o Departamento de Orça-mentes dai emprêsa pederá estar subordinado aos dirigen-tes das Divisões de Administração, de Finanças, ou de As-suntos Econômicos, de Contrôle, ou ainda subordinado di-retamente Direção Geral da emprêsa (embora, normal-mente, neste caso, um Departamento deva estar subordi-nado à uma Divisão).

Da mesma ferma, não basta a indicação da posição hie-rárquica dcs órgãos subcrdinados ao central; é preciso iden-tificar especificamente quais os que estão hieràrquicarnentesubordinados àquêle em questão, Por exemplo, no casoda emprêsa distribuidora de produtos de petróleo, não ésuficiente dizer que ao Gerente da Divisão de Distribuiçãoestão subordinados os Gerentes dos Distritos e, também os


Gerentes dos Departamentos do escritório da Divisão; seránecessário discriminar os Distritos Geográficos, bem comoos Departamentos de Escritório Divisional, tais como Ven-das, Operações, Contrôle etc.

É preciso lembrar, contudo, que nem todos os órgãos têm,necessàriamente, outros que lhes sejam subordinados hie-rárquicamente; qualquer que seja a posição hierárquica deum determinado dirigente, poderá êle ter sob as suas ordensdiretas, somente os seus auxiliares imediatos, não organi-zados em forma de órgão específico. Em certos casos, odirigente terá sob as suas ordens apenas a sua secretária;em outros, nem isso.

Por exemplo, o dirigente do Departamento de Orçamentosda emprêsa, não obstante a importância de sua função,poderá ter sob as suas ordens simplesmente a sua secre-tária e seus auxiliares, porém nenhuma Seção, Turma, ouSetor.

A localização hierárquica e as demais características dis-cutidas linhas acima não devem ser confundidas com aárea de jurisdição a ser atribuída .a cada órgão. Essa ju-risdição pode ser hierárquica ou técnica. Evidentemente,cada órgão deve ter jurisdição hierárquica sôbre as dife-rentes funções atribuídas ao órgão em questão e a todosos que lhe sejam hieràrquicamente subordinados.

A jurisdição técnica de cada órgão decorre, de certo modo,do respectivo grau de especialização da função e do graude autonomia dos diferentes órgãos encarregados do exer-cício.da função em mira. Tomemos, por exemplo, o casoda Elaboração de Propostas de Orçamentos, na emprêsaque não atribuiu essa função aos escritórios Distritais eDivisionais. Nesse caso, o órgão correspondente dos escri..tórios Regionais tem jurisdição sôbre a elaboração dos or-çamentos de tôda a Região e suas subdivisões geográficas;por sua vez, o correspondente órgão da Sede terá jurisdi-ção para exame das propostas dos Orçamentos Regionaise para a elaboração das propostas dos Orçamentos da Sedee dos Orçamentos globais da emprêsa,


CRITÉRIOS E FATÔRES VOLUNTÁRIOSNA ESCOLHA

Como vimos acima, a estrutura de organização de qualquerernprêsa se relaciona, principalmente, com aquelas funçõese atividades que devem ser exercidas diretamente pelaemprêsa, isto é, por meio de seus órgãos próprios.

Resta-nos, agora, determinar os critérios e fatôres que go-vernam as decisões relativas à localização dessas diferen-tes funções e atividades dentro da estrutura da organiza-ção a que aludimos no,capítulo precedente, os quais podemser voluntárics ou involuntários. Os critérios e fatôres vo-luntários podem ser resumidos como segue:

• forma de grupamento básico das funções;

• natureza das atividades componentes;

., freqüência do exercício das atividades;

• continuidade do exercício das atividades;• accessibilidade das origens e destinos;

• rentabilidade;

• comodidade;

• conveniência;

• contrôle interno;• amplitude do contrôle;

• volume ou quantidade;e Velocidade de execução das atividades;

• utilização cu interêsse preponderante.

