A ESTRATÉGIA NA PRÁTICA GERENCIAL DAS …estratégico, podendo ser compreendidas na visão das organizações que aprendem na teoria do caos, na teoria revolucionária e na abordagem

A ESTRATÉGIA NA PRÁTICA GERENCIAL DAS ORGANIZAÇÕES QUE

APRENDEM: UMA ANÁLISE DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DO

TRIBUNAL DE JUSTIÇA DO ESTADO DE RONDÔNIA

Jorge Luiz Coimbra de Oliveira

Universidade Federal de Rondônia - UNIR

Maria Berenice Alho da Costa Tourinho


Mariluce Paes de Souza


Ione Grace do Nascimento Cidade


Maria Marlúcia Lemos


Resumo O objetivo deste estudo foi avaliar os produtos ou resultados do Planejamento Estratégico do Tribunal de Justiça de Rondônia, que tem como princípio permitir a participação dos servidores na consecução dos objetivos e metas do Plano, em forma de compromisso para melhoria na qualidade dos serviços prestados pelo Judiciário. A metodologia utilizada foi o estudo exploratório e descritivo. A análise considerou a abordagem qualitativa ao comparar os resultados em relação às Escolas de Planejamento propostas por Mintzberg, com foco na Escola da Aprendizagem. A Escola da Aprendizagem considera que qualquer pessoa bem informada é importante no processo estratégico. É uma escola com visão emergente que abre a porta para o aprendizado. Vai além do líder individual, possui características inerentes à teoria do caos, à teoria revolucionária e reconhece a capacidade das pessoas em interagir, gerar conflitos e desenvolver consenso. Este estudo identificou que o Planejamento Estratégico do Tribunal de Justiça de Rondônia focaliza perspectivas da Escola da Aprendizagem, ao incorporar a gestão estratégica como uma forma de incrementar suas capacidades, processos e resultados, possibilitando a compreensão das transformações no seu contexto para, a partir daí, definir estratégias visando à sua sustentabilidade. Palavras-chaves: Planejamento Estratégico - Escola da Aprendizagem - Estratégia Deliberada - Estratégia Emergente

2, 3 e 4 de Julho de 2009

ISSN 1984-9354

V CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO Gestão do Conhecimento para a Sustentabilidade

Niterói, RJ, Brasil, 2, 3 e 4 de julho de 2009

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1. INTRODUÇÃO

O Tribunal de Justiça do Estado de Rondônia desenvolveu, no final de 2007, o seu

primeiro planejamento estratégico, com vistas a melhorar a prestação dos serviços

jurisdicionais à sociedade, e contribuir para a evolução do Estado e de seu relevante papel na

conduta de políticas públicas sociais mais eficazes.

No entanto, como afirmam Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000, p. 18), “na prática,

é bem evidente que as estratégias pretendidas nem sempre são realizadas” em decorrência das

contínuas mudanças no ambiente, desta forma busca-se responder a seguinte questão: Como

determinados princípios, propósitos e metas declarados, desejados e inerentes ao

Planejamento Estratégico implantado e em execução, podem estar desalinhados à realidade

interna da organização?

Este artigo tem como objetivo geral avaliar os Produtos ou Resultados do

Planejamento Estratégico do Tribunal de Justiça do Estado de Rondônia, e como objetivos

específicos: conhecer aspectos de sua formulação, objetivos, visão e missão; avaliar o

envolvimento dos profissionais no planejamento estratégico; mensurar o nível de auto-

desenvolvimento dos profissionais envolvidos nas atividades do planejamento estratégico;

avaliar a comunicação existente no alcance dos objetivos do planejamento estratégico;

identificar se a cultura, a filosofia e as políticas estão alinhadas quanto ao planejamento

estratégico e conhecer os métodos quanto aos indicadores de mensuração ou critérios de

avaliação do planejamento estratégico adotados para melhorar a prestação dos serviços da

Justiça aos seus jurisdicionados.

A abordagem desse estudo foi feita sob a perspectiva das escolas propostas por

Mintzberg, com o enfoque na Escola da Aprendizagem, buscando-se compreender o

planejamento estratégico voltado para uma organização viva onde o estrategista deve estar

atento às visões de curto e longo prazo, sob uma perspectiva evolutiva onde as mudanças

ocorrem muito rapidamente e de forma imprevisível.

2. GESTÃO ESTRATÉGICA: PENSAMENTO ESTRATÉGICO NA

PRÁTICA GERENCIAL



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O conceito de gestão estratégica é muito mais amplo que o conceito de planejamento

estratégico, havendo, segundo Oliveira (2006), certa dificuldade quanto à conceituação da

função do planejamento, de estabelecer sua real amplitude e abrangência.

Bertaglia (2003), diz que o planejamento engloba desde a participação efetiva da alta

administração, do envolvimento e comprometimento dos servidores, além das avaliações dos

cenários, diagnósticos, da estruturação do processo de planejar e formular um propósito

compartilhado para a organização, a escolha de estratégias, a fixação de metas e desafios, até

a atribuição de responsabilidades para o detalhamento dos planos e projetos e para conduzir e

acompanhar as etapas de sua implantação.

Enquanto isso, Mintzberg e Brian Quinn (2001) reafirmam que há uma grande

diferença entre gestão estratégica e o planejamento estratégico tradicional, ressaltando que tal

distinção é decorrente da observação, da experiência e da constatação de muitos analistas,

executivos e consultores, de que planos perfeitos, elaborados pelas empresas mais famosas do

mundo ou pelos consultores mais experientes, acabam sendo engavetados, sem nunca se

tornarem realidade, caindo no esquecimento, quando não no descrédito.

Portanto, é necessário não somente que exista um planejamento estratégico, mas,

sobretudo, um pensamento estratégico que envolva todos os participantes da organização, a

fim de proporcionar o empenho de todos os elementos na constituição da estratégia com o

firme propósito de torná-la uma realidade.

Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) propõem dez escolas de pensamento sobre

formulação de estratégia, com pontos de vista distintos, e a maioria dos quais se reflete na

prática gerencial: a Escola do Design trata da formulação de estratégia como um processo de

desenho informal, essencialmente de concepção; a Escola do Planejamento aborda a

formulação de estratégia como um processo de planejamento formal, separado e sistemático;

A Escola do Posicionamento enfoca a formulação de estratégia como um processo analítico,

focalizando a seleção de posições estratégicas no mercado; a Escola Empreendedora retrata a

formulação de estratégia como um processo visionário, associando a estratégia com espírito

empreendedor e descrevendo o processo em termos da criação da visão pelo “grande líder”; a

Escola Cognitiva ensina a formulação de estratégia como um processo mental, que busca usar

as mensagens da psicologia cognitiva para entrar na mente do estrategista; a Escola de

Aprendizado mostra a formulação de estratégia como um processo emergente, ou seja, a

estratégia deve emergir à medida que a organização se adapta ou “aprende”; a Escola do



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Poder possibilita a formulação de estratégia como um processo de negociação, seja por grupos

conflitantes dentro da organização ou pelas próprias organizações, enquanto confrontam seus

ambientes externos; a Escola Cultural prevê a formulação de estratégia como um processo

coletivo e cooperativo, considerando a estratégia como sendo enraizada na cultura da

organização; a Escola Ambiental mostra a formulação de estratégia como um processo

reativo, no qual a iniciativa não está dentro da organização, mas em seu contexto externo; e

finalmente, a Escola de configuração se reporta a formulação de estratégia como um processo

de transformação, incorporando grande parte da enorme literatura e da prática prescritiva

sobre mudanças estratégicas.

Cada escola de pensamento focaliza uma perspectiva, um aspecto importante do

processo de formulação de estratégia. Assim, para corroborar a noção de Estratégia como

elemento fundamental no processo de construção do próprio Planejamento Estratégico;

Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) afirmam que, embora o todo seja mais que a soma das

partes (escolas de pensamento), é necessário entender as partes para apreciar o todo. Isso é o

que as escolas sugerem: conhecer as peculiaridades e os mais surpreendentes aspectos

presentes na formulação de estratégia, presentes em cada um delas, o que pontua a

importância de todas as escolas de pensamento para a compreensão do processo de estratégia,

por meio da combinação dos vários aspectos das diferentes escolas.

2.1. A ESTRATÉGIA E A APRENDIZAGEM

O planejamento estratégico é uma ferramenta que pode auxiliar na tomada de decisão

com uma margem menor de erros no contexto organizacional. A partir dele são analisados os

cenários, formuladas estratégias, proposto os objetivos, as metas e as ações das organizações,

sejam nos processos produtivos ou na prestação de serviços. Barbosa e Brondani (2004, p.

108) observam que “existem três tipos de organizações: as que fazem acontecer, as que

apenas observam acontecer e as que surpreendentemente se espantam com o que aconteceu”.

Assim, por meio do planejamento, as organizações podem se projetar e criar alternativas de

adaptação às mudanças ou permanecer apáticas diante de forças internas e externas que

afetam o seu cotidiano. Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) entendem a estratégia como

aprendizado, visão e política; e considerando a velocidade com que tudo muda, observam que



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é incoerente fazer afirmações sobre o futuro. A administração estratégica seria uma

comunidade de exploradores de princípios, de base, de olhar questionador.

Numa perspectiva histórica, Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) dizem que a

influência de Frederick Taylor é muito forte nas organizações e no planejamento estratégico,

acrescentando que um dos maiores erros dos gestores é levar demasiadamente a sério um

ponto de vista, é vêem a formação estratégica como processo único. A Escola da

Aprendizagem, em seu olhar, preocupa-se com os “por menores”. É definida como descritiva,

onde o crescimento é mais natural, os gestores podem realizar enxertos para ver o que

acontece. Desta forma, entende que a formulação da estratégia é um processo emergente e,

caso ocorra fracasso na implementação será devido a um fracasso na formulação. Logo,

qualquer pessoa que seja bem informada é importante no processo estratégico em uma

organização.

Para Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) as premissas da escola da aprendizagem

formam um conjunto de idéias não-planejadas e com novas direções para o aprendizado

estratégico, podendo ser compreendidas na visão das organizações que aprendem na teoria do

caos, na teoria revolucionária e na abordagem da capacidade dinâmica.

A escola da aprendizagem desenvolveu dois tipos de conceitos: a estratégia emergente

e a compreensão retrospectiva. Enquanto na estratégia deliberada as intenções são plenamente

realizadas, prioriza o controle e quase exclui o aprendizado, a estratégia emergente “abre a

porta para o aprendizado estratégico, porque reconhece a capacidade da organização para

experimentar” (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000, p.143). A estratégia

emergente vai além de um líder individual ou de uma pequena equipe que gerencia, pode

também ser desenvolvida em coletividade. A medida que as pessoas interagem geram

conflitos e aprendem umas com as outras desenvolvendo o consenso.

Quanto à visão de estratégia deliberada, muitas questões estratégicas ficam sob o

controle direto de profissionais individuais ou dirigentes centrais. Nas organizações que

aprendem a participação das pessoas acontece em um processo de interação complexa,

obedecendo a processos simples.

Na escola da aprendizagem, mesmo em casos extremos, a realidade do comportamento

estratégico deve combinar aprendizagem emergente e controle. A aprendizagem emergente é

associada ao aprendizado que combina a reflexão do que os agentes fizeram com os

resultados alcançados, “trata-se de um rompimento com décadas de tradição em



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administração estratégica, a qual tem insistido que o pensamento deve terminar antes que a

ação se inicie – que a formulação deve ser seguida com a implementação” (MINTZBERG;

AHLSTRAND; LAMPEL, 2000, p. 149). Sob essa concepção não se pode esperar uma

análise primeiro e integração depois.

O comportamento das pessoas em qualquer nível da organização deve mudar de modo

a derrubar as defesas que bloqueiam o aprendizado. Nonaka e Takeuchi (1995, apud

MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000, p. 158), afirmam que “a essência da

estratégia está no desenvolvimento da capacidade organizacional para adquirir, criar,

acumular e explorar o conhecimento”. Somente os indivíduos podem criar conhecimento,

enquanto as organizações são facilitadoras desse processo e devem apoiar e estimular o

desenvolvimento do aprendizado individual em nível de grupo.

