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Universidade Federal de Santa Catarina
Programa de Pós-Graduação em
Engenharia de Produção
Lisandra Rosa Rodrigues de Lima
A EVOLUÇÃO DOS PRESTADORES DE
SERVIÇOS LOGÍSTICOS NO BRASIL:
O surgimento dos 4PLs
Dissertação de Mestrado
Florianópolis 2004
Lisandra Rosa Rodrigues de Lima
A EVOLUÇÃO DOS PRESTADORES DE
SERVIÇOS LOGÍSTICOS NO BRASIL:
O surgimento dos 4PLs
Dissertação apresentada ao
Programa de Pós-Graduação em
Engenharia de Produção da
Universidade Federal de Santa Catarina
como requisito parcial para obtenção
do grau de Mestre em
Engenharia de Produção
Orientador: Prof. Antonio Naclério Galvão Novaes, Dr.
Florianópolis
2004
Lisandra Rosa Rodrigues de Lima
A EVOLUÇÃO DOS PRESTADORES DE SERVIÇOS LOGÍSTICOS N O
BRASIL: O SURGIMENTO DOS 4PLS.
Esta dissertação foi julgada e aprovada para a
obtenção do grau de Mestre em Engenharia de
Produção no Programa de Pós-Graduação em
Engenharia de Produção da
Universidade Federal de Santa Catarina
Florianópolis, 05 de março de 2004.
Prof. Edson Pacheco Paladini, Dr.
Coordenador do Programa
BANCA EXAMINADORA
_______________________________ Prof. João Carlos Souza, Dr. Universidade Federal de Santa Catarina
_______________________________ Prof. Antonio Galvão N. Novaes, Dr. Universidade Federal de Santa Catarina Orientador Profa. Mirian Buss Gonçalves, Dra. Universidade Federal de Santa Catarina
Dedico este trabalho a meus pais Heltraut e Nelso,
pela participação, estímulo e confiança,
fundamentais em todas as fases da minha vida e,
sobretudo, pelo apoio que me ofereceram
durante a fase de realização deste trabalho.
Agradecimentos
À Deus
pelo dom da vida e por ele permitir estar junto das pessoas que amo.
Ao Prof. Antonio N. G. Novaes, meu orientador
pela paciência e apoio dado durante toda a realização do mestrado.
Ao Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico – CNPq
pelo auxílio financeiro fundamental, pois sem ele não teria
sido possível a realização do curso.
À Revista Tecnologística, em especial à Shirley Simão
pelo apoio dado durante a realização da pesquisa de campo.
À Universidade Federal de Santa Catarina
pela oportunidade de desenvolver esta dissertação.
Aos membros da banca examinadora, Professores João Carlos e Mirian,
pelas valiosas sugestões de melhoria deste trabalho
A todos que de uma forma ou de outra,
contribuíram para a realização desta dissertação.
Resumo
LIMA, Lisandra Rosa Rodrigues de. A evolução dos prestadores de serviços
logísticos no Brasil: o surgimento dos 4PLs . 2004. 139f. Dissertação (Mestrado
em Engenharia de Produção) – Programa de Pós-Graduação em Engenharia de
Produção, UFSC, Florianópolis.
As organizações, em busca de vantagens competitivas, têm se concentrado em suas
competências essenciais, terceirizando as demais atividades da empresa, entre elas,
as de logística, o que levou ao surgimento e desenvolvimento da indústria de
prestação de serviços logísticos. Dentro deste contexto, o presente estudo aborda
esse setor em constante transformação e expansão, tendo como objetivo geral
identificar se os operadores logísticos (Third-Party Logistics) que atuam no Brasil
apresentam a tendência de se tornarem integradores logísticos (Fourth-Party
Logistics) como o que vem sendo observado nos EUA e Europa. Para tanto, foi
utilizado o método de levantamento. Deste modo, foram enviados 125 questionários
por e-mail para os executivos das empresas da amostra selecionada, sendo um
questionário para cada empresa. Com base nos dados coletados, verificou-se que
as empresas respondentes, classificadas como operadores logísticos, segundo a
definição da ABML, seguem as tendências internacionais e também apresentam a
tendência de transformarem-se em integradores logísticos e afirmam que a solução
ASP (Application Service Provider) pode contribuir qualitativamente nesta evolução,
tendo em vista que o maior obstáculo encontrado para a transformação são os
investimentos necessários em tecnologia de informação.
Palavras-chave: Logística, Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento,
Operadores logísticos, Integradores logísticos, ASP
Abstract
LIMA, Lisandra Rosa Rodrigues de. A evolução dos prestadores de serviços
logísticos no Brasil: o surgimento dos 4PLs . 2004. 139f. Dissertação (Mestrado
em Engenharia de Produção) – Programa de Pós-Graduação em Engenharia de
Produção, UFSC, Florianópolis.
Enterprises, in order to gain competitive advantages, have been focusing its core
competencies, outsourcing other activities such as logistics, causing the surfacing
and development of service providers in the logistic industry. In this environment, the
present study approaches this market, in constant transformation and expansion, aiming
to identify if third-party logistic providers who act in Brazil, will evolve to the new concept
of fourth-party logistic providers, following American and European trends. For this
particular purpose this study applies a gathering method. One hundred and twenty
five questionnaires were sent through e-mail to each of the executive officers of the
sample enterprises. The data gathered verified that those enterprises, previously
classified as third-party logistics according to ABML standards, also presents the
trends of becoming fourth-party logistics and they also agree that the ASP
(Application Service Provider) solution can contribute in a qualitative manner in this
evolution having, as their main barrier in the process, the information technology
costs and investments.
Key-words: Logistics, Supply Chain Management, Third-Party Logistics, Fourth-
Party Logistics, ASP
Sumário
Lista de Figuras ......................................................................................................
Lista de Quadros .....................................................................................................
Lista de Tabelas ......................................................................................................
Lista de abreviaturas e siglas ................................................................................
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xiii
INTRODUÇÃO...........................................................................................................
1 OBJETIVOS, JUSTIFICATIVA E FOCO DO ESTUDO .........................................
1.1 Objetivos do Estudo .........................................................................................
1.2 Justificativa do Estudo ......................................................................................
1.3 Foco do Estudo ..................................................................................................
2 REVISÃO DE LITERATURA .................................................................................
2.1 A estratégia competitiva das empresas e a logís tica ....................................
2.1.1 Vantagem competitiva .....................................................................................
2.1.2 Core competence .............................................................................................
2.1.3 Produção enxuta ..............................................................................................
2.1.4 Outsourcing ......................................................................................................
2.1.5 Parcerias ..........................................................................................................
2.2 A evolução da logística ao Supply Chain Managemen t ................................
2.2.1 Logística segundo Ballou .................................................................................
2.2.2 Logística segundo Bowersox ...........................................................................
2.2.3 Logística segundo Christopher ........................................................................
2.2.4 Logística segundo Lambert ..............................................................................
2.2.5 Logística segundo Ross ...................................................................................
2.2.6 Logística segundo o Council of Logistics Management ...................................
2.2.7 O processo de evolução da logística segundo Novaes ...................................
2.2.8 Supply Chain Management ..............................................................................
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41
2.3 A indústria de prestação de serviços logísticos ...........................................
2.3.1 A evolução dos prestadores de serviços logísticos .........................................
2.3.2 Third-Party Logistics – 3PL ..............................................................................
2.3.3 Fourth-Party Logistics – 4PL ............................................................................
2.3.3.1 Processo de transformação do operador logístico UPS em 4PL ..................
2.3.4 A indústria brasileira de prestadores de serviços logísticos ............................
2.3.5 Tendências e oportunidades ............................................................................
2.3.5.1 Tendências européias ..................................….............................................
2.3.5.2 Tendências norte-americanas ......................................................................
2.4 A tecnologia da informação e a prestação de ser viços logísticos ..............
2.4.1 A tecnologia de informação .............................................................................
2.4.2 Application Service Provider – ASP .................................................................
2.4.3 ASP em logística ..............................................................................................
3 METODOLOGIA ................................................…................................................
3.1 Proposições do estudo ....................................................................................
3.2 Estrutura analítica e questões da pesquisa ...................................................
3.3 Caracterização da pesquisa .............................................................................
3.4 Método de pesquisa adotado ..........................................................................
3.5 População e amostragem ................................................................................
3.6 Procedimentos de coleta de dados .................................................................
3.6.1 Fontes de dados primários ..............................................................................
3.6.2 Fontes de dados secundários ..........................................................................
3.7 Análise de dados ..............................................................................................
3.8 Limitações do método de pesquisa ................................................................
3.9 A pesquisa de campo .......................................................................................
3.10 Limitações do estudo .....................................................................................
4 RESULTADOS ...........................................…........................................................
4.1 Caracterização das empresas .........................................................................
4.2 Estratégia de subcontratação dos serviços de te rceiros .............................
4.3 Estratégia de oferecer serviços de integração d a cadeia de suprimentos
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101
aos clientes .......................................................................................................
4.4 Estratégia de utilização de sistemas de informaç ão .....................................
4.5 Estratégia de ofertar serviços específicos para o setor de comércio
eletrônico ...........................................................................................................
4.6 Estratégia de oferta de serviços de consultoria ............................................
4.7 Oportunidades e problemas para o setor .......................................................
4.8 Taxa de crescimento ........................................................................................
5 CONCLUSÃO .............................................................….......................................
REFERÊNCIAS ...............................................…......................................................
APÊNDICE A – Questionário ..................................................................................
APÊNDICE B – Carta de Apresentação .................................................................
APÊNDICE C – Relação de Empresas Respondentes .........................................
APÊNDICE D – Relação de Empresas Pesquisadas ............................................
GLOSSÁRIO .....................................…....................................................................
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Lista de Figuras
Figura 1: Abordagem da evolução dos prestadores de serviços logísticos ..............
Figura 2: A cadeia de valor .......................................................................................
Figura 3: Escopo da logística empresarial ................................................................
Figura 4: Fluxos e atividades logísticos na cadeia de suprimentos ..........................
Figura 5: Os estágios de evolução da logística ao Supply Chain Management .......
Figura 6: A evolução dos prestadores de serviços logísticos ...................................
Figura 7: O novo conceito de terceirização logística: o modelo 4PL ........................
Figura 8: Fases de transformação da UPS em 4PL para determinada supply chain
Figura 9: Uma das possíveis estruturas existentes num ASP Puro .........................
Figura 10: Modelo do Estudo ....................................................................................
Figura 11: Origem dos Operadores Logísticos .........................................................
Figura 12: Infra-estrutura dos Operadores Logísticos ..............................................
Figura 13: Segmentação das empresas atendidas por setor ...................................
Figura 14: Setores que mais utilizam os serviços dos 3PLs .....................................
Figura 15: Tipos de Política de Especialização adotada pelos 3PLs .......................
Figura 16: Número de Regiões Brasileiras cobertas pelos 3PLs .............................
Figura 17: Regiões Brasileiras onde atuam os 3PLs ...............................................
Figura 18: Relacionamento entre 3PLs e Subcontratados .......................................
Figura 19: Porcentagem de 3PLs que desenvolvem serviços com outros 3PLs ......
Figura 20: Taxa de crescimento para o ano de 2003 ...............................................
Figura 21: Taxa de crescimento estimada para os próximos 3 anos .......................
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Lista de Quadros
Quadro 1: Visão tradicional versus novas parcerias com fornecedores ...................
Quadro 2: Divisão da Administração da Logística ....................................................
Quadro 3: Diferenças entre Prestadores de Serviços Logísticos Tradicionais e
Operadores Logísticos .............................................................................
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Lista de Tabelas
Tabela 1: Tipos de serviços ofertados pelos operadores logísticos analisados .......
Tabela 2: Atividades subcontratadas ........................................................................
Tabela 3: Fatores necessários para oferecer serviços de gerenciamento de toda a
cadeia de abastecimento .........................................................................
Tabela 4: Principais tecnologias utilizadas pelos 3PLs ............................................
Tabela 5: Serviços de Consultoria ............................................................................
Tabela 6: Oportunidades de melhoria para os 3PLs ................................................
Tabela 7: Maiores problemas enfrentados pelos 3PLs .............................................
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Lista de Abreviaturas e Siglas
Abreviaturas
p. = página
Siglas
3PL
4PL
ABML
ASLOG
ASP
B2B
B2C
CLM
EDI
ERP
GPS
HTML
IDC
ISPs
ISVs
ITAA
JIT
LAN
LEC
LLP
NTC
PSL
SCM
TI
Third-Party Logistics (Operador Logístico)
Fourth-Party Logistics (Integrador Logístico)
Associação Brasileira de Movimentação e Logística
Associação Brasileira de Logística
Application Service Provider
Business to Business
Business to Consumer
Council of Logistics Management
Electronic Data Interchange (Intercâmbio Eletrônico de Dados)
Enterprise Resource Planning (Planejamento dos recursos da empresa)
Global Positioning System (Sistema Global de Posicionamento)
Hypertext Markup Language
International Data Corporation
Independent Service Providers
Independent Software Vendors
Information Technology Association of America
Just in Time (Justo no tempo)
Local Area Network (Rede local)
Lote Econômico de Compra
Lead Logistics Provider
Associação Nacional de Transportadores de Cargas
Prestador de Serviços Logísticos
Supply Chain Management (Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento)
Tecnologia de Informação
TMS
WAN
WEB
WMS
Transportation Management System (Sistema de Gerenciamento de
Transporte)
Wide Area Network (Rede de longo alcance)
World Enlacement Business
Warehouse Management System (Sistema de Gerenciamento de
Armazenamento)
15
INTRODUÇÃO
Diante do processo de globalização e de integração econômica entre os países,
as empresas estão buscando formas de obtenção de vantagens competitivas para
se manterem no mercado e se desenvolverem. Uma das formas encontradas pelas
empresas para enfrentarem a concorrência acirrada do mercado é a racionalização
de custos, através da concentração em suas competências centrais, e
consequentemente a terceirização das atividades consideradas de apoio
(outsourcing). A adoção dos conceitos da produção flexível e enxuta, de novos
sistemas de gestão e da abordagem dos serviços de logística integrada na cadeia
de suprimentos: a montante, com os fornecedores, e a jusante, com distribuidores e
clientes finais, também podem ser citados como meios de obtenção de vantagem
competitiva.
A estratégia das empresas de concentração nas suas competências principais e
a busca por melhores resultados, com menores custos e atendimento mais eficiente
às necessidades dos clientes, têm levado as empresas a terceirizar atividades
consideradas, tradicionalmente, como inerentes aos negócios. Entre elas, têm-se
destacado as atividades de logística, com uma abrangência inédita, configurando um
mercado em transformação e expansão.
O aumento da prática de outsourcing, juntamente com o uso intensivo da
tecnologia da informação e o crescimento do e-commerce vem forçando as
empresas prestadoras de serviços logísticos a se reposicionarem e passarem a
desempenhar novas funções na cadeia de suprimentos.
É esse reposicionamento dos prestadores de serviços logísticos no Brasil que
constitui o tema do presente estudo, tendo como foco a evolução do operador
logístico para integrador logístico, em função da necessidade por parte dos
embarcadores (contratantes dos serviços) de um elemento que coordene e integre
os processos dentro de determinada supply chain e do processo de transformação
que vem se apresentando na indústria de prestação de serviços logísticos a nível
nacional e com maior intensidade a nível internacional, caracterizado pelos grandes
operadores logísticos europeus e norte-americanos.
O estudo foi conduzido inicialmente com base em fontes secundárias, com o
objetivo de levantar-se o estado da arte do tema e, em seguida, pela aplicação de
16
questionário, junto a executivos das empresas classificadas como operadores
logísticos (3PL), para procurar identificar a tendência dessas empresas em
tornarem-se integradores logísticos (4PL). Como se sabe, cada vez mais os
operadores vêm assumindo maiores responsabilidades dentro da cadeia de
suprimento, devido ao aumento da complexidade dos processos logísticos e a
adoção do conceito de Supply Chain Management.
Uma das bases teóricas para a realização do estudo foi o surgimento na
literatura internacional de um novo conceito na terceirização da cadeia de
suprimento como um meio de obter mais do que a redução de custos operacionais e
transferência de ativos de um arranjo tradicional de outsourcing.
O objetivo principal do estudo foi identificar se o mercado brasileiro de
operadores logísticos seguirá a tendência dos mercados europeu e norte-americano
e quais as dificuldades encontradas pelos mesmos na transformação de um
operador logístico em integrador logístico.
O estudo foi organizado em capítulos, sendo que após esta introdução, o
capítulo seguinte apresenta os objetivos e justificativa da importância da pesquisa.
A revisão de literatura é apresentada no capítulo 2, abordando o tema a partir de
estratégias empresariais competitivas; a evolução do conceito de logística ao Supply
Chain Management; a indústria de prestação de serviços logísticos e a utilização da
tecnologia da informação como ferramenta na prestação de serviços.
No capítulo 3 é relatada e justificada a abordagem metodológica adotada –
levantamento - assim como os critérios de definição de quais empresas deveriam ser
pesquisadas. As análises dos resultados da aplicação dos questionários junto aos
executivos dos operadores logísticos (Apêndice A) são apresentadas no capítulo 4.
No capítulo 5 são apresentadas as conclusões e recomendações finais do estudo,
frente aos objetivos propostos, levantando condições para a realização de possíveis
pesquisas futuras.
17
1 OBJETIVOS, JUSTIFICATIVA E FOCO DO ESTUDO
Nas últimas duas décadas têm-se notado o acirramento da concorrência entre as
empresas nos mais variados setores, exigindo maior flexibilidade das organizações
para adaptarem-se rapidamente às mudanças constantes do mercado.
Hoje os clientes estão cada vez mais exigentes em termos de prazos, preços e
serviços, e para atender essas novas exigências e criar valor aos produtos e
serviços, as atividades logísticas estão sendo transformadas radicalmente, deixando
de ser vistas como parte acessória e complementar, para serem inseridas como
peça chave no posicionamento estratégico da empresa.
A produção em lotes menores, puxada pela demanda, isto é, a filosofia Just in
Time, tem exigido um reposicionamento dos aspectos da atuação da logística nas
organizações. Da mesma forma, o foco das empresas em sua core competence tem
aumentado o processo de outsourcing das atividades não principais, entre elas a
logística, o que ocasiona o aparecimento de uma indústria de prestação de serviços
logísticos em constante desenvolvimento.
O rápido crescimento e evolução do setor de prestação de serviços logísticos faz
com que apareçam vários formatos de provedores de serviços, que são explorados
no presente estudo.
A abordagem metodológica utilizada é a da realização de pesquisa de fontes e
dados secundários, tendo em vista levantar-se o estado da arte do tema e posterior
aplicação de questionário junto aos operadores logísticos, conforme se justifica
adiante.
1.1 Objetivos do Estudo
O presente estudo, no contexto das transformações empresarias que se
apresentam no setor de prestação de serviços logísticos, tem como objetivo principal
identificar:
• A evolução dos operadores logísticos (3PL) para integradores logísticos
(4PL), isto é, verificar se os operadores logísticos que atuam no Brasil
18
apresentam a tendência de se tornarem integradores logísticos como vem
sendo observado a nível internacional.
Contempla, ainda, os seguintes objetivos específicos:
• Analisar o mercado brasileiro atual de operadores logísticos;
• Caracterizar a indústria de serviços logísticos no Brasil;
• Distinguir os prestadores de serviços logísticos tradicionais, os
operadores logísticos e os integradores logísticos;
• Identificar as dificuldades para a transformação de um 3PL em 4PL;
• Identificar se a solução ASP (Application Service Provider) pode vir a
contribuir qualitativamente na transição de 3PL para 4PL;
• Identificar práticas e ações implementadas por 3PLs na integração da
supply chain no exterior;
• Identificar perspectivas que se antevêem para o setor.
1.2 Justificativa do Estudo
O estudo pode ser justificado pela oportunidade do tema, sua relevância para a
competitividade dos prestadores de serviços logísticos, a lacuna que se apresenta
na literatura acadêmica com relação ao surgimento dos fourth-party logistics e pela
necessidade de análise do setor no país.
A abordagem do tema é complexa, na medida em que o processo de
transformação dos operadores logísticos em integradores logísticos ainda encontra-
se em estágio inicial de desenvolvimento. Levantamento de bibliografia específica
indica que a abordagem da nova configuração dos prestadores de serviços
19
logísticos tem se concentrado nas empresas internacionais, principalmente nos
grandes operadores logísticos europeus e norte-americanos que em parcerias com
outros prestadores de serviços e com empresas de consultoria passam a atuar como
integradores logísticos.
1.3 Foco do Estudo
Este estudo tem como foco o ponto de vista das empresas classificadas como
operadores logísticos, as quais possuem a maior probabilidade de vir a se
transformar em Fourth-Party Logistics, por já possuírem know-how numa ampla
variedade de serviços logísticos, precisando desenvolver ou aperfeiçoar algumas
habilidades.
O estudo se concentrou na evolução dos 3PLs em 4PLs, não sendo abordadas
na pesquisa as questões referentes à tendência de outros prestadores de serviços
logísticos como transportadoras, distribuidores, consultorias, entre outros, virem a se
transformar em 4PLs.
Embora o estudo esteja focado nos operadores logísticos é de se esperar que
outros prestadores de serviços logísticos (PSLs) possam vir a desenvolver
habilidades para ofertarem os mesmos serviços que os integradores logísticos e que
essa transformação seja passível de ser estudada. Optou-se pelo foco nos 3PLs
pela abrangência das suas atividades logísticas.
O tema do estudo é analisado a partir do surgimento na literatura internacional
de um novo conceito na terceirização das atividades logísticas, o Fourth-Party
Logistics citado em publicações de Bade e Mueller (1999) e Skoejtt-Larsen (2000).
20
2 REVISÃO DE LITERATURA
Este capítulo apresenta a fundamentação teórica do presente estudo,
primeiramente fazendo uma contextualização do ambiente empresarial, abordando a
adoção de novas estratégias empresariais, para a obtenção de vantagens
competitivas, e a evolução do conceito de logística para o moderno conceito de
Supply Chain Management, que propiciou o aparecimento e o desenvolvimento dos
prestadores de serviços logísticos. Numa segunda etapa são abordadas a indústria
de prestação de serviços logísticos e as tecnologias de informações utilizadas e
necessárias para a transformação dos PSLs em integradores logísticos: o fourth-
party logistics, tema principal do estudo. O esquema da Figura 1 resume a
abordagem.
Figura 1: Abordagem da evolução dos prestadores de serviços logísticos.
Estratégias empresariais * Vantagem competitiva * Core competence * Produção enxuta
Evolução da logística ao moderno conceito de
Supply Chain Management
Outsourcing das atividades logísticas
Aparecimento e evolução da indústria de prestação de serviços logísticos
Tecnologia de Informação e a solução Application Service Provider
Transição de 3PL para 4PL
21
2.1 A estratégia competitiva das empresas e a logís tica
Os avanços contínuos em tecnologia de informação, que facilitam a rápida
transferência de dados através de longas distâncias, a crescente tendência de
diminuição das barreiras ao comércio com blocos econômicos comerciais, a
diminuição dos custos de transportes e o surgimento de mercados com alto
crescimento, associados a altas margens de lucro em países recentemente
industrializados, ocasionaram o processo de globalização, que acirrou a
concorrência de mercado. Como conseqüência, a fim de não apenas sobreviver,
mas prosperar em um mercado tão acentuadamente competitivo, as empresas
vêem-se obrigadas a se reestruturarem, baseadas no conhecimento do seu
ambiente e no seu ajuste a essas necessidades, e às ações dos concorrentes em
busca de valor e resultados para seus acionistas.
A reformulação das estratégias empresariais em função das condições de
mercado (globalização da economia, fusão de empresas, terceirização de atividades,
busca por retornos financeiros maiores, racionalização de custos) tem sido apoiada
e se reflete na literatura acadêmica nos conceitos de vantagem competitiva, core
competence, outsourcing, parcerias e nos processos produtivos da produção enxuta,
conforme segue.
2.1.1 Vantagem competitiva
Porter (1989) define o conceito de vantagem competitiva como:
A vantagem competitiva surge fundamentalmente do valor que uma
empresa consegue criar para seus compradores que excede o custo que ela
tem ao criá-lo. O valor é aquilo que os compradores estão dispostos a pagar
e o valor superior provém da oferta, a preços mais baixos do que os da
concorrência, de benefícios equivalentes, ou da oferta de benefícios
singulares que mais que compensam um preço mais alto.
Logo pode-se dizer que a vantagem competitiva é o valor criado por uma
empresa para seus clientes, que claramente a distingue da concorrência e fornece
aos seus clientes uma razão para permanecerem fiéis.
22
Porter (1989) aponta três estratégias genéricas amplas para conseguir vantagem
competitiva: liderança em custo, diferenciação e enfoque, sendo a cadeia de valores
o instrumento básico para diagnosticar a vantagem competitiva e encontrar maneiras
de intensificá-la. É ela que divide uma empresa nas atividades distintas que ela
executa no projeto, produção, marketing e distribuição de seus produtos em dois
grandes grupos: as atividades primárias e as atividades de apoio.
As atividades primárias são aquelas que agregam valor aos produtos/serviços do
ponto de vista dos clientes, representadas pelas atividades de logística de
suprimentos, produção, distribuição física, marketing e vendas e serviços pós-venda;
as atividades de apoio são as atividades que tornam possível o desempenho das
primárias, quais sejam, a infra-estrutura da empresa, a administração de recursos
humanos, o desenvolvimento tecnológico e a aquisição de insumos empregados na
cadeia de valores da empresa.
Figura 2: A cadeia de valor
Fonte: PORTER, Michael E. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho
superior. Rio de Janeiro: Campus, 1989. p. 35.
As atividades de logística são enquadradas por Porter entre as atividades
primárias, que deste modo, as classifica como atividades criadoras de valor do ponto
de vista dos clientes.
Infra-estrutura da companhia
Gerenciamento dos recursos humanos
Desenvolvimento de tecnologia
Aquisição
Logística de
entrada
Operações
Logística de
saída
Marketing e
Vendas
Assistência Técnica
Atividades primárias
Atividades de apoio M
A R G
M E
23
Segundo Fleury et al. (2000) a logística, diante das mudanças econômicas,
passou a ser vista como uma atividade estratégica, fonte potencial de vantagem
competitiva. Kobayashi (2000) também aponta a logística como fonte de vantagem
competitiva, já que ela é a atividade que pode criar a diferença com os concorrentes,
e portanto sustentar a estratégia genérica de diferenciação, logo, é na logística que
devem ser efetuados os melhoramentos e as inovações que servem para aumentar
a competitividade da organização.
Levando-se em consideração que a logística é uma fonte potencial de vantagem
competitiva, as organizações passaram a dar mais atenção a está atividade e muitas
com o intuito de melhorar seu desempenho estão terceirizando essas atividades com
base no conceito de core competence.
