A Gestão da Qualidade na Terceirização da Manutenção Industrial

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INSTITUTO FEDERAL DO ESPRITO SANTO CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM MANUTENO ELETROMECNICA

DONEY CORTELETTI STINGUEL

A GESTO DA QUALIDADE NA TERCEIRIZAO DA MANUTENO INDUSTRIAL

VITRIA 2009

DONEY CORTELETTI STINGUEL

A GESTO DA QUALIDADE NA TERCEIRIZAO DA MANUTENO INDUSTRIAL

Trabalho de Concluso de Curso apresentado Coordenadoria do Curso de Tecnologia em Manuteno Eletromecnica do Instituto Federal do Esprito Santo, como requisito parcial para obteno do Ttulo de Tecnlogo em Manuteno Eletromecnica. Orientador: Prof.Cludio Brotto.

VITRIA 2009

FICHA CATALOGRFICA

C854g

Stinguel, Doney Corteletti A gesto da Qualidade na terceirizao da manuteno industrial / Doney Corteletti Stinguel 2009. 208f.; il.; 30cm. Orientador: Cludio Valrio de Paula Brotto. Monografia (graduao) Instituto Federal do Esprito Santo, Coordenadoria do Curso de Tecnologia em Manuteno Eletromecnica, Curso Superior de Tecnologia em Manuteno Eletromecnica, 2009. 1. Manuteno Industrial Qualidade Federal do Esprito Santo. CDD 658 2. Terceirizao 3. Gesto da II. Instituto

I. Brotto, Cludio Valrio de Paula

DONEY CORTELETTI STINGUEL

A GESTO DA QUALIDADE NA TERCEIRIZAO DA MANUTENO INDUSTRIAL

Trabalho de Concluso de Curso apresentado ao curso superior de tecnologia em Manuteno Eletromecnica do Instituto Federal do Esprito Santo, como requisito parcial para a obteno do Ttulo de Tecnlogo em Manuteno Eletromecnica. Aprovada em 02 de abril de 2009.

DECLARAO DO AUTOR

Declaro, para fins de pesquisa acadmica, didtica e tcnico-cientfica, que o presente Trabalho de Concluso de Curso pode ser parcial ou totalmente utilizado desde que se faa referncia fonte e ao autor.

Vitria, 02 de abril de 2009

Doney Corteletti Stinguel

DEDICATRIA

Este trabalho dedicado aos proletrios terceirizados

AGRADECIMENTOS

Cnscio de que nada sou, agradeo primeiramente ao Pai Celestial, fonte da vida e de luz. Aos meus amigos, familiares e companheiros de labuta, que tanto agregam e agregaram minha vida no decorrer dos anos. Ao professor Cludio Brotto, por ter aceitado orientar este trabalho. A pedagoga Ana Raquel, pela eficincia e dedicao com que realiza seu labor, culminando no grande apoio que deu ao nosso curso. A Sandra Mara, pelas insistentes cobranas pela realizao deste trabalho. Sem a sua pertincia, no sei em que data esta pesquisa teria trmino. E um agradecimento especial a: Alan Chagas, Alexandre Nascimento, Andersom Figueiredo, Andersom Buback, lvaro Costa, Demian Baia, Erivelt Bolsoni, Felipe Sepulcri, Francisco Marchetti, Marcelo Maurcio, Marcelo Rodrigues e Milena Arajo, por toda a amizade, coeso e apoio mtuo durante toda a extenso de nosso curso. Sem um grupo como este, devido s muitas intempries enfrentadas, fatalmente teramos desistido ao longo do caminho, e nenhuma linha deste trabalho teria sido escrita.

EPGRAFE

Se pudermos saber onde estamos, e algo sobre como chegamos neste ponto, poderamos ver nossa tendncia e fazer mudanas no momento certo, se os resultados que se colocarem naturalmente no nosso caminho forem inaceitveis. (Abraham Lincoln)

RESUMOEste trabalho de concluso de curso tem por objetivo analisar a terceirizao da manuteno sobre a tica das mais modernas prticas de gesto da qualidade. A presente pesquisa referenciada em trs macro-divises. A primeira diviso trata sobre a manuteno: quais so os tipos existentes, sua histria e sua relevncia para a produtividade/lucratividade das indstrias. Em seguida aborda-se a terceirizao, suas especificidades ao ser implementada em solo nacional, e as implicaes que esta acarreta para os trabalhadores. Ato contnuo trata-se sobre a qualidade, a sua histria, sua importncia em nossos dias, as mais destacadas metodologias de gesto da qualidade e as ideias dos ditos gurus da qualidade. Por fim, concatenam-se os ideais da gesto da qualidade com as prticas e consequncias da terceirizao da manuteno industrial. O estudo demonstra que os mtodos de gesto da qualidade possuem, em maior ou menor grau, uma crena na valorizao dos trabalhadores como elemento crucial para o desenvolvimento das empresas em nossos dias, na medida em que proletrios capacitados e motivados sero mais produtivos, eficientes e eficazes para o sucesso de uma organizao. Porm, as prticas da terceirizao da manuteno divergem fundamentalmente destas metodologias, ao mitigarem os benefcios sociais, diminurem ainda mais a remunerao, aumentarem a instabilidade no emprego, facilitarem relaes autoritrias no trabalho, aumentarem a jornada de trabalho sem contrapartida no salrio, serem focadas na reduo de custos, e no no aumento da qualidade do trabalho executado, aumentarem a insegurana na execuo das atividades, devido falta de experincia decorrncia da alta rotatividade dos trabalhadores, etc. A terceirizao da manuteno industrial configurou-se muito mais como uma metodologia restrita a uma estratgia de mitigao de custos, por meio da explorao predatria da mo-de-obra, do que pela diminuio de custos decorrente do aumento da produtividade das organizaes. Palavras-chaves: qualidade, terceirizao, manuteno.

ABSTRACTThis conclusion of course work aimed at examining the outsourcing of maintenance on the perspective of the most modern quality management practices. This research is referenced in three macro-divisions. The first division is about maintenance: what are the types available, its history and its relevance to the productivity/profitability of industries. Then it mentions the outsourcing, its specificities to be implemented in national soil, and the implications that this results for workers. Continuous act that is about quality, its history, its importance in our days, the most important methods of quality management and the ideas of those "gurus" of quality. Finally, concatenate is the ideals of quality management practices and the consequences of outsourcing of industrial maintenance. The study shows that the methods of quality management have to a greater or lesser degree, a belief in the value of employees as key to business development in our days, in that proletarian trained and motivated will be more productive, efficient and effective for the success of an organization. However, the practice of outsourcing of maintenance differ fundamentally of these approaches to mitigate the social benefits, reduce further the payment, increasing instability in employment, facilitate authoritarian relations at work, increase the working day without salary in return, are focused on reducing costs, and not in increasing the quality of work performed, increase the uncertainty in the implementation of activities due to lack of experience - because of high turnover of workers, etc... The outsourcing of industrial maintenance set up as a much more narrow methodology to a strategy of mitigation costs, using the predatory exploitation of labor, than by the decrease in costs due to increased productivity of organizations. Key-word: quality, outsourcing, maintenance.

LISTA DE ABREVIATURAS

ABNT Associao Brasileira de Normas Tcnicas Abraman Associao Brasileira de Manuteno CCQ Crculos de Controle da Qualidade CEE Comunidade Econmica Europeia CEP Controle Estatstico de Processos EFNMS Federao Europeia e Nacional de Sociedades de Manuteno GQT Gesto da Qualidade Total IOS International Organization for Standardization JIPM Japan Institute of Plant Maintenance JIT Just-in-time JUSE Japanese Union of Scientists and Engineers MASP Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas MCC Manuteno Centrada na Confiabilidade MPT Manuteno Produtiva Total MTBF Mean Time Between Failure MTTF Mean Time To Failure MTTR Mean Time To Repair NBR Norma Brasileira OCC rgo Certificador Credenciado ONU Organizao das Naes Unidas PBQP Prmio Brasileiro da Qualidade e Produtividade PDCA Plan, Do, Check, Action PIB Produto Interno Bruto P&D Pesquisa e Desenvolvimento PPM Partes Por Milho QFD Quality Function Deployment REE Reengenharia TMEF Tempo Mdio Entre Falhas TMPF Tempo Mdio Para Falhas TMPR Tempo Mdio Para Reparo,

TPM Total Productive Maintenance TQC Total Quality Control TQM Total Quality Manegement VAC Valor Agregado ao Consumo VAV Valor Agregado de Variabilidade

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Superdimensionamento do Fusca.............................................................27 Figura 2 - A ponta do Iceberg. ...................................................................................39 Figura 3 - Evoluo da Manuteno..........................................................................40 Figura 4 - Redues de custos para o Modelo T da Ford ao longo do perodo 19091923. ..................................................................................................................99 Figura 5 - Mtodo de Anlise de Pareto ..................................................................127 Figura 6 - Diagrama Espinha de Peixe do professor Ishikawa ................................135 Figura 7 - Ciclo de vida de uma panaceia. ..............................................................140 Figura 8 - Ciclo PDCA de controle de processos. ...................................................141 Figura 9 - Divergncias, convergncias e complementaridade entre o TQM e a Reengenharia...................................................................................................146 Figura 10 - Mtodos e Ferramentas Essenciais do Programa Seis Sigma. ............149 Figura 11 - Crculo de Deming ou o PDCA..............................................................158 Figura 12 - Protetor facial de trabalhador terceirizado ............................................187 Figura 13 - Mecanismo de satisfao do ser humano.............................................190 Figura 14 - Escala das necessidades bsicas do ser humano segundo Maslow. ...191 Figura 15 - Necessidades do ser humano e responsabilidades da empresa no gerenciamento do ser humano.........................................................................192

LISTA DE QUADROSQuadro 1 - Diferenas entre Empreitarizao e Terceirizao. .................................64 Quadro 2 - Definies de Qualidade. ........................................................................75 Quadro 3 - Significados de Qualidade segundo Juran. .............................................77 Quadro 4 - Contedo do Q Pequeno e do Q Grande. ...............................................78 Quadro 5 - Histria da Qualidade at 1990 ...............................................................95 Quadro 6 - O Conceito do TQM e suas ferramentas ...............................................106 Quadro 7 - Problemas do GQT e possveis solues. ............................................ 114 Quadro 8 - Contedo das normas ISO.................................................................... 116 Quadro 9 - Definies das normas ISO...................................................................120 Quadro 10 - Significado da sigla 5S. .......................................................................122 Quadro 11 - Significado do programa 5S ................................................................122 Quadro 12 - Referencial 5W 1H ..............................................................................124 Quadro 13 - Diferena entre reengenharia e outros mtodos de gesto da qualidade. .........................................................................................................................147 Quadro 14 - Diferenas entre TQM, Seis Sigma e ISO 9000. .................................150 Quadro 15 - Comparativo entre TQM, Seis Sigma e ISO 9000...............................151 Quadro 16 - Ferramentas estatsticas e reas de aplicao. ..................................153 Quadro 17 - Contribuio da Fora de Trabalho a Projetos de Melhoramento da Qualidade.........................................................................................................171