Forma de Grupamento

Como vimes na seção referente ao exercicio direto das{unções, a sua forma básica de grupamento é, geralmente,decidida logo no início do processo de escolha da estruturade organização. A localização específica das funções e ati-


vidades subsidiárias dentro da estrutura deverá necessà-riamente respeitar a divisão básica adotada. Assim, porexemplo, em uma emprêsa cuja estrutura de cúpula se di-vida por processos ou natureza de funções, não seria cor-reto atribuir à divisão Administrativa-certos órgãos, fun-ções cu atividades que, logicamente deveriam ser atribuí-dos a outras Divisões funcionais, tais corno as Divisões In-dustrial ou Comercial etc.

Seria desnecessário ressaltar que, qualquer grupamentoadotado para as diferentes funções deveria tomar em con-sideração a natureza das atividades necessárias ao exercí-cio dessas funções. Cada órgão se organiza de tal maneiraque, o exercício de sua função resultasse da execução deatividades que, tanto quanto possível, fôssem preponde-rantemente da mesma natureza. Essas atividades poderiamser classificadas como segue:

Estéticas ou artísticas

Gráficas (desenho, pintura), Musicais (compo-sição; execução oral e instrumental), Represen-tação Dramática.

Intelectuais

Ensino, Pesquisa, Análise, Criação, Ciências So-ciais (Política, Planejamento, Administração,Gerência).

Comerciais

Compra e venda de bens ou serviços.

Burocráticas

Simples, Complexas e Semi-Intelectuais.


Físicas

Simples, Complexas, Semi-Artísticas, Semi-Inte-lectuais.

A separação das funções segundo a natureza das ativida-des necessárias ao seu exercício constitui, a nosso ver, ogrande ponto fraco da maioria das estruturas de organi-zação. Muitas estruturas, na aparência racionais e intei-ramente adequadas ao objeto em mira, não resistem a umaanálise minuciosa da natureza das atividades incluídas nasdiferentes funções.

É bastante freqüente a reunião, em um mesmo órgão, deatividades de duas ou mais naturezas diversas, em graunão inconsiderável. Por exemplo, muitos órgãos de expedi-ção de mercadorias também estão encarregados de elaborara correspondente documentação burocrática; em outroscasos, os compradores que efetuam a compra das merca-dorias também precisam escriturar os respectivos registrosburocráticos. É óbvio que, em alguns casos, o volume deserviço ou certas particularidades técnicas do trabalho tor-nam desaconselhável a separação dessas atividades. Con-tudo, sempre que outros fatôres não o impeçam, a sepa-ração das atividades segundo a sua natureza deverá terreflexos benéficos sôbre a eficácia ou eficiência dos traba-lhos da emprêsa, do órgão etc.

Freqüência

Algumas atividades têm uma freqüência previsível, outrasnão. Por exemplo, os balancetes e relatórios contábeis po-dem ter a sua execução estabelecida em bases mensais, tri-mestrais etc. Os trabalhos de auditoria independente dobalanço, geralmente, são executados uma vez ao ano, emconexão com os balanços anuais das companhias emquestão.As atividades de baixo índice de freqüência, geralmente,não devem ser atribuídas a órgãos específicos, a menos que


possam ser combinadas com outras atividades, que ocupa-rão o tempo ocioso que ficará disponível no órgão emquestão.

As emprêsas que executam serviços de auditoria indepen-dente, por êste motivo, procuram induzir os seus clientesa modificarem as datas de encerramento de seus balançose, além disso, fazem todo o possível para executar anteci-padamente, nas épocas de menor carga de serviços, todosaquêles trabalhos que, convenientemente podem ser reali-zados antes das correspondentes datas de balanços.

No caso de órgãos encarregados de elaboração de orçamen-tos, por exemplo, deve-se pois atribuir-lhes, sempre queisso seja possível, outros encargos compatíveis, como o con-trôle da execução orçamentária e o preparo de relatórios arespeito; também se pode atribuir a tais órgãos quaisquerfunções de estudo ou pesquisa que não lhe sejam incom-patíveis, como as de organização e métodos.

Continuidade

A influência da continuidade de exercício das atividadesse assemelha àquela da freqüência, mas não deve ser con-fundida com a mesma. Algumas atividades periódicas ouintermitentes, come aquelas descritas nos parágrafos pre-cedentes, têm entretanto, fatôres de continuidade que per-mitem equilibrar a sua carga de trabalho a tal ponto que,passa a justificar-se a designação de um órgão específicopara o seu exercício.

