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A GESTÃO DE CONHECIMENTOS CRÍTICOS
APLICADA AO DIA A DIA DO TRABALHO: A MISSÃO
DE AMPLIAR O COMPARTILHAMENTO, APRIMORAR
A TOMADA DE DECISÃO E APERFEIÇOAR
PROCESSOS DE TRABALHO
GUSTAVO PIRES DE ANDRADE SILVA
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Painel 09/026 Escolas de governo, estratégias de capacitação e gestão do conhecimento
A GESTÃO DE CONHECIMENTOS CRÍTICOS APLICADA
AO DIA A DIA DO TRABALHO: A MISSÃO DE AMPLIAR O COMPARTILHAMENTO, APRIMORAR A TOMADA DE DECISÃO E
APERFEIÇOAR PROCESSOS DE TRABALHO
Gustavo Pires de Andrade Silva
RESUMO
Exposição de Modelo de Gestão do Conhecimento, apropriado à realidade de um órgão público, desenvolvido e implantado nos últimos 04 anos pela Secretaria de
Estado de Fazenda de Minas Gerais, com dois focos: sustentação dos conhecimentos críticos corporativos que subsidiam os principais processos de trabalho da Secretaria, e atuação dos gerentes e dos servidores na execução do dia
a dia de trabalho. O modelo a ser apresentado (política + estratégias + ações + procedimentos + ferramentas) está alicerçado na missão, visão e valores da
SEF/MG e tem como um dos principais objetivos a criação, utilização e proteção do capital intelectual dos servidores e dos conhecimentos organizacionais. A Política de Gestão do Conhecimento trata de diretrizes e responsabilidades macro; as
estratégias e ações explicitam a tática adotada; enquanto procedimentos e ferramentas são a operacionalização de todo o modelo com participação de
gerentes e servidores. Palavras-chave: Modelo., Estratégias. Política. Gestão do conhecimento
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SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO......................................................................................... 05
1.1 Conceituando a gestão do conhecimento........................................... 07
1.2 Importância da gestão do conhecimento............................................. 08
2 DADO, INFORMAÇÃO E CONHECIMENTO.......................................... 09
2.1 Dado......................................................................................................... 10
2.2 Informação.............................................................................................. 10
2.3 Conhecimento......................................................................................... 12
2.4 Conhecimento velho e conhecimento novo........................................ 14
2.5 Conhecimento tácito e conhecimento explícito.................................. 15
2.6 Conhecimento certo, no lugar certo, na hora certa............................ 16
3 MODELO SEF DE GESTÃO DO CONHECIMENTO............................... 17
3.1 Direcionadores estratégicos................................................................. 18
3.2 Viabilizadores do conhecimento........................................................... 20
3.2.1 Papel da alta administração..................................................................... 20
3.2.2 Administração de Recursos Humanos..................................................... 21
3.2.3 Sistemas de informação........................................................................... 23
3.2.4 Processos de trabalho.............................................................................. 24
3.2.5 Considerações finais sobre os viabilizadores........................................... 25
3.3 Partes interessadas................................................................................ 26
3.4 Modelo SEF/MG para os conhecimentos críticos corporativos......... 27
3.4.1 Variáveis de análise.................................................................................. 28
3.4.1.1 Características do conhecimento............................................................. 28
3.4.1.2 Negócio..................................................................................................... 29
3.4.1.3 Criação..................................................................................................... 29
3.4.1.4 Codificação e organização....................................................................... 29
3.4.1.5 Compartilhamento e disseminação.......................................................... 29
3.4.1.6 Proteção................................................................................................... 30
4
3.5 Ciclo KDCA.............................................................................................. 30
3.6 Institucionalização da GC...................................................................... 31
4 FERRAMENTAS...................................................................................... 32
4.1 Identificação de processos críticos...................................................... 32
4.2 Mapeamento do conhecimento............................................................. 33
4.3 Lacunas do conhecimento.................................................................... 34
4.4 Plano de ações........................................................................................ 40
5 REFERÊNCIAS........................................................................................ 42
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1 INTRODUÇÃO
A habilidade de gerir conhecimento está se tornando mais crucial na
economia hoje em dia. A criação e difusão dos conhecimentos se tornaram um dos
fatores mais importantes para o alcance dos resultados organizacionais.
Mais e mais conhecimentos estão sendo considerados como commodities
valiosas (commodity é um bem produzido em larga escala mundial com
características homogêneas e que tem valor de mercado considerável como a água,
o petróleo, o café) que estão relacionadas a produtos (principalmente produtos
relacionados à tecnologia) e ao arcabouço tácito (conjunto dos conhecimentos que
se entende sem que seja preciso exprimir por palavras) de pessoas chave nas
organizações.