LISTA DE TABELASTabela 1 - Aplicao dos recursos na manuteno. ..................................................41 Tabela 2 - Percentual de Hh por tipo de manuteno. ..............................................41 Tabela 3 - Custos da manuteno.............................................................................45 Tabela 4 - Percentual de utilizao de pessoal na engenharia de manuteno. .......54 Tabela 5 - Empregados prprios de manuteno......................................................56 Tabela 6 - Custo total da manuteno em relao ao faturamento. ..........................56 Tabela 7 - Custo da manuteno por setor................................................................57 Tabela 8 - Custo da manuteno no Brasil................................................................57 Tabela 9 - Evoluo dos custos da manuteno. ......................................................58 Tabela 10 - Correlao matemtica entre PPM e o Seis Sigma..............................148

SUMRIO

1 INTRODUO...................................................................................................... 19 1.1 JUSTIFICATIVAS TERICA E PRTICA .........................................................191.1.1 1.1.2 Justificativa Terica................................................................................................. 19 Justificativa Prtica ................................................................................................. 20

1.2 PROBLEMA DE PESQUISA.............................................................................20 1.3 OBJETIVOS......................................................................................................201.3.1 1.3.2 Objetivo Geral........................................................................................................... 20 Objetivos Especficos.............................................................................................. 20

1.4 METODOLOGIA ...............................................................................................21 2 MANUTENO .................................................................................................... 22 2.1 O QUE MANUTENO ................................................................................22 2.2 HISTRIA DA MANUTENO .........................................................................23 2.3 EVOLUO DA MANUTENO......................................................................242.3.1 2.3.2 2.3.3 2.3.4 2.3.5 A Primeira Gerao.................................................................................................. 24 A Segunda Gerao ................................................................................................. 25 A Terceira Gerao .................................................................................................. 27 Conceitos de Manuteno....................................................................................... 29 Manuteno Produtiva Total ................................................................................... 34 Manuteno Corretiva ............................................................................................. 42

2.4 TIPOS DE MANUTENO...............................................................................402.4.1 2.4.1.1 Manuteno Corretiva Planejada .............................................................................42 2.4.1.2 Manuteno Corretiva No Planejada ......................................................................44 2.4.2 2.4.3 2.4.4 2.4.5 Manuteno Preventiva ........................................................................................... 45 Manuteno Preditiva .............................................................................................. 47 Manuteno Detectiva ............................................................................................. 51 Engenharia de Manuteno .................................................................................... 52

2.5 IMPORTNCIA DA MANUTENO .................................................................55 3 TERCEIRIZAO ................................................................................................ 62 3.1 O QUE TERCEIRIZAO .............................................................................62 3.2 HISTRIA DA TERCEIRIZAO .....................................................................65

3.3 CONSEQUNCIAS DA TERCEIRIZAO.......................................................67 4 QUALIDADE ........................................................................................................ 72 4.1 O QUE QUALIDADE .....................................................................................72 4.2 HISTRIA DA QUALIDADE..............................................................................804.2.1 Em Nossos Dias ..................................................................................................... 101

4.3 MTODOS DE GESTO DA QUALIDADE.....................................................1024.3.1 4.3.2 4.3.3 Gesto da Qualidade Total (GQT)......................................................................... 103 ISO 9000 .................................................................................................................. 115 Outros Mtodos de Gesto da Qualidade............................................................ 121

4.3.3.1 5S ...........................................................................................................................122 4.3.3.2 5W 1H.....................................................................................................................124 4.3.3.3 Anlise/Princpio de Pareto ....................................................................................125 4.3.3.4 Autocontrole / Controlabilidade...............................................................................128 4.3.3.5 Benchmarking.........................................................................................................128 4.3.3.6 Brainstorming..........................................................................................................130 4.3.3.7 CCQ Crculos de Controle da Qualidade.............................................................131 4.3.3.8 CEP - Controle Estatstico de Processo .................................................................132 4.3.3.9 Diagrama de Causa e Efeito ou Diagrama Espinha de Peixe ................................134 4.3.3.10 Retroalimentao/Feedback...................................................................................135 4.3.3.11 Gerenciamento da Rotina.......................................................................................136 4.3.3.12 Gerenciamento pelas Diretrizes .............................................................................136 4.3.3.13 Just In Time / Kanban.............................................................................................137 4.3.3.14 MASP......................................................................................................................138 4.3.3.15 Melhoria Contnua - Kaizen ....................................................................................138 4.3.3.16 Panaceia.................................................................................................................139 4.3.3.17 PDCA ou Crculo de Deming ..................................................................................140 4.3.3.18 Perfeccionismo .......................................................................................................143 4.3.3.19 Poka-yoke...............................................................................................................143 4.3.3.20 Polivalncia.............................................................................................................144 4.3.3.21 QFD ........................................................................................................................145 4.3.3.22 Reengenharia .........................................................................................................145 4.3.3.23 Seis Sigma (6) ......................................................................................................147 4.3.3.24 Terceirizao ..........................................................................................................152 4.3.3.25 MPT Manuteno Produtiva Total (TPM Total Productive Maintenance).........152 4.3.3.26 Zero Defeito ............................................................................................................152

4.3.3.27 Ferramentas Gerenciais Amplamente Aplicveis ...................................................153 4.3.3.28 Concluso...............................................................................................................154

4.4 GURUS DA QUALIDADE ...............................................................................1554.4.1 4.4.2 4.4.3 4.4.4 4.4.5 Deming (1900-1993) ............................................................................................... 155 Joseph Juran (1904-2008) ..................................................................................... 160 Armand Feigenbaum (1922-)................................................................................. 163 Kaoru Ishikawa (1915-1989) .................................................................................. 164 Philip Crosby (1926-2001) ..................................................................................... 166

4.5 AS PESSOAS NA QUALIDADE......................................................................169 5 CONSIDERAES FINAIS ............................................................................... 194 5.1 CONCLUSES...............................................................................................194 5.2 RECOMENDAES PARA FUTUROS ESTUDOS E PESQUISAS...............196 6 REFERNCIAS .................................................................................................. 198 6.1 OBRAS CITADAS ...........................................................................................198 6.2 OUTRAS OBRAS CONSULTADAS ................................................................204

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1

INTRODUO Devido abertura comercial ocorrida no incio dos anos 90, as empresas

brasileiras depararam-se forosamente com uma nova realidade organizacional e tecnolgica implementada no mundo. Empresas estrangeiras produziam produtos mais sofisticados, com maior qualidade e muitas vezes com preos menores. Deparando-se com este contexto, as empresas que sobreviveram empreenderam esforos no intuito de racionalizarem o sistema industrial, adequando-se s tcnicas adotadas nas melhores empresas do mundo, ditas benchmarkings. Notadamente, o padro japons de qualidade foi almejado, pelo fato das empresas deste pas terem se destacado no mundo pelo desempenho mpar de seus produtos. Concomitantemente tentativa de insero do padro japons de qualidade, muitas empresas nacionais terceirizaram diversas atividades que antes eram executadas por elas prprias. A priori, as terceirizaes ocorreram nas atividades acessrias das empresas, como vigilncia, transporte, limpeza, etc. Porm, mais adiante, tambm atividadesmeio como a manuteno industrial passaram a ser terceirizadas. Pretende-se com este trabalho avaliar como o processo de terceirizao da manuteno industrial se enquadra nos ideais e propsitos das mais reconhecidas tcnicas de gesto da qualidade.

1.1

JUSTIFICATIVAS TERICA E PRTICA

1.1.1

Justificativa Terica

Em face da onipresena do assunto qualidade nas empresas do mundo atual, e da extensa utilizao da terceirizao nas empresas nacionais notadamente a partir da dcada de 90 este trabalho se prope a estudar a maneira como a terceirizao da manuteno se adequa nos mais reconhecidos programas de gesto da qualidade.

20

1.1.2

Justificativa Prtica

A terceirizao das equipes mantenedoras foi uma das metas propostas pelas empresas para potencializarem seus lucros, ao supostamente diminurem seus custos. Este trabalho visa identificar as antinomias existentes entre a proposta da terceirizao da manuteno industrial e as modernas tcnicas de gesto da qualidade.

1.2

PROBLEMA DE PESQUISA Como a terceirizao da manuteno industrial se enquadra nos mais

modernos e aplicados mtodos de gesto da qualidade?

1.3

OBJETIVOS

1.3.1

Objetivo Geral

Apontar como a terceirizao se enquadra nas mais referendadas e executadas tcnicas de gesto da qualidade.

1.3.2

Objetivos Especficos

Avaliar o que aconteceu com a terceirizao nas empresas e nos seus quadros de manuteno. Diagnosticar os efeitos nos trabalhadores da terceirizao na manuteno industrial.

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1.4

METODOLOGIA Baseando-se em extenso levantamento bibliogrfico, consultando livros,

dissertaes e teses, artigos de peridicos, publicaes disponveis a leigos (como revistas), revistas especializadas, materiais disponveis na internet, etc., foram explorados os conceitos que permeiam os trs elementos fundamentais deste trabalho: a manuteno, a terceirizao e a gesto da qualidade. O critrio de escolha de materiais foi exclusivamente qualitativo, no se limitando notoriedade dos materiais pesquisados, ao contrrio, antes se atendo importncia do contedo neles inseridos. Dada a amplitude e relevncia destas trs reas, foi realizada uma apresentao que pudesse demonstrar ao leitor os conceitos mais bsicos, a histria e a relevncia do objeto de pesquisa escolhido. Em seguida, os trs setores foram sistematizados, correlacionando-se como a gesto da qualidade observa a terceirizao da manuteno.

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2

MANUTENO

Antes de se aprofundar acerca do estudo da terceirizao da manuteno industrial, convm explanar mais apuradamente acerca do tema manuteno. Explicar-se- neste tpico como a manuteno comeou, sua histria, quais so os tipos de manuteno, e a sua importncia nos dias atuais.

