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A GESTÃO DA DEMANDA EM UMA
CADEIA DE SUPRIMENTOS
EMERGENTE: O CASO DE UM
FRIGORÍFICO DE PEIXE DO ESTADO
DE SÃO PAULO
Carla Roberta Pereira (UFSCAR)
Daniela de Castro Melo (UFSCAR)
MIGUEL ANTONIO BUENO DA COSTA (UFSCAR)
Rosane Lucia Chicarelli Alcântara (UFSCAR)
O potencial brasileiro para o desenvolvimento da aquicultura é
imenso, sendo possível observar algumas tendências para um futuro
próximo como o aumento significativo na produção de peixes de água
doce, especialmente o das tilápias. A importtância da gestão da
demanda tem sido reconhecida na literatura não só em gestão de
operações, mas também em gestão da cadeia de suprimentos (SCM)
nos mais variados ramos de negócio, incluindo a aquicultura. Muitos
benefícios, listados na literatura, pela implementação da gestão da
demanda numa cadeia de suprimentos, principalmente aquelas
emergentes como a da tilapicultura, não são conhecidos por muitas
empresas. Assim, este trabalho tem como objetivo identificar os
problemas da gestão da demanda na cadeia de suprimentos da
tilapicultura e propor abordagens de melhoria para alcançar a
efetividade da gestão da demanda no setor. Para isto, utilizou-se o
método do estudo de caso na cadeia de suprimentos de um frigorífico
de peixe e como instrumento de pesquisa foram realizadas entrevistas
com os gerentes do Frigorífico (empresa foco), da unidade I das
Psiculturas (empresa a montante) e de dois Distribuidores (empresas a
jusante). Após a análise dos resultados conclui-se que a gestão da
demanda nestas empresas emergentes é falha quanto: à previsão da
demanda de maneira formal e completa; às ações de marketing para
impulsionar o mercado e divulgar seus produtos; à desconfiança e
restrição no compartilhamento de informações com empresas
terceirizadas; e a um processo mais criterioso e adequado de
planejamento da produção e das necessidades de materiais. Por fim,
diante destas dificuldades, algumas melhorias nesta cadeia foram
propostas.
XXX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO Maturidade e desafios da Engenharia de Produção: competitividade das empresas, condições de trabalho, meio ambiente.
São Carlos, SP, Brasil, 12 a15 de outubro de 2010.
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Palavras-chaves: Cadeia de suprimentos, gestão da demanda,
tilapicultura, frigorífico de peixe
3
1. Introdução
O potencial brasileiro para o desenvolvimento da aquicultura é imenso. Constituído por 8400
km de costa marítima, 5,5 milhões de hectares de reservatórios de água doce (equivalente a
quase 12% do planeta), clima favorável para o crescimento dos organismos cultivados, terras
disponíveis e baratas na maior parte do país, mão de obra abundante e crescente demanda por
pescado no mercado interno. Com todas estas vantagens, nos últimos cinco anos a aquicultura
vem obtendo taxas de crescimento anuais superiores a 22%, podendo-se, assim, identificar
algumas tendências para a aquicultura brasileira num futuro próximo como o aumento
significativo na produção de peixes de água doce, especialmente das tilápias e de algumas
espécies nativas (MPA, 2008).
A gestão da demanda tem sido reconhecida na literatura não só em gestão de operações, mas
também em gestão da cadeia de suprimentos nos mais variados ramos de negócio, incluindo a
aquicultura. Esta gestão da demanda reúne várias atividades estratégicas e funcionais das
empresas, de modo que se consiga atingir bons níveis de coordenação e colaboração entre os
membros da cadeia, podendo ser eles: fornecedores de serviços e insumos, indústrias de
processamento e transformação, distribuição e comercialização e, por fim, consumidores
finais. A meta da gestão da cadeia de suprimentos é sincronizar oferta e demanda, buscando a
redução dos custos e melhoria na satisfação dos clientes (CHRISTOPHER; TOWILL, 2001).
Porém, muitos benefícios da implementação da gestão da demanda numa cadeia de
suprimentos, listados na literatura, não são conhecidos por muitas empresas, principalmente
naquelas emergentes como a da tilapicultura.
Neste contexto, este trabalho tem como objetivo identificar os problemas da gestão da
demanda na cadeia de suprimentos da tilapicultura e propor melhorias para alcançar a
efetividade da gestão da demanda no setor. Para isto, utilizou-se o método do estudo de caso
na cadeia de suprimentos de um frigorífico de peixe, localizado no estado de São Paulo, e
como instrumento de pesquisa foram realizadas entrevistas com os gerentes do Frigorífico
(empresa foco), da unidade I das Pisciculturas (empresa a montante) e de dois Distribuidores
(empresas a jusante).