Apesar de o conhecimento ser visto como um ativo intelectual (bem
necessário à execução do trabalho), ele possui características paradoxais que são
radicalmente diferentes de outras ativos commodities valiosas, são elas:
O uso do conhecimento não o consome;
A transferência e o compartilhamento de conhecimento não resultam
em perda;
O conhecimento é abundante, mas a habilidade de utilizá-lo é escassa;
Muitos dos conhecimentos organizacionais valiosos vão embora para
casa no final do dia.
Hoje em dia, uma das únicas fontes seguras de sustentabilidade das
organizações é o que ela conhece, o quão eficiente ela usa o que conhece e o quão
rápido ela adquire, adapta e usa um novo conhecimento.
Uma organização na Era do Conhecimento é aquela que aprende, lembra
e age baseada nas melhores fontes possíveis de informação e conhecimento.
Esta nova realidade criou uma forte necessidade de estabelecer políticas
sistemáticas de cultivo e compartilhamento dos conhecimentos organizacionais,
em outras palavras, para obter sucesso frente aos desafios de hoje as
organizações precisam aprender com seus erros do passado e não reinventar a
roda de novo e de novo.
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Uma pesquisa feita no Canadá em 2014 (Coveo Research: The
Knowledge Rework Report) mostra que 58% das pessoas indicam que trabalham
com algo ou se envolvem em algum projeto que nunca havia sido feito ou
solucionado na organização e, para tanto, gastam 25% do seu tempo útil. Também
mostra que 36% conseguem fácil e rapidamente encontrar e reutilizar trabalhos ou
projetos que já tenham sido feitos menos de 25% das vezes. Outra informação
interessante é que 85% das pessoas indicaram que se pudessem reutilizar 98% do
conhecimento organizacional conseguiriam aumentar a produtividade entre 10 a
50% ou mais.
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O conhecimento organizacional não substitui o conhecimento individual,
mas o completa tornando-o mais forte, mais coerente e ampliando sua aplicabilidade.
A Gestão do Conhecimento representa uma forma deliberada e sistemática de
garantia da completa utilização da base de conhecimentos organizacionais,
associada ao potencial dos indivíduos, suas competências, pensamentos,
inovações e ideias para criar uma organização mais eficiente e efetiva.
1.1 Conceituando gestão do conhecimento
Gestão do Conhecimento é um campo multidisciplinar de ação que buscar
suprir a organização com técnicas e ferramentas para potencializar o uso e reuso
dos conhecimentos que subsidiam os processos.
Podemos ver a GC sob três perspectivas diferentes:
Da perspectiva do negócio temos dois aspectos:
Tratar o componente conhecimento das atividades relacionadas ao
negócio como uma preocupação explícita que se reflete na
estratégia, política e prática em todos os níveis da organização; e,
faz uma correlação direta entre os ativos intelectuais da organização
e os resultados de negócio positivos.
Gestão do Conhecimento é uma forma colaborativa e integrada de
criação, captura, organização, acesso, uso, disseminação e proteção
dos ativos intelectuais da organização.
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Da perspectiva de processos/tecnologia:
É um conceito sob o qual a informação é transformada em
conhecimento pragmático e disponível, em uma forma utilizável,
para as pessoas que precisam aplicá-lo.
Um sistema de gestão do uso das informações com o intuito de
manter um fluxo contínuo de conhecimento para as pessoas corretas
no momento correto, possibilitando tomada de decisões eficientes e
efetivas no dia a dia da organização.
Da perspectiva da ciência cognitiva:
Gerir o conhecimento – os insights, entendimentos e todo o know-
how prático que todos nós possuímos – é gerir o principal fator que
torna possível o comportamento pessoal, organizacional e social.
1.2 Importância da gestão de conhecimento
Por que a gestão do conhecimento é importante? Por que agora?
O fato é que realmente entramos em uma nova época, a época da
informação, que se difere profundamente da época industrial. Certo? Antigamente, a
organização dos negócios se dava em forma de hierarquias. Atualmente, você pode
perceber que a base dos negócios se prolifera por meio das redes, aumentando
substancialmente o fluxo de informações.
Na economia da sociedade globalizada, o grande diferencial competitivo
das empresas e dos países deixou de ser a mão de obra barata ou os recursos
naturais, para estar centrado na capacidade de gerar conhecimento e produzir
inovação.
Um dos fatos mais marcantes de toda essa evolução está na
transformação de recursos físicos escassos em recursos digitais ilimitados, abrindo
uma nova infraestrutura de negócios – a tecnologia da informação. Com a
velocidade e a interatividade da Internet, o conhecimento pode ser adquirido e
disseminado com a mesma velocidade. Inicialmente, acreditava-se no poder da
tecnologia como a solução de todos os problemas.