2.1

O QUE MANUTENO Pode-se definir a manuteno industrial como o conjunto de revises

programadas, ou no que visam manter e/ou restabelecer o funcionamento adequado de um equipamento/instalao/sistema qualquer. Segundo a norma brasileira sobre confiabilidade e mantenabilidade, a NBR 5462/1994, manuteno a combinao de aes tcnicas e administrativas, incluindo as de superviso, destinadas a manter ou relocar um item em um estado no qual possa desempenhar uma funo requerida (Silva, 2004: 17). Scarpim (2005) explica que a manuteno a atividade responsvel pelo mantenimento de mquinas, instalaes e equipamentos em condies de uso, sendo que, a manuteno se preocupa com a anlise de equipamentos e instalaes quando ainda em funcionamento e/ou utilizao, com vistas a postergar o quanto seja possvel operao do equipamento. Silva (2004) compreende que dar manuteno seja tomar as medidas necessrias para garantir que o maquinrio prossiga desempenhando as funes para as quais foi projetado. Kardec e Carvalho (2002) entendem que antigamente, a definio da misso da manuteno era a de restaurar as condies iniciais dos equipamentos/sistemas. J em nossos dias, prover a disponibilidade do maquinrio e das instalaes, com confiabilidade, segurana, preservando o meio ambiente e com custos adequados. Segundo a norma inglesa BS-3811/1993, a manuteno a combinao de alguma ao para armazenar um item ou repar-lo, conforme um padro adequado (Silva, 2004).

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Para Imai (1994), a manuteno se compe das atividades realizadas no intuito de se manter os padres tecnolgicos, administrativos e operacionais da organizao. Scarpim (2005) entende ainda que a manuteno seja o emprego de aes visando conservao do estado original do equipamento, processo, sistema, produto, ou conjunto dos meios de produo; sendo, portanto, aes que reduzem desperdcios e satisfazem os mantenedores e os clientes dos mantenedores. Silva (2004) compreende que as atividades mantenedoras existam para impedir a deteriorao das mquinas e instalaes, ocasionada pelo seu desgaste natural e pela utilizao dos equipamentos. Sendo que esta deteriorao se apresenta de diversas formas no maquinrio: aparncia ruim, piora no desempenho, paradas de produo, fabricao de produtos defeituosos e aumento da poluio ocasionada pelas mquinas1.

2.2

HISTRIA DA MANUTENO Pascoli (apud SILVA, 2004) afirma que os primeiros registros histricos da

manuteno so do sculo X. Os vikings necessitavam manter seus navios em excelentes condies de estado para suas batalhas, carecendo, portanto, de intensa manuteno nos mesmos. sabido que, quinhentos anos antes de Cristvo Colombo2, a esquadra viking de Leif Ericsson, filho de Eric, o Ruivo, aportou na Amrica, no que hoje seria o Canad3 (Ferroni, 2000). No se pode inferir, logicamente, que este grande feito

1 Faz-se necessrio dizer que no possvel impedir a deteriorao de qualquer material manufaturado. Por exemplo: o minrio de ferro pode ser beneficiado pelo homem, saindo de sua configurao eletroqumica ideal, transformando-se em ao. Porm, este ao, devido a esta mesma configurao eletroqumica, tender a voltar ao que era (algo como e ao p retornars...), mesmo que isto dure milhares de anos. Ou seja, impedir a deteriorao no uma expresso correta. O correto seria dizer mitigar a deteriorao. 2 Para fins histricos, um pas s considerado descoberto quando os invasores tambm o colonizam, coisa que os vikings no lograram na Amrica. 3 Ainda existe a possibilidade de outros vikings terem aportado antes de Leif Ericsson, alm de outras civilizaes, como a chinesa.

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deveu-se a manuteno. Porm, seria um equvoco no considerar que a mesma contribuiu para tanto. Silva (2004) afirma que durante a Primeira Guerra Mundial, Henry Ford desenvolveu equipes para atender as necessidades do processo produtivo, garantindo assim a funcionalidade dos equipamentos. J Scarpim (2005) compreende que a manuteno ganhou importncia com a Revoluo Industrial, firmando-se como necessidade impretervel depois da Segunda Guerra Mundial. Outros autores afirmam que durante a Segunda Guerra Mundial a manuteno se consolidou. consenso que, terminado o encarniado conflito, a manuteno passara a ser imprescindvel nos processos industriais.

2.3

EVOLUO DA MANUTENO Pinto e Xavier (2001) dividem a evoluo da manuteno em trs geraes,

quais sejam:2.3.1 A Primeira Gerao

A Primeira Gerao abarca o perodo anterior Segunda Guerra Mundial, quando a indstria ainda no possua grandes nveis de mecanizao, a manuteno era basicamente corretiva, sendo os equipamentos mais simples e, em sua grande maioria, superdimensionados. Um equipamento que se enquadra perfeitamente neste contexto o Volkswagen Fusca. Este carro, encomendado por Adolf Hitler a Ferdinand Porsche4, detinha exatamente este conceito, um projeto anterior Segunda Guerra Mundial e, portanto, superdimensionado. No por acaso que o Fusca um carro to resistente, sendo que ainda se podem ver muitos exemplares com mais de 40 anos

4 Seu filho depois viria a montar famosa fbrica de carros esportivos que leva este sobrenome.

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rodando normalmente, enquanto outros carros muito mais novos (como o Fiat 147) j chegaram ao fim de sua vida til.2.3.2 A Segunda Gerao

Segundo Pinto e Xavier (2001), esta gerao compreende o perodo que vai da Segunda Guerra Mundial at a dcada de 60. Nesta poca, as necessidades do perodo da guerra aumentaram a demanda por todo tipo de produtos, ao mesmo tempo em que a quantidade de mo-de-obra disponvel reduziu drasticamente. Por conseguinte, houve intenso aumento da mecanizao e da complexidade dos processos industriais. A necessidade de maior disponibilidade e confiabilidade dos equipamentos comea a se evidenciar, pois a produtividade das indstrias depende eminentemente do bom funcionamento dos equipamentos, que passaram a ter maior quantidade de capital investido e, portanto, mais importncia. O prolongamento da vida til do maquinrio torna-se uma necessidade. Para que o negcio fosse lucrativo, as falhas dos equipamentos tinham que ser evitadas, donde surge, nos EUA, o conceito da manuteno preventiva, realizada a intervalos fixos. Pinto e Xavier (2001) e Donadel, Jnior e Rodriguez (2007), afirmam que em 1950 comea a ser realizada a manuteno preventiva, compreendo-se que intervenes corretas mitigariam falhas, promovendo melhor desempenho e aumentando a vida til do maquinrio. Em 1957 a manuteno passa a ser realizada em equipamentos que j dispunham de melhores projetos para as intervenes preventivas dos mantenedores, com o desgnio de aumentar a confiabilidade. Em 1960, os projetos comeam a conceber a necessidade de se diminuir as intervenes no decorrer da sua vida til. Pinto e Xavier (2001: 04) argumentam ainda que o custo da manuteno se elevou muito em relao outros custos operacionais, o que culminou por aumentar os sistemas de planejamento e controle da manuteno, que hoje compem a manuteno moderna. Tambm necessrio frisar que o superdimensionamento dos equipamentos vai progressivamente deixando de existir, pois, a despeito de ser uma caracterstica

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favorvel para quem utiliza o maquinrio, este acarreta um custo que acaba por inviabilizar comercialmente os equipamentos que o possuem. Algumas frases saudosas, como no se fazem mais carros como antigamente so ironicamente verdadeiras, afinal, a tecnologia progrediu muito neste tempo, os carros de hoje so muito melhores do que os de antes. Entretanto, quilo que a frase tenciona se referir, que os carros antigos eram melhores, no uma verdade plena, porm, se se avaliar bem antigamente, eles realmente detinham caractersticas proporcionais superiores aos carros atuais. Agora, dizer que os carros antigos so melhores que os hodiernos uma evidente leviandade. As Figuras 1a e 1b reproduzem aquilo que se deseja dizer. Na Figura 1(a), afora os pesados colches que carrega, pode-se observar que o veculo est com seu interior completamente lotado; e na Figura 1(b), h quase uma mudana sobre o Fusca. Muito provavelmente um carro de passeio com projeto contemporneo no suportaria tal carga.

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Figura 1 - Superdimensionamento do Fusca.

2.3.3

A Terceira Gerao

Segundo Pinto e Xavier (2001), o processo de mudana nas indstrias acelera-se na dcada de 70. A paralisao da produo passa a ter efeitos mais deletrios, tanto pelo aumento dos custos e queda da qualidade, quanto pelo fato dos estoques terem diminudo atravs do mtodo de processo just-in-time5. Como sabido, estoque dinheiro parado, o que no convm s empresas, que necessitam de capital de giro. Desta maneira, as paradas indevidas de produo ocasionavam maiores prejuzos que antes, j que no havia mais estoques que pudessem suprir a demanda enquanto a produo estava parada; afora o fato de que as presses, velocidades, temperaturas de processo, etc., terem evoludo com o5 Esta tcnica ser explicada mais adiante.

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tempo, de modo que, qualquer falha ou defeito nos equipamentos passou a poder ocasionar graves danos ao meio ambiente, a segurana das instalaes e dos empregados. Na Terceira Gerao, Pinto e Xavier (2001: 05) afirmam que se robusteceu o conceito de manuteno preditiva, alm de a interao entre as fases de implantao de um sistema (projeto, fabricao, instalao e manuteno) e a Disponibilidade/Confiabilidade ter se tornado mais evidente6. No comeo dos anos 70, foi criado no Japo o conceito de Manuteno Produtiva Total (Total Productive Maintenance TPM), com o intuito de elevar a rentabilidade dos negcios por meio da eliminao das falhas por quebras do maquinrio, diminuindo o tempo necessrio para a preparao dos equipamentos, mantendo sua velocidade, suprimindo pequenas paradas e melhorando a qualidade final dos produtos. Esta tcnica acarreta um aumento da eficcia dos equipamentos (Fernandes, 2005). Segundo Sampaio (s/d), a manuteno preventiva teve incio nos Estados Unidos e foi introduzida no Japo na dcada de 50. Na procura por um maior rendimento da manuteno produtiva, atravs de um sistema baseado no respeito individual e na participao dos empregados em sua totalidade, em 1970, surgiu a TPM no Japo. O autor (ibid.) afirma que nessa poca era comum: a) Avano na automao das indstrias; b) A procura pela melhoria da qualidade; c) Avano da concorrncia empresarial; d) Comeo da utilizao do sistema just-in-time; e) Elevao da conscincia de preservao ambiental e necessidade de melhor aproveitamento de energia; f) Dificuldades na contratao de mo-de-obra para servios insalubres; g) Crescimento da gesto participativa e surgimento do operrio polivalente.