Por exemplo, em certos Departamentos de Contabilidadeo volume de relatórios e balancetes mensais é tão grandeque, quando acabam os serviços relativos a um mês, jáestá em tempo de se iniciarem os trabalhos do mês seguin-te. Dessa forma, uma atividade que, estritamente falando,é periódica cu intermitente, pode tornar-se contínua de-vido ao equilíbrio da carga de trabalho.

Como dissemos, é sempre aconselhável que, as atividadesperiódicas ou intermitentes sejam atribuídas a órgãos quetambém têm outras atribuições, de modo a equilibrar a


carga de trabalho. Não obstante, existem circunstâncias nasquais isto não será possível cu conveniente. Por exemplo,em condições normais, os corpos de bombeiros e as fôrçasarmadas, em geral, somente exercem as suas funções pre-cípuas a intervalos infreqüentes e imprevisíveis. Na maio-ria dos casos, entretanto, não tem sido possível atribuir aêsses órgãos outros encargos, de modo que os mesmos pas-sam a maior parte do. tempo em estado de "prontidão"para atender às emergências e geralmente ocupam êssetempo com estudos e exercícios relacionados com a suafunção específica ou com assuntos de interêsse da coleti-vidade.

Accessibilidade

A accessibilidade das origens e destinos também influenciaa localização de uma função. ou atividade dentro da es-trutura da organização, seja no que diz respeito aos ele-mentos físicos manipulados pelo órgão em questão, sejano que se relaciona com a entrada e saída de comunicações.Muitas emprêsas industriais, por exemplo, que possuemusinas em locais afastados dos centros populosos, poderiamvantajosamente executar nas próprias usinas os seus tra-balhos de contabilidade industrial; no entanto, essas em-prêsas geralmente hesitam em fazê-lo, devido à dificul-dade, de obtenção de serviços de conservação e manuten-ção para asmáquinas de contabilidade, nos locais das usinas.Muitas outras emprêsas industriais, que transferiram amaior parte de seus serviços administrativos para o localde suas usinas nos subúrbios ou arrabaldes, mantêm, noentanto, nos centros das cidades, os seus departamentosde compras, vendas etc., em virtude das facilidades ofere-cidas pelas áreas centrais das cidades, no tangente às co-municações com fornecedores, fregueses, autoridades pú-blicas etc.

Rentabilidade

Um dos fatôres de maior importância para a escolha dalocalização de uma função ou atividade, é aquêle relacio-


nado com a sua rentabilidade, ou seja, a sua contribuiçãopara o aumento das receitas, para a redução das despesas,ou para ambos. Nas emprêsas com fim lucrativo, o estabe-lecimento de filiais ou pestos de venda de produtos, ou deprestação de serviços, geralmente obedece a objetivos derentabilidade.

Assim, por exemplo, uma emprêsa distribuidora de comes-tíveis, em geral, somente estabelece novos supermercadosnaquelas áreas em que a renda líquida adicional a serauferida seja satisfatória; as emprêsas distribuidoras deenergia elétrica estabelecem suas sub-estações transforma-deras naqueles locais que lhes possibilitam o máximo deatendimento de novos consumidores com o mínimo decustos adicionais de operação.

Comodidade

A comodidade, geralmente, não é reconhecida como umdes fatôres de escolha da localização de uma atividade,mas, em nosso entender, não deve ser desprezada. Às vêzes,os dirigentes de uma emprêsa ou de .alguns segmentos fa-zem questão de manter junto a si determinadas funçõesque poderiam muito mais vantajosamente estar localiza-dos em outros pontos de estrutura da organização; e, emcertos casos, chegam mesmo ao ponto de criar órgãos ouserviços clandestinos, ou não autorizados formalmente ounão autorizados pelos poderes competentes.