Prahalad e Hamel enfatizam em seus estudos a estratégica como dependente do

aprendizado e, por conseguinte, das capacidades. Esta abordagem tende a considerar a

administração estratégica como um processo de aprendizado coletivo, aponta a competência

central como conseqüência do aprendizado coletivo, que podem ser identificados de três

modos: primeiro, provêem acesso a uma ampla variedade de mercados; segundo, contribuem

significativamente para o beneficio do produto final oferecido ao cliente e; terceiro, devem ser

difíceis de serem imitadas pelos concorrentes (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL,

2000).

Na abordagem tradicional, o controle, a ordem e a previsibilidade foram

institucionalizadas na rotina das organizações. A desordem, o caos é visto como prejudicial.

Nonaka (1988 apud MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000, p. 166) e Stacey (1992

apud MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000, p. 166), afirmam que a “desordem e

caos são propriedades intrínsecas, e não estranhas, às organizações”. Estes autores propõem

que os gerentes deliberadamente deveriam injetar perturbações nas operações com o intuito de

que estas inconsistências pudessem gerar novos conhecimentos. A sugestão da teoria do caos

é de que quase tudo pode acontecer e que pequenas perturbações podem surtir grandes efeitos

necessários, proporcionando aos gestores flexibilidade para que possam melhor se adaptar a

novas maneiras de ver as coisas. Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000, p. 166) reforçam que

as lições da teoria do caos para a administração estratégica estão no fato de que “as coisas são

tão caóticas, tão desordenadas, que aqueles que são flexíveis e se movimentam depressa



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podem aproveitar oportunidades por toda parte”. Quem sente dificuldade e sofre por não saber

lidar com a desordem e aproveitar oportunidades são os burocratas e os planejadores.

2.2. O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO COMO GESTÃO DA

MUDANÇA

As organizações, segundo Bar (2000, p. 70) “são redes de agentes, pessoas que

interagem umas com as outras, de acordo com um conjunto de regras comportamentais, um

esquema de ordem social que se assemelha aos sistemas de organismos vivos, imprevisíveis,

portanto”. Com isso, sua conduta no futuro não pode ser prevista pelo comportamento

passado, uma vez que “as diferenças das condições iniciais são quase sempre imperceptíveis e

levam a uma sucessão de reações do sistema, causadoras de um comportamento

completamente diferente” (ROSENHEAD, 1998 apud, BAR, 2000, p. 70).

Como o futuro é imprevisível, o grande desafio que se apresenta como trabalho

gerencial, de acordo com Bar (2000, p. 70) “é tomar decisões sobre os caminhos de suas

organizações”. Isso implica dizer que o planejamento estratégico não é gestão para mudança,

mas sim, gestão da mudança. Dessa forma, o planejamento estratégico é a gestão da mudança

da posição atual da organização para a posição desejável. A estratégia é um conceito com

propósito de estabilidade, não de mudança. As organizações, conforme Mintzberg, Ahlstrand

e Lampel (2000, p.) seguem estratégias para fins de consistência, mas algumas vezes, elas

também precisam de mudanças estratégicas – precisam descartar suas direções estabelecidas

em resposta a um ambiente mudado.

O planejamento estratégico pressupõe a necessidade de um processo decisório que

ocorrerá antes, durante e depois de sua elaboração e implementação. Ainda, inerente ao

processo decisório, é preciso considerar a existência de condicionantes organizacionais que

afetam sua operacionalização, com a implicação de restrições de ordem prática, corroborando

com Oliveira (2006). Dentre os fatores de impacto na operacionalização do planejamento

estratégico estão: o poder político, a aprendizagem, a comunicação, o trabalho em equipe e a

liderança.

O poder político implica na capacidade das pessoas em defender seus interesses frente

às formas de poder presentes na organização. Assim, na tomada de decisão é preciso observar

o que pode e deve ser feito, e não o que seria certo fazer, sem, contudo, interferir nas relações



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de poder existente na organização, a fim de fazer as pessoas colaborarem e aceitarem as

mudanças, e minimizar o risco de tornar o planejamento estratégico estéril.

Quanto à aprendizagem, por estar orientado para a adaptação da organização ao

contexto ambiental, o planejamento estratégico constitui uma tentativa constante de aprender

a ajustar-se a um ambiente complexo, competitivo e suscetível a mudanças; porém a

efetivação das propostas dependerá em grande escala da flexibilidade da organização às

mudanças.

A comunicação, como um fator de impacto no planejamento estratégico, nem sempre é

bem utilizada na organização. Deve possuir um caráter bilateral na relação psicossocial. Falar,

ler, ouvir, raciocinar e escrever são habilidades necessárias para que a comunicação aconteça.

As habilidades compreendem: conhecimento (qualidade/quantidade); sistema sócio-cultural

(posição que o indivíduo ocupa no grupo, seus valores e crenças) e atitudes (idéias pré-

concebidas que fazem parte da história do indivíduo). Nem sempre as atitudes demonstram o

comportamento das pessoas. A comunicação só é produtiva quando consegue gerar

reciprocidade na relação dos sistemas.

O trabalho em equipe destaca-se como imprescindível na operacionalização das ações

do plano estratégico, em virtude de que todas as decisões importantes são tomadas em equipe,

seja diretamente ou por meio da necessidade de equipes para traduzir as decisões individuais

em ação.

Outro fator impactante na operacionalização do planejamento é a forma como a

liderança se dá na organização. As oportunidades desafiadoras, as incertezas em todo o

mundo, a busca por respostas, a globalização entre outras, evidencia a figura do líder na

atualidade. Para Kauzes e Posner (2003) o grande desafio é liderar em época de caos e

incertezas, considerando a existência de padrões e praticas de liderança que podem ser

aprendidas. Ainda, segundo Kauzes e Posner (2003, p.32-33) “a liderança não é

personalidade, liderança é prática” e as cinco regras básicas de liderança são: 1) apontar o

caminho; 2) inspirar uma visão compartilhada; 3) desafiar o estabelecido; 4) permitir que os

outros ajam e 5) encorajar o coração. Estas regras básicas não são suficientes para ser um

líder, porém, é uma preparação para que seja criado um ambiente de aceitação e credibilidade

entre líder e liderado.