2.1.2 Core competence
O conceito core competence (competência central) surgiu em 1990, na Harvard
Business Review, em artigo intitulado The Core Competence of the Corporation, de
autoria de Gary Hamel e C. K. Prahalad.
Os autores desenvolveram uma abordagem para a avaliar a vantagem
competitiva das empresas, focando no conceito de core competence, que segundo
eles, diz respeito a um conjunto de competências referentes à tecnologia e ao
aprendizado, que não se mostra facilmente imitável e que a organização utiliza para
criar novas oportunidades de negócios. A core competence bem definida pode se
tornar uma vantagem competitiva para determinada organização.
Segundo os autores, o fundamental para as empresas é se concentrarem na sua
competência principal, isto é, nas atividades que elas fazem melhor e contratarem de
fora as demais atividades, desenvolvendo e comercializando produtos essenciais, ou
seja, “materializações físicas de uma ou mais competências centrais”. (HAMEL e
PRAHALAD, 1998)
Essa proposta de estratégia para obtenção de vantagem competitiva com foco
nas atividades tidas como centrais evidencia a tendência de terceirização de
atividades consideradas não essenciais.
Empresas como a Nike e a Reebok são exemplos típicos de organizações que
focaram em suas competências centrais e terceirizaram as demais funções, pois
24
elas subcontratam toda a produção e passaram a se ocupar exclusivamente da
concepção e da comercialização dos produtos que levam suas marcas. (NOVAES,
2001).
Christopher (2001) afirma que as organizações operam melhor concentrando-se
apenas em suas competências essenciais e terceirizando tudo mais.
Com o crescimento do mercado para prestadores de serviços logísticos fica
evidenciada a tendência de que cada vez mais, um maior número de atividades
logísticas estão sendo terceirizadas, e que as empresas estão focando em suas
competências centrais a fim de obterem vantagem competitiva.
2.1.3 Produção enxuta
No final dos anos 40 e começo dos 50, uma forma alternativa de encarar o
desafio da produção surgiu no Japão e foi chamada de produção enxuta ou lean
manufacturing. (ANGELO e SIQUEIRA, 2000)
Os princípios da produção enxuta, enfatizando o caráter estratégico do processo
produtivo, buscam incorporar valor aos seus produtos específicos, minimizando
estoques, eliminando a necessidade de retrabalho e reorganizando as atividades.
A produção enxuta caracterizada pela produção puxada pela demanda, com
estoques mínimos, utiliza a filosofia Just in Time que exige uma relação mais
coordenada entre os elementos da cadeia e uma maior troca de informações para
que o JIT seja realmente efetivo. Como conseqüência, aumenta-se a necessidade
de formação de parcerias entre a manufatura e os fornecedores.
A produção ágil/flexível veio substituir a produção em massa. Esta substituição
trouxe reflexos para toda a cadeia e revolucionou em especial o setor de
distribuição, que passou a utilizar-se mais intensivamente de recursos tecnológicos.
(NOVAES, 2001)
Na obra A máquina que mudou o mundo, Womack, Jones & Roos (1992)
identificaram o processo de mudança do paradigma operacional da produção em
massa para o da produção enxuta (lean manufacturing). Recentemente os autores
(Womack & Jones, 1998) estenderam esse conceito para outros setores industriais,
definindo o que denominaram de mentalidade enxuta (lean thinking) e que pode ser
resumida como:
25
A forma de especificar valor, alinhar na melhor seqüência as ações que
criam valor, realizar essas atividades sem interrupção toda vez que alguém
a solicita e realizá-las de forma cada vez mais eficaz. Em suma, a
mentalidade é enxuta, porque representa uma forma de fazer mais com
cada vez menos – menos esforço humano, menos equipamento, menos
tempo e menos espaço e, ao mesmo tempo, aproximar-se cada vez mais de
oferecer aos clientes exatamente o que eles desejam.
A mentalidade enxuta determina o valor de um produto/serviço específico
segundo a necessidade ou percepção dos clientes finais, num dado momento a um
preço específico; identifica a cadeia de valor para cada produto, identificando as
atividades da cadeia de suprimento que agregam valor ou não aos clientes;
apresenta o fluxo da produção em pequenos lotes com estoques mínimos ao longo
do fluxo de valor; permite que o cliente puxe o valor do produto e busca o
aperfeiçoamento constante da organização.
Essa reestruturação da produção, com base no fluxo de valor puxado pela
demanda dos clientes, na introdução da operação flexível pela customização da
produção, na busca de custos logísticos menores e produtos mais adequados às
necessidades dos clientes em termos de preços, prazos e serviços associados leva
a uma maior importância do gerenciamento da cadeia de abastecimento e ao
aumento da terceirização de serviços logísticos.
2.1.4 Outsourcing
O outsourcing (terceirização) pode ser entendido como a prática de subcontratar
outras empresas para assumir processos e funções que não são essenciais para o
andamento do negócio, isto é, a aquisição externa de determinadas atividades ou
processos num prestador de serviços. É um processo de gestão pelo qual algumas
atividades são repassadas para terceiros, com os quais se estabelece uma relação
de parceria, ficando a empresa concentrada apenas em tarefas essencialmente
ligadas ao negócio em que atua.
A terceirização não é um fenômeno atual, no Brasil ela desembarcou nos anos
50 junto com as montadoras de automóveis (ALVAREZ, 1996).
26
No princípio a terceirização era empregada apenas com o intuito de redução de
custos. Mas com o passar do tempo, os objetivos da terceirização mudaram de foco,
e as organizações passaram a buscar mais do que a simples redução de custos.
O outsourcing, relacionado pela Harvard Business Review como um dos
conceitos mais importantes da administração dos últimos 75 anos, tornou-se
rapidamente um recurso reconhecido de aumento de desempenho das atividades da
cadeia de suprimento não centrais. Ela permite às organizações focarem em suas
competências centrais, para fornecer um nível diferenciado de serviço ao cliente e
obter vantagens da maior flexibilidade operacional. (BAUKNIGHT e MILLER, 1999)
Percebe-se que a terceirização já não é encarada como uma mera medida para
economizar dinheiro; ela converteu-se numa valiosa ferramenta de gestão que libera
as empresas de certas atividades e lhes permite concentrar-se em suas capacidades
centrais. As atividades não centrais são subcontratadas de fornecedores
especializados, sendo tal prática muito comum no setor automobilístico. O valor
estratégico da terceirização está nas áreas em que se deseja melhorar a qualidade e
o serviço, implantar melhores práticas e contar com um especialista que se
mantenha a par das constantes mudanças.
A terceirização de atividades logísticas isoladas para empresas prestadoras de
serviços não é algo recente; o que mudou foi apenas a forma de relacionamento
existente entre as partes. No princípio as empresas clientes escolhiam os
prestadores de serviços baseadas apenas no menor preço. Na maioria dos casos,
os serviços eram desenvolvidos por mais de um prestador de serviço. No cenário
tradicional, o relacionamento era apenas comercial (“arm’s length”) com o mínimo de
troca de informação entre as partes (LAARHOVEN et al, 2000, SKJOETT-LARSEN,
2000, NOVAES e DETONI, 2002). Mas nos últimos anos, os relacionamentos
evoluíram para parcerias e alianças estratégicas com o uso de sistemas de
informação para a troca de informações entre os parceiros, devido à crescente
necessidade de integração dos elementos da cadeia de abastecimento para
melhorar o nível de serviço ao cliente. Isto ocorreu pois os objetivos mudaram; hoje
busca-se com a terceirização: o aumento da fatia de mercado, melhoria no nível de
serviço e aumento da flexibilidade para atender as necessidades dos consumidores.
Antes o objetivo era apenas a redução de custo com o intuito de liberar capital para
outros investimentos.
27
O outsourcing de atividades logísticas tem como propósito básico aumentar a
eficiência e a eficácia das práticas de negócios na cadeia de suprimentos, via
criação de vantagem competitiva sustentável a longo prazo. (WANKE e FLEURY,
2001).
As razões estratégicas levadas em consideração para terceirização das
atividades logísticas apontadas por Laarhoven et al (2000) são: redução de custos,
melhoria no serviço, flexibilidade estratégica, foco na atividade principal e
implementação de mudanças.
Segundo Fleury e Ribeiro (2001) as possibilidades de terceirização das
atividades logísticas são inúmeras, podendo-se incluir desde a terceirização de
atividades de transporte até a contratação de terceiros para operar todo o processo
logístico.
Assim como as atividades logísticas são terceirizadas, o mesmo acontece com a
tecnologia de informação. Inicialmente as empresas terceirizam serviços básicos de
tecnologia de informação, mas algumas já estão terceirizando os aplicativos
estratégicos. Segundo Klemenhagen (1999) a situação evoluiu para um ponto no
qual os aplicativos estratégicos também estão sendo transferidos para empresas
prestadoras de serviços terceirizados. Um ponto chave neste processo de
terceirização é a hospedagem de aplicativos (application hosting).
O aumento do outsourcing, pelas razões já citadas, ocasionou o aparecimento
de prestadores de serviços logísticos e principalmente a evolução e desenvolvimento
dos mesmos para as formas de operadores e integradores logísticos para atender as
necessidades crescentes dos clientes por melhor nível de serviço.
2.1.5 Parcerias
As empresas em busca de vantagens competitivas podem estabelecer relações
de parcerias ou alianças estratégicas com outras empresas.
As parcerias são motivadas pelo ambiente competitivo no qual as organizações
operam atualmente, como forma de estabelecer relações mais estreitas com
fornecedores-chave, clientes e prestadores de serviços terceirizados, com os
objetivos de sobreviver e crescer. Elas devem possibilitar benefícios mútuos aos
parceiros.
28
Segundo Alvarez (1996), o relacionamento na terceirização de serviços pode ser
do tipo parceria, definida por ele como:
Um envolvimento e uma interação maior entre contratantes e contratadas,
que supera os limites da simples formalização do contrato, sendo a relação
norteada pela convergência de interesses, onde as partes se comportam
como sócios do mesmo empreendimento.
Evidencia-se a transição do enfoque tradicional de relacionamento “adversário”
entre as partes para uma nova postura de parceria com fornecedores, de acordo
com o quadro abaixo.
Quadro 1: Visão tradicional versus novas parcerias com fornecedores
Visão Tradicional Parcerias com fornecedores
Ênfase principal no preço Critérios múltiplos
Contratos de curto prazo Contratos de maior prazo
Avaliação por ofertas Avaliação intensiva e extensiva
Muitos fornecedores Menor número de fornecedores selecionados
Benefícios de melhorias divididos com base no
poder relativo
Benefícios de melhorias divididos de forma mais
eqüitativa
Melhorias em intervalos de tempo discretos Busca de melhoria contínua
A correção de problemas é de responsabilidade
dos fornecedores
Os problemas são resolvidos conjuntamente
Clara definição da responsabilidade do negócio Integração quase vertical
A informação é proprietária A informação é compartilhada
Fonte: DORNIER, P. P. et al. Logística e Operações Globais: Texto e Casos. São Paulo: Atlas,
2000. p. 263.
De acordo com Lambert et. al. (1998) as parcerias são relacionamentos sob
medida, com base em confiança mútua, abertura, riscos e recompensas
compartilhadas que proporcionam uma vantagem competitiva estratégica e resultam
num desempenho melhor do que seria possível individualmente.
Segundo Bowersox (1990) as parcerias são relacionamentos contratuais que
podem depender ou não de complexos documentos legais que formalizem o papel
de cada organização, isto porque parte-se do pressuposto que a confiança
29
direcionará esforços com ênfase no longo prazo para a consecução de objetivos
comuns.
As parcerias podem ser entendidas como relações contratuais de longo prazo
em que o sucesso passa necessariamente pela colaboração conjunta.
A indústria de prestação de serviços logísticos também está utilizando esse tipo
de relacionamento para ampliar a gama de serviços ofertados. Segundo Delaney
(apud LANGLEY et al. ,2002) “as parcerias é o que conduzirá a indústria logística
para o futuro”.
Nos EUA, os prestadores de serviços logísticos estão expandindo a gama de
serviços oferecidos através de alianças com outros provedores de serviços
complementares, principalmente com consultorias e provedores de serviços de
tecnologia, como exemplo, pode ser citada a parceria da Ryder com a IBM e a
Accenture. As parcerias e alianças permitem o aumento de competências e
habilidades que de outra maneira demorariam vários anos para as empresas
obterem individualmente. (LANGLEY et. al., 2002; LIEB e SCHWARZ, 2002)
As parcerias logísticas são definidas por Wanke e Fleury (2001) como um
relacionamento formado entre duas entidades independentes na cadeia logística a
fim de serem atingidos objetivos e benefícios em comum.
Segundo Lambert et al (1998):
O desenvolvimento e a implementação de parcerias na cadeia de
suprimento são fundamentais para se obter vantagem competitiva
sustentável, porque ela provém do modo como as atividades se encaixam e
se reforçam mutuamente. A configuração de uma atividade aumenta o valor
competitivo de outras atividades. A vantagem da cadeia está no sistema de
atividades, não nas partes.
Um dos principais benefícios apontados por Bowersox (1990) para a formação
de parcerias logísticas é a economia de escala na distribuição, obtida via
consolidação de cargas e redução de volume de produtos e/ou partes em estoque
nas interfaces da cadeia de suprimento.
Segundo Schmitz et al. (apud WANKE e FLEURY, 2001) nas parcerias busca-se
manter uma freqüência de transação e grau de controle característicos de situações
de integração vertical, sem entretanto incorrer num mesmo volume de investimento.
30
Lieb e Schwarz (2002) destacam que as alianças proporcionam aos prestadores
de serviços logísticos um importante acesso estratégico para sustentar os esforços
de expansão dos serviços enquanto minimizam as necessidades de investimento de
capital. Logo as parcerias são necessárias quando os clientes passam a atuar
globalmente e necessitam de serviços a nível internacional.
Pelo exposto acima, constata-se que, para um prestador de serviços logísticos
ampliar a gama de serviços oferecidos e gerenciar toda a cadeia de suprimento de
determinada empresa, pode utilizar-se da estratégia de parcerias com outros
prestadores de serviços logísticos complementares.
2.2. A evolução da logística ao Supply Chain Management
Devido ao aumento da importância da logística nas empresas como fonte de
vantagem competitiva, observa-se a evolução da logística que passa a abranger
funções que anteriormente eram conduzidas de forma fragmentada (atividades de
transporte e armazenagem) e que passaram a ser gerenciadas de forma integrada e
tendo como componentes fundamentais, os fluxos de informações e financeiros
correspondentes, estendendo seu âmbito de atuação para a integração com
fornecedores, canais de distribuição e clientes.
O termo e o conceito de logística têm origem militar, assim como os conceitos de
estratégia e tática. Inicialmente, a função da logística na administração era
meramente baseada na conotação militar (prover a organização de suprimentos).
Com o passar do tempo, a logística teve seu caráter alterado, ampliando seu âmbito
de ação, passando de uma função meramente acessória à atividade operacional ou
de marketing, para uma ação estratégica fundamental.
A evolução do escopo das atividades logísticas pode ser analisada através das
visões de autores fundamentais do tema, como os apresentados a seguir.
2.2.1 Logística segundo Ballou
Ballou (1993) define a logística empresarial como o estudo da administração de
bens e serviços, de forma a promover maior nível de rentabilidade através de
31
planejamento, organização e controle das atividades de movimentação e
armazenagem.
Para o autor a logística empresarial trata:
De todas atividades de movimentação e armazenagem, que facilitam o fluxo
de produtos desde o ponto de aquisição da matéria-prima até o ponto de
consumo final, assim como dos fluxos de informação que colocam os
produtos em movimento, com o propósito de providenciar níveis de serviço
adequados aos clientes a um custo razoável.
Ele divide, operacionalmente, o escopo da logística numa empresa em
atividades primárias ou chave e atividades de apoio. As atividades-chave são
aquelas que contribuem com a maior parcela do custo total da logística e são
essenciais para a coordenação e o cumprimento da tarefa logística, e consistem nas
atividades de transportes, manutenção de estoques e processamento de pedidos. Já
as atividades de apoio são armazenagem, manuseio de materiais, embalagem de
proteção, compras, programação de produtos e manutenção de informação.
Segundo Ballou (1993) a logística desmembra-se em 3 eras: antes de 1950, de
1950 a 1970, e após 1970. Antes de 1950 as atividades logísticas se encontravam
fragmentadas, sob comando da gerência de marketing, produção e finanças. De
1950 a 1970, houve o desenvolvimento da logística devido às condições econômicas
e tecnológicas: alterações nos padrões e atitudes da demanda dos consumidores,
pressão por custos nas indústrias, avanços na tecnologia de computadores e
influências do trato com a logística militar. Após 1970, a súbita elevação do preço do
petróleo que afetou diretamente os custos dos transportes, a diminuição do
crescimento de mercado e os altos custos para a manutenção dos estoques fizeram
com que o campo da logística evoluísse para a logística integrada, isto é, a
integração da administração de materiais com a distribuição física.
32
Figura 3: Escopo da logística empresarial
Fonte: BALLOU, Ronald H. Logística Empresarial: transportes, administração d e materiais e
distribuição física . São Paulo: Atlas, 1993. p. 35.
Em sua obra de 2001, ele afirma que a logística envolve todas as operações
relacionadas com planejamento e controle de produção, movimentação de materiais,
embalagem, armazenagem e expedição, distribuição física, transporte e sistemas de
comunicação que, realizadas de modo sincronizado, podem fazer com que as
empresas agreguem valor aos serviços oferecidos aos clientes e também
oportunizando um diferencial competitivo perante a concorrência.
Como é possível perceber, o autor reforça o papel de integração das funções
empresariais da logística, porém sua abordagem operacional se apresenta mais
restrita às fronteiras da empresa, não fazendo referência à integração externa.
2.2.2 Logística segundo Bowersox
Em 1974, Bowersox definiu a logística como:
Logística Empresarial
Administração de Materiais Distribuição Física
Fornecedores Fábricas Clientes
� Transporte � Manutenção de estoque � Processamento de pedidos � Compras � Embalagem protetora � Armazenagem � Manuseio de Materiais � Manutenção de informações
� Transporte � Manutenção de estoque � Processamento de pedidos � Programação da Produção � Embalagem protetora � Armazenagem � Manuseio de Materiais � Manutenção de informações
33
O processo de gerenciamento de todas as atividades necessárias para
movimentar estrategicamente matérias-primas, peças e componentes e
produtos acabados de vendedores, entre instalações de empresas e para
consumidores.
A definição apresentada em 1974 foi definida de uma forma condizente com a
abordagem tradicional, na medida que afirma que a administração da logística tem
como função projetar e administrar um sistema para o controle de materiais com o
objetivo de maximizar o benefício da empresa.
Em sua obra de 1996, Bowersox & Closs, apresentam o conceito de logística
integrada, onde incorporam o fluxo de informações entre as empresas, seus clientes
e fornecedores, ao fluxo de materiais que se apresenta entre elas, dando uma visão
macro da cadeia de suprimentos.
Com a extensão externa da logística, Bowersox & Closs (1996) faz com que a
logística integrada se referencie ao conceito de Supply Chain Management.
A figura abaixo, adaptada de Bowersox & Closs (1996), apresenta a visão macro
do gerenciamento da cadeia de abastecimento.
Figura 4: Fluxos e atividades logísticos na cadeia de suprimentos
Fonte: Adaptado de BOWERSOX & CLOSS, 1996:34.
Os autores dividem o gerenciamento da cadeia de abastecimento em
distribuição física, apoio à manufatura e logística de suprimentos. A distribuição
física envolve as atividades de recebimento e processamento de pedidos, disposição
CADEIA DE SUPRIMENTOS
Fluxo de Materiais
Fluxo de Informações
Distribuição
Física
Logística
de Suprimentos
Apoio à
Manufatura Clientes Fornecedores
34
de inventários, estocagem e manuseio de produtos e seu transporte para fora da
empresa num canal de distribuição. O apoio à manufatura engloba as atividades de
planejamento e execução de armazenagem de materiais em processo, manuseio,
transporte e utilização programada de componentes e estocagem de materiais nos
locais de produção. A logística de suprimentos envolve as atividades de
planejamento de recursos, levantamento de fornecedores, negociação, colocação de
pedidos, transporte para a empresa, recebimento, inspeção, armazenagem e
manuseio, e garantia de qualidade.
Com a definição de 1996, Bowersox & Closs localizam a logística dentro de um
cenário mais amplo, evidenciando a mudança de enfoque e propondo a logística
como ferramenta de gestão da supply chain.
2.2.3 Logística segundo Christopher
Christopher (1997) em sua obra Logística e Gerenciamento da Cadeia de
Suprimentos define a logística como:
O processo de gerenciar estrategicamente a aquisição, movimentação e
armazenagem de materiais, peças e produtos acabados (e o fluxo de
informações correlatadas) através da organização e seus canais de
distribuição, de modo a poder maximizar as lucratividades presente e futura
através do atendimento dos pedidos a baixo custo.
A conceituação acima assemelha-se muito com o conceito dado por Ballou em
1993, pois segundo Christopher (1997) a logística também tem como função planejar
e coordenar todas as atividades necessárias para alcançar níveis desejáveis dos
serviços e qualidade ao custo mais baixo possível. Para isto, é necessária a
integração interna destas atividades, que se estendem desde o gerenciamento de
matérias-primas até a entrega do produto final.
Vale ressaltar que o autor encara a logística como o elo de ligação entre o
mercado e a atividade operacional da empresa.
Para Christopher (1997), a função logística agrega valor ao produto, com esse
valor estabelecido pelo ponto de vista do cliente, por reduzir tempos, por diminuir
35
custos financeiros e de capital referentes a estoques e ao manuseio de produtos;
valor esse que é percebido pelo cliente pelos benefícios que incorpora ao produto
(entrega no prazo, tempo de ciclos menores e resposta flexível).
Christopher, na mesma obra, referencia-se ao conceito de gerenciamento da
cadeia de suprimentos ao afirmar que existe uma necessidade crucial de estender a
lógica da integração interna para fora dos limites da empresa, para incluir os
fornecedores e os clientes. Diz ainda que esse conceito é uma extensão da logística.
2.2.4 Logística segundo Lambert
Lambert (apud ROCHA, 2001) utiliza a definição mais geral para a logística, que
pode ser utilizada em diversas óticas além da empresarial, identificando as
atividades logísticas como:
O processo de planejamento, implantação e controle da eficiência, custo
efetivo, armazenamento e estocagem de matérias-primas, em processo de
inventário, produtos acabados e informações relativas desde o ponto de
origem até o ponto de consumo com o propósito de conformação com as
necessidades do cliente.
A definição dada por Lambert (1998) para logística é muito parecida com as
dadas por autores como Ballou e Christopher, na medida que o autor menciona,
entre as atividades pertinentes à logística: serviço ao cliente, processamento de
pedidos, comunicação de distribuição, controle de inventário, previsão de demanda,
transporte, armazenagem e estocagem, localização de fábrica, movimentação de
materiais, suprimento, embalagem.
2.2.5 Logística segundo Ross
David F. Ross (1998), a partir de sua visão mais tradicional, divide a
administração da logística em: administração de materiais e administração da
distribuição física.
36
Essa divisão possibilita uma visualização das possibilidades da adição de valor
no processo logístico e exprime uma visão em que, no primeiro segmento, se
apresentam atividades tradicionalmente voltadas para a área de produção, e no
segundo, para a área de marketing, conforme apresentado no quadro a seguir.
Quadro 2: Divisão da Administração da Logística
Administração de Materiais Administração da Distrib uição Física
Compras – Gerenciamento de Estoques Armazenagem – Estoques de Produtos
Acabados
Recebimento – Manuseio de Materiais Transporte – Gerenciamento dos Canais de
Suprimento
Produção – Processo de Agregação de Valor Projeção das Vendas – Processamento de
pedidos/serviços
Fonte: Adaptado de ROSS (1998).
O autor considera a visão tradicional da logística como de importância
basicamente tática. Segundo ele, o conceito de logística tem evoluído de uma
preocupação focada no transporte e armazenamento, para o atual, em que suas
atividades ascendem às considerações estratégicas empresariais, na determinação
das características de suas operações, identificadas como fontes de vantagens
competitivas. Nesse sentido, apresenta uma nova dimensão da logística integrada e
estendida à atividade empresarial como um todo, confundindo-se com o conceito de
Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento.
Ross (1998) define o gerenciamento da cadeia de suprimento como:
Uma filosofia gerencial em evolução, que busca unificar num sistema de
suprimentos altamente competitivo e agregador de benefícios aos clientes,
as competências e recursos produtivos coletivos das funções
administrativas encontradas tanto na empresa como fora dela, nos seus
parceiros de negócios aliados localizados ao longo da interseção dos canais
de suprimentos, focando o desenvolvimento de soluções inovadoras e a
sincronização dos fluxos de produtos, serviços e de informações de
mercado para criar fontes individualizadas e únicas de valor para os
clientes.
37
2.2.6 Logística segundo Council of Logistics Management
Em 1963, foi fundado o National Council of Physical Distribution Management,
diante da necessidade urgente de educação continuada e intercâmbio de idéias
sobre o gerenciamento logístico, e só em 1985, essa organização passou a se
chamar Council of Logistics Management (CLM).
O Council of Logistics Management (www.clm1.org) definiu a logística em 1986
como:
O processo de planejamento, implementação e controle de maneira
eficiente, do fluxo e da armazenagem de matérias-primas, estoque em
processo, produtos acabados e as informações associadas do ponto de
origem ao ponto de consumo com o propósito de atender aos requisitos do
consumidor.
Em 1998 o CLM reviu o conceito para a logística, e passou a defini-la como:
A parte do processo da cadeia de suprimento que planeja, implementa e
controla o fluxo e a armazenagem de produtos, serviços e informações
associadas de maneira eficiente e eficaz do ponto de origem ao ponto de
consumo a fim de satisfazer às necessidades dos clientes.
Percebe-se com a conceituação acima que a logística é uma parte importante do
Supply Chain Management mas não é o SCM. Ela é uma chave para o sucesso
corporativo assim como para o desenvolvimento econômico.
2.2.7 O processo de evolução da logística segundo N ovaes
Segundo Novaes (2001), o processo de evolução da Logística pode ser dividida
em 4 fases distintas, a saber:
• Primeira Fase: Atuação Segmentada;
• Segunda Fase: Integração rígida;
38
• Terceira Fase: Integração Flexível; e
• Quarta Fase: Integração Estratégica.
A primeira fase, iniciada após a Segunda Guerra Mundial, era caracterizada por
subsistemas otimizados separadamente, com estoques servindo de pulmão.
Nesta fase, em que predominava a fabricação de produtos padronizados para
atender as demandas existentes no mercado consumidor, e não existiam os
sofisticados sistemas de comunicação e de informática. O nível de estoque era
revisto periodicamente, sendo considerado o elemento-chave no balanceamento da
cadeia de suprimento, pois existiam estoques em todas as etapas da cadeia
produtiva, funcionando como pulmão para balancear os fluxos na cadeia de
suprimento.
