A GESTÃO DA INOVAÇÃO EM UMA EMPRESA DE INOVAÇÃO ?· durante a disciplina de Gestão da Inovação…

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    01-Dec-2018

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    A GESTO DA INOVAO EM UMA EMPRESA DE INOVAO DO

    AGRONEGCIO

    GABRIELA MATTEI DE SOUZA Mestranda do Curso de Ps-Graduao em Engenharia

    e Gesto do Conhecimento da Universidade Federal de Santa Catarina

    GABRIEL SANTANNA PALMA SANTOS Mestre em Direito pelo Curso de Ps-

    Graduao em Direito da Universidade Federal de Santa Catarina

    JAMILE SABATINI MARQUES Doutoranda do Curso de Ps-Graduao em Engenharia e

    Gesto do Conhecimento da Universidade Federal de Santa Catarina

    EDUARDO MOREIRA DA COSTA Doutor em Eletrnica pela Universidade de

    Southampton e Ps-Doutor pela Universidade de Harvard

    RESUMO

    O presente trabalho prope a anlise da gesto da inovao em uma empresa produtora de

    software de gesto para o agronegcio. Atravs de entrevista estruturada desenvolvida em

    conjunto durante a disciplina de Gesto da Inovao na prtica das empresas, oferecida no

    curso de Ps-Graduao em Engenharia e Gesto do Conhecimento da Universidade Federal

    de Santa Catarina, foram analisados aspectos referentes a liderana, talentos humanos,

    conhecimento, ambiente externo, dinheiro, processos internos e estrutura de inovao na

    organizao, questionrios estes aplicados em diferentes nveis hierrquicos.

    Palavras-chave: Gesto da Inovao. Agronegcio. Gesto do Conhecimento.

    ABSTRACT

    This paper proposes the analysis of innovation management in a company producing software

    for agribusiness management. Through a structured interview developed jointly during the

    course of Innovation Management in the practice of companies offered in the course of

    Graduate Engineering and Knowledge Management, Federal University of Santa Catarina,

    were analyzed aspects related to leadership, talents, knowledge , the external environment,

    money, internal processes and structure of innovation in the organization, these questionnaires

    applied at different hierarchical levels.

    Keywords: Innovation Management. Agribusiness. Knowledge Management.

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    A EMPRESA

    A empresa utilizada como estudo de caso do presente trabalho atua no setor de de

    tecnologias para o agronegcio e lder nacional em modelos de gesto da informao para a

    suinocultura.

    Foi criada no ano de 2001 na cidade de Florianpolis, Santa Catarina, conta

    atualmente com 30 colaboradores, possui 1.400 clientes no Brasil - gerenciando mais de

    1.100.000 matrizes sunas - e est presente em 8 pases, na Amrica Latina e Europa. Suas

    plataformas de gesto da informao para a produo de sunos permitem, de forma integrada,

    o gerenciamento zootcnico, econmico, de fbrica de rao, farmcia e almoxarifado.

    METODOLOGIA

    O presente trabalho est baseado em uma metodologia desenvolvida em sala de aula,

    durante a disciplina de Gesto da Inovao na prtica das empresas, oferecida no curso de

    Ps-Graduao em Engenharia e Gesto do Conhecimento da Universidade Federal de Santa

    Catarina, e consiste na aplicao de um questionrio, em anexo, com trs colaboradores da

    empresa selecionada, sendo estes pertencentes a nveis hierrquicos distintos. Tal questionrio

    aborda tpicos referentes a sete reas, sendo elas: liderana, talentos humanos, conhecimento,

    ambiente externo, dinheiro, processos internos e estrutura de inovao na organizao.

    Os entrevistados na empresa em estudo foram:

    Pesquisador: Analista de sistemas, membro da equipe de inovao; 1 ano de

    empresa;

    Assistente de Comunicao e Marketing: 5 anos na empresa;

    Coordenador de atendimento: 2 anos na empresa.

    RESULTADOS DA PESQUISA

    Liderana

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    No aspecto liderana, pela alta avaliao recebida, pode-se notar que a inovao est

    presente na liderana da empresa e percebida pela sua equipe, conforme grfico abaixo.

    Grfico 1: Liderana X Inovao

    Fonte: dados primrios (2012)

    Consideraes:

    Sugere-se um processo mais estruturado de anlise e acompanhamento de

    oportunidades de inovao, de modo que os colaboradores possam contribuir e apresentar

    propostas Diretoria;

    A liderana poder implantar um mecanismo formal de reconhecimento, de

    modo a valorizar os colaboradores que contribuem no processo de inovao;

    Para que a inovao no se torne restrita Diretoria, medida que a empresa

    cresce, torna-se importante criar e incentivar um ambiente de promoo da inovao. Isso

    pode ser feito por meio de um depositrio de novas ideias, sistemas de gesto de

    conhecimento, eventos para divulgao e motivao para a inovao, investimento em cursos

    e capacitaes, etc.