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2.3. A ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E O PLANEJAMENTO

ESTRATÉGICO

A Administração Pública brasileira, a partir da instalação da República Federativa do

Brasil, passou por três fases que implicaram em profundas transformações históricas: a

Patrimonialista, a Burocrática e a Gerencial.

A Administração Pública Patrimonialista sucedeu o regime imperialista e herdou a

tendência em priorizar o servidor público e a garantia do patrimônio do Estado, em detrimento

da sociedade, o que contribuiu para a prática da corrupção e do nepotismo. Aproximadamente

trinta anos após, surgiu a Administração Pública Burocrática, com a principal finalidade de

fazer frente às mazelas da Administração Patrimonialista combatendo a corrupção e o

nepotismo por meio do modelo burocrático de gestão. A partir de então, a Administração

Pública brasileira sofre grande evolução, no entanto, o modelo burocrático ao priorizar

excessivamente o Estado, continua a deixar o cidadão em segundo plano, não concedendo à

sociedade a importância devida na consecução das políticas públicas (JUND, 2006).

No decorrer da segunda metade do século XX, emerge a Administração Pública

Gerencial. Segundo Jund (2006), esse modelo aperfeiçoou o papel do Estado na medida em

que empreendeu a necessidade de priorizar o cidadão como cliente que, assim como na

administração privada, deve ser o alvo da organização, inclusive participando de suas

decisões estratégicas, a fim de atender as necessidades sociais de forma mais eficiente

possível. Jund (2006), afirma, ainda, que a Administração Pública Gerencial surgiu

impulsionada pela globalização da economia e pela explosão tecnológica mundial, que

instigou as organizações a pensarem estrategicamente visando garantir a sobrevivência.

Pereira (1997) observa que o gerencialismo consiste na administração voltada para

resultados, orientada para os anseios do cidadão/usuário, pressupondo que tanto políticos

quanto servidores públicos são merecedores de grau limitado de confiança. Para tanto, como

estratégia, serve-se da descentralização e do incentivo à criatividade e à inovação, utilizando o

contrato de gestão como instrumento de controle dos gestores públicos.

Dessa forma, surge um grande desafio diante dos gestores públicos: importar para a

Administração Pública os meios utilizados nas organizações privadas, porém, preservando os

aspectos de legalidade impostos, cujo princípio se conserva na lógica ditada pelo direito

público, que impõe ao administrador praticar apenas o previsto em lei.



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No entanto, não basta somente cumprir a lei, é preciso tirar dela os melhores proveitos

em favor da melhoria das organizações públicas, com a adoção de modelos gerenciais mais

modernos e conciliáveis com a legalidade exigida, pois conforme corrobora Chaves (2007), o

desafio de implementar políticas públicas mais eficientes em prol da sociedade permanece e

se avoluma na medida em que os desafios gerenciais exigem dos gestores maior capacidade

para fazer frente à complexidade da administração. Assim, novas ferramentas gerenciais

foram aplicadas na Administração Pública, sendo o Planejamento Estratégico a ferramenta

mais utilizada pelos gestores para nortear suas ações e avaliar o desempenho.

2.4. O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DO TRIBUNAL DE JUSTIÇA

DE RONDÔNIA

De acordo com a Lei Complementar n º 94, de 3 de dezembro de 1993 (Código de

Organização Judiciária) a Presidência do TJRO é exercida por um Desembargador, com

mandato de dois (2) anos. Essa alternância de gestor, considerada como de curto prazo, levou

a organização a conceber planos desfragmentados e sem a participação efetiva de todos os

componentes da organização, fez emergir a necessidade de elaboração de um planejamento

estratégico de longo prazo, que abrangesse várias gestões, bem como permitisse a

participação dos servidores na consecução dos objetivos e metas do plano, além do

estabelecimento da visão de futuro da organização.

O processo de planejamento estratégico foi instituído no Poder Judiciário do Estado de

Rondônia em abril de 2007, por meio da Resolução n. 001/07, como resultado dos estudos de

um grupo de trabalho designado um ano antes para traçar um plano de ação visando à

elaboração do plano estratégico. A mesma resolução criou o Comitê de Planejamento

Estratégico constituído por juízes auxiliares e gerentes de unidades, ao qual incumbe propor e

apreciar as diretrizes, prioridades, estratégias, orientações e os instrumentos de gestão do

processo, submetendo-as ao Tribunal Pleno.

O Plano Estratégico do TJRO foi elaborado em oficinas de trabalho (workshops)

utilizando uma metodologia baseada no equilíbrio organizacional que monitora o desempenho

da organização em pontos críticos para seu sucesso, o Balanced Scorecard.

Objetivando a operacionalização das propostas definidas no Plano Estratégico, com

vistas à implementação das estratégias lá definidas, a partir de metas, indicadores e definição



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de responsabilidades, como preconiza a gestão orientada para resultados, foi elaborado o

Programa de Modernização do Poder Judiciário do Estado de Rondônia.

De acordo com o Manual de Planejamento Estratégico do TJRO (PE TJRO), o

Planejamento Estratégico do órgão foi elaborado a partir do forte comprometimento da alta

direção e da participação dos diversos segmentos de profissionais das áreas Administrativa

(meio) e Judiciária (fim).

O cenário observado na consecução do PE TJRO buscou conhecer as características

atuais do ambiente externo, tendências futuras, possibilidades e perspectivas como: aumento

dos conflitos sociais; aumento populacional; ampliação da credibilidade na Justiça; inovação

tecnológica; otimização dos gastos públicos; população mais informada e exigente dos seus

direitos; preservação do meio ambiente; qualidade de vida; responsabilidade social;

terceirização dos serviços básicos.

O ambiente interno da organização foi analisado visando identificar os principais

pontos fortes e pontos fracos. Na figura 1, são destacados os pontos fortes e pontos fracos do

Tribunal de Justiça do Estado de Rondônia, considerando a realização do diagnóstico interno

da organização.