Como se trabalhava com altos níveis de estoque, inclusive nos distribuidores, os
fabricantes se preocupavam em formar lotes econômicos para transporte de seus
produtos, centrando suas atenções nas possíveis economias que pudessem ser
obtidas no transporte. Pela pouca estrutura de comunicação e troca de dados
existentes, os custos de se efetuar pedidos eram altos, já que envolviam trabalhos
de comparação de preços por telefone, correio ou visitando os distribuidores da
praça, além de envolver uma grande quantidade de tempo dos recursos humanos
envolvidos. O LEC (Lote Econômico de Compra) era utilizado para o controle dos
estoques. Já havia uma preocupação com os custos logísticos, mas cada empresa
tentava reduzir ao máximo seus custos, mesmo que em detrimento dos outros
elementos da cadeia de suprimento.
Com o tempo, aumentou-se a variedade de produtos no mercado, graças à
flexibilidade dos processos produtivos na manufatura, sem aumento significativo nos
custos de fabricação. Esse fato ocasionou o aumento acentuado nos estoques ao
longo da cadeia produtiva, passando a ser necessária maior racionalização da
cadeia de suprimento, visando menores custos e maior eficiência, dando início à
segunda fase da logística.
No início da década de 70, com a crise do petróleo, houve o aumento crescente
do custo do transporte e de distribuição, encarecendo os produtos. Passou-se então
a utilizar intensivamente a multimodalidade no transporte de mercadorias,
aumentando o leque de opções de transportes. A introdução da informática nas
39
operações das empresas, na década de 60, também trouxe efeitos benéficos à
logística, induzindo as empresas a uma maior racionalização de seus processos
através da otimização de atividades e planejamento de operações, embora o
planejamento ainda não tivesse flexibilidade. Essa segunda fase da logística,
caracterizada por uma integração ainda muito rígida, com otimização dois a dois,
não permitia a correção dinâmica, em tempo real, do planejamento ao longo do
tempo, e é comparada pelo autor a um duto rígido de PVC.
A terceira fase, iniciada no fim da década de 80, mas que ainda pode ser
observada nos dias de hoje em muitas empresas, é caracterizada pela integração
dinâmica e flexível entre os componentes da cadeia de suprimento, e é comparada a
uma mangueira flexível, pois é adaptável às condições externas.
Essa fase foi marcada pelo início de troca de informações entre dois elementos
da cadeia de suprimento, por via eletrônica, através do EDI (Eletronic Data
Interchange - Intercâmbio Eletrônico de Dados), possibilitando uma integração
dinâmica e agilizando a cadeia de suprimento, permitindo ajustes freqüentes,
embora essa integração de atividades logísticas ainda ocorra somente dentro da
empresa ou nas inter-relações entre empresa-fornecedores ou empresa-clientes.
Também observa-se: a introdução do código de barras; uma maior preocupação
com a satisfação plena do cliente; e a busca do utópico estoque zero, isto é, de
reduções continuadas nos níveis de estoque, de forma permanente, a ser obtida
com melhorias contínuas no processo.
E por fim, a quarta e última fase proposta pelo autor: a integração estratégica, na
qual a logística passa a ser tratada pelas empresas de forma estratégica, para
aumentar a competitividade e gerar novos negócios.
Nesta fase, os elementos da supply chain passam a trabalhar mais próximos,
formando parcerias e trocando informações estratégicas, antes consideradas
confidenciais, mas que servem nesse novo ambiente para buscar soluções
inovadoras. Essa mudança deve-se à globalização e à competição cada vez mais
acirrada entre as empresas. Novos conceitos surgem, tais como: postponement
(postergação), agiles enterprises (empresas virtuais), logística verde e logística
reversa entre outros.
A principal distinção desta fase com as anteriores é o surgimento de uma nova
concepção no tratamento dos problemas logísticos – o Supply Chain Management –
no qual ocorre a integração de todos os elos ou elementos da cadeia de suprimento,
40
não mais somente em torno de elementos físicos e operacionais, mas sim dando
agora um salto qualitativo, tratando a logística de forma estratégica, buscando os
melhores resultados possíveis em termos de redução de custos, de desperdícios e
de agregação de valor para o consumidor final, havendo a quebra das fronteiras que
separavam os diversos agentes da cadeia, já que agora há uma interpenetração de
operações entre seus elementos.
A competição mais acirrada passou também a exigir ao mesmo tempo, melhor
nível de serviço e redução de custos. Para conseguir isso, as empresas passaram a
investir largamente em tecnologia de informação, concentração nas atividades de
seu core competence, terceirização das atividades logísticas e a busca intensiva de
parcerias com fornecedores e clientes.
Vale ressaltar que, outros autores como Christopher (1997) e Stevens (1989)
também citam a existência de quatro estágios (fases) na evolução da logística para o
conceito de gerenciamento da cadeia de abastecimento, como pode ser visualizado
na figura a seguir.
41
Figura 5: Os estágios de evolução da logística ao Supply Chain Management
Fonte: CHRISTOPHER, Martin. Logística e Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos : estratégias
para a redução de custos e melhoria dos serviços. São Paulo: Pioneira Thomson Learning,
1997. p.16.
2.2.8 Supply Chain Management - SCM
O Fórum de SCM realizado na Ohio State University (apud NOVAES, 2001)
definiu Supply Chain Management como “a integração dos processos industriais e
Estágio 1: Linha Básica
Estágio 2: Integração funcional
Estágio 3: Integração interna
Estágio 4: Integração externa
Fluxo de materiais
Fluxo de materiais
Fluxo de materiais
Fluxo de materiais
Serviço ao cliente
Serviço ao cliente
Serviço ao cliente
Serviço ao cliente
Compras
Controle de
materiais
Produção Vendas
Distribuição
Gerenciamento dos materiais
Gerenciamento da fabricação Distribuição
Gerenciamento dos materiais
Gerenciamento da fabricação Distribuição
Fornecedores Cadeia interna de suprimentos Clientes
42
comerciais, partindo do consumidor final e indo até os fornecedores iniciais, gerando
produtos, serviços e informações que agreguem valor para o cliente”.
Muita confusão ainda é feita em torno dos conceitos de logística integrada e
Supply Chain Management. A logística integrada pode ser definida como integração
das atividades logísticas dentro da organização, já o SCM segundo o Council of
Logistics Manangement é a integração externa. As diferenças se dão em nível de
integração, sendo que na SCM a integração abrange toda a cadeia de
abastecimento.
Segundo Figueiredo (apud FLEURY et al., 2000):
O conceito de Supply Chain Management surgiu como uma evolução
natural do conceito de logística integrada. Enquanto a Logística integrada
representa uma integração interna de atividades, o SCM representa sua
integração externa.
Segundo Cooper et al. (1997) o SCM aborda as questões referentes a
“coordenação de atividades e processo dentro e entre organizações, que se estende
além da logística.”
Segundo Christopher (1997), o gerenciamento da cadeia de abastecimento pode
ser definido como “a administração das articulações com fornecedores,
distribuidores e clientes, de tal modo que se produza maior valor para o cliente a um
custo total menor”.
Ainda segundo Christopher (1997) “o resultado de um programa de
gerenciamento da cadeia de abastecimento bem-sucedido deve ser o aumento dos
lucros para todos os membros da cadeia”. Mas para que isso seja alcançado, as
empresas da mesma cadeia, cada vez mais, terão que se integrar através de
sistemas de informação, a fim de reduzir incertezas, duplicações de esforços e,
consequentemente, o custo com a operação como um todo. (NAZÁRIO, 1999)
A adoção do conceito de SCM vem se constituindo numa das maneiras pelas
quais as empresas estrategicamente se posicionam além de suas fronteiras ou do
relacionamento direto com seus fornecedores e distribuidores de primeiro nível,
encarando a extensão de suas cadeias de valor e suprimentos.
Deve ser ressaltado que para a efetiva integração inter-organizacional, há a
necessidade de um sistema de informação bem montado e interligando todos os
43
parceiros da cadeia. Isto explica a importância da tecnologia de informação como
ferramenta básica para o funcionamento do Gerenciamento da Cadeia de
Abastecimento.
O conceito atual de SCM aponta para um conjunto de atividades que cria valor
competitivo, agregando serviços aos produtos vendidos e, consequentemente, valor
aos clientes, contribuindo ainda para a otimização dos custos operacionais e da
produtividade, melhores utilizações da capacidade produtiva e dos recursos,
reduzindo estoques ao longo das cadeias produtiva e de suprimento, integrando, de
forma mais estreita, a empresa a seus fornecedores e clientes.
A implantação do modelo de SCM e, por conseqüência, do relacionamento
estreito entre fornecedores e clientes no mercado industrial tem se dado de forma
mandatória, isto é, a empresa que possui amplo poder de negociação exige de seus
fornecedores um comportamento e adequação ao seu novo modelo de gestão e
produção.
No congresso realizado pela Coppead em 2001, Lambert ressaltou que
aperfeiçoar os processos cross-company é o próximo grande avanço na redução de
custos, aumento de qualidade e de velocidade nas operações, e é nesta arena que a
guerra da produtividade será travada. Os vencedores serão as empresas que
trabalham muito próximas aos parceiros para gerenciar processos que se estendem
além das fronteiras corporativas.
Depois de as empresas reverem e adequarem à exaustão seus processos
internos, é necessário integrá-los por toda a cadeia ou, pelo menos, às empresas
que realizam atividades críticas na cadeia.
Com a evolução do conceito da logística, amplia-se a complexidade das
atividades logísticas, e deste modo observa-se o aumento da terceirização destas
atividades a terceiros. Com isso a indústria de prestação de serviços logísticos
também apresenta uma evolução para atender às necessidades geradas pelas
empresas, em resposta às novas exigências de um mercado consumidor cada vez
mais exigente.
44
2.3 A indústria de prestação de serviços logísticos
Nas últimas décadas, o papel do gerenciamento logístico passou a ser
amplamente reconhecido como um aspecto extremamente importante em todas as
estratégias de negócio. Ao mesmo tempo, um número de fatores tem aumentado a
complexidade do seu gerenciamento, levando muitas empresas a terceirizar suas
atividades logísticas, o que acarretou no aparecimento da indústria de prestação de
serviços para atender a essas necessidades.
Inicialmente o outsourcing das atividades logísticas esteve associado à redução
de custos. Entretanto, como a atual competição tende a ser estruturada através da
cadeia de suprimento, percebe-se um enfoque mais amplo na relação entre as
partes, convergindo, cada vez mais, para outros objetivos estratégicos, como
ampliação de mercado, melhoria no nível de serviço e na flexibilidade, para melhor
atender as preferências do consumidor (SKJOETT-LARSEN, 2000). A fim de atingir
estes objetivos, a terceirização dos serviços de logística apresenta-se como uma
tendência em crescimento no Brasil, assim como no resto do mundo.
No Brasil não há estatísticas oficiais sobre a quantia movimentada pela
terceirização em logística, mas a consultoria Bain & Company estima que o volume
de negócios gerado com a terceirização de serviços para operadores logísticos em
2000 foi de US$ 550 milhões (JORNAL DO COMÉRCIO, 2002).
Segundo o IDC (2001), a terceirização dos processos logísticos é um segmento
que apresenta alto crescimento, projetado para expandir e alcançar, na Europa, em
2005, a cifra de U$ 53.9 bilhões, apresentando uma taxa de crescimento anual em
torno de 13,1%.
Raymond Greer, presidente da Ryder Integrated Logistics, em palestra proferida
no MIT em 2001, afirmou que devido à importância do gerenciamento da cadeia de
abastecimento, o mercado dos operadores logísticos está crescendo a uma taxa de
16% a 20% nos EUA e de 10% a 15% mundialmente. Segundo ele, nos EUA são
gastos anualmente de 30 a 40 bilhões de dólares na terceirização, e mundialmente
essa cifra gira em torno de 70 a 80 bilhões. Entre as 500 empresas listadas na
revista norte-americana Fortune, 70% delas utilizam-se da terceirização dos serviços
logísticos. Com isto percebe-se que o mercado de prestação de serviço é promissor
e que os prestadores de serviços, para conquistar esse mercado em crescimento,
devem oferecer uma ampla variedade de serviços logísticos.
45
O crescente nível de sofisticação que é exigido para implementar efetivamente
os programas de logística e o gerenciamento da cadeia de abastecimento são
fatores apontados por Copacino (1998) como estimuladores da demanda pela
terceirização dos serviços logísticos.
O crescimento da indústria de prestação de serviços logísticos se deve ao
crescente foco na atividade principal, a globalização, ao crescimento do e-commerce
e dos requisitos tecnológicos. Esses fatores também são indicados como
responsáveis pela evolução dos prestadores de serviços logísticos, conforme se
apresenta a seguir.
2.3.1 A evolução dos prestadores de serviços logíst icos
Com o reconhecimento de que a logística é uma fonte de vantagem competitiva,
houve um rápido crescimento e diversificação na indústria de prestação de serviços
logísticos (DORNIER et al., 2000).
Segundo Copacino (1998) muitas empresas ao perceberem que não possuem o
nível de habilidade e capacidade internamente para executar as atividades
logísticas, passam a adquirir essas habilidades (conhecimento, capacidade em
tecnologia de informação e mão-de-obra especializada) dos prestadores de serviços
logísticos.
Inicialmente, existiam apenas os prestadores de serviços logísticos tradicionais,
que executavam uma única atividade logística - ou o transporte ou a armazenagem.
Mas a contínua evolução do mercado logístico tem levado ao desenvolvimento de
diferentes tipos de provedores logísticos, tais como os operadores logísticos (Third-
Party Logistics) e, recentemente, os integradores logísticos (Fourth-Party Logistics),
conforme demonstrado na figura abaixo.
46
Figura 6: A evolução dos prestadores de serviços logísticos.
Para que os objetivos estratégicos das empresas contratantes sejam atingidos,
os simples prestadores de serviços logísticos, como transportadores e
armazenadores, passaram a ofertar um número maior de serviços logísticos de
forma coordenada para atender às novas necessidades, transformando-se em
operadores logísticos como é o caso das empresas nacionais Marbo Logística,
Rapidão Cometa, Mercúrio entre outras.
No operador logístico três partes estão envolvidas – o embarcador, o prestador
de serviço e seus transportadores – enquanto que no integrador logístico a
cooperação pode ser estendida a parceiros adicionais.
Fatores como a Internet, o conceito de Supply Chain Management e a
globalização são apontados como fatores que influenciam diretamente na evolução
dos prestadores de serviços logísticos.
2.3.2 Third-Party Logistics – 3PL
O termo Third-Party Logistics (3PL), segundo Gardner (apud Fleury 2001),
começou a ser utilizado na década de 80 como sinônimo de “subcontratação de
Prestadores de Serviços Logísticos Tradicionais
Operadores Logísticos
Integradores Logísticos
47
elementos do processo logístico”. Naquele período, foi ficando mais freqüente a
execução de duas ou mais atividades logísticas serem executadas de forma
coordenada, levando autores como Sink (1997) e Berglund (1999) entre outros, a
associar a expressão 3PL a empresas com capacidade de fornecer mais de um tipo
de serviço logístico de forma integrada.
Diferentes autores, em diferentes momentos, conceituam operador logístico de
forma diferente por usarem critérios mais rigorosos.
Segundo Laarhoven et al (2000) o operador logístico pode ser definido como um
prestador de serviço logístico que realiza atividades para um embarcador, e que as
atividades realizadas devem consistir em, pelo menos, no gerenciamento e
execução de serviços de transporte e armazenagem.
A ABML (Associação Brasileira de Movimentação e Logística), com o intuito de
evitar o uso indevido do termo no país, publicou em fevereiro de 1999, um
documento que define operador logístico como sendo:
O fornecedor de serviços logísticos, especializado em gerenciar e executar
todas ou parte das atividades logísticas nas várias fases da cadeia de
abastecimento dos seus clientes, agregando valor ao produto dos mesmos,
e que tenha competência para, no mínimo, prestar simultaneamente
serviços nas três atividades básicas de controle de estoques, armazenagem
e gestão de transportes. Os demais serviços que por ventura sejam
oferecidos funcionam como diferenciais de cada operador.
Como base para enquadrar os prestadores de serviços logísticos pesquisados
como operadores logísticos, foi utilizada a conceituação da ABML.
Os operadores originaram-se de vários setores, entre eles: transporte,
armazenagem, departamento interno de logística, empresa de entrega expressa
entre outros, como conseqüência da ampliação de serviços e diversificação de
atividades.
O operador logístico se diferencia do simples prestador de serviços logísticos,
pelo fato que ele oferece uma gama maior de atividades logísticas que são
conduzidas de forma coordenada, visto que o termo prestador de serviço logístico
envolve a execução de qualquer função logística, mesmo as mais convencionais,
como só o transporte ou só a armazenagem propriamente dita. Logo fica implícito no
48
uso do termo “operador logístico”, um grau de sofisticação e avanço compatível com
o observado nas modernas cadeias de suprimento (NOVAES, 2001).
A diferença entre os prestadores de serviços logísticos tradicionais (PSLs) e os
operadores logísticos está no gerenciamento das atividades, pois os PSLs só
executam, e os 3PLs além de executar, gerenciam as atividades. Segundo
Laarhoven et al (2000) no contrato deve constar algo de gerenciamento, atividades
de projeto ou analítica e o grau de cooperação entre o embarcador e o 3PL com a
duração mínima de um ano para distingui-lo de um PSL tradicional.
No quadro a seguir, são apresentadas as diferenças entre prestadores de
serviços logísticos tradicionais (PSLs) e operadores logísticos (3PLs).
Quadro 3: Diferenças entre Prestadores de Serviços Logísticos Tradicionais e
Operadores Logísticos
Prestadores de Serviços Tradicionais Operadores Log ísticos
Serviços Genéricos – Commodities Sob Medida – Personalizados
Quantia de
atividades
ofertadas
Tende a se concentrar numa única atividade
logística: transporte, ou estoque, ou
armazenagem.
Oferece múltiplas atividades logísticas
de forma integrada: transporte,
estoque, armazenagem.
Objetivo da
empresa
contratante
Minimização do custo específico
da atividade contratada.
Redução dos custos totais da logística,
melhorar os serviços, e aumentar
a flexibilidade.
Duração do
contrato de
serviço
Curto a médio prazos
(6 meses a 1 ano)
Longo prazo
(5 a 10 anos)
Know-how Limitado e especializado
(transporte, armazenagem, etc.)
Possui ampla capacitação de
análise e planejamento logístico,
assim como de operação.
Duração das
negociações
dos contratos
Tendem a ser rápidas (semanas) e
num nível operacional.
Tendem a ser longas (meses) e
num alto nível gerencial.
Fonte: FLEURY, Paulo Fernando. Vantagens Competitivas e Estratégicas no Uso de Ope radores
Logísticos . Artigo do Centro de Estudos em Logística – COPPEAD – UFRJ, 2001a. Disponível em: <http://www.cel.coppead.ufrj.br/fr-op-logist.htm>. Acesso em: 04 nov.2001.
Os 3PLs podem ser classificados com base em pelo menos cinco dimensões
básicas, a saber: serviços oferecidos, escopo geográfico de atuação, tipos de
49
indústrias que atendem, infra-estrutura disponível (propriedade de ativos) e atividade
de origem. (Sink apud FLEURY e RIBEIRO, 2001)
Já a classificação utilizada por Africk e Calkins (1994), e mais comumente
utilizada, leva em consideração as características dos ativos, e desta forma divide os
operadores em:
- Operadores baseados em ativos: são aqueles que se caracterizam por
possuírem ou operarem ativos próprios de transporte ou armazenagem;
- Operadores baseados em informação e gestão: são aqueles que não
possuem ativos operacionais próprios e por isso também são conhecidos
por operadores não baseados em ativos. Segundo Fleury (2001) eles
vendem know-how de gerenciamento, baseado em sistemas de
informação e capacidade analítica, que lhes permite identificar e
implementar as melhores soluções para cada cliente.
- Operadores híbridos: são aqueles que possuem ativos próprios mas
também se utilizam da subcontratação de ativos de terceiros, oferecendo
serviços físicos e administrativos ao mesmo tempo. Exemplo: Ryder e
Exel.
Alguns 3PLs são baseados em ativos, ofertando serviços bem além de simples
negociação. Outros não são baseados em ativos, como os freight forwarders que
atuam como intermediários na contratação de serviços de transporte, armazenagem
e outros serviços correlatados. A maioria dos grandes operadores logísticos
oferecem ambos os tipos de serviços e são considerados híbridos.
De acordo com um artigo publicado pela PrincewaterhouseCoopers em 1998
intitulado de The Emergence of Third-Party Logistics, os 3PLs são geralmente
classificados em três tipos: provedores baseados em ativos, provedores não
baseados em ativos e os provedores baseados em sistemas de informação.
(BRIGGS,1999)
Os baseados em ativos são definidos como aquelas empresas associadas com
caminhão, trem, armazém e companhias de navegação que usam seus próprios
ativos fixos para fornecer os serviços. Os não baseados em ativo são aqueles 3PLs
que fornecem suas capacidades de gerenciamento logístico a seus clientes e são
independentes da existência de empresas de transportes. E os baseados em
sistemas de informação são empresas que dependem de sistemas de informação e
que oferecem as opções de gerenciamento de dados e visibilidade do fluxo de
50
produtos através da cadeia aos clientes. Segundo a PrincewaterhouseCoopers esta
categoria está projetada para crescer mais rápido do que as demais categorias. Eles
ainda apontam uma quarta categoria surgindo atualmente: os operadores híbridos,
que são uma combinação de operadores baseados em ativos com aqueles não
baseados em ativos. (BRIGGS, 1999)
Percebe-se que a classificação dos operadores logísticos feita pela
PrincewaterhouseCoopers difere de certa maneira da realizada por Africk e Calkins,
no que se refere à definição dos provedores baseados em sistemas de informação.
Os operadores logísticos desenvolvem uma ampla gama de serviços logísticos
que incluem o transporte, a armazenagem, o gerenciamento de estoques, atividades
relacionadas à informação como tracking e tracing, atividades que agregam valor
como a montagem e instalação de produtos e até mesmo o gerenciamento da
cadeia de abastecimento, entre outras. Em 1996, Lieb (apud FLEURY e RIBEIRO,
2001) identificou 13 diferentes tipos de serviços como sendo os mais comumente
executados pelos 3PLs: gerenciamento de armazém, consolidação de carga,
sistemas de informação, operação ou gerenciamento de frota, negociação de frete,
seleção de transportadora, emissão de pedido, importação/exportação, retorno de
produtos, processamento de pedido, montagem ou instalação de produtos,
desconsolidação de produtos para clientes, reposição de estoque.
A combinação de crescente complexidade operacional e sofisticação tecnológica
tem contribuído de forma decisiva para aumentar a demanda por operadores
logísticos. Além das vantagens básicas de custos e qualidade de serviços, os
operadores logísticos têm o potencial de gerar vantagens competitivas para seus
contratantes em pelo menos três dimensões adicionais: redução de investimentos
em ativos, foco na atividade central do negócio, e maior flexibilidade operacional.
Entretanto algumas desvantagens na utilização de operadores logísticos podem ser
citadas como a perca de know-how das práticas logísticas e a experiência na
gerência das operações, diminuição da confiabilidade das operações e o risco de
perder o acesso a informações chave do mercado devido a perca de contato com o
cliente. (DETONI, 2003; FLEURY, 2001)
Segundo Briggs (1999) o grau de utilização de operadores logísticos varia por
continente, sendo que na Europa estima-se que o grau de utilização gire em torno
de 10%, e é o continente mais avançado em termos de utilização de operadores
logísticos. Inversamente, os mercados da Ásia-Pacífico e da América Latina
51
apresentam médias de utilização menores que o mercado da América do Norte, isto
se justifica pelo fato que a terceirização da logística está apenas começando nestas
regiões.
Segundo Delaney (2002) em Third-Party Logistics: Confessions e Observations,
a indústria de operadores logísticos dos EUA ainda está desenvolvendo-se quando
comparada com a do Reino Unido, Europa e Ásia onde os operadores estão
estabelecidos a mais tempo, e por isso estão muito maduros.
Embora os operadores logísticos ofertem uma ampla gama de serviços, os
embarcadores ainda não estão satisfeitos e querem mais deles, isso é o que
mostram várias pesquisas realizadas nos EUA e Europa. (LIEB e SCHWARZ, 2002;
LANGLEY et al. 2002; DELANEY, 2002; IDC, 2001)
Segundo Kale e Kolkur (2001) “os clientes dos 3PLs querem mais do que
apenas serviços de transporte, eles querem que os 3PLs forneçam a tecnologia que
conduza os processos da cadeia de abastecimento”.
O estudo realizado por Langley et al. (2002) revela que no futuro os 3PLs
deverão ser mais sofisticados e terão que possuir habilidades para atuar como um
integrador da cadeia de suprimento de seus clientes, desta forma passarão a atuar
de forma mais estratégica.
Nos EUA, muitos grandes prestadores, para continuarem competitivos, têm
ampliado suas ofertas de serviços, não somente em termos de serviços específicos
oferecidos, mas também em termos de cobertura geográfica atendida. Alguns têm se
aventurado em áreas de serviços completamente novas e agora oferecem serviços
financeiros e de apoio às atividades de compras. (LIEB e SCHWARZ, 2002)
Tendo em vista que os 3PLs possuem limites em seus serviços, e muitas vezes
falham na entrega de serviços de valor agregado, os 4PLs tornam-se uma opção
viável para contornar esses problemas. (BRIGGS, 1999)
Segundo Lieb e Schwarz (2002) os embarcadores muitas vezes usam mais de
um 3PL para satisfazer às suas necessidades de terceirização logística, porque
poucos operadores, em particular, possuem a habilidade para administrar todas as
funções ou atividades que os clientes terceirizam. Logo os clientes estão designando
um de seus operadores ou uma empresa de consultoria para atuar como integrador
logístico para gerenciar e coordenar os diferentes prestadores de serviços logísticos
utilizados por eles.
52
Os negócios dos operadores logísticos estão passando por profundas
transformações, e para continuar no mercado eles terão que adicionar novos
serviços baseados em tecnologia de informação e tornar seus serviços internos mais
eficientes para satisfazer à necessidade de integração da cadeia de abastecimento.
Os clientes buscam por 3PLs que assumam as funções de integradores logísticos
(4PLs) que são discutidas a seguir.
2.3.3 Fourth-Party Logistics – 4PL
A crescente complexidade do gerenciamento logístico juntamente com a
explosão da tecnologia de informação e a necessidade de maior integração da
cadeia de suprimentos, criou um campo fértil para os integradores logísticos também
denominados na literatura internacional como fourth-party logistics (4PL) ou fourth
party services providers, lead logistics provider (LLP), supermanager e general
contractor.