Deste modo, o artigo se estrutura em quatro partes. A primeira expõe uma abordagem teórica
sobre gestão da cadeia de suprimentos (SCM), gestão da demanda na cadeia de suprimentos,
desafios da gestão da demanda nas cadeias agroalimentares, e cadeia produtiva da tilápia. A
segunda e a terceira apresentam o método de pesquisa e os resultados, consecutivamente. A
quarta, e última, corresponde à conclusão do trabalho, identificando os pontos fracos
encontrados e propondo melhorias com base no referencial teórico.
2. Referencial teórico
2.1 Gestão da cadeia de suprimentos
A partir de 1980, diversas mudanças de ordem econômica e tecnológica favoreceram o
surgimento do termo “cadeia de suprimentos”. Uma cadeia de suprimentos envolve o fluxo
desde a extração da matéria-prima, passando pelos fabricantes, atacadistas, varejistas, até os
usuários finais (CROOM et al., 2000). É uma rede que inclui várias empresas e os
relacionamentos que ocorrem entre elas (BALLOU, 2006; LAMBERT et al., 1998).
Neste contexto, surge a necessidade da gestão eficiente da cadeia de suprimentos. Para o
Council of Supply Chain Management Professional (CSCMP, 2009) a gestão da cadeia de
4
suprimentos, também chamada de Supply Chain Management (SCM), engloba o
planejamento e a gestão de todas as atividades relacionadas com aquisição e suprimento,
transformação e atividades de gerenciamento logístico. Isso inclui a coordenação e
colaboração entre membros da cadeia.
Mentzer et al. (2001) definem SCM como a coordenação sistêmica e estratégica das funções
tradicionais e táticas de negócio dentro e entre as empresas de uma cadeia de suprimentos,
com o objetivo de melhorar os resultados de longo prazo de cada uma e da cadeia de
suprimentos como um todo.
Já, para o Global Supply Chain Forum (GSCF), SCM significa a integração dos processos
chaves de negócio desde o usuário final até o fornecedor original que provê produtos, serviços
e informações que agregam valor para os clientes e outras partes interessadas (CROXTON et
al., 2008; LAMBERT, 2004; LAMBERT et al., 1998). Nesta visão, o modelo de gestão da
cadeia de suprimentos proposto pelo GSCF é baseado na integração de oito processos chave
de negócios, que são: gestão de relacionamento com o cliente, gestão de serviço ao cliente,
gestão da demanda, processamento de pedidos, gestão do fluxo de manufatura, gestão de
relacionamento com fornecedores, desenvolvimento de produto e comercialização e gestão de
retorno. Estes processos são compostos de sub-processos estratégicos e operacionais
(LAMBERT; COOPER; PAGH, 1998).
Dentre estes processos estão a gestão da demanda e o processamento de pedidos. O primeiro
consiste em prever a demanda, incluindo sua sincronização com a oferta, aumentando a
flexibilidade e diminuindo a variabilidade, de modo a reduzir incertezas. Coordena, também,
os requerimentos de marketing e os planos de produção. O último atende aos pedidos dos
clientes sem erros e dentro do prazo acordado, buscando o menor custo (LAMBERT, 2004;
LAMBERT, 2008).
2.2 Gestão da demanda na cadeia de suprimentos
Inicialmente, a literatura sobre gestão da demanda na cadeia de suprimentos surgiu no
contexto de trabalho da amplificação da demanda ou efeito chicote (distorções na informação
da demanda que se propagam e aumentam à medida que se afasta do consumidor na cadeia).
Este tema foi apresentado por Forrester (1958) e Burbidge (1961) dando origem a vários
outros estudos em diferentes cenários e setores industriais.
Vollmann et al. (2004) identificam a gestão da demanda como uma conexão entre as
atividades de produção da empresa, sistemas de planejamento e controle e o mercado. Os
mesmos definem seu escopo como atividades que vão desde uma previsão até converter os
pedidos dos clientes em datas de entrega, sempre equilibrando oferta e demanda.
Convencionalmente, opta-se por antecipar a demanda por meio das previsões de vendas.
Apesar de ser uma importante ferramenta, as previsões, em si, não oferecem os subsídios
suficientes para ajustar as decisões que envolvem o sistema produtivo com o comportamento
da demanda. A gestão da demanda deve incluir a identificação de formas de reduzir a
variabilidade da demanda e aumentar a flexibilidade em reagir com mais rapidez em situações
imprevisíveis (CROXTON et al., 2008).
Segundo Mentzer et al. (2007), a gestão da demanda é a criação de um fluxo coordenado de
demanda entre os membros da cadeia de suprimentos e seus mercados, de forma que todos os
parceiros estejam envolvidos com objetivo de alcançar um melhor desempenho na cadeia.