6 Na seo adiante, explicar-se- mais detalhadamente os conceitos da manuteno, inclusive alguns referidos aqui, como disponibilidade, confiabilidade, manuteno preditiva, Manuteno Produtiva Total, etc.

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Estes fatores, segundo Sampaio (s/d), contriburam para o surgimento da TPM. A empresa proprietria necessita valorizar e manter seu patrimnio, mantendo da melhor maneira possvel eficincia do seu maquinrio. Pinto e Xavier (2001) afirmam que a TPM foi criada pela empresa japonesa Nippon Denso KK, pertencente ao grupo Toyota. As empresas necessitavam ser cada vez mais eficientes para sobreviver, o mercado exigia desempenho cada vez mais rigoroso. Desta maneira, as empresas tiveram que: Extinguir desperdcios; Alcanar a melhor eficincia dos equipamentos; Mitigar interrupes/paradas na produo devido a quebras ou a intervenes; Alterar a sistemtica de trabalho. Destas necessidades, surge o conceito da Manuteno Produtiva Total (Total Productive Maintenance), tambm conhecida como TPM ou MPT.

2.3.4

Conceitos de Manuteno

Agora, so detalhados mais apuradamente os conceitos que permeiam a manuteno: Mantenabilidade, tambm conhecida como manutenibilidade, so as caractersticas inatas dos equipamentos que proveem uma maior ou menor dificuldade na execuo da manuteno. Kardec e Carvalho (2002) afirmam que qualidade, segurana, custos e tempo so os princpios capitais para a melhoria da manutenibilidade. Especificando: Qualidade do trabalho a ser realizado e do trabalho efetivamente realizado. Segurana dos mantenedores e das instalaes. Custos quantia investida na manuteno de forma abrangente, incluindo os custos por falhas da manuteno (paradas de produo). Tempo de disponibilidade do maquinrio.

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Quo para tanto:

mais

fceis

de

realizar

so

as

manutenes,

melhor

a

manutenibilidade do equipamento. Pode-se apontar como fatores que contribuem 1) Peas intercambiveis, padronizao de sobressalentes e

equipamentos em toda a empresa. 2) Facilidade na compra e chegada de sobressalentes. 3) Inexistncia de tcnicas muito especficas a serem realizadas pelos mantenedores. 4) Maior padronizao possvel de ferramentas e equipamentos. 5) O maquinrio no deve possuir empecilhos para a realizao da manuteno, tais como: necessidade de ferramentas especiais, acesso difcil (sem espao adequado, escadas, passarelas, bocas de visita, etc.), que um problema crnico na manuteno; difcil desmontagem de partes que necessitam de manuteno frequente, impedimento de acesso aos dispositivos que iam cargas (onde se faz necessrio), etc. 6) Os manuais, padres, passagens de servio, e todas as informaes relativas execuo devem ser de fcil acesso e compreenso por parte dos mantenedores; lembrando que muitas vezes a busca por algumas exemplo. A seguir, so demonstrados outros conceitos que permeiam a atividade de manuteno: Confiabilidade a probabilidade que um equipamento tem de executar sua funo requerida, em um intervalo de tempo definido, sob condies definidas de uso (Juran, 2004). Segundo o dicionrio Michaelis (2001), probabilidade a relao entre o nmero de casos favorveis e o nmero de casos possveis. Condies definidas de uso so as condies sob as quais os equipamentos podem desempenhar regularmente suas funes. Caso as condies requeridas dos equipamentos sejam superiores as quais ele pode prover, o equipamento ter uma confiabilidade menor. destas informaes pode-se dar numa situao de emergncia, com extrema necessidade de rapidez e sem energia, por

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Inmeros fatores influem na confiabilidade do equipamento. Por exemplo, o ambiente a que ele est submetido. Se o equipamento estiver numa plataforma martima, sujeito a agressividade do ambiente marinho, sua confiabilidade poder ser menor, assim como se o equipamento estiver em um ambiente com alta temperatura. Dentre muitos outros fatores, tambm influi na confiabilidade a qualidade da manuteno a que o equipamento submetido: leo lubrificante adequado, manutenes regulares, alinhamento correto, etc. Funo requerida o equipamento desempenhar suas funes adequadamente ao que foi projetado/fabricado/instalado7. Kardec e Carvalho (2002) classificam o desempenho como: Desempenho Inerente o desempenho que o maquinrio tem a capacidade de fornecer. Desempenho Requerido o desempenho que os operadores demandam do equipamento. A manuteno tem capacidade de restabelecer o desempenho inerente do equipamento, sendo que, caso este no seja adequado, devem-se realizar modificaes no processo, intentando a melhoria dos resultados, ou adequar as expectativas realidade (Kardec e Carvalho, 2002). Os referidos autores, salientam ainda que normal encontrar mantenedores procurando alcanar o desempenho requerido com recursos tcnicos no contidos nos padres (vulgo gambiarras), e criticam tal utilizao, compreendendo que cabe ao pessoal da manuteno saber qual o desempenho factvel do equipamento e orientar as modificaes que se fazem necessrias para que o desempenho inerente seja igual ou superior ao desempenho requerido. Porm, sabe-se que os interesses da indstria no so necessariamente os interesses da manuteno, o que faz com que os mantenedores adotem tcnicas que sabem ser perigosas/danosas, por causa da necessidade do negcio e de seu prprio emprego. Ao contrrio, muito comum que os interesses da manuteno sejam opostos aos da operao, que deseja eterna disponibilidade, enquanto a manuteno deseja7 preciso frisar que o desempenho depende decisivamente da interao destas trs variveis. Por melhor que seja um projeto, se a fabricao de um equipamento, ou mesmo a sua instalao for inadequada, por toda a vida til o desempenho requerido poder no ser atingido.

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realizar regulamente as manutenes preventivas, para que mais adiante no se tente apagar incndio no desespero de uma manuteno corretiva. No incomum que ocorram postergaes na realizao de manutenes, at mesmo de paradas de produo, pois os interesses comerciais da empresa sobrepujam os da manuteno. Um caso real foi o da empresa X8 que preteriu uma parada de produo porque certo gerente necessitava atingir sua meta de produo em determinado perodo e, com a parada, ele no conseguiria. Outro fato real envolveu a empresa Y, que adiou a data de sua parada de produo para coincidir exatamente com a realizao de um concurso pblico que muitos dos seus funcionrios fariam e, caso fossem aprovados, pediriam demisso. Desta maneira, a empresa exigiu a presena da grande maioria dos funcionrios no final de semana, impedindo muitos de realizar o concurso, pois estariam trabalhando naquele momento, e deixando outros muito exaustos para fazerem as provas, pois haviam trabalhado noite. mais um dos exemplos da utilizao da manuteno para fins alheios sua misso inicial. Falha o desespero da manuteno. quando cessa a capacidade de um elemento desempenhar a funo para o qual ele foi construdo e comprado. De modo mais simples, ocorre uma falha quando um equipamento deixa de funcionar. Quando uma mquina est em falha, implica dizer que ela est indisponvel. Segundo Pinto e Xavier (2001: 99), falha a cessao da funo de um item ou incapacidade de satisfazer a um padro de desempenho previsto. A falha representa: Parada da produo. Operao em regime inconstante. Quantidade produzida aqum do normal. Queda na qualidade do produto. Avaria da funo de comando ou proteo.

Defeito quando um equipamento no atende determinado item relacionado sua utilizao adequada. Em outras palavras, quando uma mquina est com

8 Por motivos ticos, no so citados os nomes das empresas. Os casos, porm, so reais.

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algum problema, porm, ainda no est indisponvel, no est em falha funcional. Um defeito normalmente implicar numa falha futura9. Pode-se definir Disponibilidade como o tempo em que o maquinrio, sistema, ou instalao esteve em condies de produzir em relao ao tempo total avaliado. A disponibilidade tem forte relao com a confiabilidade e a manutenibilidade. A demanda que a operao requer da manuteno e da engenharia maior disponibilidade confivel ao menor custo possvel. Por vezes, o aumento da confiabilidade feito em detrimento da disponibilidade; em sistemas de maior complexidade e risco, esta escolha tende a ser feita pela segurana por exemplo, por sistemas de intertravamento que priorizam a segurana dos equipamentos. Saliente-se que, quanto maior a disponibilidade, menor a demanda de servios (Kardec e Carvalho, 2002). O tempo mdio de bom funcionamento entre duas falhas consecutivas de um sistema/equipamento conhecido no Brasil como TMEF Tempo Mdio Entre Falhas, expresso proveniente do ingls Mean Time Between Failure MTBF. O Tempo Mdio Para Reparo, TMPR, o tempo mdio despendido para o reparo ou substituio do(s) componente(s) avariado(s). proveniente da expresso em ingls Mean Time To Repair (MTTR). Este tempo pode variar de poucos minutos para muitos dias, dependendo da avaria do equipamento e de sua complexidade. O Mean Time To Failure (MTTF), conhecido no Brasil como Tempo Mdio Para Falhas (TMPF), o tempo mdio de exposio esperado no qual o componente/equipamento/sistema estar em funcionamento e sujeito a falhas. Pode-se definir backlog como o tempo que a equipe de manuteno deve disponibilizar para finalizar os servios pendentes, com a integralidade da sua fora de trabalho, sem que sejam inseridos novos servios de manuteno. A Manuteno Centrada na Confiabilidade (MCC) uma tcnica de engenharia de confiabilidade desenvolvida pela companhia estadunidense Boeing,

9 No h consenso na literatura sobre o tipo de manuteno em que se enquadram os defeitos. Alguns autores consideram que o reparo de um defeito uma manuteno preventiva, tendo em vista que o equipamento no falhou. Outros consideram como sendo uma manuteno corretiva planejada, tendo em vista que no foi uma manuteno completamente aleatria, porm, ocorreu um problema antes do tempo esperado. Nesta pesquisa considera-se, como ser visto na seo 2.4.1.1, como uma manuteno corretiva planejada.

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para a manuteno do avio modelo 747. Esta tcnica baseada nas informaes da taxa de falhas dos componentes e a gravidade de impacto que causar a falha, para definir a estratgia de manuteno a ser adotada em cada instalao/sistema/equipamento.