O Fourth-Party Logistics é um novo conceito de terceirização que é definido
como um integrador da cadeia de suprimentos que reúne e gerencia os recursos,
capacidades e tecnologias próprias de sua organização com as dos outros
prestadores de serviços, para oferecer uma solução ampla da cadeia de suprimento,
combinando as capacidades de consultoria de gestão e de tecnologia de informação
com as capacidades dos operadores logísticos (BADE e MUELLER, 1999;
BAUKNIGHT e MILLER, 1999; SKJOETT-LARSEN, 2000).
Figura 7: O novo conceito de terceirização logística: o modelo 4PL
Fonte: Adaptado de Bauknight e Miller, 1999.
Cliente
Manufatura
Fornecedores
4PL
Operadores Logísticos
Consultoria
Prestadores de Serviços Logísticos Tradicionais
Provedores de Tecnologia de Informação
53
Segundo Hoek e Chon (2001) um integrador logístico é um prestador de serviço
logístico que participa na coordenação da supply chain em vez de participar das
operações da mesma. Ele é altamente baseado em informação e focado em não-
ativos e coordena vários participantes em benefício de seu cliente. O termo 4PL
envolve um foco maior em informação e tecnologia de informação e comunicação
para fortalecer a competitividade da cadeia de abastecimento. O modelo emprega
inicialmente a integração de informação em operações de logística e transporte com
o objetivo de conseguir a integração de toda a cadeia de abastecimento e oferecer
aplicativos estratégicos de avaliação da informação.
O 4PL surgiu devido à demanda do cliente por soluções completas de
gerenciamento da cadeia de abastecimento que fornecesse mais valor à cadeia.
Bade (apud FOSTER,1999) afirma que o conceito 4PL foi desenvolvido porque
os 3PLs carecem de habilidades estratégicas e de tecnologias necessárias para
operar em toda a cadeia de abastecimento com a finalidade de realmente integrar os
processos da cadeia, pois suas habilidades estão concentradas nas atividades de
transportes e armazenamento fornecendo reduções de custos únicas e não
economias contínuas.
Segundo Coates (2002), os integradores logísticos surgiram recentemente para
fornecer serviços de mais valor do que os oferecidos pelos operadores logísticos.
Eles conduzem e gerenciam centralizadamente toda a cadeia de abastecimento
para uma empresa ou para uma indústria específica, utilizando o que há de melhor
em termos de operadores logísticos, prestadores de serviços de tecnologia,
especialistas da cadeia de abastecimento ou consultores para providenciar uma
solução única para a cadeia, o que não pode ser conseguido por um 3PL sozinho.
Um 4PL é melhor descrito como uma entidade que posiciona-se entre um fabricante
e o operador logístico, administrando o 3PL em benefício do fabricante e
consequentemente reduzindo a importância do 3PL para a cadeia de abastecimento.
O conceito de integrador logístico, segundo Morrison (2001), foi introduzido na
cadeia de abastecimento há cinco anos para conduzir as mudanças requeridas, a
fim de encontrar o líder na cadeia de abastecimento. Essas mudanças referem-se à
habilidades mais profundas em tecnologia de informação e habilidades mais
analíticas em relação à integração da cadeia.
O 4PL atua como uma interface entre o embarcador e várias empresas
prestadoras de serviços logísticos. É apontado como um novo tipo de parceria entre
54
embarcadores e provedores de serviços, em resposta ao crescente desejo dos
embarcadores de terceirizar atividades táticas e estratégicas, assim como o lado
operacional da cadeia de suprimento. Um 4PL fornece soluções integradas de
gerenciamento da cadeia de abastecimento, assumindo completamente as
responsabilidades pelo gerenciamento da supply chain. Tendo em vista que suas
tarefas chaves estão no gerenciamento do fluxo de informação através da supply
chain, as empresas 4PLs devem estar fortemente baseadas em tecnologia de
informação.
Segundo Cottril (2000) o 4PL administra todas as atividades estratégicas, táticas
e operacionais da cadeia de abastecimento de um embarcador.
O 4PL desenvolve três funções básicas, a saber: (HOFFMANN, 2000)
- Gerenciamento da cadeia de abastecimento.
- Gerenciamento, integração e coordenação dos vários prestadores de
serviços logísticos que são contratados pelo 4PL.
- Reengenharia dos processos da supply chain para assegurar que eles
sejam constantemente eficazes e eficientes em defesa das estratégias da
cadeia de suprimento do embarcador.
O termo 4PL refere-se à evolução dos prestadores de serviços logísticos
focados no armazenamento e transporte para prestadores ofertando uma solução
mais integrada. Estas empresas são basicamente operadores logísticos que
adicionam capacidades aos seus serviços ou formam alianças para fornecer os
serviços. O sucesso central do 4PL é a oferta do que há de melhor (”best of breed”)
em serviços e tecnologia para a necessidade específica de cada cliente.
A diferença entre um 4PL e um 3PL está no grau de utilização da tecnologia de
informação e no grau de subcontratação.
O 4PL é altamente baseado em informação, e coordena vários prestadores de
serviços logísticos baseados em ativos a favor de seus clientes (HOEK e CHON,
2001). Isto implica no grande foco em utilização de informação e tecnologia de
informação e comunicação para ajudar na competitividade da cadeia de suprimento.
O 4PL difere do 3PL em vários aspectos (Gattorna apud Skjoett-Larsen, 2000):
55
- o integrador é freqüentemente uma joint-venture entre um cliente principal
e um ou mais parceiros;
- o integrador atua como uma interface única entre o cliente e vários
prestadores de serviços logísticos;
- toda, ou a maior parte da cadeia de suprimento de um cliente é
terceirizada para o integrador.
O fluxo físico de produtos é completamente similar à configuração do tradicional
prestador baseado somente em ativos, mas a infra-estrutura de tecnologia de
informação permite a rápida expansão do negócio que, em contrapartida, precede as
economias de escala.
O conceito de 4PL assegura uma profunda capacidade em tecnologia de
informação e habilidades analíticas. Estas habilidades em tecnologia de informação
abrangem a competência para fornecer visibilidade através da cadeia de
abastecimento, planejamento e otimização da mesma, e sistemas de execução mais
efetivos. As habilidades analíticas exigidas, dizem respeito à competência para
desenvolver novos modelos de negócio e arquiteturas físicas da cadeia de
abastecimento e para reprojetar o modo como ela é operada. (COPACINO, 2001)
Pode-se dizer que o 4PL é uma evolução do 3PL, que oferece soluções
integradas, mudando as capacidades de gerenciamento, e criando valor agregado
aos serviços ofertados. São basicamente operadores logísticos que adicionam estas
capacidades a seus serviços ou formam alianças para providenciar esses serviços.
Mediante essa necessidade de reposicionamento, muitos operadores logísticos
têm buscado aumentar sua capacidade para atender as novas demandas do
mercado, seja através da formação de parcerias ou por meio de investimentos em
novas tecnologias. Hoffman (2000) exemplifica tal tendência citando empresas como
Menlo Logistics, Ryder System, Federal Express, UPS Logistics, GATX Logistics,
Exel e Schneider Logistics.
Portanto, para atuar como 4PL, observa-se a formação de parcerias, alianças
estratégicas ou joint-ventures entre operadores logísticos, operadores logísticos e
consultorias, operadores logísticos e empresas de tecnologia de informação ou
ainda entre operador logístico e empresas-clientes.
56
Com o contínuo crescimento e expansão das alianças, um embarcador ou
fabricante será capaz de terceirizar todos os seus processos da cadeia de
suprimento com uma única organização – o integrador logístico – que acessará,
projetará, construirá e operará soluções amplas na cadeia de suprimento.
O 4PL proporciona aumento de receitas, redução de custos operacionais,
redução de custos de oportunidade e de capital fixo, enquanto os prestadores de
serviços logísticos tradicionais tendem a focar somente na redução de custo
operacional e transferência de bens.
No cenário internacional, encontram-se várias empresas atuando como 4PL,
como por exemplo, a New Holland Logistics S.P.A., uma joint venture entre a
Andersen Consulting e uma subsidiária da Fiat para implementos agrícolas – New
Holland, e uma aliança estratégica entre a Ryder Integrated Logistics, IBM Global
Services e Andersen Consulting para atuar como integrador logístico (SKJOETT-
LARSEN, 2000). Também pode ser citado a Connect 2020, integrador logístico da
Thames Water Utilities Ltd do Reino Unido (FOSTER, 1999), e a Vector SCM,
integrador logístico da GM dos EUA surgido em dezembro de 2000 através de uma
joint-venture entre a GM e seu operador logístico CNF Inc., que está auxiliando a
GM a ficar forte na área de TI para aplicativos logísticos (SHEA, 2001).
A UPS Logistics através de alianças e parcerias está atuando como 4PL para a
Ford nos EUA, Canadá e México. A UPS está reprojetando a rede de entrega da
Ford, introduzindo novas práticas gerenciais, eliminando gargalos, minimizando os
atrasos e fornecendo sistemas de tecnologia de informação que melhoram
imensamente o monitoramento dos veículos através de toda a viagem até o cliente.
A Andersen Consulting identificou três modelos de integradores logísticos
(FOSTER, 1999; BAUKNIGHT e MILLER, 1999), a saber:
1. Synergy Plus: onde o 4PL fornece tecnologias e habilidades estratégicas
que faltam ao 3PL;
2. Solution Integrator: neste modelo o 4PL é o ponto central de contato
entre o embarcador com todos os 3PLs e outros provedores. É o principal
modelo conhecido. Neste modelo operacional, o 4PL opera e gerencia
uma solução ampla da cadeia de abastecimento para um único cliente. É
este modelo que está sendo utilizado na pesquisa de campo.
57
3. Industry Innovator: o 4PL opera a supply chain para várias indústrias com
foco na sincronização e colaboração. É o modelo mais complexo.
2.3.3.1 Processo de transformação do operador logís tico UPS em 4PL
A UPS Worldwide Logistics, fundada em 1907 nos EUA para prestar serviços
privados de entrega e de mensageiro, foi evoluindo para acompanhar as exigências
de seus clientes, passando a atuar em 1993 como operador logístico, depois de
realizar investimentos na área de tecnologia de informação, e em 2000 passa por
uma nova mudança, transformando-se em integrador logístico (4PL). Vale ressaltar
que a UPS continua a atuar também como operador logístico. Ela atua como
integrador logístico apenas para os clientes que necessitam deste tipo de prestador
de serviços.
Na figura abaixo é mostrado o modelo de desenvolvimento, composto de 4 fases
distintas, utilizado pela UPS para transformar-se em 4PL.
58
Figura 8: Fases de transformação da UPS em 4PL para determinada supply chain
Fonte: HOEK, Remko I. van; CHONG, Ian. Epilogue: UPS Logistics – practical approaches to the e-
supply chain. International Journal of Physical Distribution & Lo gistics Management , v. 31
n. 6, p. 463-468, 2001.
Na fase inicial (fase A), vários prestadores de serviços logísticos tradicionais e
operadores logísticos executam serviços logísticos para a manufatura. Uma vez que
o 3PL desenvolve o modelo de 4PL, a estrutura logística muda para a fase B, na
qual o 4PL assume o processo e o gerenciamento do fluxo logístico da manufatura.
Nesta fase, o integrador logístico assume a responsabilidade pelos problemas
logísticos e começa a administrar a cadeia física da logística em nome do cliente
(manufatura). É nesta fase que surge a figura do intermediário, isto é, o 4PL atuando
Fase A: TPL Tradicional
Fase C: Desenvolvimento do objetivo 1 do 4PL na cadeia de suprimento
Fase B: Estabelecimento da coordenação dos vários PSLs pelo 4PL
Fase D: Desenvolvimento do objetivo 2 do 4PL na cadeia de suprimento
Cadeia de suprimento da Manufatura
Vários PSLs prestando serviços
Cadeia de suprimento da Manufatura
Vários PSLs prestando serviços
4PL
Vários PSLs prestando serviços
4PL
Clientes Fornecedores
Manufatura
Vários PSLs prestando serviços
4PL
Clientes Fornecedores
Manufatura
Job Manufacturers
59
como um ponto único de contato entre o embarcador e os vários prestadores de
serviços logísticos, passando a coordenar os serviços logísticos operacionais.
Na fase C, o 4PL começa a desenvolver o foco na cadeia de abastecimento e
passa a ser o gerenciador de toda a cadeia de abastecimento para o cliente. O 4PL
começa a dedicar-se às interfaces com os fornecedores e com os processos dos
clientes finais. Na última fase (fase D), o 4PL passa a dedicar-se à coordenação das
possíveis interfaces da manufatura. Conhecendo os pedidos dos clientes e as
operações de suprimento, o 4PL pode coordenar o desempenho da manufatura
através dos job manufacturers (“gerentes de produção”), possibilitando ao cliente
focar apenas em marketing e em projetos, tornando-o uma organização virtual.
Nesta fase, o 4PL integra e administra toda a cadeia de suprimento do cliente,
incluindo a execução de serviços adicionais na esfera da postergação da produção
(postponement).
Na fase A do modelo apresentado, a UPS atua apenas como consultoria de
gestão para auxiliar a reprojetar os processos da supply chain da manufatura, e
somente na fase B, a UPS começa a interagir mais com as diversas áreas funcionais
da organização do cliente. Nas fases C e D, a UPS realmente começa a implantar o
gerenciamento da cadeia de abastecimento para os embarcadores.
A UPS, ao atuar como 4PL, pode fornecer serviços logísticos operacionais da
própria UPS, assim como de outros 3PLs, dependendo de qual prestador pode
oferecer o melhor valor ao serviço (nível de serviço, qualidade, compatibilidade e
custo) para aquela parte da rede de distribuição do cliente. A seleção dos 3PLs pode
ser baseada em recomendações ou estipulações do cliente, mas o desempenho do
operador recomendado passa a ser de responsabilidade do cliente, pois assumir os
problemas logísticos dos clientes para a UPS não é ter que assumir o pessoal de
logística do cliente. A UPS busca acabar com as velhas práticas para melhorar o
desempenho da cadeia de abastecimento do cliente. (HOEK e CHONG, 2001)
2.3.4 A indústria brasileira de prestadores de serv iços logísticos
A crescente tendência de terceirização das atividades logísticas nas empresas
brasileiras e a entrada de grandes empresas internacionais de prestação de serviços
logísticos no país, ocasionou a evolução da indústria nacional de prestadores de
60
serviços logísticos de forma bastante rápida, trazendo como conseqüência, o
surgimento de novos formatos de atuação destes prestadores.
Antes da abertura da economia brasileira, o setor produtivo era servido por
prestadores de serviços logísticos básicos, isto é, por transportadores tradicionais,
basicamente transportadores rodoviários. A partir de 1997, os grandes operadores
logísticos internacionais como a Ryder, Penske, McLane, TNT e Danzas entre outras
passaram a entrar no país aumentando a competitividade no mercado e fazendo
com que empresas nacionais como Marbo, Columbia, Mercúrio, entre outras,
começassem a transformar-se em operadores logísticos e a buscarem
continuamente alternativas para a melhoria de seu desempenho logístico.
Destacam-se, nesses casos, os investimentos feitos em tecnologia de informação e
as parcerias desenvolvidas.
Como exposto acima, percebe-se que a figura do operador logístico é
relativamente recente no Brasil e sua configuração vem se fazendo a partir da
transposição para o país, de práticas em países mais avançados, notadamente dos
Estados Unidos e países da Europa.
A atuação dos 3PLs no Brasil é recente, mas está em pleno crescimento e
desenvolvimento. Isto é percebido levando-se em consideração os levantamentos
anuais realizados pela Revista Tecnologística, os quais indicam que o mercado
brasileiro de logística em 1998, ano em que foi realizado o primeiro levantamento,
possuía 35 prestadores de serviços logísticos e que em 2001 esse número havia
subido para 107. Nesse período, a receita total desses prestadores teve um
aumento de 235%, enquanto que a receita média cresceu 10%. Também observou-
se um grande crescimento da gama de serviços ofertados por esses prestadores,
bem como das tecnologias oferecidas. (MARINO, 2002). No levantamento sobre o
mercado brasileiro de operadores logísticos, publicado na edição de junho de 2002
da Revista Tecnologística, foram listadas 125 empresas.
Da mesma forma que em outros países, os operadores logísticos têm, em sua
maioria, origem vinculada a empresas anteriormente dedicadas a serviços de
transporte ou de armazenagem, as quais vêm incorporando novas atividades no seu
portfolio de serviços. Muitas vezes essa incorporação se dá pelo estabelecimento de
acordos comerciais ou pela aquisição ou fusão com empresas multinacionais do
setor.
61
Algumas pesquisas realizadas junto aos operadores logísticos, em especial as
desenvolvidas pela Revista Tecnologística e a pesquisa realizada pelo Centro de
Estudos em Logística (COPPEAD/UFRJ) com a Booz Allen & Hamilton em 2001,
possibilitam uma caracterização desse setor no país, assim como a identificação de
barreiras e oportunidades. Chama atenção o fato de tais pesquisas fazerem algumas
considerações comuns que evidenciam o relativo atraso da indústria de prestação de
serviços logísticos no Brasil em relação à realidade norte-americana e européia.
Na pesquisa realizada por Fleury e Ribeiro (2001) sobre as características do
mercado de prestadores de serviços logísticos foi identificado que o aumento da
competência em tecnologia de informação é percebido como a maior oportunidade
para melhorar os serviços em certas situações, reduzir custos e melhorar os
serviços, assim como o e-commerce e a oferta de serviços integrados, são vistos
como as maiores oportunidades para os operadores logísticos no futuro. Dentre as
principais barreiras identificadas ao desenvolvimento do setor no país estão a
complexidade e o custo dos impostos e as deficiências de infra-estrutura de
transporte e armazenagem, embora também tenham sido apontadas como barreiras
a deficiência de capacitação da mão-de-obra, a falta de entendimento por parte dos
clientes das diferenças entre transportadores e operadores, o pouco conhecimento
de logística por parte dos clientes e a sazonalidade da demanda.
Ainda segundo essa pesquisa, o mercado brasileiro de operadores logístico
apresentou um faturamento médio em 1999 de R$ 30 milhões e que o tempo médio
de operação no país é de 5 anos. Identificou que o serviço de consultoria é uma
oportunidade pouco explorada no Brasil e que não é dada a devida atenção às
necessidades de diferenciação dos serviços por região e por indústria. O mercado é
dominado por 3PLs híbridos que atendem todo o território nacional mas que se
concentram na região Sudeste do país. Identificou ainda que um dos principais
desafios a serem vencidos pelos 3PLs é a necessidade de redução de custos e
melhoria do nível de serviço simultaneamente.
Segundo Novaes e Detoni (2002) tanto a pesquisa da Tecnologística quanto à
da Booz Allen & Hamilton evidenciam que as empresas 3PLs no Brasil estão
buscando oferecer soluções integradas para os clientes nas suas cadeias de
abastecimento e que isto pode ser conseguido com tecnologia e expertise adequada
através do 4PL/ASP.
62
Na 5a. Conferência Anual da ASLOG realizada em São Paulo em 2001, foram
apresentados diversos cases que demonstram que o mercado de prestação de
serviços logísticos no Brasil tem buscado acompanhar as tendências mundiais.
Notadamente, empresas como a Vale do Rio Doce, através de uma forte base
tecnológica aliada a alianças estratégicas, possuem qualificação para realizar as
atividades de integração na cadeia de suprimentos, efetivamente atuando como um
4PL.
2.3.5 Tendências e oportunidades
A seguir serão apontadas as tendências e oportunidades presentes para o setor
de prestação de serviços logísticos no mercado europeu e norte-americano. Será
evidenciado, em ambos os mercados, que o foco dado na integração, sincronização
e colaboração da cadeia de suprimentos faz com que o emprego de tecnologias de
informação apropriadas seja um pré-requisito para os 3PLs servirem seus clientes
competentemente e que o setor está passando por um processo de evolução.
2.3.5.1 Tendências européias
Os grandes prestadores de serviços logísticos da Europa estão expandindo a
gama de serviços oferecidos a fim de aproveitar a crescente demanda pela
terceirização do gerenciamento da cadeia de abastecimento de ponta a ponta.
A pesquisa Moving Up the Value Chain – Logistics BPO European Market
Overview, Forecast and Analysis 2000-2005, realizada pelo IDC e publicada em
08/06/2001 traçou o perfil dos 7 líderes do setor, incluindo Danzas, Exel, TNT,
Tibbett & Britten, Christian Salvesen, Kuehne & Nagel e Stinnes, e identificou as
oportunidades de mercado emergentes para o setor.
Segundo o IDC (apud PARKER, 2001), o objetivo dos maiores operadores da
Europa é adquirir as habilidades, tecnologia e parceiros necessários para torná-los
integradores logísticos (4PLs).
O principal condutor por detrás desta tendência são as baixas margens de lucro
atuais. Nos últimos anos, a competição feroz ocasionada pelo mercado único
63
Europeu (Comunidade Econômica Européia) tem levado à obtenção de margens de
lucros muito reduzidas, principalmente para os serviços básicos de transportes. Ao
mesmo tempo os custos, particularmente o do combustível, têm permanecido muito
altos. Segundo Dubois (apud PARKER, 2001) este é o motivo que está levando os
prestadores de serviços logísticos a tentar alterar o valor da cadeia através da oferta
de serviços de alto valor, tais como a terceirização dos processos de negócios,
serviços de consultoria e de integração. Ela diz ainda que estas empresas continuam
a fortalecer seus portfolios de serviços e cobertura de mercado pela aquisição de
pequenos especialistas locais ou através de parcerias com empresas que podem
preencher seus gaps, tais como empresas de consultoria e empresas baseadas em
ativos em novos mercados.
Depois das maiores aquisições feitas pela Deutsche Post e TNT Post Group,
outros grupos logísticos europeus passaram também a comprar empresas de
logística e de tecnologia menores, para obter suas equipes de gerenciamento, que
possuem conhecimento sobre aquele mercado aonde ele atua, e desta forma,
conseguir acesso mais fácil às empresas-clientes daquele local.
Mas, de acordo com Dubois (apud PARKER, 2001), não são somente os
grandes operadores como Danzas, TNT e Exel que estão buscando tornar-se 4PLs,
Empresas de e-fulfillment como a iForce do Reino Unido, a One Trail dos Países
Baixos e portais eletrônicos de transporte como o eLogistics também estão tentando
entrar nesse setor. O IDC (2001) crê que exista espaço para empresas de diferentes
tipos na área de 4PL.
A indústria de serviços logísticos na Europa está em estado de transformação
tecnológica. Até recentemente, o mercado de transporte e logística na Europa
poderia ser descrito como um mercado altamente fragmentado que tinha sido
contrário à tecnologia. (IDC, 2001) Agora observa-se uma forte fusão de empresas
na região, a entrada de novos concorrentes e empresas já estabelecidas investindo
pesadamente em tecnologia facilitada pela web. No lado da demanda observa-se
empresas multinacionais alterando seus processos logísticos de nacional para pan-
Europeu, procurando PSLs que possam ajudá-los a gerenciar a cadeia de
abastecimento de uma forma integrada. Estes desenvolvimentos criaram novas
oportunidades para prestadores de serviços logísticos inovadores. O progresso do
comércio eletrônico no Oeste da Europa é outro fator condutor. As empresas
64
tornaram-se conscientes que o atendimento do pedido e a boa logística são os
fundamentos do sucesso do comércio eletrônico.
A terceirização continuará a crescer, conforme os prestadores de serviços
logísticos demonstrem maior competência para executar os processos que são
cruciais ao gerenciamento da cadeia de abastecimento. A terceirização também
requer que os provedores logísticos da Europa forneçam acesso seguro e
informação em tempo real aos seus clientes. Os avanços na tecnologia da Internet,
particularmente o modelo Application Service Provider que permite acesso remoto
aos aplicativos, têm dado aos prestadores de serviços logísticos a habilidade para
atender as necessidades das organizações em relação aos aplicativos em logística
permitindo a tomada de decisões mais rápidas e melhor embasadas. (IDC, 2001)
Embora algumas empresas como a Danzas estejam empenhando-se para
construir one-stop shops para a logística integrada na Europa e internacionalmente,
os operadores menores estão respondendo formando parcerias com provedores de
tecnologia e com outros prestadores de serviços logísticos para ofertarem os
mesmos serviços. As parcerias também são usadas para expandir a cobertura
geográfica ou para compartilhar os custos de desenvolvimento para um contrato
específico.
Segundo o IDC, as empresas que têm a pretensão de entrar no espaço 4PL no
futuro serão aquelas com melhor capacitação para gerenciar estes tipos de parcerias
com sucesso. Algumas virão da indústria tradicional de prestadores logísticos,
enquanto outras serão parte de uma nova classe de empresas logísticas baseadas
em tecnologia. Como 4PLs, elas operarão como integradores da cadeia de valor. O
integrador da cadeia de valor gerencia o processo inteiro, ofertando um ponto de
contato único para os clientes. Estas empresas fornecem serviços logísticos de
ponta a ponta, utilizando-se das redes de parcerias na quais elas mesmas
terceirizam certas funções, como transporte e armazenagem. Estes prestadores de
serviços são principalmente não baseados em ativos e atuam como um integrador
da cadeia de valor entre os diferentes participantes dentro de uma cadeia de
abastecimento.
65
2.3.5.2 Tendências norte-americanas
Analisando as pesquisas realizadas com os embarcadores, pode-se observar
quais são suas necessidades e desta forma observar oportunidades existentes no
mercado logístico dos EUA.
Segundo Delaney (2002), o mercado de operadores logísticos na América do
Norte está ainda em desenvolvimento comparado ao Reino Unido, Europa e Ásia,
isto deve-se ao fato de que a logística nos EUA desenvolveu-se realmente após a
desregulamentação dos transportes em 1980, mas apesar disto, os EUA está mais
avançado em terceirização logística que os demais.
A indústria norte-americana de operadores logísticos está em pleno processo de
mudança. Não são somente os prestadores e suas capacidades que estão
mudando, mas também as expectativas das empresas clientes nos 3PLs e nos seus
serviços. Com base nos resultados da pesquisa de Langley et. al (2002), sobre os
operadores logísticos nos EUA, pode-se destacar algumas das maiores mudanças
que deverão ocorrer com os operadores no futuro próximo. São elas:
- Aumento da competência em tecnologia de informação, pois os clientes
têm uma crescente exigência por serviços baseados em tecnologia;
- Oferta de soluções únicas de integração da cadeia de suprimentos;
- Maior colaboração entre 3PL, clientes e outros prestadores de serviços
logísticos;
- Mudanças no relacionamento entre o operador e seu cliente para que seja
atingido os objetivos de ambas as partes;
Considerando que a demanda dos clientes por desempenho e sofisticação são
aceleradas, aperfeiçoar essas áreas é uma chave imperativa para os operadores
logísticos. Deve ser ressaltado que os líderes do setor de prestação de serviços
logísticos são aqueles provedores que melhor integram seus serviços, alavancam
tecnologia e desenvolvem soluções logísticas para os problemas na cadeia de
suprimentos de seus clientes. (LANGLEY et. al., 2002)
66
Segundo Chow e Gritta (2002) “todas as tendências logísticas apontam para a
crescente utilização de integradores logísticos pelas empresas norte-americanas”.