Convencionalmente, opta-se por antecipar a demanda através das previsões de vendas. Apesar
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de ser uma importante ferramenta, as previsões, em si, não oferecem os subsídios suficientes
para ajustar as decisões que envolvem o sistema produtivo com o comportamento da
demanda. A gestão da demanda é um componente importante para o sucesso da gestão da
cadeia de suprimentos. Uma implementação bem conduzida do processo pode gerar
benefícios substanciais para os resultados financeiros da empresa como, por exemplo, a
redução dos níveis de estoque, melhoria da utilização dos ativos e melhoria na disponibilidade
do produto (CROXTON et al., 2008).
2.3 Desafios da gestão da demanda nas cadeias agroalimentares
Muito se tem discutido sobre a gestão da cadeia de suprimentos, porém ainda são
identificadas algumas dificuldades em sua implantação, principalmente em empresas
emergentes. Fawcett e Magnan (2002) conduziram uma pesquisa para analisar o escopo
teórico da SCM e o que realmente é praticado. Apesar de todos os benefícios da integração e
colaboração apresentados na literatura entre os membros da cadeia de suprimentos, poucas
empresas conseguem integrar-se com os diversos membros. Isto porque, provavelmente há
dificuldades em alcançar colaboração efetiva e compartilhamento total de informações,
devido à resistência dos gestores das empresas (BALLOU, 2006).
Mentzer e Moon (2004) identificaram que a gestão da demanda, como também o próprio
conceito de demanda, não são bem compreendidos pelos agentes da cadeia de suprimentos.
Baljko (1999) recomenda o trabalho conjunto entre os membros da cadeia com a utilização de
tecnologia de informação que permita aumentar a velocidade de comunicação e reduzir o
tempo de resposta (lead time).
Em análise ao fluxo da gestão da demanda, Taylor (2006) comprovou a ocorrência de
variabilidade da demanda no ponto de consumo, sendo uma das razões desta, as causas
naturais como os padrões de consumo sazonal ou as influências do tempo. Geralmente, a
produção agrícola tem longos lead times. Desta forma, uma previsão conjunta a longo prazo
pelos produtores rurais, processadoras e varejistas, seria um passo importante para ajudar a
ligação da produção rural com a demanda no ponto de consumo (TAYLOR, 2006).
Vários são os desafios da gestão da demanda nas cadeias de suprimentos, destacando-se
dentre eles (MELO; ALCÂNTARA, 2009):
Somente um fluxo de informação transparente na coordenação da cadeia de suprimentos
não reduz os efeitos da amplificação da demanda. É necessário o compartilhamento de
visão, objetivos e suporte operacional nas medidas de desempenho com os elos chave na
cadeia de suprimentos.
A maioria dos fornecedores de alimentos ignora as previsões dos varejistas;
Vários dados são coletados, frequentemente sem nenhuma razão clara do porquê;
O direcionador chave do planejamento da demanda é mais o plano orçamentário de
vendas do que a demanda atual de consumo.
2.4 Cadeia produtiva da tilápia
No Brasil, a produção de pescado proveniente da aquicultura e da pesca extrativa, tanto em
águas interiores como em águas salgadas, apresentou um crescimento na ordem de 2% em
2007 em relação ao ano de 2006. A pesca extrativa, que é a retirada de organismos aquáticos
da natureza, apresentou um decréscimo de 3,2% em 2007, enquanto que a aquicultura,
processo de produção de organismos aquáticos em cativeiro obteve, em 2007, um crescimento
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de 10,2% em relação a 2006 (IBAMA, 2007).
A tilápia é um peixe de água doce com uma variedade de espécies. Possui ótimas
características organolépticas e nutricionais, tais como: carne saborosa, baixo teor de gordura
e de calorias, ausência de espinhas em forma de “Y” e rendimento de filé em
aproximadamente 35% a 40%, que a potencializam para industrialização (SEBRAE, 2006). É,
ainda, o peixe com maior representatividade na aquicultura, alcançando, em 2007, 45% da
produção total (IBAMA, 2007), contudo, a criação desta passa por dificuldades que, às vezes,
se configuram como gargalos em sua cadeia produtiva. A Figura 1 destaca algumas
necessidades de melhorias específicas na cadeia e na aquicultura em geral.
Aprimoramento das técnicas de cultivo existentes gerando melhorias na produtividade;
Treinamento e qualificação de técnica ao longo de toda a cadeia.
Ações de promoção do produto tilápia, no sentido de formar um conceito positivo na mente do consumidor;
Integração comercial e tecnológica entre os elos da cadeia produtiva.
Aumento da competitividade da aquicultura em pequena e média escala.
Viabilização, em escala industrial, do processamento dos produtos derivados da aquicultura.
Conquista de novos mercados e consumidores.