Todos os especialistas em organização estão familiarizadoscom as dificuldades encontradas nas reorganizações emque se pretenda retirar de algum dirigente os seus serviçosprivativos de taquigrafia, datilografia, ou arquivo, com ointuito de concentrá-los em uma seção especializada, acces-sível a diferentes dirigentes. Por outro lado, são tambémpor demais conhecidos os casos de dirigentes que criam osseus serviços privativos de estatística, contrôle etc., nãoobstante tais serviços estarem oficialmente disponíveis emoutras partes da organização da emprêsa.


Cottveniêncie

A conveniência da emprêsa se assemelha à comodidade nosseus efeitos, porém é muito mais ostensiva que aquela.Por exemplo: geralmente, convém à direção da emprêsaque aos seus dirigentes de cúpula sejam fornecidos insta-lações e serviços que em geral são superiores às necessida-des concretas dêsses dirigentes, tanto no que diz respeitoà quantidade, qualidade, ou espécie.

Dessa forma, êstes dirigentes recebem não somente umadistribuição de espaço superior às suas necessidades in-trínsecas, como também recebem mobiliário e instalaçõesdestinados a favorecer mais ao ego do que propriamentecriar condições adequadas à realização do trabalho.

É também por êste motivo que muitas emprêsas permitemconscientemente que seus dirigentes de cúpula conservemos seus serviços secretariais privativos, pois acham que ocusto dêsses serviços adicionais é contrabalançado pelamaior conveniência resultante para os dirigentes, o que,presumivelmente, os capacita a melhor desenvolverem assuas funções precípuas.

Conirôle Interno

Muitos especialistas em organização, não versados em as-suntos de contabilidade ou auditoria, infelizmente deixamde atentar para a necessidade de dispositivos de contrôleínterno,ao estudarem a localização de determinada funçãoou atividade dentro da estrutura da organização. Não po-demos alongar-nos aqui. em considerações sôbre o contrô-le interno; diremos apenas que um contrôle interno ade-quado exige uma tal divisão de funções, que a nenhumapessoa isolada seja possível completar integralmente umaoperação de natureza econômica. Quanto maior fôr o nú-mero de pessoas que intervêm numa operação econômica,tanto maior será o fator de segurança para a emprêsa.

Por êste motivo, é, via de regra, aconselhável que o órgãoque requisita a compra de bens ou serviços não entre em


entendimentos com os respectivos fornecedores, o que de-verá ser feito por um órgão diferente, sempre que possível.Por sua vez, o órgão que contrata as compras não deveráter qualquer ingerência no processamento subseqüente; istoquer dizer que, a conferência da quantidade, qualidade eespécie das mercadorias recebidas, sua guarda ou armaze-namento, a conferência das respectivas faturas, e o corres-pondente pagamento aos fornecedores, devem ser feitospor órgãos não relacionados com a contratação da compra,de preferência por órgãos diferentes para cada uma daque-las atividades.De u'a maneira geral, podemos dizer que, sob o ponto devista do contrôle interno, o requisito mínimo é o de queaquêles que manuseiam os fundos, exercem os contrôles es-criturais e que manipulam os bens ou contratam direitos ouobrigações, sejam pessoas ou órgãos diversos. Assim, nocaso da organização das compras citadas, o pagamento dascontas dos fornecedores e a correspondente escrituraçãodevem estar sempre a salvo da possibilidade de manipu-lação por parte daqueles que contratam aquelas compras,recebem ou guardam as respectivas mercadorias etc.

Amplitude de Contrôle

Os limites mínimos e máximos da amplitude de contrôlede cada superior hierárquico determinam, muitas vêzes,as decisões relativas à colocação da função em questão,dentro da estrutura de organização da emprêsa. Não pre-tendemos, agora, entrar no mérito dêsses limites; restrin-gir-nos-emcs aqui, a citar exemplo da sua influência.

Uma emprêsa metalúrgica, por exemplo, tem em seu De-partamento de Usinagem 40 tornos-revólver, cada qualoperado por um torneiro. Segundo os critérios adotadospor essa emprêsa, cada superior hierárquico deve ter ummínimo de três e um máximo de sete subordinados. Nessecaso, o Chefe do Departamento poderá ter sob as suasordens seis encarregados de Seção, cada qual supervisio-nando seis ou sete torneiros.