Figura 1 - Pontos Fortes e Pontos Fracos do TJRO

Pontos Fortes Pontos Fracos • Cursos e treinamentos • Servidores comprometidos com a

instituição • Responsabilidade social • Equipamentos • Salários em dia • Agilidade na prestação jurisdicional • Capacitação e habilidades dos

colaboradores • Moral e produtividade dos colaboradores • Informatização das comarcas • Justiça Rápida

• Instalações físicas inadequadas para o desenvolvimento das atividades

• Falta de maior comprometimento e envolvimento da administração • Desinformação e distância entre as unidades • Falta de valorização dos servidores • Falta de credibilidade • Pouca sintonia entre o Judiciário e a sociedade • Decisões imediatistas, com base em vaidades pessoais, sem

consulta aos profissionais competentes. • Falta de servidores nas unidades

Fonte: Planejamento Estratégico do Estado de Rondônia (2007).

A partir do conhecimento de suas forças e fraquezas, a organização adquire indicações

da existência de problemas que devem ser investigados, encaminhados e tratados

convenientemente no plano estratégico da instituição. O diagnóstico dessas conseqüências

permitirá, em tese, que sejam tratadas as causas e adotadas medidas de mitigação e eliminação

dos fatores supervenientes.



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A missão do Tribunal de Justiça do Estado de Rondônia foi definida em seu

planejamento estratégico (2007) como: “Oferecer à sociedade acesso à justiça, solucionando

conflitos com rapidez, qualidade e eficácia, observando os princípios humanos e éticos em

busca da pacificação e garantia da justiça social”.

Quanto à visão da organização, está definida no seguinte prospecto: “Ser reconhecido

como uma instituição acessível, que promova justiça com celeridade, qualidade e

transparência, e que contribua para o desenvolvimento social”.

Para o balizamento de seu processo decisório, o Tribunal de Justiça do Estado de

Rondônia também definiu como princípios: “Comprometimento; Eficiência e Organização;

Excelência; Honestidade e ética; Imparcialidade; Respeito; Trabalho em equipe;

Transparência, dignidade e responsabilidade; e como propósitos: Acesso à Justiça; Rapidez;

Qualidade e Excelência; e Eficácia”.

2.4.1. OS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DO TJRO

Os objetivos estratégicos do TJRO foram definidos sob quatro (4) perspectivas, a

saber: (1) Sociedade visando promover uma Justiça transparente, humana e desburocratizada;

com o objetivo principal de tornar acessíveis os serviços e informações produzidas e de

competência do PJRO dentro da expectativa dos usuários; (2) Processos Internos para

otimizar os processos de trabalho, com o objetivo de modernizar as estruturas de processos

administrativos e judiciais do PJRO para melhorar a efetividade de sua gestão e controle

através da simplificação, padronização e normatização de procedimentos; (3) Orçamento

implantar planejamento orçamentário participativo, com transparência e efetiva aplicação.

Esse componente tem como objetivo a gestão dos recursos orçamentários disponíveis do

PJRO como instrumento de efetivação e avaliação de eficiência das ações planejadas; (4)

Capital Humano e Crescimento Organizacional de forma a valorizar o patrimônio intelectual e

promover a expansão e modernização do Poder Judiciário.

A perspectiva “Capital Humano e Crescimento Organizacional”, no Programa de

Modernização passou a ser denominada “Pessoas e Infra-Estrutura”, descrita como: Pessoas

no sentido de valorizar o patrimônio intelectual, com o objetivo de desenvolver a capacidade

institucional do PJRO de administração de recursos humanos para a transformação dos



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modelos vigentes de gestão e Infra-Estrutura para promover a expansão e modernização do

Poder Judiciário de RO, para atender à implantação do modelo de gestão que se quer.

O Planejamento Estratégico do Tribunal de Justiça do Estado de Rondônia visa atingir

os objetivos e metas propostas para quatro (4) anos, em consonância com o Plano Plurianual

de Ações (PPA) para o quadriênio 2008/2011, consolidadas no PPA do Governo do Estado de

Rondônia, conforme estabelece a Lei de Responsabilidade Fiscal.

3. METODOLOGIA

Para a definição quanto à forma de abordagem do problema investigado, considerou-

se a afirmação de Creswell (2007, p.38), ao dizer que "se um conceito ou fenômeno precisa

ser entendido pelo fato de ter sido feita pouca pesquisa sobre ele, então é melhor uma técnica

qualitativa", acrescentando que a "pesquisa qualitativa é exploratória e útil quando o

pesquisador não conhece as variáveis importantes a examinar [...] porque nunca foi abordada

com uma determinada amostra ou grupos em estudo”. Esta é a situação que se apresentou em

relação ao Planejamento Estratégico no Tribunal de Justiça de Rondônia, justificando-se,

portanto, a utilização da pesquisa qualitativa no desenvolvimento deste estudo que buscou

verificar: Como determinados princípios/ propósitos/ metas declarados, desejados e inerentes

ao Planejamento Estratégico implantado e em execução, podem estar desalinhados à realidade

interna da organização, de acordo com a visão dos gestores do Tribunal de Justiça.

Esta pesquisa tem um delineamento do tipo levantamento que, segundo Creswell

(2007, p.161), "dá uma descrição quantitativa ou numérica de tendências, atitudes ou opiniões

de população". Também pode ser considerada como exploratória e descritiva porque buscou

proporcionar maior familiaridade com o problema e descrever as características peculiares de

determinado grupo de pessoas.

A população, constituída de dez gestores responsáveis pelas unidades coordenadoras

das ações estratégicas definidas no Plano Estratégico, correspondeu a amostra deste estudo.