Figura 1 - Necessidades de melhorias na cadeia produtiva da tilápia e da aquicultura
Fonte: Adaptado de Sebrae (2006); Ostrensky, Borghetti e Soto (2007)
O maior volume de pescados é comercializado na época da quaresma, sendo a venda deste
mês o equivalente há outros três meses. A rede Carrefour de supermercados projetou, no ano
de 2009, uma venda de cinco milhões de quilos de pescados nesta época e a tilápia tinha peso
expressivo nessa estimativa, estando entre as dez espécies mais vendidas no Brasil. Desta
forma, desde novembro muitas empresas começam a estocar pescados, garantindo uma maior
margem de lucro (SEAGRI, 2009).
Um aumento da demanda externa, indicado pela produção global, deve sofrer um incremento
de 50% até 2010, quando o planeta produzirá algo em torno de três milhões de toneladas da
espécie. Espera-se que o desenvolvimento desta atividade no Brasil tenda a acompanhar o
ritmo do mercado internacional (SEBRAE, 2006).
A cadeia produtiva da tilápia apresenta os seguintes elos, representados na Figura 2.
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Figura 2 - Cadeia produtiva agroindustrial da aquicultura e da pesca
Fonte: Adaptado de Sonoda (2002, p.6)
3. Método de pesquisa
Utilizou-se, neste trabalho, o método do estudo de caso. Yin (2005) denomina este método
como uma pesquisa empírica que investiga um fenômeno dentro de um contexto da vida real,
especialmente quando os limites entre o fenômeno e o contexto não estão claramente
definidos. O objeto de pesquisa escolhido foi à cadeia da tilapicultura com foco em um
frigorífico de peixe localizado no estado de São Paulo. O interesse de estudo nesta empresa
resultou do fato da mesma ter iniciado suas atividades recentemente, e também, por ser pouco
conhecida e estudada.
Sendo assim, foi estabelecido, inicialmente, o tema, o problema e o objetivo da pesquisa,
seguido de um referencial teórico. Com base neste referencial, elaborou-se um guia para
execução da entrevista, relacionando os seguintes tópicos: compreensão do processo
produtivo e da cadeia de suprimentos; compreensão da gestão da demanda - seus problemas e
dificuldades; sistema de troca de informações; planejamento da produção e das necessidades
de materiais; e compreensão do processo de atendimento de pedidos.
As entrevistas ocorreram entre as três primeiras semanas de janeiro de 2010. Optou-se por
entrevistar os gerentes gerais da Piscicultura (unidade I) e do Frigorífico pessoalmente, e os
gerentes dos Distribuidores A e B por telefone, devido ao fato destes últimos se encontrarem
localizados distantes da cidade da empresa foco. Totalizando, assim, quarto entrevistas. O
passo seguinte foi transcrever as informações em relatórios e esclarecer algumas pendências
por telefone. Após analisados os relatórios, problemas na gestão da demanda desta cadeia
foram identificados e, a partir destes, melhorias foram propostas.
4. Resultados
A descrição dos resultados é apresentada no formato de cadeia de suprimentos, a qual
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participa a Piscicultura (unidade I), o Frigorífico de peixe e os Distribuidores A e B.
4.1 Cadeia de suprimentos
A Figura 3 apresenta a cadeia de suprimentos da empresa foco. Os blocos em destaque são os
membros que foram entrevistados para análise da gestão da demanda. A empresa foco é uma
das unidades de negócio de uma Corporação (Grupo). Esta é composta por cinco empresas:
Frigorífico de peixe, Pisciculturas (unidade I, II e III), Fábrica de ração, Pecuária e
Loteamento. A Figura 3, também, destaca (bordas em negrito) os membros que fazem parte
da cadeia em estudo.
Figura 3 - Cadeia de Suprimentos da empresa foco
4.2 Piscicultura
As informações associadas ao setor de piscicultura da empresa são apresentadas na Figura 4.
Membro Piscicultura – unidade I
Ano de fundação 2007
Produto Peixe: Tilápia
Venda mensal 100 a 120 toneladas
Quantidade de tanques Unidade I – 322 tanques-rede
Unidade II – 12 tanques escavados
Unidade III – 30 tanques-rede
Figura 4- Informações da piscicultura
Compreensão do processo produtivo
O processo de criação das tilápias inicia na unidade II, onde há tanques escavados propícios
para um bom desenvolvimento dos alevinos que chegam a um peso de 0,5g a 1g. Estes são
produzidos em laboratório. Com manejo e alimentação adequados, a base de ração específica,
os alevinos se desenvolvem até o estado juvenil (30g) e, em seguida, são transportados para a
unidade I. Nesta, permanecem até o momento do abate, atingindo um peso de 750g a 850g em
quatro meses.