Langley et. al. (2002) também identificou que os embarcadores estão buscando por
soluções únicas fornecidas pelos 4PLs para o gerenciamento da cadeia de
abastecimento, devido à necessidade por parte dos embarcadores de uma melhor
integração entre os elementos que compõe sua supply chain.
Em pesquisa realizada por Lieb e Miller (2001) com embarcadores, foi
identificado que somente 8 das 46 empresas que afirmam utilizar vários prestadores
de serviços logísticos utilizam-se também de um 4PL. Destes, 6 informaram utilizar o
4PL para administrar operações e relacionamentos com os vários PSLs, inclusive a
negociação de contrato com estes, e 2 estão usando os 4PLs para projetar a cadeia
de abastecimento de suas empresas. Estes últimos estão na fase A do processo de
implantação do 4PL.
Nos EUA está aumentado a importância dada à logística reversa como parte do
processo completo da cadeia de abastecimento (CHOW e GRITTA, 2002), que
constitui-se numa oportunidade para os PSLs.
Na pesquisa The year 2001 survey: CEO perspectives on the current status and
future prospects of the third party logistics industry in the United States realizada por
Lieb e Schwarz durante o ano de 2001 e publicada em 2002, a globalização
continuada foi identificada como a oportunidade de mercado mais significante
seguida pelas oportunidades de integração de sistemas de informação.
Pesquisas apontam que os embarcadores possuem necessidades na área de
tecnologia de informação fornecida pelos operadores logísticos (sistemas de
planejamento da cadeia de suprimento, de gerenciamento de fornecedores, de
gerenciamento de pedidos dos clientes entre outros) e que as comunicações sejam
baseadas na web. (LANGLEY et. al., 2002; LIEB e SCHWARZ, 2002) Este fato
reflete a necessidade dos operadores logísticos investirem em tecnologia de
informação para facilitar os processos de planejamento e gerenciamento da cadeia
de abastecimento e para desenvolver relacionamentos estreitos com os
fornecedores e clientes dos embarcadores.
Vários fatores são apontados como estimuladores para os 3PLs investirem em
TI, entre eles destacam-se: a crescente ênfase no gerenciamento de toda a cadeia
de suprimento do cliente, clientes procurando os 3PLs para fornecer as tecnologias
necessárias, o crescimento do mercado de terceirização dos serviços logísticos e os
67
esforços acentuados dos 3PLs para diferenciar-se no mercado. (LANGLEY et. al.,
2002)
Mas os custos associados com o desenvolvimento e gerenciamento de soluções
complexas de tecnologia de informação para os clientes ainda são um dos
problemas apontados pelos operadores logísticos para seu desenvolvimento. (LIEB
e MILLER, 2001)
Observa-se que os operadores logísticos norte-americanos devem melhorar
suas habilidades em tecnologia de informação e em processos de gerenciamento e
de relacionamento com os elementos que compõe determinada supply chain;
ampliar a área de cobertura geográfica a nível global, pois há clientes que possuem
cadeia de suprimento em nível global (a solução apontada é desenvolver
capacidades globais ou formar parcerias com outros prestadores para fornecer tal
serviço); ofertar soluções integradas que criem economias reais na cadeia de
suprimento e adotar processos e práticas de gerenciamento mais produtivos e
eficazes. Também existe a necessidade de aumentar o nível de serviço sem afetar
os custos; aumentar as capacidades em consultoria de gestão e aumentar a eficácia
das habilidades de gerenciamento estratégico.
As empresas clientes desejam que seus operadores logísticos assumam
funções estratégicas mais significativas, existindo uma clara evidência da
necessidade de operadores logísticos que assumam o modelo de integradores
logísticos. (LANGLEY et. al, 2002)
2.4 A tecnologia da informação e a prestação de ser viços logísticos
O fluxo de informações é um elemento de grande importância nas operações
logísticas, pois a informação aumenta a flexibilidade permitindo identificar os
recursos que podem ser utilizados para que se obtenha vantagem estratégica.
Tendo em vista que o compartilhamento de informações é primordial para a
verdadeira integração inter-organizacional entre os diversos elementos da cadeia de
suprimentos, a tecnologia de informação se torna uma ferramenta básica necessária
na indústria de prestação de serviços logísticos.
68
2.4.1 A tecnologia de informação
De acordo com Closs et. al (1997), a tecnologia de informação é a aplicação de
hardware, software e conexões entre empresas que melhoram os fluxos de
informação e facilitam as decisões. O seu uso tem sido incentivado para alcançar
vantagem competitiva e garantir que os objetivos logísticos sejam alcançados a um
custo mínimo. É citada como uma das poucas ferramentas que aumenta a
capacidade, reduzindo custos. (FIALHO, 2001)
Como no Supply Chain Management o gerenciamento da informação torna-se
uma tarefa extremamente crítica, os embarcadores precisam desenvolver uma
estratégia para tratar a tecnologia de informação, pois é ela que permite a integração
e otimização das operações entre os elementos da cadeia de abastecimento (BADE
et. al, 1999). Para ser realmente eficaz, a estratégia de TI deve incluir sistemas em
todos níveis para aumentar o desempenho da cadeia.
Os avanços recentes em tecnologia para a supply chain, que proporcionam a
visibilidade do fluxo de produtos, a administração de eventos e o gerenciamento de
desempenho, permitem que um elemento da cadeia tenha uma ampla visão em
tempo real de toda a cadeia, e obtenha informação também em tempo real,
permitindo o redirecionamento do fluxo do produto, se necessário, e previsões
acuradas dos volumes de entradas e saídas. A tecnologia de informação permite ao
usuário medir o desempenho dos dados e rastrear o desempenho financeiro em
todos os níveis dentro da cadeia, enquanto monitora continuamente o desempenho
e as oportunidades de melhoria para aumentar a posição competitiva da
organização e da cadeia de suprimento.
A utilização de soluções de integração para otimização da supply chain permite
maior visibilidade ao longo da cadeia de abastecimento, identificando os gargalos de
produção existentes e as necessidades de redução de estoques.
Tendo em vista a importância da TI nas operações logísticas, muitas empresas
prestadoras de serviços logísticos têm investido em TI, como é o caso da FedEx,
uma empresa baseada em ativos, que a partir de 1999 começou a fazer
investimentos pesados na área de TI para atender todos os níveis da cadeia de
suprimento, deixando de ser somente uma empresa de entrega expressa. Esta
iniciativa impulsionou a indústria de prestação de serviços logísticos, e outras
69
empresas de entrega expressa como a DHL, UPS e TNT passaram a mudar seu
foco estratégico e também seguiram o mesmo caminho. (NOVAES e DETONI, 2002)
O custo associado ao desenvolvimento de sistemas de informação para a
indústria de prestadores de serviços logísticos ainda é uma das maiores fontes de
custos (LIEB,1998), apesar do mesmo estar em processo de barateamento,
constitui-se um dos problemas enfrentados pela indústria. Na pesquisa realizada por
Lieb e Miller em 2000 nos EUA, os custos associados com o desenvolvimento e
gerenciamento da crescente complexidade de tecnologia de informação para os
clientes ainda continuava sendo um dos problemas enfrentados pelos 3PLs.
Um grande número de provedores de serviços logísticos passou a usar a web
para agregar valor e diversificar os serviços oferecidos. Segundo Lieb (apud
KANESHIGE, 2001) os operadores logísticos estão usando a web para aplicações
específicas a fim de expandir a gama de serviços oferecidos aos seus clientes. Nos
últimos dois anos, empresas como a FedEx e United Parcel Service estão utilizando
os serviços de TI fornecidos pela IBM Global Services, Unisys, EDS e
PrincewaterhouseCoopers.
Os serviços logísticos relacionados à TI estão entre os serviços com maior
prioridade de terceirização futura nos EUA e muitos 3PLs estão utilizando a
tecnologia para distinguir-se de seus concorrentes. Ter o software certo é a maior
vantagem competitiva para um 3PL segundo 84% dos respondentes da pesquisa de
Langley. Grande parte dos usuários afirmou estar insatisfeitos com os softwares
utilizados pelos operadores logísticos.(LANGLEY et al., 2002).
Tendo em vista que os prestadores de serviços logísticos precisam ser flexíveis,
isto é mudar rapidamente conforme as exigências dos clientes, e que o investimento
em TI é alto e que os softwares se tornam obsoletos rapidamente devido ao rápido
avanço de novas tecnologias, o Application Service Provider (ASP) que é
apresentado a seguir, surge como uma possível alternativa para a flexibilidade em
tecnologia de informação desejada pelos embarcadores.
2.4.2 Application Service Provider - ASP
O Application Service Provider surgiu no início dos anos 90, oferecendo
hardware, serviços de hospedagem de dados e softwares aplicativos através da
70
Internet. A visão dos pioneiros era permitir aos usuários o acesso a estes aplicativos
do mesmo modo que eles acessavam os aplicativos via LAN (Local Area Network).
No entanto, haviam alguns obstáculos a serem superados em relação à velocidade,
funcionalidade limitada do HTML e segurança. Durante os últimos anos muitas
dessas barreiras foram eliminadas e o número de ASPs cresceu rapidamente
(PATTESON, 2001).
Segundo Eisenmann e Pothen (2001), o ASP Industry Consortium define ASP
como uma “organização que administra e entrega aplicativos para várias entidades
de um data center através da Wide Area Network (WAN)”. Os clientes, através de
um navegador da Internet, acessam remotamente um servidor de computador de um
data center central e comercial localizado nas dependências do provedor ASP.
Somente os resultados dos aplicativos são gerenciados localmente pelos clientes.
Esta configuração permite ao cliente a redução de custos em infra-estrutura de
tecnologia, pois a mesma fica hospedada no provedor.
O ITAA (Information Technology Association of America), uma associação das
indústrias de tecnologia de informação norte-americana, ao definir o ASP como
“qualquer empresa que oferece aplicativos específicos de negócio por assinatura
através da internet ou de outra combinação de rede” (HAYES, 2000) foca no método
de entrega dos aplicativos e cerca uma larga variedade de possíveis provedores
ASP.
Já Rutherford (2000) define ASP como “empresas que alugam softwares através
da internet ou de uma rede privada”. A utilização do ASP permite as empresas evitar
a compra, instalação, suporte e upgrades de softwares aplicativos caros. Com os
provedores de serviços aplicativos (ASPs), os prestadores de serviços logísticos
podem obter a flexibilidade em softwares desejada por seus clientes.
O desenvolvimento do modelo ASP foi possibilitado por vários fatores, entre os
principais destacam-se as conexões de alta velocidade combinada com hardwares
eficientes e de grande capacidade de armazenamento providos de uma infra-
estrutura que suporta aplicativos remotos, o alto custo e as dificuldades associadas
para a retenção de mão-de-obra especializada e a alta qualidade funcional dos
pacotes de softwares.
Inicialmente, o mercado alvo dos ASPs eram as pequenas e médias empresas
(KLEMENHAGEN, 1999; DURLACHER, 1999), mas nos últimos tempos verifica-se a
ampliação do mercado para atingir outros segmentos como o das grandes empresas
71
que requerem aplicativos complexos e que não dispõe de recursos próprios para
desenvolvê-los internamente, e das indústrias verticais que necessitam de serviços
do comércio eletrônico B2B (Business to Business) ou software específico para
determinado segmento industrial.
O contrato de fornecimento de serviços do ASP pode variar de um a cinco anos,
com pagamentos realizados mensalmente. A cobrança geralmente é feita levando-
se em consideração o número de usuários ou o volume de transação. As taxas
cobradas incluem todos os custos para licença de aplicativos, sistemas operacionais,
capacidade computacional, uso da rede e serviços de suporte. O pagamento por
usuário é comum em organizações em crescimento e é freqüentemente usado para
aplicativos de retaguarda como ERP e softwares financeiros. Esta forma permite à
empresa equiparar seus gastos com suas necessidades, enquanto que o pagamento
por volume de transação é mais utilizado para aplicativos de e-commerce para
equiparar custos e receitas. Neste caso os riscos são transferidos ao provedor, mas
esta forma de cobrança é tipicamente mais alta por unidade de trabalho do que as
demais.
Talvez uma forma de entender o modelo ASP é considerá-lo simplesmente como
uma opção para aquisição e manutenção de funcionalidade aplicativa. Em vez de
comprar determinado aplicativo, como um pacote ERP (Enterprise Resource
Planning), e operá-lo e mantê-lo internamente, com o ASP, um comprador pode
alugar o aplicativo juntamente com o hardware e o seu suporte, ou pode adquirir
somente os serviços que eles realmente precisam, e desta forma, economizar capital
para outros investimentos.
O ASP oferece operações e serviços, mas também gerencia todas as conexões
de hardware e softwares necessários para a execução de tarefas associadas não só
à logística, mas também a outras atividades, como produção, recursos humanos e
finanças.
Esse tipo de serviço minimiza custos, diminui os riscos e os problemas
associados à falta de know-how próprio, pois se dispensa a aquisição de
equipamentos, software, contratação de recursos humanos, consultorias e
treinamento. Além disso, a velocidade de implementação também é reduzida, uma
vez que a empresa fornecedora já possui especialização tecnológica e operacional,
proporcionando prazos de implementação muito reduzidos quando comparados com
o modelo tradicional. Outros aspectos estão associados ao nível de serviço que se
72
pode obter e aos ganhos de escala, possibilitando grande flexibilidade nos volumes
processados. Deve-se destacar também a oportunidade de se criar uma base de
dados compartilhada, que permite a troca de informações entre as empresas que
utilizam a mesma plataforma de um servidor ASP. Isso pode favorecer a integração
de empresas que formam uma determinada supply chain (WENDLAND, 1999).
Os ASPs fornecem uma ampla variedade de aplicativos que vão desde
softwares pequenos como Windows e Microsoft Office, até softwares de integração
de gestão como o ERP (Enterprise Resource Planning). Oferece ainda aplicativos
para a indústria vertical, como softwares para gerenciamento e documentação para
práticas médicas; portais para indústria vertical, que hospeda o comércio B2B e
fornece a indústria softwares específicos; portais horizontais, que fornecem um
“nicho” especializado funcionalmente (como por exemplo softwares de
gerenciamento logístico como o TMS) que pode ser compartilhado por empresas
através de muitas indústrias diferentes. (RUTHERFORD, 2000; HAYES, 2000)
Os ASPs podem oferecer softwares próprios ou desenvolvidos por outras
empresas. No extremo, um ASP poderia tornar-se uma organização “virtual”,
orquestrando os esforços de seus parceiros comerciais e retendo somente as
funções cruciais de vendas, marketing e gerenciamento financeiro.
Os provedores ASP ofertam um vasto conjunto de serviços operacionais, de
suporte ao cliente e de consultoria. Estes serviços são divididos em duas categorias
e podem ser oferecidos diretamente ou através de parcerias. A primeira categoria
fornece a infra-estrutura de computação e comunicação de acordo com os
aplicativos operados. A segunda categoria fornece os serviços associados a mão-
de-obra para manter o aplicativo, que variam de acordo com o aplicativo e provedor
e que geralmente incluem suporte de help desk, monitoramento do aplicativo,
instalação de hardware, upgrades de software e serviços operacionais tais como
planejamento de capacidade, backup e recuperação. Para aplicativos mais
complexos, os ASPs oferecem certo nível de customização como adaptação de
aplicativos de acordo com as exigências da empresa ou a construção de interfaces
para aplicativos in-house. No entanto, para obter as economias de escala em
operações e suporte, a maioria dos ASPs atendem a certos limites de customização.
Dada a escala e a complexidade de uma oferta de ASP de ponta a ponta, é
pouco provável uma única empresa fornecer todos os seus componentes e serviços,
73
logo, a maioria das ofertas dos ASPs são construídas através de uma série de
parcerias, relacionamentos e joint-ventures.
A mesma empresa pode aparecer em várias combinações ASP, cada hora
ocupando uma função diferente. Por exemplo, os produtos da PeopleSoft podem ser
fornecidos através de Usinternetworking, Corio ou até mesmo pela própria
PeopleSoft. A melhor forma de entender os ASPs é categorizá-los de acordo com os
componentes que eles fornecem e aqueles providenciados através de parcerias.
Desta forma, os provedores ASP podem vir de qualquer uma das categorias
mencionadas abaixo: (KLEMENHAGEN, 2000)
1. ASPs Puro ( ASPs pure-play ): são empresas formadas especificamente para
servir o mercado ASP, e operam através da integração de produtos e serviços
componentes de outras fontes. Elas visam soluções de mercado, tais como
ERP e pacotes financeiros que podem ser usado por muitas indústrias
diferentes. Embora algumas estejam começando a comprar empresas de
softwares aplicativos, a maioria dos ASPs pure-play hospedam aplicativos de
terceiros, usam seus próprios data centers e fornecem conectividade através
de parcerias com empresas como a Qwest. A Usinternetworking, Corio e
Breakaway Solutions são alguns exemplos deste tipo de ASP que operam nos
EUA.
A figura abaixo exibe uma descrição básica da estrutura de ASP Puro. Deve-se
destacar que existem múltiplas variações para esta simplificada ilustração.
Figura 9: Uma das possíveis estruturas existentes num ASP Puro
Fonte: Triple Tree, 2000. 2nd Generation ASP.
Vendedor
Independente de Software (ISV)
Cliente ASP
Software(s)
Compartilhamento da receita do aluguel
Pagamento do aluguel
Licença do Software
Infraestrutura de Data Center,
Acesso ao Servidores
centralizados, Implementação/
Integração, Suporte
74
2. Vendedores de Software Independente (ISVs – Independent Software
Vendors ): são empresas que desenvolvem e vendem pacotes de softwares.
Virtualmente todo ISV entrou ou está considerando a entrada no mercado
ASP de alguma forma. Estas empresas vêem o ASP como um novo canal
para vender seus softwares. Algumas evitam o intermediário e elas mesmas
estão entrando no mercado ASP como a Oracle.
3. Provedores de serviços de Internet (ISPs – Internet Service Providers ):
são empresas que fornecem acesso à Internet e hospedam Web Sites, isto é,
fornecem e administram as infra-estruturas do data center e a rede de
comunicações no qual o ASP opera. Oferecem ainda serviços de
armazenamento de dados (espaço de disco), segurança, recuperação e
backups de dados. Exemplo: AOL.
Esses últimos dois tipos mencionados (ISVs e ISPs) podem operar como ASP
desde que agreguem os serviços necessários.
Com o ASP, os parceiros podem acessar aplicativos de qualquer computador
com acesso à Internet, não havendo a necessidade de ampliar a LAN (Local Area
Network) ou a WAN (Wide Area Network) para incluir novos usuários (EISENMANN
e POTHEN, 2001), logo apresenta-se como um boa ferramenta para integração dos
vários elementos da cadeia de suprimento.
O ASP pode ajudar seus clientes a implementar e rodar o aplicativo em pouco
tempo com pouco dinheiro, deixando os livres para focar seu tempo e recursos em
suas competências centrais.
ASPs podem ajudar as empresas a trabalharem com seus escritórios distantes.
Em vez de montar a infra-estrutura física necessária para rodar os aplicativos nestes
escritórios, a matriz pode providenciar a entrega de muitos aplicativos através dos
ASPs.
Além dos benefícios já citados, podem ser apontados outros como: a eliminação
da necessidade de montar e manter a infra-estrutura para suportar os aplicativos,
acesso a uma ampla gama de funcionalidades e serviços, acesso mais rápido às
últimas funcionalidades e redução do risco da compra de software que pode não ser
a melhor solução; além disso, evita o pagamento de altas taxas de licença e os
problemas de integração de aplicativos, suporte e manutenção. (HAYES, 2000)
75
Embora existam vários pontos positivos para a utilização do ASP, alguns pontos
preocupantes devem ser observados como a possível perda de controle, o
desempenho do provedor, a qualidade do serviço, a estabilidade financeira do
provedor, a habilidade limitada para customizar ou modificar aplicativos.
Segundo Patteson (2001), a segunda geração de provedores ASP já se encontra
no mercado, originada do melhoramento das imperfeições que existiam no mercado
ASP inicial.
Em 1999, algumas empresas ASPs já operavam no mercado internacional como
a Celarix, Corio, Employease.com, FutureLink Distribution, Ten North e
Usinternetworking (KLEMENHAGEN, 1999). No Brasil operam a ViaKatalyx,
BrasilTelecom e a Xerox do Brasil.
A Deloite Consulting em 2000 dizia existir um grande potencial para o mercado
ASP, sendo que naquele ano, o tamanho era de menos do que US$10 bilhões, e
prevê para 2003 que esse mercado alcance a cifra de US$ 48,5 bilhões.
(RUTHERFORD, 2000). Segundo Eisenmann e Pothen (2001) para o ano de 2003
está previsto que 59% do mercado ASP seja voltado para a logística e os serviços
relacionados a logística e que quase 93% dos clientes do ASP serão formados por
empresas de pequeno e médio porte no mercado norte-americano.
Com exceção das grandes empresas prestadoras de serviços logísticos, as
demais não dispõem de recursos para investir em tecnologia de informação.
Consequentemente, os ASPs possuem uma grande oportunidade de mercado neste
nicho.
2.4.2 ASP em logística
O e-commerce e a internet têm sido elementos habilitadores na transição de
sistemas logísticos de operação interna para sistemas logísticos de operação
compartilhada. Muitas empresas que compõem uma determinada cadeia,
começaram a se ligar a esses sistemas através da internet. Segundo Art Fleischer
(ANDEL, 2001), uma recente pesquisa avalia que 70 a 80% das grandes empresas
instalaram sistemas de operação logística recentemente, fazendo pressão para que
outros elementos que compõem a sua supply chain, principalmente empresas de
menor porte, tenham sistemas amigáveis que permitam o fluxo de informações em
76
tempo real. Essa circunstância tem forçado essas empresas menores, que
normalmente não têm uma infra-estrutura adequada de tecnologia de informação, a
buscarem outras opções de sistemas de operação logística. Isso tem feito com que
muitas dessas empresas optem pela configuração ASP (Application Service
Provider), isto é, a locação de softwares aplicativos através da internet, reduzindo os
custos de investimentos em tecnologia de informação iniciais pesados, comuns a
disponibilização on-site de aplicativos, por uma assinatura mensal.
Alguns casos de sucesso de utilização de ASP na indústria logística são citados
por Novaes e Detoni (2002) como é o caso da CargoNet Transportation Community
Network Limited fundada em 1994 em Hong Kong e Sul da China e da 3Plex.com
fundada em 2000 com a missão de ajudar os 3PLs e os envolvidos no transporte
intermodal a competir mais eficientemente.
Segundo Delaney (2001), os ASPs estão comercializando suas suites de
produtos aos 3PLs, justificando que o ASP pode capacitar um operador logístico de
pequeno a médio porte ter as mesmas habilidades que operadores de grande porte
como Schneider Logistics, UPS, Menlo, Ryder e outros principais grandes
prestadores de serviços logísticos mundiais.
No Brasil, segundo Novaes e Detoni (2002), exceto os grandes operadores
logísticos internacionais, os 3PLs geralmente não possuem recursos financeiros
para comprar softwares aplicativos avançados e TI, como conseqüência, o ASP tem
uma boa oportunidade de mercado neste contexto.
A ViaKatalyx é uma empresa internacional que opera no Brasil como provedor
de aplicativos do modelo Application Service Provider, oferecendo ferramentas
logísticas para prestadores de serviços logísticos e outras empresas que fazem
parte da cadeia de suprimento. A Embratel, a Brasil Telecom e a Xerox do Brasil
também atuam como provedores ASP.
77
3 METODOLOGIA
Este capítulo apresenta a metodologia do estudo, compreendendo as
proposições básicas, as considerações metodológicas relativas à caracterização da
pesquisa, à estratégia de pesquisa adotada, à população e amostragem, à
justificativa do método de pesquisa utilizado, à discriminação dos procedimentos de
coleta e análise dos dados, conteúdos da pesquisa de campo e às limitações do
método de pesquisa e do estudo realizado.
3.1 Proposições do estudo
As proposições básicas do estudo dizem respeito à:
• logística passando a ser considerada pelas empresas como estratégia
para obtenção de vantagens competitivas;
• crescente complexidade dos serviços logísticos;
• estratégia de terceirização dos serviços de logística com visão ampla de
integração da cadeia de suprimentos;
• evolução na indústria de prestação de serviços logísticos para
acompanhar as novas exigências de um mercado em expansão;
• reformulação do escopo de serviços prestados pelos operadores
logísticos para atender as novas necessidades das contratantes em
relação à integração da cadeia de suprimento dando origem aos
integradores logísticos;
• utilização de novas tecnologias de informação para apoiar o fornecimento
de serviços de integração;
78
• perspectivas e condições de competitividade que se apresentam para o
setor.
3.2 Estrutura analítica e questões da pesquisa
O modelo analítico da pesquisa, mostrado na Figura 10, apresenta quatro fases
não-consecutivas, a saber: levantamento da fundamentação teórica do estudo,
realização de pesquisa de campo junto aos operadores logísticos, caracterização do
mercado brasileiro de operadores logísticos e estratégias e formas de organização
destes para o atendimento das necessidades de integração da cadeia de
suprimento, identificando-se, por fim, a tendência dos operadores logísticos que
atuam no Brasil evoluírem para a forma de integradores logísticos.
Dessa forma, a abordagem da indústria de prestação de serviços logísticos,
tendo como foco o ponto de vista dos operadores logísticos, compreendeu:
• o levantamento do estado da arte do tema, a partir de fontes e dados
secundários;
• a caracterização e análise do mercado brasileiro de operadores logísticos;
• a identificação das condições e as dificuldades para a transformação de
um operador logístico em integrador logístico;
• a identificação se a solução ASP pode contribuir qualitativamente nessa
transformação, segundo a percepção dos executivos dos 3PLs;
• visão das perspectivas e necessidades que se apresentam para o setor.
79
FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA CONCLUSÕESANÁLISE DOSRESULTADOS
PESQUISADE CAMPO
ESTRATÉGIASEMPRESARIAIS:
Ø Vantagem competitiva;Ø Core competence;Ø Produção enxuta;
EVOLUÇÃO DALOGÍSTICA
AOSUPPLY CHAINMANAGEMENT
TECNOLOGIADA
INFORMAÇÃOE A
LOGÍSTICA
A INDÚSTRIABRASILEIRA DEPRESTADORESDE SERVIÇOSLOGÍSTICOS
E TENDÊNCIASINTERNACIONAIS
OPERADORESLOGÍSTICOS
ASPE A INTEGRAÇÃODA SUPPLY CHAIN
ESTÁGIO DEEVOLUÇÃO
PERSPECTIVASDO SETOR
INDÚSTRIA DEPSLsØ Características;Ø 3PL;Ø 4PL.