156 ESCOLHA DAS ESTRUTURAS DE ORGANIZAÇÃO R.A.E./23

Volume ou Quantidade

o volume ou quantidade de trabalho a realizar em rela-ção a determinada atividade tem uma influência seme-lhante a da amplitude de contrôle. Contudo, o aspecto quenos interessa aqui é que, em relação a qualquer funçãoou atividade, devemos sempre atentar para o- volume mí-nimo de operações que possa justificar adequadamente oestabelecimento de um órgão específico para o seu exer-cício.

Na maioria das ernprêsas industriais, por exemplo, bemcomo nas emprêsas comerciais que movimentam mercado-rias, existe a função de manuseio ou manipulação de ma-teriais (meteriels Iumdling), Não obstante, não, são aindamuito freqüentes as emprêsas que estabelecem um Depar-tamento ou Seção Central de Tráfego ou Movimentaçãode Materiais. Geralmente, esta função fica distribuídaentre os diversos Departamentos que se utilizam da fun-ção; em tais casos, presumivelmente, o volume de traba-lho de Tráfego a realizar em Cada Departamento é rela-tivamente pequeno e não justificaria estabelecimento deórgãos especializados para o seu exercício.

Velocidade

A velocidade de execução de determinadas funções, ouseja, o respectivo fator tempo, também afeta a sua locali-zação dentro da estrutura da organização. Êste fator temuma certa semelhança com aquêle referente à accessibili-dade , De fato, quanto mais próxima uma determinada ati-vidade estiver daquelas que a precedem e sucedem, tantomaior será a sua presteza de execução, supondo que os de-mais fatôres não tenham sido alterados. Por exemplo, mui-tas lojas de varejo costumam instalar mais caixas registra-doras do que o número estritamente necessário em funçãodo volume de operações, para que o atendimento aos fre-gueses se possa processar com maior rapidez. Pelo mesmomotivo, os Bancos instalam máquinas de contabilidade para


serem operadas pelos fiéis de caixa, c que reduz o tempode atendimento aos fregueses.

Preponderância

Muitas vêzes, um órgão é hieràrquicamente subordinadoàquêle que é preponderante na utilização dos serviços oucujo interêsse em relação ao órgão subordinado seja pre-ponderante. Esta é uma das principais razões pelas quaisgeralmente se subordinam ao dirigente máximo adminis-trativo ou de contrôle os serviços de sistemas administra-tivos, organização' e métodos, e auditoria interna.

Restrições Involuntárias

Como vimos acima, existem diversos fatôres determinan-tes dos critérios de escolha da estrutura de organizaçãoque, até certo ponto, estão sob o contrôle da emprêsa oude seus dirigentes. Outros fatôres há que restringem essaescolha, mas que, em geral, constituem restrições involun-tárias. Os principais dêsses fatôres, tal como no caso daescolha das funções a serem exercidas pela emprêsa, aque aludimos no início dêste artigo, podem ser resumidoscomo segue:

• Legais

• Técnicos

• Econômicos

• Comerciais

• Éticos

• Físicos

São inúmeras as restrições legais impostas às organizações,sejam elas de direito público ou privado. Assim, em muitospaíses, a legislação prescreve normas quanto à sede, elei-


ção, composição e modos de operação de muitas entidadesde direito público; a operação de emprêsas privadas queprestam serviços de utilidade pública; e muitas outras re-gulamentações de atividades de ordem privada. Por exem-plo, quase todos os países exigem que os negócios de im-portação e exportação sejam baseados em documentos de-nominados "faturas consulares". Conseqüentemente, a or-ganização que se dedicar a êste comércio deverá estarequipada para exercer a atividade de elaboração de "fa-turas ccnsulares" e documentos correlatos, no local ade-quado.

As restrições técnicas são aquelas que resultam da natu-reza dos processos de produção, armazenagem, transportee empregados. A emprêsa de mineração, por exemplo, queembarca minério a granel na mina, deverá estar equipada,pelo menos, para verificar e registrar no local de origema quantidade, .qualidade e espécie dos minérios embarca-dos. Além disse, a estrutura de SU'i organização deve pro-ver uni órgão que providencie, em tempo útil, a emissãodos documentos necessários à efetivação do embarque,bem como ao seu faturamento, registro contábil, e co-brança.