Prontos para o abate, os peixes são retirados do tanque-rede, pesados e lançados a outro
tanque (sólido e cilíndrico com gelo) para que haja a sensibilização. Manualmente, cortam-se
suas guelras, uma a uma, e colocam-nos em outro tanque cheio de água com gelo (este
processo é denominado de sangramento). Em seguida, são colocados em caixas de 20 kg com
gelo e transportados até o frigorífico.
Compreensão do processo de gestão da demanda
A compra de alevinos é feita quinzenalmente com base na quantidade de peixes que eles
Piscicultura
(Unidade I)Frigorífico
(empresa foco)
Distribuidor A
Distribuidor B
Piscicultura
(Unidade II)
Fábrica de
Ração
CEAGESP
Pesque-pagues
Produtora
alevinos
Piscicultura
(Unidade III)
Outras
Piscicultura
Distribuidor Y
Varejos locais
Frigorífico X
5 Distribuidores
Supermercados
Restaurantes
Lanchonetes
Pequenos varejos
Restaurantes
Lanchonetes
Consumidor final
Empresas
diversas
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possuem e na época do ano. O volume de compra gira em torno de 220 a 240 mil alevinos,
exceto no verão, a empresa adquiri 250 mil, pois é neste período que há um melhor
desenvolvimento dos peixes e, no qual, a sazonalidade impacta. Eventos especiais, como a
quaresma, também influenciam. Nesta época, devido à tradição do catolicismo em não comer
carne vermelha, ocorre uma alta na venda dos peixes. Houve, também, aumento nas vendas
no fim do ano de 2009, o que até então não era esperado. Isso ocorreu por causa do aumento
contínuo do mercado de tilápia.
A quantidade média de saída dos peixes da piscicultura (unidade I) está entre 100 a 120
toneladas por mês. Este número poderia ser maior, contudo há uma alta mortalidade dos
mesmos decorrentes do transporte, do manejo e da adaptação aos tanques-rede. A piscicultura
produz mais do que o frigorífico necessita para atender antigos clientes de pesque-pague e a
CEAGESP (Companhia de Entrepostos e Armazéns Gerais de São Paulo), contudo, não
executam nenhum processo de previsão da demanda. No ano de 2010, a empresa pretende
providenciar um histórico de vendas para aplicá-lo em previsões futuras.
Os pedidos do frigorífico são passados semanalmente para a piscicultura, podendo ocorrer
correções diárias, pois o lead time mínimo de atendimento é de 2 horas, por causa da
proximidade de ambos (em torno de 15 km). Quanto ao planejamento da necessidade de
matérias primas, os juvenis são transportados até a unidade I ao atingirem o peso de 30g (dois
meses em média). Quanto à ração, ela é solicitada mensalmente, de acordo com as
necessidades e quantidades existentes no estoque da piscicultura, sem nenhum processo
formal de controle.
Como auxílio à troca de informações e controle das atividades, a empresa possui um sistema
integrado entre Pisciculturas, Frigorífico e Fábrica de ração. As informações são transferidas
internamente por meio de ordens e entre o Grupo através de pedidos diários, via telefone.
Nenhuma informação é trocada com empresas externas, com exceção dos pedidos. A grande
dificuldade encontrada pelos gerentes das pisciculturas, em relação à execução da previsão da
demanda, é a falta de histórico.
Compreensão do processo de atendimento de pedido
Como há um sistema integrado Piscicultura-Frigorífico, todo pedido e recebimento da
empresa foco são registrados no sistema e verificados na chegada. O custo de engorda dos
peixes é considerado baixo, comparado aos concorrentes, pois a ração (contêm carcaças,
vísceras, escamas e couros dos peixes advindas do frigorífico) é fabricada pelo próprio Grupo,
além da criação e manutenção desses peixes também serem.
4.3 Frigorífico de peixe
As informações associadas ao frigorífico de peixe são apresentadas na Figura 5.
Membro Frigorífico (empresa foco)
Ano de fundação 2008
Venda mensal 24 toneladas
Mix de produtos Filé de tilápia (40g-80g, 80g-120g, 120g-
180g, 180g-250g) mini e premium; Tilápia
SC (Sem Cabeça); Tilápia eviscerada; Isca;
Filé a vácuo; Espetinho; e Quibe.
Figura 5 - Informações sobre o frigorífico de peixe
Compreensão do processo produtivo
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A Figura 6 mostra o fluxo de todos os insumos e matérias-primas que entram na empresa
foco, suas origens e destinos, de acordo com a cadeia de suprimentos.
Figura 6 - Fluxo de entrada e saída de insumos
As principais fornecedoras de peixes do frigorífico são as próprias unidades de piscicultura do
Grupo, fornecendo 90% das tilápias. Já, a jusante, a empresa vende a maior parte da sua
produção para três distribuidores e, o restante, para varejos e consumidores locais, entretanto,
almeja criar uma parceira de exclusividade com o Distribuidor B (menor), de modo que este
só distribua seus produtos. Posteriormente, a mesma busca criar sua própria logística de
distribuição, transportando suas mercadorias até este distribuidor e outras localidades.