EVOLUÇÃODOS
OPERADORESLOGÍSTICOS (3PL)
PARAINTEGRADORES
LOGÍSTICOS (4PL)
Outsourcing; Parcerias.
Ø
Ø ASPØ
CARACTERÍSTICASDO MERCADO DE3PLS NO BRASIL
Figura 10: Modelo do Estudo
As questões básicas que orientaram o estudo são:
• Os operadores logísticos que atuam no Brasil seguem as tendências
internacionais do setor?
• Os operadores logísticos têm adotado uma estratégia para oferecerem
serviços de integradores logísticos?
• Os operadores logísticos brasileiros estão ampliando a gama de serviços
ofertados com o objetivo de tornarem-se integradores logísticos?
• O aplicativo Application Service Provider pode contribuir qualitativamente
na transição de um operador logístico para integrador logístico?
80
De forma complementar, levantou-se conforme proposto as necessidades e
perspectivas para o setor de prestação de serviços logísticos, sendo que as
perguntas formuladas especificamente para os operadores logísticos são
apresentadas no apêndice A e detalhadas mais adiante, ao se descrever a pesquisa
de campo; as respostas obtidas são apresentadas e analisadas no capítulo 4.
3.3 Caracterização da pesquisa
Segundo Santos (2001) os pesquisadores são freqüentemente solicitados a
caracterizar seus trabalhos, especialmente por ocasião da leitura por terceiros de
qualquer etapa dos resultados. Três critérios podem ser utilizados para identificar a
natureza metodológica dos trabalhos de pesquisa: os objetivos da pesquisa, os
procedimentos de coleta de dados ou ainda as fontes utilizadas na coleta de dados.
Tendo como base os objetivos gerais das pesquisas, elas podem ser
caracterizadas como pesquisas exploratórias, pesquisas explicativas ou pesquisa
descritivas. (GIL, 1991; SANTOS, 2001)
Já no que diz respeito aos procedimentos técnicos adotados, uma pesquisa
pode ser caracterizada em: bibliográfica, documental, experimental, levantamento,
estudo de caso, ex-post-facto, pesquisa ação e pesquisa participante. Gil (1991)
observa que esta classificação não pode ser tomada como absolutamente rígida,
visto que algumas pesquisas, em função de suas características, não se enquadram
facilmente num ou noutro modelo.
A pesquisa desenvolvida pode ser caracterizada como pesquisa descritiva pois
teve como propósito obter informações sobre determinada população, ou seja, dos
operadores logísticos que atuam no mercado brasileiro.
A pesquisa descritiva, conforme aponta Gil (1991) tem como objetivo primordial
“a descrição das características de determinada população ou fenômeno ou, então,
o estabelecimento de relações entre variáveis.” São inúmeros os estudos que podem
ser classificados sob esse título e uma de suas características mais significativas
está na utilização de técnicas padronizadas de coleta de dados, tais como o
questionário e a observação sistemática.
Roesch (1999) afirma que a pesquisa descritiva é utilizada quando o propósito
do estudo é obter informações sobre determinada população, como por exemplo,
81
contar quantos, ou em que proporção seus membros tem certa opinião ou
característica, ou com que freqüência certos eventos estão associados entre si. A
autora afirma ainda que as pesquisas descritivas não respondem bem ao porquê,
mas podem associar certos resultados a grupos de respondentes.
Segundo Gil (1991) as pesquisas descritivas geralmente assumem a forma de
levantamento.
Santos (2001) afirma que a pesquisa descritiva é um levantamento das
características conhecidas, componentes do fato/fenômeno/problema. Normalmente
é feita na forma de levantamentos ou observações sistemáticas do problema
escolhido. A título deste estudo utilizou-se do levantamento que será detalhado no
próximo item.
3.4 Método de pesquisa adotado
O método de pesquisa adotado para a realização do estudo foi o levantamento,
pois é o método de pesquisa que busca informação diretamente com um grupo de
interesse a respeito dos dados que se deseja obter. Segundo Santos (2001) “trata-
se de um procedimento útil, especialmente em pesquisas exploratórias e
descritivas”.
O levantamento geralmente é desenvolvido em 3 etapas, a saber: (SANTOS,
2001)
1. Seleciona-se uma amostra significativa, aplicam-se questionários, ou
formulários, ou entrevistam diretamente os indivíduos;
2. Os dados colhidos são então tabulados e analisados quantitativamente,
com auxílio de cálculos estatísticos;
3. Os resultados conseguidos com essa(s) amostra(s) são, então, aplicados,
com margem de erro estatisticamente previsto, ao universo gerador da
amostra.
Neste estudo foram aplicados questionários na amostra selecionada conforme
82
será exposto adiante.
Gil (1991) afirma que as pesquisas do tipo levantamento caracterizam-se pela
interrogação direta das pessoas cujo comportamento se deseja conhecer.
“Basicamente, procede-se à solicitação de informações a um grupo significativo de
pessoas acerca do problema estudado para, em seguida, mediante análise
quantitativa, obterem-se as conclusões correspondentes aos dados coletados”.
Quando o levantamento recolhe informações de todos os integrantes do
universo pesquisado, tem-se um censo. Na maioria dos levantamentos não são
pesquisados todos os integrantes da população estudada. Antes seleciona-se,
mediante procedimentos estatísticos, uma amostra significativa de todo o universo,
que é tomada como objeto de investigação. As conclusões obtidas a partir desta
amostra são projetadas para a totalidade do universo, levando em consideração a
margem de erro, que é obtida mediante cálculos estatísticos, quando o levantamento
se vale de amostras probabilísticas. (GIL, 1991)
Esse método de pesquisa apresenta dentre as principais vantagens: o
conhecimento direto da realidade; a economia e rapidez e a possibilidade de análise
estatística dos dados colhidos. As principais limitações deste método serão expostas
no item 3.8.
3.5 População e amostragem
O universo ou população é entendido como um conjunto definido por elementos
que possuem determinadas características em comum. Geralmente entende-se por
população o número de habitantes de determinado lugar, porém, em termos
estatísticos, pode se entender como população o conjunto de alunos matriculados
numa escola, os clientes totais de uma organização, o número de organizações
pertencentes a um segmento de atividade, o total de indústrias de uma cidade, a
produção de televisores de uma fábrica em determinado período etc.
A amostra é o subconjunto do universo ou população, por meio do qual se
estabelecem ou se estimam as suas características.
Os tipos de amostragem existentes podem ser classificados em dois grandes
grupos: amostragem probabilística e não probabilística.
Os tipos do primeiro grupo são rigorosamente científicos e se baseiam em leis
83
estatísticas. Os do segundo grupo não apresentam fundamentação matemática ou
estatística, dependendo unicamente de critérios do pesquisador.
Os tipos de amostragem probabilísticas mais usuais são: aleatória simples,
sistemática, estratificada e por conglomerado. Dentre os tipos de amostragem não
probabilística, os mais conhecidos são: por acessibilidade, por tipicidade e por cotas.
a) Amostragem por acessibilidade ou por conveniência: constitui o menos
rigoroso de todos os tipos de amostragem. O pesquisador seleciona os
elementos que tem acesso. Aplica-se este tipo de amostragem em estudos
exploratórios ou qualitativos, onde não é requerido elevado nível de
precisão.
b) Amostragem por tipicidade ou intencional: consiste em selecionar um
subgrupo da população que, com base nas informações disponíveis, possa
ser considerado representativo de toda a população. A principal vantagem
da amostragem por tipicidade está nos baixos custos de sua seleção.
c) Amostragem por cotas: de modo geral é desenvolvido em três fases: (1)
classificação da população em função de propriedades tidas como
relevantes para o fenômeno a ser estudado; (2) determinação da proporção
da população a ser colocada em cada classe, com base na constituição
conhecida ou presumida da população; e (3) fixação de cotas para cada
observador ou entrevistador encarregado de selecionar elementos da
população a ser pesquisada, de modo tal que a amostra total seja
composta em conformidade à proporção das classes consideradas.
Desta forma pode-se afirmar que a população desta pesquisa é constituída por
operadores logísticos em operação no mercado brasileiro e a amostra é a relação de
empresas listadas na Revista Tecnologística de junho de 2002 (Apêndice D) que foi
determinada de forma não-probabilística e intencional, pois essa relação de
empresas que compõe a amostra representa quase a totalidade da população
pesquisada.
84
3.6 Procedimentos de coleta de dados
Na realização do estudo foram utilizados tanto dados secundários como
primários, estes correspondendo, basicamente, à aplicação de pesquisa de campo,
conforme descrito a seguir.
Roesch (1999) indica que na pesquisa de caráter quantitativo os processos de
coleta e análise de dados são separados no tempo, isto é, a coleta antecede a
análise, ao contrário da pesquisa qualitativa, em que ambos os processos se
combinam. Mesmo assim, na pesquisa quantitativa, ambas as fases estão
relacionadas.
Esta pesquisa é enquadrada como pesquisa quantitativa que segundo Staw
(apud ROESCH, 1999) é o tipo de pesquisa apropriada para avaliar mudanças em
grandes organizações. A pesquisa quantitativa, segundo Roesch (1999) é utilizada
quando o propósito do estudo implica medir relações entre variáveis (associação ou
causa-efeito), em avaliar o resultado de algum sistema ou projeto.
3.6.1 Fontes de dados primários
Dados primários são os dados colhidos diretamente dos indivíduos que se
deseja pesquisar através de entrevista, questionário, teste ou observação
(ROESCH, 1999). Neste estudo, dados primários foram obtidos mediante contatos
com empresas prestadoras de serviços logísticos, classificadas como operadores
logísticos, que atuam no mercado brasileiro.
O método de coleta de dados primários pode apresentar duas vertentes, a saber
- comunicação ou observação. No primeiro caso, o respondente é contatado para a
obtenção da informação desejada, com a aplicação de um questionário (estruturado,
semi-estruturado ou não-estruturado, disfarçado ou não-disfarçado), com perguntas
e respostas que podem ser orais ou escritas. Na observação, o pesquisador coletará
dados, visualizando e utilizando algum meio mecânico para gravar as informações,
sem a necessidade de interface com qualquer pessoa.
Nesta pesquisa foi utilizado apenas o método da comunicação, com a utilização
do questionário composto por perguntas do tipo aberta, fechada e de múltiplas
85
escolhas, aplicado na amostra de empresas escolhidas, composta por operadores
logísticos que atuam no país.
Dessa forma, a pesquisa de campo foi realizada por meio de questionário
enviado para as empresas da amostra através de e-mail direcionado aos executivos
(gerentes ou diretores) da empresa que, supostamente, possuíssem as informações
desejadas.
O questionário utilizado é apresentado no Apêndice A, sendo seus conteúdos
detalhados e explicados, a seguir, ao se discorrer sobre a pesquisa de campo. Esse
questionário, numa concepção preliminar, foi submetido a pré-teste, que possibilita
maior adequação e melhor formulação das questões para o perfil dos potenciais
respondentes. O pré-teste, segundo Marconi & Lakatos (1996), não deve ser feito na
população alvo de estudo mas sim em populações com características semelhantes,
por isso o pré-teste foi realizado em empresas transportadoras.
Juntamente com o questionário foi enviada uma carta de apresentação e
instrução (Apêndice B) que segundo Marconi & Lakatos (1996) tem como finalidade
explicar a natureza da pesquisa, sua importância e a necessidade de obter
respostas, tentando despertar o interesse do pesquisado, no sentido de que ele
preencha e devolva o questionário dentro de um prazo razoável.
O período de realização da pesquisa de campo foi de 2 meses compreendendo
o período de 04/11/02 a 04/12/2002 e por motivo de baixo retorno de questionários a
mesma foi estendida para o período compreendido entre 20/01/2003 a 20/02/2003
para obter um número mais significativo de questionários respondidos. O tempo
médio para preenchimento do questionário é de aproximadamente 15 minutos.
Foram enviados questionário para as 125 empresas listadas na Revista
Tecnologística publicada em junho de 2002 como operadores logísticos do mercado
brasileiro (Apêndice D).
3.6.2 Fontes de dados Secundários
Dados secundários segundo Roesch (1999) são dados existentes na forma de
arquivos, banco de dados, índices ou relatórios que não são “criados” pelo
pesquisador.
86
Esse tipo de dados são informações coletadas por outros, muitas vezes, com
propósitos diferentes dos que o estudo se propõe. Essa característica é importante,
pois recomenda cautela, devido a possíveis distorções que a interpretação desses
dados possa causar, além de, naturalmente, a possibilidade de, em alguns casos, a
fonte não ser totalmente isenta ou confiável.
A coleta de informações a partir de material já elaborado, principalmente de
livros e artigos científicos, foi realizada na primeira etapa da pesquisa com a
finalidade de familiarizar-se com o tema, delimitar o problema e elaborar o
questionário. Essa forma de coleta de dados caracteriza a pesquisa bibliográfica.
Deve-se destacar que em quase todos os estudos seja exigido algum tipo de
trabalho desta natureza e que há pesquisas desenvolvidas exclusivamente a partir
de fontes bibliográficas.
Foram utilizados dados secundários disponíveis em publicações e periódicos
sobre o tema e sobre o setor - alvo da pesquisa, correspondendo também a livros,
dissertações e teses já produzidas, além de fontes estatísticas e informações de
instituições ligadas ao setor logístico.
3.7 Análise dos dados
Segundo Marconi & Lakatos (1996) a análise é a tentativa de evidenciar as
relações existentes entre o fenômeno estudado e outros fatores, nesta fase o
pesquisador entra em maiores detalhes sobre os dados decorrentes do trabalho
estatístico, a fim de conseguir respostas às suas indagações, e procura estabelecer
as relações necessárias entre os dados obtidos e as hipóteses formuladas. Estas
são comprovadas ou refutadas, mediante a análise. Para os autores a interpretação
é a atividade intelectual que procura dar um significado mais amplo às respostas,
vinculando-as a outros conhecimentos. Em geral, a interpretação significa a
exposição do verdadeiro significado do material apresentado, em relação aos
objetivos propostos e ao tema. Esclarece não só o significado do material, mas
também faz ilações mais amplas dos dados discutidos.
Na pesquisa quantitativa, a forma como os dados são coletados determina o tipo
de análise que é possível realizar. (ROESCH, 1999) A utilização do questionário
87
como instrumento de coleta de dados determina que os dados sejam analisados
através de análise estatística.
O capítulo de apresentação dos resultados (4) se orientou pelas perguntas da
pesquisa, transformadas em tópicos. Assim, de forma seqüencial, procuraram-se
caracterizar as empresas pesquisadas e obter informações sobre suas estratégias e
a tendência destas evoluírem para integradores logísticos. Note-se que, em alguns
casos, mostrou-se interessante individualizar-se informações, o que foi feito pela
utilização de códigos para as empresas referenciadas.
3.8 Limitações do método de pesquisa
O método de levantamento, segundo Gil (1991) apresenta algumas limitações,
entre elas o autor cita que as principais limitações são:
- Ênfase nos aspectos perceptivos;
- Pouca profundidade no estudo da estrutura e dos processos sociais
quando utilizado em pesquisas sociais;
- Limitada apreensão do processo de mudança, pois segundo o autor este
tipo de estudo proporciona uma visão estática do fenômeno estudado,
oferecendo, por assim dizer, uma espécie de fotografia de determinado
problema.
Deve-se ressaltar que outros métodos também possuem suas limitações
principalmente em relação a generalização do resultado para a população como no
estudo de caso e nos experimentos. (YIN, 1990)
O estudo realizado neste trabalho, embora com a profundidade adequada, ainda
se mostraram em pequeno número e o seu objetivo de uso é o de replicação e não a
de sua generalização.
88
3.9 A pesquisa de campo
A pesquisa de campo, realizada por meio de questionário, teve como objetivo
levantar informações referentes a atuação dos operadores logísticos e as tendências
destes virem a se transformar em integradores logísticos, e verificar se eles
consideram a alternativa ASP como um facilitador nessa transformação, quanto a
investimentos necessários na área de tecnologia de informação.
A amostra intencional utilizada justifica-se pela dificuldade de relacionar todas
empresas que se enquadram como operadores logísticos. Isto poderia ser facilitado
se existisse uma entidade representante deste setor, mas não se identificou uma
entidade específica que congregue essas empresas voltadas para a operação
logística em seu sentido amplo, existindo apenas entidades oriundas da prestação
de serviços específicos, tais como: a Associação Nacional de Transportadores de
Cargas (NTC) e a Associação Brasileira de Movimentação e Logística (ABML), as
quais, agrupam empresas de diferentes portes, capacitações e setores de atuação.
Por este motivo optou-se pela relação publicada na Revista Tecnologística, que
representa quase a totalidade da população.
Os questionários foram aplicados nos executivos dos operadores logísticos, e na
tentativa de facilitar o acesso aos mesmos e obter um retorno maior de questionários
respondidos, a pesquisa de campo foi realizada com o apoio da Revista
Tecnologística. O acesso aos respondentes alvo também foi facilitado pela utilização
do nome da instituição realizadora do Programa de Pós-Graduação – UFSC – e pelo
nome da instituição financiadora da pesquisa – CNPq.
O questionário compreendeu 9 blocos de questões, a saber:
• Identificação da empresa e do entrevistado
Foi mantida a confidencialidade sobre a identidade do profissional respondente e
da empresa. A identificação da empresa objetivou mais o controle por parte do
pesquisador do que a classificação das empresas. A identificação do entrevistado se
faz necessária nesse tipo de estudo, pois algumas informações levantadas são
estratégicas para a empresa, e muitas vezes, só os executivos possuem tal
informação. Questionários respondidos por outros cargos da empresa, que não
fossem dos executivos, foram desconsiderados na análise dos dados, pois poderiam
apresentar distorções nos resultados.
89
As informações levantadas nesse bloco, através das questões de número 1 a 7,
compreenderam:
- Razão Social;
- Localização;
- Faturamento Anual. E se o mesmo corresponde somente à prestação de
serviços logísticos;
- Número de colaboradores;
- Tempo de operação no mercado brasileiro;
- Nome e cargo do respondente.
• Caracterização da empresa
Teve como objetivo caracterizar as empresas pesquisadas. Note-se que um
número significativo de empresas que originalmente, prestavam serviços
especializados (por exemplo transportes e armazenagem), atualmente, se auto-
denominam operadores logísticos, embora não realizando a gama variada de
serviços que um operador necessariamente desempenha. Por isso há a necessidade
de levantar a questão 15, pois das empresas que responderam o questionário, foi
identificada 1 que não se enquadra na classificação da ABML como 3PL e por tanto
foi desconsiderada.
As questões de número 8 a 20 compreenderam esse bloco, e levantaram
informações sobre:
- Origem da empresa (origem das atividades da empresa);
- Nacionalidade;
- Razões que levaram as multinacionais a se instalarem no país. Formas de
instalação;
- Infra-estrutura;
- Mix de serviços ofertados;
- Clientes e indústrias;
- Política de especialização;
- Nível de abrangência geográfica.
• Estratégia de subcontratação dos serviços de tercei ros
As questões que compreenderam esse bloco, questões de número 21 a 25,
levantaram informações sobre:
90
- A existência de subcontratação de serviços de terceiros;
- Quais as atividades são subcontratadas;
- Tipo de relacionamento entre a empresa e o subcontratado e da empresa
com o cliente.
Essas informações foram colhidas, com o objetivo de verificar se as empresas
pesquisadas utilizam serviços de terceiros, para complementar as necessidades de
seus clientes.
• Estratégia de oferecer serviços de integração da ca deia de
suprimentos aos clientes
As questões de número 26 a 29 objetivaram obter informações sobre:
- A existência de demanda, por parte dos clientes, para serviços de
integração da cadeia de suprimento, isto é, o gerenciamento de toda a
cadeia de suprimento;
- Se a empresa presta esse tipo de serviço ou possui habilidades para
ofertá-lo e o que considera necessário para sua execução.
Essas questões são necessárias para identificar se, no Brasil, as empresas
clientes estão demandando por serviços de integração, assim como as empresas
localizadas nos EUA e na Europa, e para levantar informações se os operadores
logísticos brasileiros já prestam esse serviço, possuem habilidades para ofertá-lo e o
que consideram necessário para sua execução.
• Estratégia de utilização de sistemas de informação
A fim de conhecer sobre a aplicação dos sistemas de informação formulou-se as
questões de número 30 a 39, que versaram sobre:
- Principais tecnologias utilizadas;
- Compartilhamento de informações com os clientes através de sistemas
interligados;
- Importância da internet;
- Utilização de aplicativos do tipo ASP ou atuação como provedor ASP;
- O ASP pode contribuir na oferta de integração da cadeia de
abastecimento.
Essas informações foram levantadas com o intuito de identificar as tecnologias
utilizadas pelos operadores logísticos, pois como já foi relatado no capítulo anterior,
91
para que um operador logístico venha a se transformar em integrador logístico, há a
necessidade de larga aplicação de tecnologia de informação.
• Estratégia de oferta de serviços específicos para o setor de comércio
eletrônico
O objetivo deste bloco é identificar oportunidades para os operadores logístico
no setor de comércio eletrônico e compreenderam as questões de número 40 a 44.
As empresas foram questionadas sobre:
- Existência de clientes específicos do setor de comércio eletrônico;
- Quais são os serviços ofertados para esse clientes e se são
diferenciados;
- De qual nicho provém a maior porcentagem da receita deste tipo de
serviço.
• Estratégia de oferta de serviços de consultoria
Como os 4PLs precisam ter conhecimento e habilidades na área de consultoria
de gestão para ofertarem a seus clientes soluções completas, houve a necessidade
de elaborar as perguntas de número 45 a 48, que versaram sobre:
- A existência de know-how próprio por parte dos operadores logísticos ou
se eles possuem parcerias com empresas de consultoria para oferecer
projetos na área de logística a seus clientes;
- A prestação do serviço de consultoria propriamente dito.
• Oportunidades e problemas para o setor
Esse bloco teve como objetivo identificar as oportunidades de melhoria e os
problemas mais importantes enfrentados pelo setor.
• Taxa de crescimento
Esse bloco buscou obter informações sobre as perspectivas de crescimento
esperadas pelas empresas do setor.
92
3.10 Limitações do estudo
Não existe estudo que não apresente limitações, sejam decorrentes das
escolhas metodológicas feitas pelo investigador, seja na sua decisão de delimitação
da abrangência de estudo. A constatação pragmática é que se torna impossível
analisar a realidade em seu todo, dada a complexidade e inseparabilidade da sua
análise histórica, manifestando-se a necessidade de uma abordagem delimitada,
com o intuito de possibilitar a realização da pesquisa vis-à-vis recursos humanos e
de tempo disponíveis.
Este estudo se restringiu aos prestadores de serviços logísticos classificados
como operadores logísticos, em função do caráter recente do tema abordado, assim
como dos recursos que o pesquisador dispunha para o cumprimento de suas
obrigações para com o programa de pós-graduação, no qual estava engajado.
No entanto, pela premência de tempo e dificuldades de obtenção de contatos
pessoais, optou-se pela aplicação de questionários e seu envio pela internet,
estando a pesquisadora consciente de que poderia haver um baixo retorno dos
questionários respondidos, pois segundo Marconi e Lakatos (1996) os questionários
expedidos pelo pesquisador alcançam em média 25% de devolução. Esse fato, sem
dúvida, pode caracterizar uma restrição ao presente estudo, a qual, pode ser
considerada inerente à opção metodológica utilizada.
Como toda técnica de coleta de dados, o questionário também apresenta uma
série de desvantagens que podem ser consideradas limitações ao estudo:
- Percentagem pequena dos questionários que voltam.
- Grande número de perguntas sem respostas.
- Impossibilidade de ajudar o informante em questões mal compreendidas.
- A dificuldade de compreensão, por parte dos informantes, leva a uma
uniformidade aparente.
- Na leitura de todas as perguntas, antes de respondê-las pode uma
questão influenciar a outra.
93
- A devolução tardia, prejudica o calendário ou sua utilização.
- O desconhecimento das circunstancias em que foram preenchidos torna
difícil o controle e a verificação.
- Nem sempre é o escolhido quem responde ao questionário, invalidando,
portanto as questões.
- Exige um universo mais homogêneo.
Outra limitação importante diz respeito ao nível gerencial dos respondentes, em
geral, no qual solicitou-se que apenas os dirigentes das empresas respondessem o
questionário. Questionários respondidos por outros cargos foram desconsiderados
na análise dos dados por que estes poderiam representar um viés com relação a
visão estratégica.
A perspectiva do estudo, de natureza transversal, representa uma limitação ao
se decidir pelo levantamento de dados num determinado instante no tempo, pois a
dinâmica constatada no setor pode vir a acrescentar ou eliminar ocorrências
consideradas relevantes para o tema abordado.
O método de pesquisa, conforme já relatado no item 3.8, também pode
acrescentar limitações ao presente estudo.
94
4 RESULTADOS
Este capítulo apresenta os resultados obtidos na aplicação dos questionários
(Apêndice A) junto a executivos das empresas prestadoras de serviços logísticos,
que classificam-se como operadores logísticos, segundo o conceito da Associação
Brasileira de Movimentação e Logística (ABML) de 1999. Foi assegurada aos
respondentes a confidencialidade das informações obtidas. Quando necessário
individualizar informações, utilizou-se referência por números de 1 a 18.
A pesquisa foi realizada no período de novembro de 2002 a fevereiro de 2003.
Foram enviados 125 questionários por e-mail e 21 foram respondidos (Apêndice C),
resultando em uma taxa de resposta de 16,80%. Segundo o Centro de Estudos em
Logística da COPPEAD/UFRJ (2001), as taxas de repostas normalmente obtidas em
pesquisa deste gênero é de 15%. Essa cifra se aproxima da porcentagem de
questionários respondidos em pesquisas semelhantes realizadas nos EUA como a
de Langley et. al. (2002) que obteve 13% de retorno.
Algumas empresas, 2,40% da amostra, responderam ao e-mail comunicando
que não poderiam participar da pesquisa naquele momento. E uma delas retornou
dizendo que não era um operador logístico e sim uma empresa transportadora, mas
a mesma estava relacionada na lista da Revista Tecnologística.
Dos questionários respondidos, apenas 18 foram considerados para análise dos
dados. Essas empresas se enquadram na classificação de operadores logísticos,
segundo a conceituação da ABML, pois prestam simultaneamente os três serviços
logísticos básicos, ou seja, transporte, armazenagem e controle de estoques. Um
dos questionários recebido não foi considerado na análise, pois a empresa não se
enquadra na conceituação de operador logístico, e outros dois questionários foram
desconsiderados, porque os mesmos não foram respondidos por cargo de direção,
podendo vir a distorcer os resultados.