2.3.5 Manuteno Produtiva Total Este mtodo de gerenciamento das atividades de manuteno analisado mais criteriosamente devido importncia do mesmo em nossos dias. A Manuteno Produtiva Total (MPT), tambm conhecida por sua expresso em ingls Total Productive Maintenance (TPM), uma tcnica de gesto que tenciona prover melhor desempenho manuteno, por meio da qualificao de pessoas especialmente no que tange ao conhecimento e produtividade s mquinas por meio de melhorias inseridas nos equipamentos. A base da MPT que todos da a palavra Total devem estar envolvidos com a manuteno, especialmente os operadores, a quem cabe dar a manuteno de primeiro escalo, resguardando aos mantenedores as manutenes de maior complexidade. Para sobreviverem no mercado, as empresas necessitam aumentar sua produtividade por meio do MPT, que intenta reduzir custos, treinar o pessoal e aprimorar continuamente seus processos, o que pode ser obtido eliminando progressivamente as perdas identificadas e quantificadas ao longo do sistema produtivo, tanto pela obteno, quanto pelo desenvolvimento de novas tecnologias. Desta maneira, o objetivo geral da MPT a melhora da estrutura da empresa tanto no plano material (maquinrio, ferramentas, matria-prima, produtos, etc.) quanto no plano 2005). Donadel, Jnior e Rodriguez (2007) e Pinto e Xavier (2001), afirmam que a MPT se inicia no Japo no fim da dcada de sessenta, na empresa Nippon Denso KK, integrante do grupo Toyota. Para Ribeiro (apud Carrijo, 2006), no Japo h uma disputa entre duas instituies, cada uma defendendo sua metodologia como mais eficaz para as humano (aperfeioamento das habilidades pessoais que envolvam conhecimento e atitudes), tendo como meta o rendimento operacional (Fernandes,

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empresas. A Japanese Union of Scientists and Engineers (JUSE) afirma que o MPT apenas mais uma das ferramentas do TQC, enquanto o Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM) acredita que o MPT seja uma filosofia gerencial, podendo ser executada em todas as instalaes da empresa. Para Imai (1994), a manuteno produtiva total um programa que objetiva maximizar a efetividade dos equipamentos durante toda a sua vida. A MPT envolve todos os departamentos em todos os nveis; ela motiva os funcionrios para a manuteno da fbrica atravs de atividades voluntrias. O programa acontece em pequenos grupos, envolvendo elementos bsicos, como o desenvolvimento de um sistema de manuteno, o ensino acerca da organizao bsica, a habilidade para dirimir problemas e as atividades necessrias para que as mquinas no voltem a quebrar, cabendo alta gerncia projetar um sistema que reconhea e recompense as responsabilidades e habilidades de todos pela execuo da Manuteno Produtiva Total. Freitas (2002) compreende que a MPT seja um conjunto de tcnicas que visam garantir que o maquinrio no falhe, por meio da integrao do pessoal, do processo e do maquinrio. O desenvolvimento econmico japons ocorrido nas dcadas de 70 e 80 motivou o interesse pela implementao de tcnicas como a MPT na sia, Estados Unidos, e Amrica do Sul. A Europa tambm demonstrou interesse, tanto que a Federao Europeia e Nacional de Sociedades de Manuteno (EFNMS) promove bianualmente um simpsio acerca da MPT, alternando sua localizao entre os seus pases membros. Nos Estados Unidos, o interesse pela MPT se robusteceu depois do lanamento do livro Introduo ao TPM, de Seiichi Nakajima, em ingls, no ano de 1988. O Brasil tambm seguiu o movimento global e, desde a primeira visita do prof. Seiichi Nakajima em 1986 para a realizao de palestras na cidade de So Paulo, tem desenvolvido o programa, tendo algumas empresas apresentado candidaturas ao prmio TPM Awards do JIPM ao longo da dcada de 90 (Carrijo, 2006). Fernandes (2005) afirma que a manuteno produtiva total tem como principal meta a diminuio dos custos de manuteno, tornando-se, portanto, importante ferramenta para o crescimento e a manuteno da vida de uma empresa.

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Para Donadel, Jnior e Rodriguez (2007), a MPT pretende melhorar a eficcia da empresa atravs dos seus funcionrios, qualificando-os e fazendo com que participem mais ativamente nos seus processos, conservando o maquinrio e sugerindo melhorias nos processos de produo. Tal fato exige da empresa um macio investimento em seus empregados, sendo eles considerados o seu maior patrimnio. Os operrios devem ser preparados para atuarem em empresas tecnologicamente mais avanadas, com mtodos de gesto participativa. Desta maneira, com treinamento e desenvolvimento do potencial dos proletrios, os operadores passam a executar as tarefas mais bsicas da manuteno, como limpeza, relubrificao e reapertos. Aos mantenedores cabem s atividades de cunho mais tcnico, como diagnsticos de equipamentos atravs de manuteno preditiva, por exemplo. Kardec e Carvalho (2002) afirmam que a MPT intenta aperfeioar a empresa, por meio da qualificao do pessoal e da melhoria do maquinrio, tambm preparando e desenvolvendo os funcionrios para as fbricas do futuro. Para Sampaio (s/d), durante muito tempo as empresas funcionaram com o sistema de manuteno corretiva. Consequentemente ocorriam retrabalhos, desperdcio de tempo, de esforo humano e de dinheiro. Visualizando este problema, a manuteno preventiva tomou mais importncia na indstria. Com enfoque neste tipo de manuteno, desenvolveu-se o conceito de manuteno produtiva total, que inclui programas de manuteno preventiva e preditiva. Segundo Roberts (apud Fernandes, 2005), empresas como Ford, Eastman Kodak, Dana Corp., Allen Bradley e Harley Davidson obtiveram xito na implantao do MPT, tendo todas reportado aumento na produtividade ao aplicarem o programa. A Kodak, por exemplo, realizou um investimento de 5 milhes de dlares, o que resultou num retorno de 16 milhes de dlares que podem ser atribudos implementao do programa. J Willmot (apud Fernandes, 2005) afirma que algumas companhias japonesas obtiveram cerca de 90% de reduo de defeitos e um aumento de produtividade entre 40 e 50% com a aplicao da MPT. Freitas (2002) afirma que o JIPM estrutura o TPM em oito pilares, que se aplicados levaro a empresa a excelncia:

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Manuteno da Qualidade: prover zero defeito de qualidade, sustentando condies ideais de materiais, mquinas, sistemticas e pessoal;

Melhoria Especfica: saber quais so as deficincias do processo produtivo e extingui-las; Segurana, Meio ambiente e Sade: por meio de um maquinrio confivel, da preveno do erro humano, e atravs de processos que no degradem o meio ambiente, buscar o zero acidente sejam estes acidentes com danos pessoais/materiais ou com danos ambientais.

Manuteno Planejada: diminuir os custos da manuteno, atravs da melhoria contnua e um timo gerenciamento da manuteno, mantendo em excelentes condies os equipamentos e os processos;

Office TPM: Saber quais so as deficincias administrativas e suprimilas, auxiliando a realizao das manutenes. Controle Inicial: aplicar o conhecimento obtido por melhorias e criar novos projetos sem quaisquer tipos de prejuzos (velocidade, qualidade, tempo, custo, quebras, etc.);

Educao e Treinamento: desenvolver o conhecimento e aptides dos funcionrios, sustentando todos os outros pilares da MPT; Manuteno Autnoma: conhecer e resolver as anomalias encontradas no maquinrio, com o intuito de manter um funcionamento ideal dos processos.

Fernandes (2005) compreende que os pilares da TPM so: 1. Eficincia: Aes que ampliem a eficincia do maquinrio. 2. Autorreparo: Criao de um sistema de manuteno autnomo a ser executado pelos operadores. 3. Planejamento: manuteno. 4. Treinamento: Criao de um sistema de treinamento para capacitar os funcionrios. 5. Ciclo de vida: Criao de um sistema de gerenciamento do equipamento Criao de um sistema de planejamento de

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Para Kardec e Carvalho (2002), a MPT se baseia nos seguintes tpicos: Cada funcionrio deve praticar o autocontrole. O maquinrio deve ser protegido por mim. Homem, mquina e empresa devem formar um conjunto. A manuteno tem de ser uma preocupao de todos os funcionrios. Desenvolver uma cultura corporativa baseada na melhoria contnua do sistema produtivo. Estabelecer um sistema que previna perdas, com vistas a evitar que ocorram quaisquer tipos de falhas, defeitos, ou acidentes. Envolver todos os departamentos, incluindo a operao, pesquisa e desenvolvimento (P&D), marketing e administrao. Determinar envolvimento completo de todos os funcionrios da fbrica. Alcanar perda zero atravs das atividades dos crculos de controle da qualidade (CCQ)10. Pode-se resumir as intenes da MPT em trs tpicos: 1. Habilitar os mantenedores a serem versteis e os operadores a realizarem as manutenes mais simples. 2. Habilitar os engenheiros a projetarem mquinas que no caream de manuteno. E, quando necessitem, que elas detenham a melhor mantenabilidade possvel. 3. Estimular que os funcionrios estudem; sugiram melhorias no maquinrio e nos processos, com o intuito de aperfeioar seu desempenho. De acordo com Fernandes (2005), para se aplicar a Manuteno Produtiva Total, deve-se adotar o programa dos oito S11 e eliminar as seis grandes perdas: 1. Perdas por avaria. 2. Perdas por atraso na substituio de componentes e regulagens. 3. Perdas por operao em vazio, sem produo (espera).

Segundo Fernandes (2005), a Manuteno Produtiva Total tenciona:

10 Esta e outras tcnicas de gesto da qualidade sero esmiuadas mais adiante neste trabalho. 11 Esta tcnica ser tratada em captulo sobre a qualidade, porm, como seu mtodo mundialmente reconhecido, o 5S, que no possui relevante diferena do 8S.

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4. Perdas por reduo do ritmo da produo. 5. Perdas por defeitos de produo. 6. Perdas por queda do desempenho. Para Donadel, Jnior e Rodriguez (2007), na medida em que a empresa passa a atuar nesses desperdcios, ela desenterra o tesouro que possui em si mesma. Desta maneira, o autor conclui que a MPT um programa que prega a mudana da organizao a partir da mudana e da otimizao de seus recursos humanos e materiais. A ideia da quebra zero, mostrada nas Figuras 2 e 3, fundamentada no conceito de que a quebra a falha visvel, causada por uma srie de falhas invisveis, como num iceberg. Para que se obtenha quebra-zero, as empresas necessitam aplicar cinco medidas (Fernandes, 2005): 1. Estruturar condies bsicas. 2. Seguir as condies de uso. 3. Regenerar o envelhecimento. 4. Eliminar as falhas do projeto (terotecnologia). 5. Desenvolver a capacitao tcnica.

Fonte: Fernandes, 2005. Figura 2 - A ponta do Iceberg.

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Fonte: Pinto e Xavier, 2001. Figura 3 - Evoluo da Manuteno

As falhas invisveis (ibid.) comumente deixam de ser percebidas pelos trabalhadores, devido a fatores fsicos (falhas em locais de difcil acesso, ou cobertas por sujeira), ou psicolgicos (desinteresse e falta de motivao dos mantenedores e operadores).