O processo de produção consiste na chegada e armazenamento dos peixes em câmara fria. Em
seguida, são escamados e lavados, e logo, transportados por esteiras até o setor de
beneficiamento, onde o produto final (filé) será extraído. Depois de separado os filés dos
couros, carcaças, vísceras e espinhos centrais, eles são classificados em pesos e colocados em
bandejas. Estas são colocadas em carrinhos e levadas até a câmara de congelamento. Depois
de congelado, os filés são retirados das bandejas, embalados em caixas de 15 kg e
transportados até a câmara fria de produto acabado. Lá permanecem até o momento da
expedição.
Compreensão do processo de gestão da demanda
Os pedidos chegam até o gerente geral ou financeiro semanalmente, por telefone ou email. Os
distribuidores passam seus pedidos, geralmente, no final da semana, de modo a fazer o
carregamento no início da semana seguinte. A partir do estoque de segurança mantido pela
empresa, eles conseguem ter um lead time de atendimento de dois dias.
A troca de informações entre os membros do Grupo são sempre maiores, devido à confiança,
cooperação e uma coordenação sincronizada. Percebeu-se que a resistência à troca de
informação com empresas externas ao Grupo se dá pela falta de confiança e de interesse deste
em compartilhar suas metas e ações.
A sazonalidade e os eventos especiais impactam no aumento das vendas na quaresma e no
verão, época esta em que ocorrem as festas de final de ano. Os hábitos de alimentação dos
brasileiros têm mudado muito pelo estímulo dos órgãos da saúde em ter uma alimentação
saudável e balanceada. Sendo assim, durante e nos dias que antecedem datas comemorativas,
como Natal e Reveillon, períodos em que geralmente os cardápios são repletos de carne
vermelha e de aves, já se encontram peixes. Também, nestas épocas de férias as pessoas
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procuram uma alimentação diferenciada da do dia a dia, e como é costume da região, devido
ao calor, consomem mais filés como petiscos em barzinhos.
Nenhum tipo de integração entre as áreas de marketing e produção foi identificada, pois a
empresa focal ainda não possui departamentos bem definidos. Do mesmo modo, não há
evidência de nenhum processo de previsão da demanda formal, com cálculos, pesquisa e
tendências de mercado. Como relatado pelo gerente geral, a empresa não possui um histórico
de vendas reais para se basear, tendo apenas uma estimativa de vendas antiga, de quando ela
era bem menor.
Com relação ao planejamento da produção, o frigorífico não ultrapassa 60% da sua
capacidade produtiva, trabalhando de acordo com conhecimentos prévios dos pedidos de seus
clientes fixos (distribuidores e varejos locais) e mantendo um estoque de segurança para
suprir pedidos de consumidores finais ou novos clientes. No entanto, devido a este programa
da produção sem uma previsão da demanda, um grave problema no final do ano de 2009
ocorreu. A empresa produziu e estocou seis toneladas de filés em dezembro/09 para dar férias
coletivas aos funcionários de duas semanas. Porém, a demanda foi muito maior do que a
esperada e a empresa acabou por deixar de atender muitos pedidos. Com o retorno das
atividades, muitos pedidos foram entregues com atraso, pois a produção não era capaz de
supri-los de imediato. De acordo com o relato do gerente, isso ocorreu devido ao aumento de
pedidos e ao surgimento de novos clientes, o que não era esperado.
Do mesmo modo da piscicultura, o frigorífico possui um software para controle das
atividades, sendo o mesmo integrado entre as áreas funcionais e os membros do Grupo.
Porém, ele também executa um processo formal de planejamento da necessidade de materiais
e controle diário. A empresa verifica eventualmente o estoque para ver se é necessário ou não
efetuar a compra de mais matérias-primas ou os próprios funcionários passam esta informação
aos gerentes.
A não execução do processo de previsão da demanda está relacionada à falta de conhecimento
quanto ao real conceito de gestão da demanda e aos métodos de previsão. Atualmente, o
frigorífico lida com essas dificuldades através do aprendizado e experiência diária.
Compreensão do processo de atendimento de pedido
Como a empresa, no momento, não efetua nenhum tipo de transporte, pois todos os produtos
são buscados e distribuídos por terceiros, ela não se preocupa quanto à verificação da entrega
dos pedidos. O custo dos produtos finais também é considerado um dos menores, devido ao
frigorífico fazer parte de um Grupo que compartilha do mesmo ramo de negócio e, também,
pela proximidade da piscicultura ao mesmo, ganhando em tempo e custo.