Os dados secundários foram coletados de fontes como Planejamento Estratégico do

TJRO e Programa de Modernização do Poder Judiciário do Estado de Rondônia, constantes

nos arquivos da Coordenadoria de Modernização e Gestão Estratégica do Tribunal de Justiça

do Estado de Rondônia; enquanto os dados primários foram coletados por meio da aplicação

direta aos participantes, de questionário com perguntas fechadas, o qual teve as questões



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adaptadas do instrumento de pesquisa de Rezende (2002). O questionário aplicado apresentou

um espaço a ser preenchido com os “Dados cadastrais da organização” que configuram o

perfil da organização participante a ser respondido por qualquer pessoa; e um espaço para

“Identificação do respondente” que configura o perfil dos respondentes; além da Parte II a

Parte V, onde foram apresentadas as perguntas propriamente ditas do questionário para os

gestores da organização. As perguntas obedeceram a um critério em escala de cinco

possibilidades que representavam a opinião sobre uma afirmação. A escala teve o princípio de

funcionamento de uma balança tipo gangorra, onde a opinião apresentar-se como um peso que

a equilibra (indiferente) ou desequilibra para algum dos lados (discordando ou concordando),

considerando sempre a situação atual, procurando isolar a opinião de condições passadas,

expectativas futuras ou desejos pessoais. Teve ainda como suporte a revisão bibliográfica,

publicações já realizadas em livros e artigos científicos relacionados ao tema.

O tratamento dos dados foi realizado por meio de técnicas próprias para análise de

estudos que têm como objetivo extrair sentido dos dados apresentados graficamente.

APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS

Conforme observa Creswell (2007, p. 194), a análise e interpretação dos dados “é um

processo constante envolvendo refletir continuamente sobre os dados, fazer perguntas

analíticas e redigir memorandos durante todo o estudo. Isso não é nitidamente separado de

outras atividades no processo, como coleta de dados ou formulações de questões de pesquisa”.

Desta forma, os dados são apresentados e analisados, simultaneamente, com o objetivo

de aprofundar-se cada vez mais no seu entendimento para fazer uma interpretação do

significado mais amplo. Os principais resultados coletados na pesquisa com os dez gestores

são os que seguem.

3.1.1. PERFIL DOS PESQUISADOS

Dentre os pesquisados, 40% possui formação acadêmica em administração e 20% em

ciências contábeis. Os demais pesquisados possuem formação em psicologia, pedagogia,

análise de sistema e ciências econômicas, representando um percentual de 10% cada área de

formação. 70% dos pesquisados tem de 11 a 19 anos de atuação na organização, enquanto



15

10% têm 23 anos, e os outros 20% estão distribuídos entre os servidores que tem de 5 a 10

anos de organização. Quanto ao tempo de experiência dos gestores, a figura 2 mostra que o

maior índice corresponde aos pesquisados com 23 anos (30%), enquanto o menor índice

(10%), corresponde aos pesquisados com 5 anos de experiência. O perfil apresentado aponta a

possibilidade dos gestores pesquisados, responsáveis pela coordenação das ações do PE

deterem pela formação acadêmica, tempo de organização e tempo de experiência,

informações que os tornam importantes no processo estratégico da organização.

Figura 2 - Tempo de experiência

10%

20%

30%

20%

20%

A 11 anos

B 12 anos

C 23 anos

D 5 anos

E 8 anos

Fonte: dados da pesquisa

3.1.2. QUANTO AS PESSOAS

Na questão que abordou sobre o comportamento das pessoas da organização, quanto

às atividades de planejamento; os dados coletados apresentaram que 70% dos gestores

consideram que o comportamento das pessoas na atividade de planejamento compartilhado na

organização é parcialmente proativo (Figura 3). Esse resultado indica que a atitude dos

colaboradores pode não estar correspondendo ao comportamento desejado de proatividade.

Nas organizações que aprendem os processos produtivos e a prestação de serviço exigem que

as pessoas reajam rápido em busca de resultados satisfatórios, pois conforme Mintzberg,

Ahlstrand e Lampel (2000) neste tipo de organização a participação das pessoas acontece em

um processo de interação complexa, obedecendo a processos simples e derrubando as defesas

que bloqueiam o aprendizado.



16

Figura 3: Comportamento das pessoas

70%

20% 10%É totalmente proativo nas ativiaddes deplanejamento compartilhado naorganização

É parcialmente proativo nas ativiaddesde planejamento compartilhado naorganização

Não é proativo nas atividades deplanejamento compartilhado naorganização

Fonte: Dados da Pesquisa

Figura 4: Desenvolvimento das competências

50%50% É totalmente relevantepara a organização

É parcialmente relevantepara a organização


Na questão sobre o desenvolvimento das competências ou capacitação dos

profissionais envolvidos nas atividades de planejamento da organização, conforme figura 4; a

metade do número total de gestores entende que é totalmente relevante para o sucesso do

planejamento, enquanto a outra metade considera parcialmente relevante. Para alcançar os

resultados esperados, o planejamento estratégico necessita envolver o maior número de

pessoas possível, pois somente as pessoas podem criar conhecimento, enquanto as

organizações são facilitadoras desse processo e devem apoiar e estimular o desenvolvimento

do aprendizado individual em nível de grupo. Os dados obtidos apontam uma perspectiva das

organizações que aprendem, onde desenvolver competências requer reflexibilidade para

aprimoramento e adequação ao meio e/ou situação.



17

Figura 5: Autodesenvolvimento

40%

60%

É totalmente buscado pelaspessoas da organziação

È parcialmente buscado pelaspessoas na organziação


O autodesenvolvimento dos profissionais envolvidos nas atividades de planejamento

da organização, demonstrado na figura 5, foi considerado por 60% dos gestores como

parcialmente buscado pelas pessoas na instituição, enquanto 40% afirmaram que é um

requisito totalmente buscado pelos profissionais no Poder Judiciário de Rondônia - PJRO. O

autodesenvolvimento é uma premissa da escola da aprendizagem. A motivação para buscar o

aprendizado tem que ser muito mais evidente nas organizações que aprende, pois é o sentido

da sua existência, além de ser um mecanismo para que as chances de elaboração sejam vistas

com um olhar questionador antes da sua implantação.