2.4

TIPOS DE MANUTENO Nesta seo so explicados quais so os diversos tipos de manuteno que

so aplicados nos equipamentos e suas principais caractersticas. A maioria dos autores divide a manuteno em: Manuteno Corretiva Manuteno Preventiva Manuteno Preditiva

Nas Tabelas 1 e 2, pode-se observar qual o percentual total de Homens.hora apropriados em trabalhos de manuteno em relao ao total de Homens.hora trabalhados nas respectivas manutenes realizadas nos ltimos anos em nosso pas:

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Tabela 1 - Aplicao dos recursos na manuteno.

Fonte: Abraman, 2007.

Tabela 2 - Percentual de Hh por tipo de manuteno.

Fonte: Abraman, 2007.

Alguns autores ainda subdividem a manuteno em outros tpicos, quais sejam: Manuteno corretiva planejada e no planejada Manuteno Detectiva Engenharia de manuteno

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Tirante a manuteno corretiva no planejada (que necessariamente um estorvo), no h uma panaceia nos tipos de manuteno. Todos os tipos tm sua adequao tima, a depender das caractersticas dos equipamentos, dos sistemas e das instalaes.

2.4.1

Manuteno Corretiva

A manuteno corretiva ocorre quando um mantenedor age para corrigir uma falha ou um defeito. A manuteno corretiva no ocorre necessariamente, portanto, quando a mquina perdeu sua operacionalidade. As trs condies podem levar a manuteno corretiva so: 1. Ocorrncia de falha no equipamento. 2. Deteco de defeito no equipamento atravs de manuteno detectiva ou preventiva. 3. Deteco de rendimento do maquinrio inferior funo requerida de uso atravs da manuteno preditiva. Cabe a manuteno corretiva, portanto, restabelecer a operacionalidade do equipamento conforme as condies definidas de uso. No nosso entendimento fundamental uma diviso12 da manuteno corretiva em dois tpicos: Manuteno Corretiva Planejada Manuteno Corretiva No Planejada.

2.4.1.1 Manuteno Corretiva Planejada

A manuteno corretiva planejada caracteriza-se por corrigir o defeito sem que o equipamento tenha entrado em falha, atravs de um diagnstico feito pela manuteno detectiva, preventiva ou preditiva, ou por corrigir uma falha de um

12 Nem todos os autores a adotam.

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equipamento que, por determinao gerencial, no receberia manuteno at a avaria. H uma srie de equipamentos nas indstrias, por exemplo, de um condicionador de ar a uma bomba sapo, que, por determinao gerencial, no devem sofrer manuteno preventiva, tanto pelo fato de alguns destes equipamentos nem serem preparados para receb-las, quanto pelo fato deles no serem crticos para o processo, no carecendo, portanto, de maior ateno. As demandas so muitas, as equipes so enxutas e a ateno dos mantenedores deve estar voltada para os elementos crticos do processo. Caso estes equipamentos que no receberam manuteno por deciso gerencial virem a quebrar, no se podes consider-la apenas como uma manuteno corretiva comum, pois a falha era esperada! Os defeitos encontrados nas manutenes detectivas, preventivas e preditivas que puderam ter seu servio programado para a manuteno corretiva, devem ser considerados como uma manuteno planejada. Afinal de contas, o equipamento no entrou em falha, e, pde-se, mesmo que com certa urgncia, planejar o servio a ser executado (sobressalentes, pessoal, disponibilidade de parada, etc.). A manuteno corretiva planejada adotada quando a falha do equipamento: No causa nenhuma situao de risco aos funcionrios, ao meio ambiente e a integralidade das instalaes. No prejudica sobremaneira a produo.

Segundo Pinto e Xavier (2001), a manuteno corretiva planejada a retificao do rendimento abaixo do esperado, ou da falha, por deciso gerencial, ou seja, pela ao em funo de acompanhamento preditivo ou pela determinao de trabalhar at a avaria. Silva (2004) compreende que a manuteno corretiva planejada permite o planejamento dos recursos necessrios para a operao, j que a falha esperada, sendo tambm indicada para equipamentos perifricos simples e com falhas bem definidas.

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2.4.1.2 Manuteno Corretiva No Planejada

A manuteno corretiva no planejada caracteriza-se pela falha ocorrer de maneira inesperada. o fracasso da manuteno13. Este tipo de manuteno pode ocasionar graves danos empresa, comunidade e aos seus funcionrios. As empresas que operam em regime contnuo e tm um equipamento crtico em falha perdem muito dinheiro, pois, quela falha implicar numa reao em cadeia at outros equipamentos, muitas vezes parando grande parte da empresa. Por exemplo: uma empresa produz ao e uma falha num equipamento ocasionou uma queda de energia geral. A produo de coque e sinter foram prejudicadas, o processo de lingotamento contnuo travou no meio, o laminador de tiras a quente parou com a chapa incandescente no meio do processo, etc. queles elementos que estavam nas linhas de produo, a altssimas temperaturas, solidificar-se-o ali, no podendo seguir na linha, devendo ser retirados, necessitando-se, ento, desmontar parte do equipamento e retirar quelas pesadas placas que ali esto. Diversos equipamentos, quando religados, podem estar desregulados e/ou simplesmente nem conseguirem se religar. Num caso extremo, o ferro gusa que est sendo produzido no alto forno pode se solidificar, o que ocasionaria sua completa inutilizao e um prejuzo de bilhes de reais. Ou seja: a disponibilidade e a confiabilidade do sistema de energia eltrica em uma usina siderrgica devem ser plenas. No cabem falhas, no cabe manuteno corretiva no planejada. Este um exemplo, cabendo muitos outros. As falhas no planejadas so os desastres para a manuteno, todos os outros tipos de manuteno ocorrem para evitar que estas ocorram. Pinto e Xavier (2001) afirmam que se uma fbrica tiver a maior parte de sua manuteno realizada como manutenes corretivas no planejadas, quem comanda a manuteno so os equipamentos e no seu departamento de manuteno; ademais, com certeza o rendimento empresarial da organizao no apropriado s necessidades competitivas dos nossos dias.

13 Alm da manuteno, outros fatores tambm podem prejudicar o funcionamento de um equipamento, podendo ser responsveis pelas suas falhas, quais sejam: seu projeto, sua fabricao, sua instalao e a forma como o mesmo operado.

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Silva (2004) acredita que a manuteno corretiva no planejada ocorre quando a manuteno atua no momento da falha do maquinrio, agindo de maneira impulsiva. A manuteno corretiva no planejada a mais onerosa forma de manuteno, conforme a Tabela 3 demonstra:

Tabela 3 - Custos da manuteno.

Tipo de manuteno Corretiva no planejada Preventiva Preditiva e monitoramento de condio/corretiva planejadaFonte: Pinto e Xavier, 2001.

Custo US$/HP/ano 17 a 18 11 a 13 7a9

2.4.2

Manuteno Preventiva

A manuteno preventiva caracteriza-se por ser realizada a intervalos fixos de tempo, com o objetivo de como o prprio nome diz prevenir as falhas e os defeitos do maquinrio. Segundo Pinto e Xavier (2001), a manuteno preventiva a atuao feita de forma a minorar ou evitar a falha ou defeito do equipamento, seguindo um plano de manuteno previamente elaborado, fundamentado em intervalos definidos de tempo. Sampaio (s/d) considera que a manuteno preventiva consiste em exercer um controle sobre o maquinrio, intentando reduzir a probabilidade de falhas por meio de manutenes baseadas em intervalos regulares. Silva (2004) considera que a manuteno preventiva diferencia-se pela busca sistemtica para impedir que as falhas aconteam, procurando prevenir, mantendo um controle contnuo sobre o maquinrio, sendo que, a regularidade da manuteno baseada no tempo definido pelo fabricante. Conforme demonstrado na Tabela 3, existem manutenes menos onerosas que a manuteno preventiva. Isto decorre de alguns fatores, por exemplo: o manual

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do fabricante de um leo lubrificante utilizado num automvel garante que este capaz de manter suas propriedades por 10.000 km. Porm, neste exemplo hipottico, grande parte desta quilometragem foi realizada quando o dono deste veculo trafegava por estradas, que exigem menos do motor, afinal, no ocorre o anda-e-para das cidades, o liga-e-desliga do carro com poucos quilmetros rodados entre a partida e a parada (o veculo sequer teve tempo de se lubrificar corretamente, a temperatura ideal de funcionamento no foi atingida, etc.). O fabricante percebeu em seus testes que os aditivos (respectivamente: dispersante, detergente, anti-desgaste, modificador de atrito, inibidor de oxidao, depressor de fluidez, anti-corrosivo, antiespumante, etc.) acrescidos ao leo no perdem suas propriedades com a sua utilizao, porm, o leo se contamina a tal nvel que, com cerca de 11.500 km, faz-se necessria sua troca14. Para garantir a segurana de sua marca, e por no saber quais so as reais condies de utilizao do carro (usa-se uma mdia, baseada, obviamente, em sua utilizao nas cidades), o fabricante do leo garante que este permanecer em boas condies at os 10.000 km. Ou seja, quele dono de veculo perdeu duas vezes, pois, pela margem de segurana que o fabricante insere no leo ele poderia durar mais e, como ele preservou sobremaneira o veculo, este leo provavelmente duraria ainda mais. E qual seria a alternativa para no se substiturem os elementos antes do prazo estipulado? Com a manuteno preditiva, como ser observado na seo seguinte. Antes de finalizar o tpico, convm frisar que cabe a manuteno preventiva uma extensa relao de servios nas mais diversas reas da indstria, sendo o tipo de manuteno mais utilizada (ver Tabelas 1 e 2), tendo significativa importncia na realizao de manutenes em reas onde o risco e a gravidade das falhas/defeitos maior, como nas indstrias aeronutica, nuclear, petrolfera, etc. Pode-se enumerar como fatores determinantes na escolha da manuteno preventiva os seguintes aspectos: 1. Quando a viabilidade econmica/tcnica for superior da manuteno preditiva.