4.1 Caracterização das empresas
A maioria dos operadores logísticos analisados (77,78%) se originou de
empresas que prestavam serviços logísticos básicos, de transporte e/ou
armazenagem.
95
Dos operadores logísticos que responderam o questionário, 55,56% surgiram de
empresas que prestavam serviços básicos de transporte e 22,22% de
armazenagem. Essas empresas ampliaram a gama de serviços oferecidos visando
prestar serviços de maior valor agregado e atender as necessidades de seus
clientes. 16,66% apareceram no mercado brasileiro já no formato de operadores
logísticos, pois dois são grandes operadores logísticos internacionais que entraram
no país nos últimos anos.
Figura 11: Origem dos Operadores Logísticos
A maioria das empresas analisadas é nacional (83,34%). Os operadores
logísticos com origem em outros países representam 16,66% das empresas
analisadas e são as que possuem o maior faturamento, isto pode ser explicado pelo
fato delas atenderem grandes clientes, oferecendo uma ampla gama de serviços de
maior valor agregado.
As empresas multinacionais são originárias dos EUA, Alemanha e Suíça. As
razões que as levaram a se instalar no país são:
- Mercado promissor. (Empresa 13)
- Exploração de oportunidades de negócio no Brasil. (Empresa 14)
- Mercado e as oportunidades emergentes em logística nacional e
internacional. (Empresa 17)
Origem das Empresas Respondentes
22,22%
55,56%
0,00%5,56%
16,66%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
Armazenagem Transporte Entregaexpressa
DepartamentoInterno
Outra
Origem
Per
cent
ual
96
A empresa 13 fez uma parceria com uma empresa nacional para instalar-se no
país, e as demais entraram no mercado brasileiro por iniciativa própria.
Figura 12: Infra-estrutura dos Operadores Logísticos
Dos operadores logísticos analisados, 66,67% são baseados em ativos próprios
e subcontratação de ativos de terceiros, podendo ser enquadrados como operadores
híbridos, segundo a classificação de Africk e Calkins (1994). 22,22% são baseados
somente em ativos físicos próprios, e apenas 11,11% afirmam não possuir ativos
próprios, baseando suas operações em informação e gestão, subcontratando os
ativos físicos de transporte e armazenagem, isto permite-lhes maior flexibilidade.
O mix de serviços ofertados é amplo, como pode ser observado na tabela
abaixo. Através dessa questão conseguiu-se identificar quais empresas se
enquadram na classificação de operadores logísticos segundo o conceito da ABML.
Infra-estrutura das Empresas
22,22%11,11%
66,67%
0%
20%
40%
60%
80%
Ativos físicos próprios Informação e Gestão Ativos próprios esubcontratação de ativos
de terceiros
Empresa baseada em
Per
cent
ual
97
Tabela 1: Tipos de serviços ofertados pelos
operadores logísticos analisados
Tipos de Serviços N. de empresas %
Transporte Rodoviário 18 100
Transporte Aéreo 08 44
Transporte Ferroviário 06 33
Transporte Marítimo 05 28
Consolidação de carga 17 94
Desconsolidação de produtos para clientes 16 89
Operação e/ou gerenciamento de frota 14 78
Milk-run / Line Feeding 12 67
JIT / Kanban 11 61
Acompanhamento e rastreamento de pedidos 16 89
Armazenagem 18 100
Controle de estoques 18 100
Reposição 11 61
Etiquetagem e rotulagem de produtos 14 78
Embalagem de produtos 13 72
Montagem de produtos 10 56
Instalação de produtos 02 11
Logística integrada 17 94
Gestão das informações logísticas 15 83
Negociação de frete 16 89
Seleção de transportadora 13 72
Controle e pagamento de fretes e documentação 14 78
Importação 06 33
Exportação 07 39
Retorno de produtos (Logística Reversa) 15 83
Processamento de pedido 12 67
Cross-docking 15 83
Consultoria voltada para o projeto de soluções logísticas 12 67
Gerenciamento da cadeia de abastecimento 09 50
Gestão integrada das operações logística 16 89
Tecnologia de informação 03 17
Soluções para e-commerce 06 33
98
Os respondentes indicaram para quais setores, atualmente, estão prestando
serviços, e quais são os setores que mais se utilizam dos serviços logísticos.
A maioria dos operadores logísticos está prestando serviços para os setores
alimentício (88,89% dos respondentes), bens de consumo (83,33%), químico
(72,22%), varejo (72,22%) e automotivo (66,67%). E os 5 setores que mais utilizam
seus serviços são os setores: alimentício (72,22%), automotivo (38,89%), bens de
consumo (33,33%), químico (27,78%) e bebidas (22,22%). Observa-se uma baixa
utilização dos serviços de operadores logísticos por parte dos setores de construção,
mineração e informática segundo os respondentes.
Através das figuras abaixo, percebe-se que existe uma grande diversidade de
indústrias atendidas pelos operadores logísticos, significando níveis de
complexidade logística bem diferenciados.
Figura 13: Segmentação das empresas atendidas por setor
5,56%
11,11%
27,78%
33,33%
38,89%
38,89%
44,44%
50,00%
55,56%
55,56%
55,56%
66,67%
72,22%
72,22%
83,33%
88,89%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Outros
Mineração
Hos pitalar
Farnacêutico
Cons trução
Inform ática
Telecom unicações
Petroquím ico
Eletroeletrônico
Bebidas
Atacadis ta
Autom otivo
Varejo
Quím ico
Bens de cons um o
Alim entício
99
Figura 14: Setores que mais utilizam os serviços dos 3PLs
Cerca de 88% declaram possuir uma política de especialização, seja ela por
setor (43,75%), por tamanho do cliente (12,5%), por cobertura geográfica (12,5%),
por uma combinação de setor, tamanho do cliente e cobertura geográfica (6,25%),
por uma combinação de setor e cliente (12,5%), ou setor e cobertura geográfica
(6,25%) ou tamanho e cobertura geográfica (6,25%), como demonstrado no gráfico a
seguir.
0,00%
5,56%
5,56%
11,11%
11,11%
11,11%
11,11%
16,67%
16,67%
16,67%
16,67%
22,22%
27,78%
33,33%
38,89%
72,22%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%
Construção
Mineração
Informática
Hospitalar
Farnacêutico
Telecomunicações
Atacadista
Outros
Petroquímico
Varejo
Eletroeletrônico
Bebidas
Químico
Bens de consumo
Automotivo
Alimentício
100
Figura 15: Tipos de Política de Especialização adotada pelos 3PLs
Das empresas analisadas, 50% responderam que operam em todo o território
nacional, sendo que a região que mais concentra operadores logísticos é a Região
Sudeste (94,44%), seguida da Região Sul (77,78%). A grande maioria das empresas
analisadas atua em duas ou mais regiões do país, como pode ser observado no
gráfico abaixo.
Figura 16: Número de Regiões Brasileiras cobertas pelos 3PLs.
Por setor43,75%
Por tamanho do cliente
12,50%
Por cobertura geográfica
12,50%
Por setor/tamanho do cliente/cobertura
geográfica6,25%
Po setor/tamanho do cliente
12,50%
Por setor/cobertura geográfica
6,25%
Por tamanho/cobertura
geográfica6,25%
Número de Regiões Brasileiras Cobertas
2
5
2
0
9
0
2
4
6
8
10
1 2 3 4 5
No de Regiões Atendidas
No de
Em
pres
as
101
Figura 17: Regiões Brasileiras onde atuam os 3PLs.
Em nível internacional, 11 não atuam no exterior, 4 empresas operam em todo o
mundo, 2 operam na América do Sul e 1 opera na América do Norte e Ásia.
Das empresas que afirmam operar em todo o mundo, duas delas são nacionais
e fazem isto através da subcontratação de serviços de terceiros e as demais são
empresas internacionais. A empresa que afirma operar na América do Norte e Ásia
também é uma empresa internacional que se instalou no Brasil (empresa 14).
4.2 Estratégia de subcontratação dos serviços de te rceiros
Todas as empresas subcontratam algum tipo de serviço de terceiros, essa é
uma das formas encontradas para atender a todas as necessidades dos clientes,
ampliando a gama de serviços ofertados a estes.
São subcontratados os mais variados tipos de serviços, que podem assumir a
forma de terceirização total ou parcial. Das atividades sugeridas pelo questionário a
atividade mais subcontratada é o transporte rodoviário, sendo que 100% dos
operadores logísticos analisados subcontratam esse serviço, seja de forma parcial
(17%) ou total (83%).
77,78%
94,44%
55,56%
72,22%
50,00%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Sul
Sudeste
Centro-Oeste
Nordeste
Norte
% de Operadores Logísticos
102
Tabela 2: Atividades Subcontratadas
Terceirização
Atividades Subcontratadas Total % Parcial %
Número de
empresas
%
Courier (entrega expressa) 07 70 03 30 10 56
Desenvolvimento de softwares 06 46 07 54 13 72
Aplicações de Internet 05 50 05 50 10 56
Aplicações de EDI 04 36 07 64 11 61
Transporte Rodoviário 03 17 15 83 18 100
Transporte Aéreo 07 87,5 01 12,5 08 44
Transporte Ferroviário 07 100 0 0 07 39
Transporte Marítimo 03 75 01 25 04 22
Consolidação de carga 0 0 06 100 06 33
Desconsolidação de produtos para clientes 0 0 06 100 06 33
Acompanhamento e rastreamento de pedidos 0 0 02 100 02 11
Armazenagem 0 0 01 100 01 6
Controle de estoques 01 100 0 0 01 6
Reposição de estoques 0 0 0 0 0 0
Etiquetagem de produtos 0 0 01 100 01 6
Embalagem de produtos 0 0 01 100 01 6
Montagem de produtos 0 0 01 100 01 6
Instalação de produtos 0 0 0 0 0 0
Gestão das informações logísticas 0 0 0 0 0 0
Importação 0 0 02 100 02 11
Exportação 0 0 02 100 02 11
Retorno de produtos (Logística Reversa) 0 0 03 100 03 17
Processamento de pedido 0 0 0 0 0 0
Consultoria 02 29 05 71 07 39
Soluções para e-commerce 0 0 02 100 02 11
Tecnologia de informação 02 29 05 71 07 39
O relacionamento existente entre o operador logístico e o subcontratado pode
variar de simples contratos pontuais, parcerias ou alianças estratégicas. Vale
lembrar que a subcontratação do serviço e as parcerias ou alianças estratégicas são
necessárias para que um operador logístico amplie a gama de serviços oferecidos
minimizando a necessidade de investimentos a fim de transformar-se em integrador
logístico.
103
O gráfico abaixo demonstra que 50% dos respondentes possuem
relacionamento de parceria com outros prestadores de serviços logísticos para
fornecer um serviço completo ao cliente.
Figura 18: Relacionamento entre 3PLs e Subcontratados.
Cerca de 72,22% dos operadores respondentes trabalham com outros
operadores logísticos.
Figura 19: Porcentagem de 3PLs que desenvolvem serviços com outros 3PLs .
Relacionamento entre 3PLs e Subcontratados
50,00
16,675,56 5,56
22,22
0102030405060
Parcerias Contratospontuais
Aliançasestratégicas
Parcerias eAlianças
estratégicas
Parcerias,Contratospontuais eAlianças
estratégicas
Tipo de Relacionamento
Per
cent
ual
Trabalha com outros 3PLs
72,22
27,78
0
20
40
60
80
Sim Não
Respostas
Per
cent
ual
104
Dos operadores logísticos que citaram não trabalhar com outros operadores
logísticos estão empresas de médio porte e uma de grande porte. Não foi
questionado o motivo que leva estas empresas a não trabalharem com outros
operadores logísticos.
Dos respondentes, 94% afirmam possuir relacionamento de parcerias com seus
clientes.
4.3 Estratégia de oferecer serviços de integração d a cadeia de suprimentos aos
clientes
Dos operadores logísticos analisados, 72% afirmam que os clientes estão
solicitando o serviço de gerenciamento de toda a cadeia de abastecimento de forma
integrada, e 50% citaram que prestam os serviços de integração logística entre todos
os elementos da cadeia de abastecimento para seus clientes. Entre as empresas,
que prestam esse serviço, estão dois operadores logísticos internacionais que
operam no país (empresa 13 e 14). As demais são empresas nacionais, que
iniciaram suas atividades como prestadores de serviços logísticos tradicionais, mas
para atender a crescente exigência dos clientes, ampliaram a gama de serviços
oferecidos e evoluíram para operadores logísticos, e devido às novas necessidades
do mercado estão transformando-se em integradores logísticos.
Dos respondentes que não prestam o serviço de gerenciamento da cadeia de
abastecimento, 50% afirma possuir habilidades suficientes para prestar tal serviço.
Para os operadores que citaram não possuir habilidades suficientes para
oferecer serviços de integração das operações logísticas para toda a cadeia de
suprimento, foi perguntado o que eles consideram necessário para a execução de tal
serviço. Das respostas sugeridas, 75% das empresas consideram necessário para a
execução de tal serviço uma combinação de parcerias com transportadores,
armazenadores, operadores logísticos e consultorias e 50% acreditam ser
suficientes parcerias com provedores de tecnologia de informação ou mais
investimentos próprios nesta área.
A seguir, tabela que indica os fatores necessários para oferecer serviços de
gerenciamento de toda a cadeia de abastecimento segundo os operadores logísticos
105
que responderam não possuir habilidades suficientes para oferecer tal serviço a
seus clientes.
Tabela 3: Fatores necessários para oferecer serviços de
gerenciamento de toda a cadeia de abastecimento
Opções sugeridas No de Empresas
Parcerias com transportadores, armazenadores e operadores logísticos 75%
Parcerias com consultorias 75%
Parcerias com provedores de tecnologia de informação 50%
Mais investimentos próprios em tecnologia de informação 50%
4.4 Estratégia de utilização de sistemas de informaç ão
Todos os operadores logísticos analisados afirmam utilizar-se de sistemas de
informação para a prestação de serviços logísticos, e compartilham informações com
seus clientes através de sistemas interligados, embora apenas 70,59% afirmem
haver fluxo de informações em tempo real entre a empresa e seus clientes.
Das tecnologias sugeridas no questionário, a tecnologia de maior utilização é o
WMS, seguida do EDI e do código de barras. Como apontada na Pesquisa do
Centro de Estudos de Logística da COPPEAD com a Booz-Allen & Hamilton, em
janeiro de 2001, a utilização dos sistemas ERP ainda é baixa, mas o uso do TMS
vem crescendo entre os operadores, naquela pesquisa apenas um indicou a sua
utilização, e na pesquisa ora realizada, 8 operadores citaram a sua utilização.
Todos acreditam que a internet contribui para o compartilhamento de
informações entre a empresa e seus clientes. 55, 56% utilizam aplicativos da internet
para prestarem serviços e 44,44% oferecem serviço de acompanhamento de
pedidos via internet. Dos operadores analisados, 70,59% afirmam existir fluxo de
informações em tempo real com seus clientes. Um grande operador logístico
internacional cita não possuir fluxo de informações em tempo real com seus clientes.
A utilização do Application Service Provider (ASP) ainda é incipiente entre os
operadores logísticos. 11,76% utilizam aplicativos do tipo ASP, um dos operadores
que utiliza o ASP é uma empresa multinacional de grande porte que atua no mundo
106
inteiro e que já vem atuando como 4PL em algumas partes do mundo em parceria
com outros prestadores de serviços logísticos. 11,76% citaram possuir planos de
utilização futura. Dos que utilizam o ASP, nenhum atua como provedor ASP. A
maioria dos respondentes (88,24%) consideram que o ASP pode realmente ajudar
na oferta de serviço de integração de toda a cadeia de abastecimento e contribuir
qualitativamente na transformação de um operador logístico em integrador logístico.
Um dos motivos que justifica essa afirmação são os altos investimentos em
tecnologia de informação, necessário para que tal transformação se concretize, e
que podem ser amenizados com a utilização do modelo ASP.
A seguir são apresentadas as principais tecnologias de informação utilizadas
pelos operadores logísticos.
Tabela 4: Principais tecnologias utilizadas pelos 3PLs.
Tecnologias de Informação utilizadas % de empresas
WMS (Warehouse Management System) 94%
EDI 72%
Código de Barras 67%
Aplicativos de Internet 56%
Sistema ERP 44%
TMS (Transportation Management System) 44%
GPS (Global Positioning System) 44%
Roteirizador 44%
Acompanhamento de pedidos via internet 44%
Rádio Freqüência 39%
ASP (Application Service Provider) 12%
4.5 Estratégia de oferecer serviços específicos par a o setor de comércio
eletrônico
Das empresas analisadas, 11,11% citaram possuir clientes de e-commerce e
prestar serviços tanto para o B2B (Business to Business) quanto para o B2C
(Business to Consumer) e que os serviços ofertados (transportes, consolidação de
carga, gerenciamento e operação de armazém, reposição de estoque e
107
rastreamento e acompanhamento do produto) para este setor são diferenciados. E
que a maior porcentagem da receita obtida com os serviços logísticos específicos
para o e-commerce provém do B2C.
4.6 Estratégia de oferta de serviços de consultoria
Dos operadores logísticos analisados, 44,44% citaram possuir parcerias com
empresas de consultoria, e que essas parcerias possuem a finalidade de oferecer
projeto de soluções logísticas para os clientes.
Das empresas analisadas, 83,33% citaram possuir know-how próprio para
fornecer serviços de consultoria de gestão para seus clientes. Dos operadores que
citaram possuir parcerias com empresas de consultoria, 87,59% afirmaram que
possuem know-how próprio para fornecer tal serviço.
Algumas empresas (16,67%) responderam não possuir know-how próprio para
fornecer o serviço de consultoria, destas, 66,67% não oferecem tal serviço e não
possuem parcerias para oferecê-lo, e 33,33% citaram que até o momento, nenhum
cliente solicitou esse serviço.
A fim de obter mais informações sobre a oferta de serviços de consultoria por
parte dos operadores logísticos, foi elaborada a questão de número 48, cujos
resultados são apresentados na tabela a seguir.
Tabela 5: Serviços de Consultoria
Serviços de Consultoria % de empresas
Oferece o serviço de consultoria. 66,67%
Atualmente está prestando serviços de consultoria de gestão logística. 44,44%
Já prestou serviços de consultoria de gestão logística para clientes. 38,89%
Não oferece serviços de consultoria de gestão. 22,22%
Até o momento nenhum cliente solicitou esse tipo de serviço a empresa. 11,11%
Percebe-se que esse é um nicho de mercado que está começando a ser
explorado pelos operadores logísticos.
108
4.7 Oportunidades e problemas para o setor
Todos os operadores logísticos analisados concordam que o aumento da
competência em tecnologia de informação pode representar a maior oportunidade
para melhorar os serviços e reduzir custos.
Das oportunidades de melhoria para os operadores logísticos sugeridas pelo
questionário, a citada como a mais importante foi: Maior integração da cadeia de
abastecimento (56,25%), seguida pela Fusão/Consolidação com outros prestadores
de serviços logísticos (31,25%), e a menos importante é o e-commerce com 43,75%
dos votos.
A seguir, tabela das mais significantes oportunidades de melhoria para os
operadores logísticos, em ordem decrescente de importância, segundo a percepção
dos respondentes.
Tabela 6: Oportunidades de melhoria para os 3PLs
Oportunidade de melhoria % de respondentes
1. Maior integração da cadeia de abastecimento 56,25
2. Fusão/Consolidação com outros prestadores de serviços logísticos 31,25
3. Desenvolvimento de liderança em Tecnologia de Informação 43,75
4. Globalização contínua 25,00
5. E-commerce 43,75
Dos problemas enfrentados pelas empresas 3PLs sugeridos pelo questionário, o
citado como o mais importante foi Pressão por parte dos clientes para a redução dos
preços dos serviços ofertados (50%). Segue abaixo, tabela dos maiores problemas
enfrentados pelo setor, em ordem decrescente de importância, segundo os
operadores logísticos.
Tabela 7: Maiores problemas enfrentados pelos 3PLs
Maiores problemas % de respondentes
1. Pressão por parte dos clientes para a redução dos preços dos serviços ofertados
50,00
2. Custos/problemas no desenvolvimento de sistemas TI 37,50
3. Mão-de-obra não qualificada 56,25
109
4.8 Taxa de crescimento
A maioria dos operadores logísticos analisados (88,89%) estimam uma taxa de
crescimento para o ano de 2003 entre 0 a 40%, como demonstrado no gráfico
abaixo. E a taxa média de crescimento estimada para o ano de 2003 é de 25,56%.
Figura 20: Taxa de crescimento para o ano de 2003.
Para os próximos 3 anos, 66,67% dos operadores logísticos analisados estimam
uma taxa de crescimento entre 0 a 40%. A taxa média de crescimento estimada para
os próximos 3 anos gira em torno de 41,11%.
Figura 21: Taxa de crescimento estimada para os próximos 3 anos.
Taxa de crescimento estimada para 2003
8 8
10
1
0
2
4
6
8
10
0-20% 21-40% 41-60% 61-80% 81-100%
Percentual de crescimento estimado
N d
e E
mpr
esas
Taxa de crescimento estimada para os próximos 3 ano s
6 6
1
2
1
2
0
1
2
3
4
5
6
7
0-20% 21-40% 41-60% 61-80% 81-100% > 100%
Percentual de crescimento estimado
N d
e E
mpr
esas
110
5 CONCLUSÃO
Fatores como a redução de barreiras alfandegárias e não-alfandegárias, o
surgimento de blocos econômicos e os avanços rápidos da tecnologia da informação
levaram as organizações a adotarem diversas estratégias empresariais, com o
intuito de obterem vantagens competitivas, que podem ser entendidas como o valor
criado por uma empresa à seus clientes, que claramente a distingue da concorrência
e fornece a eles uma razão para permanecerem fiéis. Entre as estratégias
empresariais utilizadas destacam-se: a core competence, o outsourcing, a produção
enxuta e as parcerias.
Através da estratégia de core competence, a organização concentra-se nas suas
competências centrais, isto é, nas atividades que ela faz melhor, e contrata de
terceiros as demais atividades. A adoção dessa estratégia para obtenção de
vantagem competitiva, leva à estratégia de outsourcing, mais comumente conhecida
por terceirização, prática de subcontratar outras empresas para assumir processos e
funções que não são chaves para o andamento do negócio.
O valor estratégico da terceirização está nas áreas nas quais se deseja melhorar
a qualidade e o serviço, implantar melhores práticas e contar com um especialista
que se mantenha atento às constantes mudanças do mercado no seu ramo de
atividade, acarretando o aumento de desempenho das atividades terceirizadas e um
nível diferenciado de serviço ao cliente. Vale ressaltar que os objetivos da
terceirização mudaram e, atualmente, busca-se com ela o aumento da fatia de
mercado, melhoria no nível de serviço e aumento da flexibilidade para atender às
necessidades dos clientes, e não mais apenas a redução de custos.
A adoção da filosofia de produção Just in Time, com a produção enxuta, trouxe
como conseqüência a crescente necessidade de integração da cadeia de
suprimento, isto é, as partes trabalhando mais próximas, envolvendo uma maior
troca de informações. Dentro desta nova postura, o relacionamento tradicional,
puramente comercial, em que predominava os contratos pontuais reformulou-se para
novas formas de relacionamento, dando origem as parcerias e alianças estratégicas.
A logística, apontada por Porter (1989) como uma das atividades criadoras de
valor do ponto de vista do cliente, perante às novas condições do mercado
(globalização e o acirramento da concorrência), deixou de ser encarada como uma
111
mera função acessória a atividade operacional ou de marketing, passando a ser
vista como uma atividade estratégica, fonte potencial de vantagem competitiva para
a organização. Dentro deste contexto, o conceito de logística evoluiu para o
moderno conceito de Supply Chain Management.
Fatores como a globalização, o foco na atividade principal, o crescimento da
internet e, consequentemente, do comércio eletrônico, a adoção do conceito de
Supply Chain Management e a necessidade de requisitos tecnológicos sofisticados,
são apontados como responsáveis pela crescente importância e complexidade das
atividades logísticas e pelo aumento da prática de terceirização destas atividades,
levando ao aparecimento e desenvolvimento de uma indústria de prestação de
serviços logísticos, onde se encontram vários formatos de organizações: prestadores
de serviços logísticos tradicionais (PSLs), operadores logísticos (3PLs) e os recentes
integradores logísticos (4PLs).
Os prestadores de serviços logísticos tradicionais são organizações que
executam apenas uma atividade logística separadamente, ou o transporte, ou a
armazenagem, realizando somente a parte operacional da atividade, podendo
também realizar essas duas atividades simultaneamente. Empresas transportadoras
se enquadram como prestadores de serviços logísticos tradicionais. Já os
operadores logísticos executam e gerenciam duas ou mais atividades logísticas de
forma coordenada. De uma maneira mais completa, pode-se dizer que os 3PLs
possuem competência para prestar simultaneamente serviços nas três atividades
básicas de controle de estoques, armazenagem e gestão de transportes. E os
integradores logísticos são empresas que reúnem e gerenciam recursos,
capacidades e tecnologias próprias e de outros prestadores de serviços a fim de
proporcionar a integração total da cadeia de suprimento.
A crescente complexidade do gerenciamento logístico, juntamente com a
explosão da tecnologia de informação e a necessidade de maior integração da
cadeia de suprimento, e as deficiências na prestação dos serviços por parte dos
operadores logísticos, obrigaram os embarcadores, a contratar mais de um PSL para
atender a todas as suas necessidades, o que propiciou o aparecimento de um novo
prestador de serviço logístico no setor: o 4PL, que atua como um ponto único de
contato entre a manufatura e os vários prestadores de serviços logísticos.
Neste formato, geralmente, estão envolvidos empresas de consultoria e de
tecnologia de informação, operadores logísticos e prestadores de serviços logísticos
112
tradicionais. O ponto forte do 4PL é sua base em tecnologia de informação e a
habilidade para reprojetar e encontrar soluções amplas para a cadeia de
abastecimento.
Conclui-se que os prestadores de serviços logísticos tradicionais são
responsáveis pelas atividades operacionais, os operadores logísticos pelas
atividades operacionais e táticas e os integradores logísticos pelas atividades
operacionais, táticas e estratégicas.
A diferença chave entre um operador logístico e um integrador logístico está no
grau de subcontratação de serviços e no grau de utilização da tecnologia de
informação empregado pelo 4PL para coordenar os vários elementos da cadeia de
suprimento.
A tecnologia de informação é de suma importância para o efetivo gerenciamento
da cadeia de suprimento, pois permite a real integração intra e inter-organizacional
entre os elementos da supply chain, necessária para a otimização dos processos, e
a conseqüente melhoria no nível de serviço ao cliente. Mas deve-se ressaltar que ela
ainda consiste num dos problemas enfrentados pela indústria de prestação de
serviços logísticos, devido aos custos necessários para a sua implantação e
desenvolvimento, apesar da mesma estar em processo de barateamento. Nos EUA,
grande parte dos usuários afirmam estar insatisfeitos com os softwares utilizados
pelos operadores logísticos devido a falta de flexibilidade permitida pelos mesmos.