Quanto à comunicação e o relacionamento pessoal dos profissionais envolvidos nas

atividades de planejamento da organização, 60% dos pesquisados responderam que essa

habilidade facilita completamente a integração de áreas, processos internos e externos. Por ser

um fator de impacto no PE, o resultado apontado nessa afirmação não permite identificar se

são apenas entendidos pelos gestores como agente facilitador ou, se são bem utilizados no

PJRO, o que indica a necessidade de realização de outros estudos que permitam entender

melhor o problema.

3.2.3. QUANTO ÀS ATIVIDADES PERTINENTES AO PE

Nos dados obtidos, 80% dos pesquisados afirmam que as atividades pertinentes ao PE

são elaboradas por equipe multidisciplinar que preserva os talentos internos da organização.

Por ser o PE de natureza complexa e imprevisível no ambiente organizacional, a escola da

aprendizagem propõe elaboração de relações sutis entre pensamento e ação, controle e



18

aprendizado, estabilidade e mudança. Assim, equipes multidisciplinares da própria

organização podem ser favoráveis, desde que sejam criteriosos, atentos e críticos; e busquem

alternativas viáveis aos processos do PE, instigando o conflito.

O comprometimento dos profissionais envolvidos nas atividades de planejamento da

organização (Figura 6), sob o ponto de vista dos gestores quanto ao PE do TJRO é de que, em

sua maioria, as pessoas expressam parcialmente vontade e motivação para realizar as

atividades. A escola da aprendizagem concebe que nas organizações existem muitos

estrategistas em potencial e que o papel do líder é gerenciar o aprendizado para que novas

estratégias possam emergir, estimulando o comprometimento. Observa-se a afirmativa de

Kauzes e Posner (2003) que a liderança não é personalidade, mas sim prática, que oportuniza

a preparação para que seja criado um ambiente de aceitação e credibilidade entre líder e

liderado.

Figura 6: Comprometimento

2

8

0 1 2 3 4 5 6 7 8

Expressa total vontade e motivaçãopara essas ativiadades


3.2.4. QUANTO AO ALINHAMENTO ESTRATÉGICO

Sobre as estratégias das funções organizacionais de toda a organização (Figura 7), os

gestores indicaram, com predominância, que as mesmas estão parcialmente identificadas e

integradas na organização. Isso implica retomar a observação de Mintzberg e Brian Quinn

(2001) de que muitos planos acabam sendo engavetados, sem nunca se tornarem realidade,

caindo no esquecimento, quando não no descrédito, em decorrência da falta de entendimento

sobre a diferença entre gestão estratégica e o planejamento estratégico tradicional.



19

Figura 7: Estratégias

1

6

0

2

1

0

1

2

3

4

5

6

1

Estão totalmente identificadas e integradas naorganização

Estão parcialmente identificadas e integradas naorganização

É indiferente para a organização

Não estão identificadas e integradas na organização

Inexiste essa necessidade identificação e integração dasfunções empresariais na organização


Enquanto isso, na questão da gestão do PE da organização (Figura 8), os resultados

apontaram que é uma atividade de parcial parceria e co-gestão integrada. Esse dado sinaliza

que o Tribunal de Justiça de Rondônia está em processo de desenvolvimento de um

pensamento estratégico que envolve todos os participantes da organização, o que favorece o

empenho de todos os elementos na constituição da estratégia para torná-la uma realidade.


3

5

0

2

00

2

4

6

1

É uma at ividade de total parceriae co-gestão integrada

É uma at ividade de parcialparceria e co-gestão integrada

É indiferente para a organização

Não é uma at iviadade de parceriae co-gestão integrada

Inexiste essa necessiadade deestabelecer parceria e co-gestãointegrada desses planejamentos



10 %

6 0 %3 0 %

Estão totalmente definidos,descritos e comunicados aosenvolvidos nessas at ividades

Estão parcialmente def inidos,descritos e comunicados aosenvolvidos nessas at ividades

Não estão def inidos,descritos e comunicados paraos envolvidos nessasat ividades




20

Os indicadores de mensuração ou critérios que permitem as avaliações dos resultados

do PE da organização (Figura 9), não estão definidos, descritos e comunicados para os

envolvidos nas atividades. Considerando que o planejamento estratégico é uma ferramenta

que deve auxiliar na tomada de decisão com uma margem menor de erros no contexto

organizacional, onde são formulados os objetivos e as ações a serem realizadas nas

organizações, sejam nos processos produtivos ou na prestação de serviços, bem como deve

orientar a escolha de estratégias, a fixação de metas e desafios, até a atribuição de

responsabilidades para o detalhamento dos planos e projetos e para conduzir e acompanhar as

etapas de sua implantação, os indicadores de mensuração tornam-se os principais marcos de

referência para a criação de alternativas de adaptação às mudanças que afetam o seu

cotidiano. Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) considerando a velocidade com que tudo

muda, observam que é incoerente fazer afirmações sobre o futuro, sendo, pois imprescindível

que a tomada de decisão aconteça com base em dados confiáveis.

3.2.4. Quanto ao Contexto Organizacional

A missão, a visão, os objetivos e as estratégias da organização, conforme figura 10,

estão totalmente formulados e claramente comunicados para 60% dos envolvidos no PE da

organização, demonstrando que o Tribunal de Justiça de Rondônia, tem critérios definidos

para orientação nas escolhas das decisões estratégicas. No entanto, quanto aos planos de ação

relacionados ao PE (Figura 11), 70% dos gestores indicaram que estão parcialmente

definidos, descritos e comunicados para os envolvidos nas atividades, demonstrando que

colocar em prática as ações estratégicas, assim como efetuar o controle de desempenho e dos

resultados, se constitui em grande desafio, cabendo aos gestores responsáveis gerir de forma

comprometida o que foi planejado para que o objetivo final do Planejamento seja plenamente

alcançado.