14 O leo sacrificado para limpar o motor.

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2. Onde houver grande risco de agresso ao meio ambiente, sade dos funcionrios e a segurana das instalaes, caso falhas ou defeitos ocorram. 3. Quando houver dificuldade em parar equipamentos crticos, que sejam de difcil liberao para a manuteno. Pinto e Xavier (2001) argumentam que a manuteno preventiva ser mais conveniente se houver simplicidade na reposio das peas, se os custos das falhas forem elevados, se as falhas comprometerem a produo, ou se as falhas implicarem em problemas na segurana pessoal e operacional. Os autores destacam ainda que, se por um lado a manuteno preventiva garante um conhecimento antecipado das aes, permitindo uma boa condio de gerenciamento das atividades mantenedoras e nivelamento de recursos, alm de uma previso mais adequada de consumo de materiais e sobressalentes, por outro lado, retira um equipamento que estava operando para executar servios previamente programados, o que pode ocasionar questionamentos em relao poltica de manuteno preventiva, se no houver na empresa um posicionamento claro a respeito deste tipo de manuteno. Outro problema alertado a introduo de falhas que no existiam nos equipamentos durante a manuteno preventiva, devido s falhas humanas ou de sobressalentes, contaminaes introduzidas no sistema lubrificante, danos ocorridos durante partidas e paradas e falhas quaisquer dos procedimentos de manuteno. Cabe a uma boa equipe de manuteno evitar que tais inseres de problemas ocorram. Porm, deve-se salientar que os seres humanos so sujeitos a erros e, precisam estar embasados de elementos que faro com que atinjam os resultados esperados. Em outros termos, a equipe de manuteno precisa ter conhecimento sobre o maquinrio e a atividade que executa, alm de estar motivada para o trabalho.

2.4.3

Manuteno Preditiva

A manuteno preditiva a manuteno realizada por meio de um acompanhamento do desempenho ou de determinados parmetros do equipamento.

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Na manuteno preditiva podem ser medidos fatores como velocidade, temperatura, presso, etc. Caso a alterao destes parmetros (que pode ser verificada por meio de um histrico de dados) alcance um limite predeterminado, ou avaliado na situao, chegada a hora de intervir no equipamento antes que o mesmo falhe. A manuteno preditiva possui uma grande vantagem em relao manuteno preventiva e corretiva, pois, permite ser realizada sem que os equipamentos estejam indisponveis. Ao contrrio, muitas vezes se necessita que o equipamento esteja operando para que se possam coletar os dados a serem acompanhados. Acompanhamento a palavra que pode ser destacada como fundamental na manuteno preditiva. A manuteno preditiva compreende os trabalhos de manuteno que tencionam acompanhar a operao do sistema, maquinrio ou instalao por monitoramento, medio ou controle estatstico de parmetros, para tentar prever ou predizer a proximidade da ocorrncia de uma falha. Por exemplo: se uma empresa resolve acompanhar a temperatura de um mancal de rolamento. O mancal ter sua temperatura analisada constantemente, e, muito provavelmente no ter nenhum problema decorrente de um aumento demasiado da mesma (perda das propriedades dos lubrificantes, travamento, etc.), pois, antes que um grave problema ocorra, a equipe de operao/manuteno tomar uma ao para evitar a falha. O acompanhamento da temperatura deve-se frisar no garantir que outros problemas no ocorram. Todavia, as variveis que so escolhidas para acompanhamento so justamente as crticas para o processo, que podem municiar a operao e a manuteno de dados significativos para o bom desempenho do equipamento. Segundo Pinto e Xavier (2001), a manuteno preditiva a manuteno feita com base em alterao de padres de condio ou rendimento, cujo acompanhamento segue uma sistemtica. Os autores destacam ainda que a manuteno preditiva prediz o estado dos equipamentos, prevenindo as falhas, permitindo a operao ininterrupta dos equipamentos pelo maior tempo possvel. E, quando a interveno definida, na realidade, realizada uma manuteno corretiva planejada.

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Kardec e Carvalho (2002) consideram que as mudanas de paradigmas e seus efeitos de maiores qualidade e segurana, menor custo, melhores atendimento e moral da equipe, so atingidos quando se altera da manuteno preventiva para a preditiva. Silva (2004) compreende que na manuteno preditiva, o planejamento tem a finalidade de preparar planos de manuteno para realizar inspees peridicas nos equipamentos, sejam inspees de vibrao, rudos, temperatura, etc. Com os dados coletados, consegue-se planejar as trocas dos componentes para um perodo antecedente ao das quebras. Este tipo de manuteno se caracteriza pela previsibilidade da degradao do maquinrio, evitando falhas atravs do monitoramento dos dados analisados com o equipamento operando. Pinto e Xavier (2001) afirmam ainda que a diminuio de acidentes por falhas catastrficas ou no esperadas no maquinrio significativo, proporcionando aumento da segurana pessoal e da instalao, diminuindo a quantidade de paradas inesperadas da produo que, conforme o tipo da planta industrial, ocasiona graves prejuzos. Os autores argumentam que as condies bsicas para se adotar as manutenes preditivas so: O maquinrio, sistema ou instalao aceitam alguma forma de monitoramento/medio. O maquinrio, sistema ou instalao tem importncia suficiente para se investir neste tipo de manuteno. As falhas so oriundas de fatores que podem ser monitorados e ter sua evoluo acompanhada. O acompanhamento, a anlise e o diagnstico dos dados coletados podem ser realizados diligentemente. De acordo com Pinto e Xavier (2001), os fatores recomendados para a anlise da adoo da poltica de manuteno preditiva, so quando tal adoo promover empresa: Aumento da segurana pessoal e operacional. Reduo de custos pelo acompanhamento contnuo das condies operacionais, no permitindo intervenes desnecessrias, tampouco falhas que interrompam os processos produtivos.

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Alguns autores argumentam que os custos dos aparelhos de medies, da mo-de-obra especializada e da instrumentao envolvida no so significativos quando comparado aos resultados, tanto sob o aspecto tcnico quanto econmico (Pinto e Xavier, 2001, por exemplo). Isto no necessariamente verdade, pois, h de se analisar a viabilidade econmica do monitoramento antes de realiz-lo. O exemplo supracitado do leo lubrificante automotivo um caso que se pode avaliar mais apuradamente. No convm realizar uma anlise ferrogrfica do leo para verificar sua contaminao, pois, a quantidade de leo avaliada pequena. O melhor a fazer mesmo substituir o leo conforme recomendado pelo fabricante, assim como aconselhvel substituir todos os leos seguindo o parmetro do fabricante quando a quantidade de leo utilizada nas bombas, motores, ou outros equipamentos quaisquer, for pequena. J se se est tratando, por exemplo, do leo lubrificante do motor de um gerador de energia eltrica, que requer quase 1000l de leo, j no h viabilidade econmica em se substituir o leo conforme uma quantidade de tempo pr-definida, e sim, com um acompanhamento adequado das caractersticas fsico-qumicas do lubrificante. Neste caso, os aspectos tcnicos, econmicos, e at mesmo ambientais, convergem para a realizao de uma manuteno preditiva. Nunca demais frisar que, a manuteno preditiva gera os dados, porm, quem os avalia e realiza os trabalhos necessrios que os dados predizem, a equipe de manuteno. Para tanto, esta equipe deve ser bem treinada, com conhecimento e experincia acerca do assunto, para interpretar os dados e executar as aes que a manuteno preditiva indicou. Se a equipe mantenedora no souber o que os dados coletados orientam, a manuteno preditiva realizada no equipamento incua. Este tema ser tratado mais pormenorizadamente adiante, mas no escusado afirmar: uma equipe mantenedora mal treinada, mal remunerada, com alto ndice de absentesmo, de rotatividade, desmotivada, no conseguir interpretar e/ou atuar da maneira que se espera, por melhor e mais caro que seja o equipamento de manuteno preditiva.

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2.4.4

Manuteno Detectiva

Manuteno detectiva aquela manuteno realizada com o intuito de se descobrir possveis defeitos no evidentes nos equipamentos, padronizando as verificaes que devem ser realizadas, intentando evitar falhas futuras. Estas verificaes, realizadas pelos operadores (estes so os funcionrios que acompanham os equipamentos mais especificamente, enquanto os mantenedores tm escopos bem mais amplos e genricos), so de fundamental importncia para os processos produtivos, pois impedem que seja criada uma bola de neve de defeitos ocultos no maquinrio (conforme pode ser verificado nas Figuras 2 e 3). Um exemplo de manuteno detectiva a verificao antes da partida de um equipamento do nvel do lquido arrefecedor, do leo lubrificante do motor, etc. E, durante seu funcionamento, o acompanhamento do rudo, da temperatura, de vazamentos, etc. A manuteno detectiva, ento, pode ser definida como sendo as atuaes efetuadas em sistemas/maquinrio/instalaes almejando detectar falhas ocultas, ou no perceptveis aos proletrios, estendendo este conceito s tarefas de inspeo sensorial, realizadas sem o uso de ferramentas, para detectar condies no desejadas de operao, ainda no caracterizadas como defeitos, que podem ser percebidas quando executada uma inspeo externa no equipamento, tais como: temperatura de mancais, estado das tubulaes, carcaas de motores eltricos, nvel de leo lubrificante dos motores, rudos anormais, vazamentos, parafusos frouxos, etc. Segundo Pinto e Xavier (2001), a manuteno detectiva passou a ser mencionada na literatura a partir da dcada de 90, e pode ser definida como a atuao realizada em sistemas de proteo almejando encontrar falhas ocultas ou no perceptveis ao pessoal de operao e manuteno. Alguns autores (Pinto e Xavier, 2001), compreendem que as manutenes detectivas realizadas em sistemas complexos devem ser realizadas somente pelos mantenedores. As concluses observadas neste trabalho no condizem com tal ideia. Tanto mantenedores, como operadores, podem realizar este tipo de manuteno, sendo que os operadores, geralmente, so os mais habilitados a

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realizar as manutenes detectivas, pois so os que acompanham os equipamentos de maneira mais especfica, tem mais familiaridade com o maquinrio, tendo mais facilidade de detectar rudos anormais, temperaturas inadequadas, etc., do que os mantenedores, que normalmente tm a misso de manter uma quantidade muito maior de equipamentos, dos mais diversos tipos, no possuindo o mesmo apuro de quem trabalha continuamente com o mesmo equipamento.