    Talentos Humanos

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    No aspecto talentos humanos, pode-se notar que os colaboradores participam do

    processo de inovao e reconhecem a sua importncia; a empresa apresentou como ponto

    mais fraco o ambiente para a inovao, como pode ser verificado no grfico a seguir.

    Grfico 2: Talentos humanos x Inovao

    Fonte: dados primrios (2012)

    Consideraes:

    Sugere-se criar ambientes de relacionamento e debates para oportunizar a

    criao de ideias;

    Cabe estruturar um mecanismo de premiao para os colaboradores que

    tenham tido ideias e projetos bem sucedidos. A premiao no precisa ser necessariamente

    pecuniria, seno por meio de cursos, reconhecimento formal, participao nos resultados da

    inovao, etc;

    Embora exista a participao dos colaboradores no processo de inovao,

    sabendo-se do crescimento acelerado da empresa, torna-se importante verificar uma estrutura

    de gesto do conhecimento e da comunicao para que as novas ideias e novos projetos sejam

    aproveitados por diferentes reas da empresa.

    Conhecimento

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    No aspecto conhecimento, ainda que as avaliaes continuem altas, pode-se notar o

    ponto Ambiente e Compartilhamento do Conhecimento apresentou-se como o ponto mais

    fraco o ambiente, de acordo com o grfico abaixo.

    Grfico 3: Conhecimento X Inovao

    Fonte: dados primrios (2012)

    Consideraes:

    Embora os colaboradores reconheam o amplo acesso informao, v-se

    necessria a utilizao de uma ferramenta de compartilhamento do conhecimento;

    O relacionamento com os stakeholders poderia ser melhor explorado, como um

    mecanismo eficaz e importante para a inovao. Tais parceiros so uma alternativa mais fcil

    e barata de adquirir informaes importantes para o processo de desenvolvimento e inovao;

    Sugere-se ainda que seja feito um mapa do conhecimento para que a procura de

    tais conhecimentos seja mais eficaz.

    Ambiente Externo

    No aspecto ambiente externo, pode-se notar que a inovao aberta uma possibilidade

    a ser explorada pela empresa; a coopetio e o monitoramento dos consumidores foram

    apontados como os pontos mais deficientes, como pode ser verificado no grfico a seguir.

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    Grfico 4: Ambiente Externo X Inovao

    Fonte: dados primrios (2012)

    Consideraes:

    O relacionamento com institutos de pesquisa e universidades pode ser melhor

    explorado, por meio de parcerias de longa durao para a obteno de inovaes;

    O monitoramento das necessidades e anseios dos clientes ainda feito de

    maneira insuficiente e informal, de modo que no so utilizados instrumentos de

    comunicao, como a Internet e as redes sociais para adquirir e tratar informaes do

    mercado.

    Dinheiro

    No aspecto dinheiro, torna-se necessrio definir a poltica de investimento em PD&I

    na empresa; a empresa apresentou como ponto mais fraco a busca de recursos de fomento

    inovao, conforme grfico abaixo.

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    Grfico 5: Dinheiro X Inovao

    Fonte: dados primrios (2012)

    Consideraes:

    Cabe implantar uma cultura de captao de recursos financeiros subsidiados

    pelos governos para atividades de PD&I, aproveitando o perfil inovador da empresa.

    necessrio avaliar os benefcios fiscais disponveis e a estratgia de crescimento da empresa

    para melhor aproveitamento desses benefcios.

    Sabendo-se do perfil do faturamento da empresa, varivel em relao ao

    mercado suno, necessrio prever condies financeiras para o investimento consistente em

    PD&I, de forma a garantir uma menor dependncia das variaes comerciais.

    Processos Internos

    No aspecto processos internos, percebe-se uma boa avaliao quanto as aes de

    estmulo inovao incremental, adjacente e transformadora, no entanto, denota-se do ltimo

    quesito que os colaboradores carecem de mais abertura para participao no processo de

    inovao, afim de que no somente entre os gestores conduzam o processo. O grfico a seguir

    ilustra as respostas obtidas.

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    Grfico 6: Processos Internos X Inovao

    Fonte: dados primrios (2012)

    Consideraes:

    Sugere-se criar um instrumento que seja percebido por todos os colaboradores,

    de modo que todos se sintam promotores