São econômicas, em geral, as restrições relativas à renta-bilidade das atividades. Sob pena de insolvência, nenhu-ma emprêsa pode, indefinidamente, prosseguir a maiorparte de sua atividade de forma inadequadamente rentá-velo Isto poderá ser feito por um espaço de tempo limi-tado, ou em relação a algumas das suas atividades, po-rém é imprescindível que, a longo prazo, a rentabilidadelíquida de tôdas as operações da emprêsa, tomadas em con-junto, seja adequada, ou a emprêsa não poderá sobreviver.

As restrições de ordem comercial já foram mencionadasincidentalmente, no início dêste artigo. .Até certo ponto,as considerações referentes à concorrência comercial de-terminam não só aquilo que a emprêsa não pode fazer,mas também aquilo que a emprêsa não pode deixar defazer e, em certos casos, a sua forma. Evidentemente, isto


não se aplica aos monopólios de fato, nem às organiza-ções de fins não lucrativos.Muitas vêzes, as considerações de ordem ética ou socialrestringem a liberdade de escolha da estrutura de orga-nização. Tem havido casos de ernprêsas que concluíramnão mais serem rentáveis as suas operações industriais oucomerciais em determinadas localidades. Entretanto, oencerramento dessas atividades nessa ocasião poderia im-portar em grave prejuízo econômico e social para a co-munidade em questão. Por êsse motivo, muitas emprê-sas continuam a exercer atividades que, sob outros crité-rios, voluntários, já teriam abandonado.Estritamente, as restrições de ordem técnica, podem tam-bém ser consideradas restrições físicas. Entretanto, asrestrições de ordem física a que aqui nos referimos sãoaquelas alheias às operações técnicas da emprêsa . Assimcomo dissemos no início dêste artigo, muitas emprêsas demineração se viram compelidas a prover serviços públi-cos inexistentes nas suas respectivas áreas de operação,tais como água, esgotos, eletricidade, serviço de saúde,segurança pública, etc.

CONCLUSÃO

Na maior das vêzes, a escolha de determinada estruturade organização resulta de julgamento valorizado intuitivo.Êste artigo pretendeu delinear os critérios objetives nosquais geralmente se baseia êsse julgamento.

Para estabelecer a divisão e o grupamento das atividadese funções de uma emprêsa, o organizador deve, antes demais nada, estabelecer quais as funções que a emprêsadeve realmente exercer, direta e indiretamente. Bàsica-mente, a estrutura da organização se refere somente àque-las funções e atividades que a emprêsa deve exercer dire-tamente.Na localização das funções e atividades dentro da estru-tura da organização, devem ser tomadas decisões quantoao grau de especialização; grau de autonomia; localização


geográfica: localização hierárquica e jurisdição, de cadaórgão encarregado de realizar uma função ou exercer umaatividade. Essas decisões são baseadas em critérios e fa-tôres, alguns voluntários, outros não.

Os principais critérios e çatôres de ordem voluntária sãoaquêles referentes à forma de grupamento; natureza dasatividades; freqüência de exercício; accessibilidade, renta-bilidade; comodidade; conveniência; contrôle interno; am-plitude de contrôle, volume ou quantidade, velocidade deexecução e utilizaçâoou interêsse preponderante. As res-trições involuntárias são aquelas de ordem legal; técnica,econômica, comercial, ética e física.

Ê possível que, algum dia, a escolha das estruturas de or-ganização seja estudada de maneira tão exaustiva que ve-nha a se constituir em uma nova ciência, que. poderá, tal-vez, vir a ser denominada de Morfologia Organizacional.Até lá, acreditamos que, apesar das normas indicadas nesteartigo, a escolha das estruturas de organização continuarásendo primordialmente uma arte e, como tal, sujeita emgrande parte a interpretações de ordem personalística.

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A ESCOLHA DAS ESTRUTURASDE ORGANIZACAO · prezar essas funções, no que diz respeito à sua execução, bastando que setomem em consideração as atividades ne-cessárias ao contrôle