2.4.5

Engenharia de Manuteno

A engenharia de manuteno pretende mudar o foco bsico da manuteno. Nesta concepo, os mantenedores devem abdicar de realizar manutenes contnuas, onerosas e demoradas, passando a visar os problemas bsicos que esto avariando o equipamento. Este mtodo de gesto da manuteno objetiva, portanto, melhorar a mantenabilidade do equipamento, ao modificar as causas crticas que ocasionam constante baixo desempenho, ao aperfeioar padres e sistemticas de trabalho, fazer a interligao entre o projeto e a realidade, fornecendo insumos para que tais problemas no voltem a ocorrer no futuro, interagindo tecnicamente na realizao das compras, etc. Kardec e Carvalho (2002) compreendem que, com a engenharia de manuteno, consegue-se aumentar a disponibilidade operacional que a empresa necessita para atender ao mercado, devido ao fato deste mtodo de gesto transformar os paradigmas da manuteno, alcanando-se os seguintes resultados empresariais: menor custo, maior segurana e qualidade, melhor atendimento e moral da equipe. Pinto e Xavier (2001) entendem que engenharia de manuteno seja buscar ser como os benchmarkings, aplicando as melhores tcnicas do mercado e estando sintonizado com a manuteno do primeiro mundo. Os autores compreendem ainda que engenharia de manuteno seja deixar de consertar continuamente, passando a procurar as causas bsicas, alterando o que gerava estes problemas crnicos, melhorando padres e sistemticas, dando retroalimentao aos projetos e intercedendo tecnicamente nas compras.

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Podem ser citados alguns casos como exemplo: em certa empresa havia uma constante troca de filtros de combustvel do motor de um gerador de energia eltrica. Estas trocas eram determinadas por um sensor eletrnico que informava a diferena de presso entre a entrada e a sada do fluido. Quando a presso atingisse um determinado valor, era o momento de substituir o elemento filtrante, que tinha uma capacidade de filtragem de 3 mcrons (milsimos de milmetro). Devido s constantes necessidades de trocas, os mantenedores passaram a questionar o que estava ocasionando tal problema, sendo vrias hipteses aventadas: o combustvel fornecido poderia estar fora dos padres, a centrfuga que purificava o combustvel poderia estar com eficincia abaixo do esperado, o tanque onde era armazenado o combustvel poderia estar sujo (contaminando o mesmo), o sensor eletrnico poderia estar com defeito (hiptese mais temerria), ou, dada a necessidade de purificao muito sensvel do motor do gerador, talvez estas trocas fossem normais. Qual medida a se tomar? O tanque foi limpo e foram coletados leos em pontos imediatamente anteriores e posteriores a centrfuga, permitindo verificar a qualidade de sua purificao. Desta maneira, fechou-se o ciclo e, percebeu-se que na realidade, aquelas trocas eram normais. Foi realizada a engenharia de manuteno que, pde sanar a dvida se algum equipamento estava com problema. Poderia, tambm, como em grande parte dos casos ocorre, um dos problemas aventados estarem efetivamente ocorrendo, o que geraria uma economia de dinheiro e tempo empresa. Outro caso, mais simples, diz respeito ao transporte de cilindros de laminao feitos em uma oficina, por pontes rolantes. Estas cargas eram transportadas por cintas, demandando que um trabalhador operasse a ponte rolante, e outro fosse deslocado momentaneamente de sua funo para ajudar o operador da ponte rolante na colocao das cintas. Porm, quando a carga comeava a ser iada, ela tendia a se desprender da cinta, podendo ocasionar um grave acidente, com possveis danos humanos e fatalmente com danos materiais. Destarte, um operrio segurava a cinta em um dos lados com as mos, e o operador da ponte rolante apoiava a cinta do outro lado com o p (precisava das duas mos para utilizar o controle remoto da ponte), ficando numa posio ergonmica insegura e inconveniente. Ambos corriam riscos, pois prendiam as cintas de forma inadequada,

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podendo ter seus membros esmagados. Este processo decorreu por anos, at que foi comprada uma tenaz. Este equipamento (uma espcie de garra) acoplado ponte rolante (podendo ser desacoplado quando se quiser), e, dispensa a necessidade das cintas, ao agarrar o material a ser iado. Foi realizada uma engenharia de manuteno neste caso, com melhora substancial do tempo despendido na realizao da tarefa, diminuio do nmero de pessoas envolvidas (que puderam permanecer concentradas em suas tarefas), atenuao do risco que os proletrios corriam ao prenderem a cinta e da prpria carga cair, pois a tenaz prende mais firmemente que a cinta. Este um exemplo da utilizao da engenharia de manuteno. Na Tabela 4 pode-se observar o percentual de utilizao de pessoal na engenharia de manuteno em nosso pas.Tabela 4 - Percentual de utilizao de pessoal na engenharia de manuteno.

Fonte: Abraman, 2007.

Na maioria das plantas industriais haver espao para a realizao de todas as manutenes supracitadas15.

15 Por melhor que seja a equipe mantenedora e o plano de manuteno executado, mesmo a manuteno corretiva no planejada, que sempre um mal, acaba acontecendo, pois durante o

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Em cada caso, dever-se- avaliar detidamente, especialmente durante o projeto, qual o tipo de manuteno mais conveniente a ser realizada a longo prazo. Os prprios equipamentos que sero adquiridos, tambm indicaro nos seus respectivos manuais quais as manutenes impreterveis a serem executadas e suas respectivas periodicidades. Desta maneira, esto estabelecidos os tipos de manuteno que permeiam a atividade fabril.

2.5

IMPORTNCIA DA MANUTENO Nestes tempos de alta tecnologia e alta concorrncia, a manuteno passa a

ter fundamental importncia para a boa execuo dos negcios. passado o tempo em que a manuteno era considerada um custo. As modernas prticas de gesto orientam que a manuteno um investimento que, quando bem realizado, d sustentabilidade e garante a lucratividade ao prover a disponibilidade do maquinrio e estender sua utilizao at o seu limite. Alm do mais, quando bem realizada, a manuteno garante um ambiente limpo, um menor impacto ambiental, maior segurana aos proletrios, consegue prover uma retroalimentao aos projetistas a respeito de possveis melhorias a serem inseridas nos projetos futuros, erros de projeto e/ou na instalao dos equipamentos, e ainda muitas vezes, corrige a forma como a operao executa seus procedimentos. Desta maneira, a manuteno industrial considerada um dos elementos cruciais para o sucesso dos negcios. A no realizao, ou a realizao inadequada da manuteno que pode ser considerada um custo. A sua boa prtica, ao contrrio, economiza recursos (financeiros, de pessoal, etc.) para a empresa. Segundo estudo da Associao Brasileira de Manuteno (Abraman) demonstrado na Tabela 5, no ano de 2007 a atividade de manuteno empregou nas empresas avaliadas 37.921 pessoas, correspondendo a 23,24% (valor mdio) do total de empregados de cada organizao.

projeto, a fabricao ou propriamente na instalao, falhas ocorrem e os equipamentos acabam no conseguindo disponibilizar a funcionalidade esperada.

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Tabela 5 - Empregados prprios de manuteno.

Fonte: Abraman, 2007. Fonte: Abraman, 2007.

Nesta mesma pesquisa, como demonstrado na Tabela 6, a Abraman informa que o custo da manuteno em relao ao faturamento das empresas permanece representando uma parcela significativa do Produto Interno Bruto (PIB), pois representa em mdia quase 4% do faturamento bruto das empresas.Tabela 6 - Custo total da manuteno em relao ao faturamento.

Fonte: Abraman, 2007.

Na Tabela 7 pode-se observar o custo da manuteno nos principais setores econmicos de nosso pas.

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Tabela 7 - Custo da manuteno por setor.

Fonte: Abraman, 2007.

Nas Tabelas 8 e 9 so apresentados em valores os custos anuais da manuteno no Brasil.Tabela 8 - Custo da manuteno no Brasil.

Fonte: Abraman, 2007

Fonte: Abraman, 2007.

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Tabela 9 - Evoluo dos custos da manuteno.

Fonte: Abraman, 2007.

constantemente repetido em inmeros livros e manuais de administrao que deve-se gerenciar as atividades empresariais com base em fatos e dados. Pois bem, com estas preciosas informaes, consegue-se conceber a importncia da manuteno, tendo em vista que a prpria lucratividade do negcio, algumas vezes, inferior ao custo da manuteno. Tem-se, ento, um quadro mais completo e preciso a respeito da grande relevncia desta atividade industrial para o prprio negcio e mesmo para o pas. A seguir, podem-se observar outras opinies a respeito da importncia da manuteno para as empresas. Scarpim (2005) afirma que a amplitude da funo manuteno aumentou, no bastando somente manter o maquinrio operando, mas tambm garantir, com segurana, a confiabilidade desse equipamento, preservando o meio ambiente e mantendo custos adequados. O autor salienta ainda que a manuteno uma atividade extremamente importante ligada gesto da produo, sendo a principal varivel de rentabilidade da organizao, responsabilizando-se pelo mantenimento do sistema produtivo.

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Silva (2004) compreende que ainda se encontram ideias e pensamentos errneos e ultrapassados sobre a essncia das atividades de manuteno e seu gerenciamento nas indstrias nacionais, o que pode ocasionar embates entre o departamento de manuteno e os demais departamentos da empresa, especialmente o de produo. Esta falta de entendimento, encontrada at mesmo em mantenedores, tem grande importncia nestes problemas de relacionamento. O autor aponta ainda que as atividades mantenedoras ainda so vistas em muitas empresas como um mal necessrio. Num exemplo prtico, Deming (1990) exemplifica um caso ocorrido numa empresa em que um preposto sabia que deveria fazer uma pequena parada de produo, de poucas horas, para fazer um reparo em um mancal, porm, s lhe cabia completar uma determinada quota de peas fundidas por dia, mesmo correndo um risco de uma paralisao geral, com um dano muito mais grave. Como no realizou a manuteno, efetivamente o mancal travou, prejudicando no s parte da sua produo diria, como ocorreria se ele tivesse realizado o reparo, mas paralisando a linha inteira por quatro dias para fazer os consertos necessrios. Kardec e Carvalho (2002) argumentam que as mudanas estratgicas pelas quais a manuteno passou, fizeram com que tal atividade hoje em dia conseguisse prover: Aumento da disponibilidade. Aumento do faturamento e do lucro da organizao. Aumento da segurana dos operrios e das instalaes. Diminuio da demanda de servios. Otimizao de custos. Mitigao de lucros cessantes. Preservao ambiental.

Kardec e Carvalho (2002) afirmam ainda que o antiquado paradigma de que O homem de manuteno sente-se bem quando executa um bom reparo, foi substitudo pelo moderno paradigma de que O homem de manuteno sente-se bem quando ele consegue evitar todas as falhas no previstas. De acordo com Pinto, Kovaleski e Maral (s/d), assim como outros setores, a rea de manuteno de uma empresa est solidariamente empenhada em agregar

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valor ao seu produto, propondo aumentar a adequao ao uso por parte do cliente. Tanto por isto, as tcnicas gerenciais modernas ressaltam que a operacionalidade do maquinrio das organizaes tem como parmetro de ao a agregao de valor ao produto. Neste contexto, a rea de manuteno industrial no se exime. Ao contrrio, participa expressivamente e se empenha na mesma estratgia, visando em sua gesto o