21


6 0 %

4 0 %

Estão totalmenteformuladas e claramentecomunicadas para osenvolvidos no PE daOrganização

Estão parcialmenteformuladas e comunicadaspara os envolvidos no PE daOrganização


Figura 11: Planos de ação

0 2 4 6 8 10 12

1

Estão totalmente definidos, descritos e comunicados para osenvolvidos nessas at ividades

Estão parcialmente def inidos, descritos e comunicados para osenvolvidos nessas at ividades

6


Quanto à cultura, a filosofia e as políticas da organização, a pesquisa mostrou que para

50% dos gestores estão parcialmente transparente, positivas e disseminadas, enquanto 30%

entendem que a cultura, a filosofia e as políticas, não estão transparentes, nem positivas e nem

estão disseminadas (Figura 12), o que sinaliza para um possível desalinhamento desses

aspectos ao planejamento estratégico. Assim como a cultura é essencialmente composta de

interpretações de mundo e das atividades e artefatos que refletem essas interpretações, a

filosofia e as políticas são interpretações compartilhadas coletivamente, em um processo

social, que precisam ser evidenciados, uma vez que se configuram em fator de impacto na

realização dos objetivos organizacionais.



22

Figura 12: Cultura, filosofia e políticas

2

5

3

0

1

2

3

4

5

1

Estão totalmente transparentes, positivase disseminadas

Estão parcialmente transparentes,positivas e disseminadas

Não estão transparentes, positivas edisseminadas


4. CONSIDERAÇÕES FINAIS

O Planejamento Estratégico do Tribunal de Justiça de Rondônia – PE/TJRO obedece a

critérios de um planejamento estratégico tradicional, despontando para novas formas de ver o

planejamento, ao considerar dentre outros princípios, o comprometimento, o trabalho em

equipe, a valorização do patrimônio intelectual e o crescimento da organização. Com vistas à

implementação das estratégias definidas no Plano foi elaborado o Programa de Modernização,

o que remete à reflexão de Mintzberg de que não havendo estratégia emergente o

planejamento estratégico quase sempre não sai do papel.

Partindo do princípio de que essa pesquisa implicaria em um estudo mais criterioso,

mostrou que as pessoas expressam parcialmente vontade e motivação para realizar as

atividades, sinalizando que o envolvimento dos profissionais pode estar desalinhado do

planejamento estratégico que requer pessoas potencialmente estratégicas dispostas a fazerem

as coisas acontecerem, considerando não apenas o cenário de quando o planejamento foi

elaborado, mas as mudanças que se apresentam com maior freqüência e maior velocidade, e

interferem na qualidade dos serviços prestados pelo Judiciário.

O nível de auto-desenvolvimento dos profissionais envolvidos nas atividades do PE

aponta para uma premissa da escola da aprendizagem, uma vez que a motivação para buscar o

aprendizado é bastante evidente no TJRO, mostrando um perfil de organizações que aprende.

Quanto à comunicação existente no alcance dos objetivos do plano estratégico, o

resultado destacou que colocar em prática as ações estratégicas, assim como efetuar o controle

de desempenho e dos resultados, se constitui em grande desafio, cabendo aos gestores

responsáveis gerir de forma comprometida o que foi planejado para que o objetivo final do



23

Planejamento seja alcançado. No entanto, a comunicação foi indicada como uma habilidade

que facilita completamente a integração de áreas, processos internos e externos. Desta forma,

como o resultado apontado nessa afirmação não permite identificar se a comunicação é apenas

entendida pelos gestores como agente facilitador ou, se é bem utilizada no TJRO, percebe-se a

necessidade de realização de outros estudos que permitam entender melhor a questão.

Este estudo possibilitou, ainda, responder que os princípios, propósitos e metas

declaradas, implantadas e em execução estão desalinhados da realidade interna se for

considerado que as condições são favoráveis à realização do PE no TJRO. No entanto, de

acordo com os dados, as chances de ser mais um plano no papel como em muitas outras

organizações são muito grandes visto que o comprometimento e comportamento parcialmente

proativo das pessoas são fatores limitadores nesse tipo de processo. O desenvolvimento de

competência considerado por cinco dentre dez gestores como parcialmente relevante,

equilibra a balança para uma margem positiva, porém, para o estrategista que se preocupa em

conhecer as partes para compreender o todo, o resultado não é confortante.

A cultura organizacional sinalizou para um possível desalinhamento quanto ao

planejamento estratégico, visto que para ser compartilhada coletivamente precisa ser mais

claramente evidenciada, e por se configurar em fator de impacto na realização dos objetivos

organizacionais deverá caber em grande parte ao líder, priorizar a mudança desse quadro.

Embora o TJRO utilize para elaboração e acompanhamento do PE os métodos e a

ferramenta de mensuração apropriada como o balanced scorecard, os dados da pesquisa

convergem para uma crítica pontual quando os gestores afirmam que os indicadores de

mensuração para avaliação de resultados não estão definidos, descritos e comunicados para

todos os envolvidos nas atividades. Por ser um órgão que investe e necessita de instrumentos

de gestão, visualizar o aprendizado na concepção de que todas as pessoas bem informadas são

importantes no processo estratégico, seria favorável a uma mudança de mentalidade e

conseqüentemente ao alcance mais eficaz dos objetivos pretendidos, sob o ponto de vista

destas pesquisadoras.

Os aspectos da formulação do PE, o ambiente, a visão e a missão definidas, bem como

os propósitos e os princípios declarados favorecem para um tipo de gestão inovadora, no

sentido de que expressam uma visão crítica da realidade e suscetibilidade às contínuas

mudanças, coerente com o entendimento de que o planejamento estratégico é a gestão da



24

mudança da posição atual da organização para a posição desejável, apesar de seguir

estratégias para fins de consistência.

Portanto, este estudo identificou que o Planejamento Estratégico do Tribunal de

Justiça de Rondônia sinaliza perspectivas da Escola da Aprendizagem, que considera a

formulação de estratégia como um processo emergente, ou seja, entende que a estratégia deve

emergir a medida que a organização se adapta ou “aprende”, o que é constado no PE/TJRO ao

incorporar a gestão estratégica como uma forma de incrementar suas capacidades, processos e

resultados, possibilitando a compreensão das transformações no seu contexto para, a partir

daí, definir estratégias visando à sua sustentabilidade.

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A ESTRATÉGIA NA PRÁTICA GERENCIAL DAS …estratégico, podendo ser compreendidas na visão das organizações que aprendem na teoria do caos, na teoria revolucionária e na abordagem