4.4 Distribuidores A e B
A Figura 7 mostra informações sobre os Distribuidores A e B.
Membros Distribuidor A (maior) Distribuidor B (menor)
Ano de fundação 2005 2009
Venda mensal 2000 kg 1600 kg
Distribui para 2 frigoríficos (sendo um deles a
empresa foco) e 5 distribuidores
Empresa foco
Mix de produtos Tilápia, Camarão, Salmão e Merluza Tilápia
Figura 7 - Informações dos distribuidores
12
Compreensão do processo produtivo
A cadeia do distribuidor A possui várias ramificações, estando a montante dois frigoríficos e
cinco distribuidores, que fornecem peixes importados, como é o caso da merluza, salmão e
camarão; enquanto que o distribuidor B possui apenas a empresa foco a montante. Já a
jusante, o distribuidor A tem por volta de 150 clientes em quatro regiões distintas. Tais
clientes incluem restaurantes, lanchonetes, supermercados e pequenos varejos sem
compromissos semanais. O distribuidor B, entretanto, possui como clientes apenas
restaurantes e lanchonetes, totalizando 35 empresas em 12 cidades diferentes.
No processo de transporte do distribuidor A, os pedidos dos varejos são pegos semanalmente
pelo telemarketing, que contatam os clientes um dia antes da entrega (cada cliente tem um dia
determinado para a entrega dos seus pedidos). Deste modo, este distribuidor, já tendo uma
previsão dos pedidos semanais dos seus clientes, faz o pedido ao fornecedor, neste caso, a
empresa focal. Ele, então, busca seus pedidos uma vez por semana no frigorífico, geralmente
no início da semana, e estoca na câmara fria da própria distribuidora. Assim, conforme o
telemarketing for solicitando os pedidos aos clientes, no outro dia, o distribuidor já efetua a
entrega. Desta forma, consegue ter um lead time de apenas um dia. Se sobrar mercadoria em
seu estoque, na semana seguinte ele faz uma estimativa para menos daqueles produtos que
sobraram.
Já, a solicitação dos pedidos aos clientes do distribuidor B acontece no momento da entrega
dos mesmos, ou seja, ao entregar as mercadorias pedidas, já efetua-se um novo pedido para a
semana seguinte. Ao final da semana, ele transmite estes pedidos à empresa focal, que fica
responsável por atendê-lo até o início da outra semana. No início da semana este distribuidor
se desloca até o frigorífico, para fazer o carregamento, e no mesmo dia, já entrega diversas
mercadorias a alguns clientes, enquanto que o restante é estocado na câmara fria, distribuindo
até, no máximo, nos próximos dois dias. Neste caso o lead time é de uma semana, não
apresentando impactos, pois no momento que o cliente efetua seu pedido para a próxima
semana, ele recebe mercadoria para supri-lo na semana atual.
Compreensão do processo de gestão da demanda
O distribuidor A não efetua um processo de previsão formal da demanda, com cálculos
adequados e outras variáveis a não ser o histórico. Ele apenas adquire, com base em seus
conhecimentos e histórico, uma base de 5 a 10 caixas a mais dos pedidos que recebe para
estoque de segurança. Logo, a “previsão” é gerada semanalmente e obtida a partir da
experiência de quatro anos do gerente neste ramo do mercado. A demanda média do
distribuidor A é de 1800 a 2000 kg de filé por semana.
O distribuidor B, por estar a menos tempo neste ramo, não possui um histórico de vendas para
se basear, mesmo porque a solicitação dos pedidos é antecipada uma semana. Sua demanda
média gira em torno de 1600 kg de filé por semana.
Ambos os distribuidores não desenvolvem nenhuma ação para expandir suas vendas ou
mesmo para prevê-las de forma a incorporar outros fatores importantes à previsão. Igualmente
aos membros anteriores, a sazonalidade impacta no verão e como evento especial tem-se a
quaresma. Em ambos os casos ocorrem aumento das vendas.
Com relação à troca de informações, o distribuidor A recebe e envia seus pedidos via telefone
e email, já o distribuidor B recebe seus pedidos no próprio local de entrega e envia-os por
telefone. Contudo, com exceção à solicitação dos pedidos, o distribuidor A não troca nenhum
tipo de informação à montante ou à jusante, ao contrário do Distribuidor B que tem uma
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maior cooperação, confiança e compromisso com a empresa foco; logo, trocam informações.
Os gerentes não relataram problemas quanto ao fato de não efetuarem previsão de demanda,
pois o distribuidor A possui um estoque de segurança e o B trabalha sob pedidos. Porém,
constatou-se durante a entrevista dificuldade em relação ao entendimento e conhecimento dos
métodos de previsão da demanda, incluindo, também, a não compreensão exata sobre o real
conceito de gestão da demanda e da cadeia de suprimentos.