Levando em consideração que os prestadores de serviços logísticos precisam
ser flexíveis em relação aos softwares utilizados, que o investimento em tecnologia
de informação é uma das maiores fontes de custos, e que as tecnologias se tornam
obsoletas rapidamente, devido aos avanços rápidos do setor, o Applicaton Service
Provider (ASP) é uma alternativa para a flexibilidade em tecnologia de informação
exigida pelos embarcadores e uma maneira de reduzir a necessidade de
investimentos por parte dos PSLs, ele é apontado como uma ótima alternativa,
principalmente, para os prestadores de serviços logísticos que não possuem capital
para investir em TI, podendo contribuir na transição de um operador logístico para
integrador logístico.
O provedor ASP é uma empresa que aluga softwares aplicativos através da
internet, reduzindo os custos de investimentos em tecnologia de informação iniciais
pesados por uma assinatura mensal. Podem fornecer também serviços de
113
integração de sistemas, data center e serviços de conectividade, monitoramento de
aplicativos e apoio ao usuário final além do armazenamento de dados.
O ASP é uma boa ferramenta para integrar os vários elementos da cadeia de
suprimento, pois permite o acesso aos aplicativos de qualquer computador
conectado a internet, não havendo a necessidade de ampliar a LAN ou a WAN.
Através da pesquisa de campo realizada com os executivos, das empresas
enquadradas como operadores logísticos, segundo a definição da ABML, as
hipóteses que nortearam o estudo foram confirmadas, isto é, os operadores
logísticos que atuam no Brasil seguem as tendências internacionais do setor, pois
estão buscando ampliar a gama de serviços ofertados a seus clientes. Eles têm
adotado estratégias, como subcontratação dos mais variados serviços, realização de
parcerias, investimentos em tecnologia de informação e serviços de consultoria, para
oferecem serviços de integradores logísticos.
A maioria das empresas pesquisadas (88,24%), afirma que o Application Service
Provider pode contribuir qualitativamente na transição de um operador logístico para
integrador logístico, isto pode ser explicado pelo fato que os investimentos em
tecnologia de informação necessários para a transformação de um 3PL em 4PL são
altos, pois o diferencial do 4PL é sua forte base em tecnologia de informação,
necessária para a verdadeira integração da cadeia de suprimento, pois é através
dela que se consegue a visibilidade de todos os processos, utilizada para reduzir ou
eliminar atividades não agregadoras de valor sob o ponto de vista do cliente e desta
forma otimizar os processos e melhorar o nível de serviço ao cliente.
Com os resultados do levantamento foram obtidas algumas confirmações sobre
o mercado brasileiro de operadores logísticos, que são relatadas abaixo:
- Os operadores logísticos são originados de prestadores de serviços
logísticos tradicionais, como empresas de transportes e de armazenagem.
- A maioria é classificada como operadores híbridos, pois possuem ativos
próprios e subcontratam ativos de terceiros.
- O mix de serviços ofertado é amplo, indo muito além dos três serviços
básicos de controle de estoques, armazenagem e gestão de transportes.
114
- Como é grande a diversidade de indústrias atendidas, os níveis de
complexidade logística é bem diferenciada, logo pode-se apontar a
necessidade do operador possuir uma política de especialização bem
definida, mas observa-se que a especialização na maioria das empresas
baseia-se apenas no setor, embora exista no mercado operadores que
possuem política de especialização que combina vários fatores como:
setor, tamanho do cliente e cobertura geográfica.
- A maior concentração de operadores logísticos é na região Sudeste,
seguida pela região Sul do país.
- A estratégia de oferta de serviços específicos para o setor de comércio
eletrônico é pouco utilizada pelos operadores logísticos brasileiros.
Apenas duas empresas respondentes utilizam essa estratégia. Isso pode
ser explicado pelo fato que os operadores logísticos pesquisados
acreditam que o e-commerce é a oportunidade de melhoria menos
significante.
- Para atender a todas às necessidades dos clientes, os operadores
logísticos passam a subcontratar os mais variados tipos de serviços de
terceiros, de forma total ou parcial. Segundo o levantamento realizado a
atividade mais subcontratada pelos respondentes é o transporte
rodoviário.
- Uma das estratégias utilizadas para ampliar a gama de serviços é a
parceria com outros prestadores de serviços logísticos, inclusive como
outros operadores logísticos.
- Os operadores logísticos que responderam ao questionário acreditam que
a internet contribui para o compartilhamento de informações entre eles e
os embarcadores, logo pode-se acreditar que a internet contribua para o
compartilhamento a nível da cadeia de suprimentos. Sendo que uma das
maiores dificuldades encontradas pelos operadores logísticos para
115
transformarem-se em integradores logísticos são os custos incorridos
para “aquisição” de tecnologia de informação.
- O aumento da competência em tecnologia de informação foi confirmada
como a maior oportunidade para melhorar os serviços oferecidos pelos
operadores logísticos e reduzir custos como apontada em pesquisa
anterior.
- A maior integração da cadeia de abastecimento é vista como a mais
significante oportunidade de melhoria para os operadores logísticos.
- O problema mais importante enfrentado pelos operadores logísticos é a
pressão por parte dos clientes para a redução dos preços dos serviços
ofertados.
Para a integração da supply chain, os operadores logísticos que atuam no
exterior, além de investir fortemente em tecnologia de informação, formam parcerias
com outros prestadores de serviços logísticos para complementar as atividades que
eles não possuem know-how.
Deve ser ressaltado que o 4PL deve ser fortemente embasado em TI, que é um
dos obstáculos encontrados pelos operadores logísticos nacionais para sua
transformação nesse novo formato de prestador de serviço logístico, pois não
possuem capital suficiente para realizar os investimentos necessários, logo a
solução ASP é um alternativa apresentada para superação deste obstáculo.
Através do levantamento, nota-se que existe demanda por serviços de
integração de toda a cadeia de suprimento no Brasil , segundo a percepção dos
operadores logísticos, assim como há nos mercados europeu e norte-americano.
Dos operadores logísticos que afirmaram prestar serviços de integração entre
todos os elementos da cadeia de suprimento para seus clientes (50% dos
pesquisados), podendo ser classificados como integradores logísticos, dois são
internacionais e os demais são empresas nacionais. Exceto um, que se localiza no
Paraná, os demais estão localizados na Região Sudeste. Cinco deles iniciaram suas
atividades como empresas transportadoras. Todos se utilizam da subcontratação de
serviços de terceiros. Sete são operadores híbridos e dois baseados em informação
116
e gestão. Todos fazem parcerias com outros PSLs e com seus cliente. Todos
utilizam algum tipo de sistema de informação. Todos compartilham informações
através de sistemas interligados, e consideram que a internet contribui para o
compartilhamento de informações com os clientes. Concordam também que o ASP
pode contribuir na transição para 4PL e que a TI é a maior oportunidade para
melhoria dos serviços e redução e custos.
Através da análise dos dados obtidos no levantamento evidenciou-se que os
operadores logísticos que atuam no mercado brasileiro estão buscando transformar-
se em integradores logísticos, seguindo as tendências internacionais, para
ampliação da gama de serviços oferecidos através de subcontratação, parcerias,
consultorias, investimentos em tecnologia de informação para atender a necessidade
de integração da cadeia de abastecimento proposto pelo conceito de supply chain
management.
117
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127
APÊNDICE A – Questionário
QUESTIONÁRIO OPERADORES LOGÍSTICOS 1. Razão Social: 2. Localização: 3. Faturamento Anual: 4. O faturamento anual citado corresponde somente à prestação de serviços logísticos?
Sim Não 5. Número de colaboradores: 6. Tempo de operação no mercado brasileiro: 7. Nome e cargo do respondente: 8. Origem da empresa:
Armazenagem Transporte Empresa de entrega expressa Departamento interno de logística de outra empresa Outra. Qual?
9. A empresa é: Nacional (vá para a questão13) Multinacional 10. País de origem? 11. Se a empresa é multinacional, quais as razões que levaram-na a se instalar no país? 12. Quais as formas de sua instalação?
Própria Parceria com outra empresa nacional 13. Existe participação acionária de empresas estrangeiras?
Sim. % Não há. 14. A empresa é baseada em:
Ativos físicos próprios Informação e gestão (não possuem ativos físicos próprios) Ativos próprios e subcontratação de ativos de terceiros
15. Quais são os serviços ofertados pela empresa?
Transporte rodoviário Transporte aéreo Transporte ferroviário Transporte marítimo Consolidação de carga Desconsolidação de produtos para clientes Operação e/ou gerenciamento de frota Milk-run / Line Feeding JIT / Kanban Acompanhamento e rastreamento de pedidos Armazenagem Administração de estoques Controle de estoques Reposição Etiquetagem e rotulagem de produtos Embalagem de produtos Montagem de produtos Instalação de produtos Logística integrada Gestão das informações logísticas Negociação de frete Seleção de transportadora Controle e pagamento de fretes e documentação Importação
128
Exportação Retorno de produtos (logística reversa) Processamento de pedido Cross-docking Consultoria voltada para o projeto de soluções logísticas para os clientes Gerenciamento da cadeia de abastecimento Gestão integrada das operações logísticas Tecnologia de informação Soluções para e-commerce
16. Atualmente a empresa presta serviços para qual(is) setor(es) no Brasil?
Alimentício Atacadista Automotivo Bebidas Bens de consumo Construção Eletroeletrônico Farmacêutico Mineração Químico Petroquímico Varejo Telecomunicações Informática (Computadores e periféricos) Materiais hospitalares e equipamentos Outros. Qual?
17. A empresa possui uma política de especialização?
Sim Por setor Por tamanho do cliente Por cobertura geográfica Não
18. Qual o setor que mais utiliza os serviços logísticos oferecidos por sua empresa?
Alimentício Atacadista Automotivo Bebidas Bens de consumo Construção Eletroeletrônico Farmacêutico Mineração Químico Petroquímico Varejo Telecomunicações Informática (Computadores e periféricos) Materiais hospitalares e equipamentos Outros. Qual?
19. Área geográfica de atuação no Brasil:
Todo o país Região Sul Região Sudeste Região Centro-Oeste Região Norte Região Nordeste
20. E no exterior?
Todo o mundo América do Sul América Central América do Norte Europa África Ásia Não atua no exterior
21. Há a subcontratação de serviços de terceiros?
Sim Não 22. Quais as atividades são subcontratadas? Nas atividades subcontratadas, marque X no quadro ao
lado para indicar se total ou parcialmente terceirizadas. Atividade Total Parcial
Courier (entrega expressa) Desenvolvimento de softwares Aplicações de Internet Aplicações de EDI Transporte rodoviário Transporte aéreo Transporte ferroviário Transporte marítimo Consolidação de carga Desconsolidação de produtos para clientes Acompanhamento e rastreamento de pedidos Armazenagem Controle de estoques Reposição de estoques Etiquetagem de produtos
129
Embalagem de produtos Montagem de produtos Instalação de produtos Gestão das informações logísticas Importação Exportação Retorno de produtos (logística reversa) Processamento de pedido Consultoria Soluções para e-commerce Tecnologia de informação
23. Qual é o tipo de relacionamento existente entre a sua empresa e outros prestadores de serviços
logísticos para fornecer um serviço completo ao cliente? Parcerias Contratos pontuais Alianças estratégicas
24. Trabalha com outros operadores logísticos?
Sim Não 25. Existe relacionamento de parceria entre a empresa e seus clientes?
Sim Não 26. As empresas clientes estão buscando serviços de integração da cadeia de suprimento, isto é, o
gerenciamento da cadeia de suprimento? Sim Não
27. A empresa presta serviços de integração logística entre os elementos da cadeia de suprimento
(fornecedores / indústria / clientes) para alguma empresa? Sim (vá para a questão 30) Não (vá para a questão 28)
28. A empresa possui habilidades suficientes para oferecer serviços de integração das operações
logísticas para toda a cadeia de suprimento? Sim (vá para a questão 30) Não (Vá para a questão 29)
29. O que considera necessário para a execução de tal serviço?
Parcerias com outros prestadores de serviços logísticos, tais como transportadores, armazenadores, operadores logísticos.
Parcerias com consultorias. Parcerias com provedores de tecnologia de informação. Mais investimentos próprios em tecnologia de informação. Outros. Quais?
30. A empresa utiliza-se de sistemas de informação?
Sim Não 31. A empresa utiliza:
EDI Código de Barras Rádio-freqüência ERP TMS WMS GPS Roteirizador Outros. Quais?_______________________________
Obs.: EDI – Eletronic Data Interchange: troca eletrônica de dados.
ERP - Enterprise Resource Planning: sistema de gestão empresarial integrada. TMS – Transportation Management System: sistema de gerenciamento de transporte. WMS – Warehouse Management System: sistema de gerenciamento do armazenamento. GPS – Global Positioning System: sistema global de posicionamento.
32. A empresa utiliza aplicativos da Internet para prestação de serviços?
Sim Não
130
33. Oferece serviço de acompanhamento de pedidos via internet? Sim Somente para clientes de e-commerce Para clientes de e-commerce e dos canais tradicionais Não
34. Há compartilhamento de informações entre a empresa e seus clientes através de sistemas
interligados? Sim Não
35. Na sua opinião, a internet contribui para o compartilhamento de informações com os clientes?
Sim Não 36. Há fluxo de informações em tempo real entre sua empresa e seus clientes?
Sim Não 37. A empresa utiliza aplicativos de softwares do tipo ASP (Application Service Provider)? (Application
Service Provider: provedores de serviços de tecnologia de informação que oferecem softwares aplicativos através da internet e que cobram aluguel pelo uso desses aplicativos.)
Sim (vá para a questão 38) Não (vá para a questão 39) Não utiliza atualmente, mas possui planos de utilizar-se do ASP no futuro. (vá para a questão 39)
38. A empresa atua como ASP, isto é, oferece softwares aplicativos para seus clientes através da
internet cobrando aluguel pelo uso dos mesmos? Sim Não Não, mas possui planos futuros de atuar como ASP.
39. Considera que o ASP pode realmente ajudar na oferta de serviço de integração da cadeia de
abastecimento contribuindo qualitativamente na transformação de um operador logístico em integrador logístico?
Sim Não 40. Possui clientes de e-commerce?
Sim (vá para a questão 41) Não (vá para a questão 45) 41. Presta serviços para:
B2B (business to business) B2C (business to consumer) Ambos
42. Oferece serviços diferenciados para os clientes de e-commerce?
Sim Não 43. Quais são os serviços ofertados para os clientes de e-commerce?
Serviços de transporte Seleção de transportadoras Negociação de fretes Medição do desempenho dos transportadores Consolidação de carga Gerenciamento e operação de armazém Desenvolvimento de inventário estratégico Reposição de estoque Processamento de pedido Atendimento do pedido Compra de materiais e produtos Montagem de produtos Instalação do produto Projeto de sistemas de TI Seleção de softwares Operação dos sistemas de TI Reembalagem / reetiquetagem Serviços de consultoria
131
Desembaraço aduaneiro Rastreamento e acompanhamento do produto
44. A maior porcentagem de receita obtida com os serviços logísticos para e-commerce provém do:
B2B (business to business) B2C (business to consumer)
45. Possui parceria com empresas de consultoria?
Sim (Vá para a questão 46) Não (Vá para a questão 47) 46. Essas parcerias com consultorias possuem a finalidade de oferecer projeto de soluções logísticas
para os clientes? Sim Não
47. Possui Know-how próprio para fornecer serviços de consultoria de gestão para seus clientes?
Sim Não 48. A empresa:
Já prestou serviços de consultoria de gestão logística para clientes. Atualmente está prestando serviços de consultoria de gestão logística. Oferece o serviço de consultoria. Não oferece serviços de consultoria de gestão. Até o momento nenhum cliente solicitou esse tipo de serviço a empresa.
49. O aumento da competência em tecnologia de informação pode representar a maior oportunidade
para melhorar os serviços e reduzir custos? Sim Não
50. Numere de 1 a 5, por ordem de importância, as mais significantes oportunidades de melhoria
para os operadores logísticos? ( ) E-commerce ( ) Maior integração da cadeia de abastecimento ( ) Globalização contínua ( ) Fusão/Consolidação com outros prestadores de serviços logísticos ( ) Desenvolvimento de liderança na área de Tecnologia de Informação 51. Numere de 1 a 3, por ordem de importância, os problemas mais importantes enfrentados pelas
empresas 3PLs? ( ) Custos / problemas no desenvolvimento de sistemas de TI ( ) Pressão por parte dos clientes para a redução dos preços dos serviços ofertados ( ) Mão-de-obra não qualificada 52. Qual a taxa de crescimento estimada para o ano de 2003?
0 – 20% 21 – 40% 41 – 60% 61 – 80% 81 – 100% Mais de 100%
53. E para os próximos 3 anos?
0 – 20% 21 – 40% 41 – 60% 61 – 80% 81 – 100% Mais de 100%
Muito obrigado por sua colaboração.
Por favor, salve o questionário respondido e envie para o e-mail [email protected]
132
APÊNDICE B – Carta de Apresentação
Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção
Florianópolis, 04 de novembro de 2002. Prezado(a) Senhor(a), Nos últimos tempos, tem-se notado um aumento da necessidade de maior integração entre os elementos que compõe a cadeia de suprimento. Dentro deste contexto, aumenta-se a importância dos operadores logísticos, como elemento que pode contribuir para uma melhor integração das partes integrantes da cadeia de suprimento. Diante disto, a indústria de prestação de serviços logísticos tem passado por inúmeras mudanças para acompanhar as necessidades de seus clientes. Para tentar atender as novas demandas, surgem novos players como o Fourth-Party Logistics (4PL), também conhecido como integrador logístico (elemento integrador da cadeia de suprimento de uma empresa ou de uma indústria específica que agrupa e gerencia recursos, capacidade e tecnologias próprias e de outros prestadores de serviços, para oferecer uma solução ampla a cadeia de suprimento, combinado as capacidades de consultoria de gestão e da tecnologia de informação com as dos operadores logísticos). Este questionário faz parte de uma pesquisa de mestrado da UFSC, financiada pelo CNPq e que está sendo realizada em parceria com a Revista Tecnologística, sobre o mercado brasileiro de operadores logísticos, que procura identificar se os operadores logísticos (3PLs) que atuam no país estão seguindo as tendências internacionais (transformando-se em integradores logísticos) e se a ferramenta ASP (Application Service Provider) pode vir a contribuir nesse sentido. Os resultados fornecerão informações valiosas sobre a situação atual do mercado, que poderão ser úteis a todos prestadores de serviços logísticos. A fim de que nossos resultados sejam significativos, é essencial que obtenhamos informações de uma significativa proporção de empresas prestadoras de serviços logísticos, logo esperamos que o Senhor(a) encontre tempo para completar o questionário. O questionário encontra-se em anexo, em formato Word. Para preenchimento basta abri-lo em Word e clicar sobre a resposta, e em alguns casos há a necessidade de digitação de alguns dados (mais informações sobre preenchimento no próprio questionário). O tempo de preenchimento é de no máximo 15 minutos. Após respondido, salvar o questionário, e enviar como anexo para o e-mail [email protected]. O nome da empresa não será divulgado. Agradecemos desde já sua colaboração. Atenciosamente, Lisandra Rosa Rodrigues de Lima Mestranda do PPGEP/UFSC [email protected]
133
Nota: 1. O questionário deve ser respondido pelos dirigentes da empresa, isto é, diretores ou
gerentes. 2. Application Service Provider (ASP): alternativa que o mercado vem gradativamente
adotando para acessar softwares de gestão. Os ASPs são provedores de serviços de tecnologia de informação que locam softwares aplicativos através da internet, cobrando uma taxa (aluguel) e que permite que uma empresa terceirize algumas ou todas as funções associadas a tecnologia de informação.
134
APÊNDICE C – Relação de Empresas Respondentes
As empresas que responderam o questionário estão listadas em ordem alfabética. 1. AGI Armazéns Gerais e Logística Integrada Ltda. 2. AGM Logística 3. AGV – Armazéns Gerais Vinhedo Ltda. 4. BRASILMAXI Logística Ltda. 5. CESA S/A 6. Conseil Logística e Distribuição Ltda. 7. Danzas Logística e Armazéns Gerais Ltda. 8. EBA – Empresa Brasileira de Armazenamento Ltda. 9. Expresso Joaçaba Ltda. 10. Fly Express Ltda. 11. Gefco do Brasil 12. Gold Logística Ltda. 13. Granvale Logística e Transportes Ltda. 14. KADIMA Ltda. 15. Karga Rio 16. Kuehne & Nagel Ltda. 17. Lachmann Logística Ltda. 18. McLane do Brasil Ltda. 19. Penacchi Logística Integrada Ltda. 20. Tora Logística Armazéns e Terminais Multimodais S/A 21. Transportadora Transmiro Ltda.
135
APÊNDICE D – Relação de Empresas Pesquisadas
Esta relação foi extraída da Revista Tecnologística publicada em junho de 2002. As empresas estão listadas em ordem alfabética. 22. Abrange 23. Adinep Logística 24. Aerofast 25. Agemar 26. AGI 27. AGM Logística 28. AGV Logística 29. ALL-Delara 30. Argimpel 31. Armavale 32. Armazéns Gerais Trianon 33. Bailee 34. Brasilmaxi 35. Brucai 36. Cargolift 37. Catlog 38. CD Brasil 39. Cesa 40. Companhia Sudeste 41. Companhia Vale do Rio Doce 42. Coimex 43. Columbia 44. Comint Importação e Exportação 45. Cons EADI Santo André 46. Conseil 47. Cotia Penske 48. CRAGEA 49. CSI Cargo 50. Dal 51. Danzas 52. Deicmar 53. Delta Records 54. Di-Ci 55. Digilog 56. Dry Port 57. Eba 58. Ebamag 59. EGL 60. Eichenberg & Transeich 61. Embage 62. Empate 63. Engecargo 64. Estrada Transportadora 65. Eudmarco
136
66. Exata Logística 67. Exel do Brasil 68. Expresso Joaçaba 69. Expresso Mirassol 70. Fast & Food 71. Faster 72. FC Logística 73. Fly Express 74. GATX Bonifácio 75. Gefco do Brasil 76. Global-Link 77. Gold Logísica 78. Granvale 79. Grupo Argos 80. Grupo CBCE 81. Grupo Enar 82. Grupo Rodrimar 83. Hellmann 84. Hércules 85. Hipercon 86. IBL Logística 87. ID do Brasil 88. ILogística 89. Itamarati Logística 90. Jamef 91. JF Logistics 92. Júlio Simões 93. Kadima 94. Karga Rio 95. Katoen Natie 96. Keepers Logística 97. Krüger & Cia 98. Kuehne & Nagel 99. Lachmann Logística 100. Limeira Logística 101. Loghis 102. Logisplan 103. Logistics Center 104. Logística Taubaté 105. Logistock 106. Logivix 107. LSI Logística 108. Luft 109. Marbo 110. Matra 111. McLane 112. Mesquita 113. Metropolitan Logística 114. Milenium Logística 115. Minoica
137
116. MRS Logística 117. Nossa Senhora de Fátima 118. NBF 119. Norlog 120. OTM Serviços 121. Ouro e Prata 122. Panalpina 123. Panzan 124. Penacchi 125. Pontual Cargas 126. Prologística 127. Rodoborges 128. Ryder do Brasil 129. Schnellecke 130. Starlog 131. TA 132. TAC 133. Target 134. TATTVA 135. TNT 136. Tora 137. Trade Service 138. Transmann 139. Transportadora Cardoso Minas 140. Transportadora Cometa 141. Transportadora Grande ABC 142. Transportadora Transmiro 143. Transquadros 144. Transsivil 145. Unidock’s 146. Varig Logística
138
GLOSSÁRIO
Agiles enterprises: Empresas capazes de responder rapidamente às mudanças do
mercado atual caracterizado pela volatilidade, incerteza e pelo
alto risco.
EDI: Transferência eletrónica de dados estruturados segundo uma
norma pública, entre aplicações informáticas de diferentes
organizações.
e-fulfillment: Processo que abrange desde o processamento do pedido à
entrega do produto ou serviço propriamente dita, envolvendo a
gestão da cadeia de suprimento eletronicamente (e-SCM).
Embarcador: Contratante dos serviços logísticos. Cliente dos prestadores de
serviços logísticos.
e-SCM: Gestão da cadeia de abastecimento eletrônica
Fulfillment: Atendimento do pedido, que compreende o processamento do
pedido, a gestão do estoque, a coordenação com os
fornecedores, e a separação e embalagem das mercadorias. É
citado como o maior gargalo do e-commerce.
HTML: Sigla de Hypertext Markup Language, linguagem padrão usada
para escrever páginas de documentos para Web.
É uma variante da SGML (Standard Generalized Markup
Language), bem mais fácil de aprender e usar, possibilitando
preparar documentos com gráficos e links para outros
documentos para visualização em sistemas que utilizam Web.
139
LAN: Sigla de Local Area Network, uma rede formada por
computadores localizados no mesmo espaço físico, como uma
sala ou um prédio. Limitada a distâncias de até 10 km.
LEC: Sigla de Lote Econômico de Compra. É a quantidade de pedidos
que minimiza a soma dos custos de manutenção e de pedido.
Logística reversa: Área da Logística Empresarial que planeja, opera e controla o
fluxo e as informações logísticas correspondentes, do retorno
dos bens de pós-venda e de pós-consumo ao ciclo de negócios
ou ao ciclo produtivo, por meio de canais de distribuição
reversos.
Logística verde: Também conhecida como logística ecológica. Ela age em
conjunto com a logística reversa, no sentido de minimizar o
impacto ambiental, não só dos resíduos na esfera da produção e
do pós-consumo, mas de todos os impactos ao longo do ciclo de
vida dos produtos.
Postponement: Estratégia logística que se baseia no retardo do movimento ou
formulação final de produtos até que se tenha informação da
demanda, com o objetivo de reduzir custos com perdas e
manutenção de estoques.
WAN: Sigla de Wide Area Network, isto é, Rede de longa distância,
definida como toda rede que interliga computadores distribuídos
em áreas geograficamente separadas, ou seja, um conjunto de
redes locais interligadas por meios de comunicação remotos
(Modems, linhas dedicadas, rádios, ...).
![CENÁRIOS LOGÍSTICOS [ Fabiane Veras ]. DESCRIÇÃO / CONSTRUÇÃO DE CENÁRIOS LOGÍSTICOS](https://img.document.onl/doc/110x75/552fc0fb497959413d8b9541/cenarios-logisticos-fabiane-veras-descricao-construcao-de-cenarios-logisticos.jpg)