Compreensão do processo de atendimento de pedido
Ambos os distribuidores efetuam seu próprio transporte e distribuição. Assim, ao entregar as
mercadorias, verificam no local se o pedido foi entregue conforme solicitado. Desta forma,
não há nenhuma reclamação quanto ao atendimento de pedidos, exceto o não atendimento de
pedidos no final do ano de 2009, devido ao erro de previsão da demanda da empresa foco.
5. Conclusão
Algumas falhas foram encontradas e necessitam ser eliminadas para se conseguir melhores
resultados nos negócios e na cadeia de suprimentos. Logo de início, foi possível observar a
ausência de conhecimento sobre o conceito e a função da SCM e da gestão da demanda que
tantos autores (CSCMP, 2009; MENTZER; MOON, 2004; MENTZER et al., 2007;
BALLOU, 2006) enfatizam seus benefícios de implantação. Também, a falta de
conhecimento da própria demanda em si, como afirma Mentzer e Moon (2004), é prejudicial
para a coordenação da cadeia de suprimentos.
Nenhum tipo de processo de previsão da demanda formal foi encontrado nas empresas
entrevistadas. Apenas o Distribuidor A, que está a mais tempo no mercado, executa uma
estimativa com base no histórico e no conhecimento sobre seus clientes. Já, a Piscicultura, o
Frigorífico e o Distribuidor B sentem dificuldades em executar a previsão da demanda por
não terem um histórico de venda para se apoiarem. Contudo, há muitos outros fatores
importantes a serem considerados no cálculo da previsão, como: pesquisa e tendências de
mercado, planejamento e estratégia da empresa, sazonalidades e eventos especiais. Com isso,
conclui-se, também, que o real conceito de gestão da demanda e os métodos de previsão não
são conhecidos pelos membros da cadeia. A previsão não deve ser só baseada em histórico, e
a gestão da demanda não consiste somente em previsão da demanda. A gestão da demanda é,
como afirmada por Vollmann et al. (2004), uma conexão entre atividades de produção da
empresa, sistemas de planejamento e controle e o mercado, equilibrando sempre oferta e
demanda. O planejamento da produção e o planejamento das necessidades de materiais não
têm nenhum vínculo com a demanda, produzindo apenas em lotes e de acordo com a
capacidade produtiva da empresa, o que causa um desalinhamento na cadeia, podendo gerar
amplificação da demanda conforme o conceito apresentado por Forrester (1958).
Percebeu-se que a empresa foco não se preocupa com o atendimento de pedido, devido a este
ser terceirizado. No entanto, nenhum problema quanto a este processo de negócio foi notado
nos distribuidores, com exceção da falta de produtos no fim do ano de 2009 pelo erro de
previsão da demanda da empresa focal.
No geral, conclui-se que a gestão da demanda nestas empresas emergentes é falha quanto: à
previsão da demanda de maneira formal e completa, abordando apenas histórico de demandas
e vendas; às ações da área de marketing para impulsionar o mercado e divulgar seus produtos;
à desconfiança e restrição no compartilhamento de informações com empresas terceirizadas; a
um processo mais criterioso e adequado de planejamento da produção e das necessidades de
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materiais.
Como este ramo do mercado está crescendo, novos clientes e aumento da demanda surgirão,
logo, a cadeia tem que estar preparada para lidar com este fator. Para isto, melhorias são
necessárias como: obter conhecimentos sobre SCM, gestão da demanda e sobre a própria
demanda em si; executar um método de previsão de demanda mais robusta; gerir a cadeia para
poder acompanhar o ritmo de crescimento desta e atender ao mercado, principalmente em
épocas de maior venda; executar um trabalho conjunto entre os membros da cadeia, obtendo,
assim, maior confiança, troca de informações, cooperação, coordenação, parcerias e aumento
da velocidade da comunicação, a fim de diminuir o lead time da cadeia como um todo;
desenvolver os planejamentos da produção e de materiais ligados a demanda, já que no
momento produzem apenas em lotes causando o efeito chicote; melhorar as técnicas de
cultivo e transporte de forma a reduzir a mortalidade dos peixes; e executar ações de
promoção dos produtos, no sentido de aumentar o consumo.
A empresa foco possui muitas vantagens por estar inserida em um Grupo onde suas unidades
situam-se próximas e compartilham do mesmo ramo de negócio. Se implementarem uma
adequada gestão da demanda na cadeia conseguirão reduzir, ainda mais, os custos, serem
flexíveis e seguros aos atendimentos de pedidos, obterem maior velocidade de comunicação,
menores lead times e uma maior sincronização. A situação observada, neste estudo, ainda se
enquadra na situação das cadeias e empresas emergentes de hoje.
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