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Mais recentemente, percebeu-se a necessidade de gerenciar as
informações como um processo estratégico dos ambientes de negócio.
Onde será que estamos hoje?
Nunca antes a informação foi tão importante para a economia e,
atualmente, é considerada um dos principais ativos das empresas. Veja, na tabela, a
comparação da era industrial com a era do conhecimento enfatizando suas
diferenças e apontando os paradigmas da nova era.
Item Paradigma da Era Industrial
Paradigma da Era do Conhecimento
Pessoas Geradores de custos ou recursos
Geradores de receita
Fonte de poder dos gerentes Nível hierárquico na organização
Nível de conhecimento
Principal responsabilidade da gerência
Supervisionar os subordinados
Apoiar os colegas
Informação Instrumento de controle Ferramenta para comunicação
Produção Operários processando recursos físicos para criar produtos tangíveis
Trabalhadores do conhecimento convertendo conhecimento em estruturas intangíveis
Fluxo de informação Por meio da hierarquia organizacional
Por intermédio de redes colegiadas
Gargalos na produção Capital financeiro e habilidades humanas
Tempo e conhecimento
Conhecimento Um recurso entre outros O foco do negócio
Propósito do aprendizado Aplicação de novas ferramentas
Criação de novos ativos
2 DADO, INFORMAÇÃO E CONHECIMENTO
Em conversas informais é comum utilizar expressões como dado ou
informação como sinônimos de conhecimento. Mas, na realidade eles são
componentes do conhecimento. Existem diferenças importantes que precisamos nos
familiarizar:
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2.1 Dado
“Dado: elemento que representa eventos ocorridos na empresa ou
circunstâncias físicas, antes que tenham sido organizados ou arranjados de maneira
que as pessoas possam entender e usar.” (Rossini & Palmisano)
Dado é qualquer registro ou indício relacionável a algum ou evento .
Um dado não é, necessariamente, resultado de uma intenção de registrar alguma
coisa – o som produzido por um fenômeno natural, uma pegada, a sombra de um
objeto, podem ser Dados. O registro ou indício não precisa ser físico – uma imagem
ou um valor guardados na memória de uma pessoa podem ser Dados.
2.2 Informação
“Informação: Dado configurado de forma adequada ao entendimento e à
utilização pelo ser humano.” (Rossini & Palmisano)
Podemos afirmar que a informação pode ser composta a partir de um
conjunto de dados, desde que estes dados sejam apresentados de forma que
possamos compará-los, permitindo que análises sejam feitas. Isto é obtido
primeiramente pela introdução de outros dados de mesmo tipo, bem como pelo
fornecimento de outros detalhes, como o ambiente a que se referem os dados, como
foram coletados e de que forma foram convertidos.
Informação é o sentido que um conjunto de dados tem para alguém.
Informação é uma visão pessoal sobre um conjunto de Dados – as
relações percebidas associam ao Dado um significado próprio, na medida em que
são específicas para cada indivíduo, pois dependem de suas capacidades e
experiências anteriores. Assim, um mesmo conjunto de Dados não gera a mesma
Informação para diferentes pessoas. Nos casos mais simples, envolvendo Dados e
relações menos complexas, as Informações percebidas por diferentes pessoas
poderão ser mais semelhantes. Quanto maior a complexidade da Informação, mais
ela dependerá do repertório anterior e da capacidade de cada indivíduo e, portanto,
mais pessoal será.
Informação é, portanto, a leitura que cada indivíduo faz de um conjunto de
Dados, é o significado que lhe atribui ao "internalizar" esses Dados.
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Comunicação da informação
Sabemos que Dados podem ser transmitidos e recebidos com um grande
grau de fidelidade. A comunicação de Dados é algo presente em muitos aspectos de
nossa vida diária. E a Informação, pode também ser comunicada?
Se o detentor da Informação for capaz de explicitar a maioria das relações
e dos decorrentes significados que estabeleceu na aquisição da Informação, poderá
também comunicá-las a outros. Estes poderão assim adquirir uma Informação
semelhante, mas certamente diferente da original, não só pelas limitações na
explicitação das relações, como também pela impossibilidade de assegurar que as
relações estabelecidas tenham o mesmo significado para cada receptor. Essa nova
Informação, do receptor, poderá se aproximar daquela original, na medida da
precisão e abrangência da explicitação, da qualidade da comunicação e da
equivalência das experiências pessoais do emissor e dos receptores, relacionadas
ou não ao assunto (background geral e específico). Portanto, uma Informação só
pode ser objeto de uma comunicação se suficientemente explicitada e, mesmo
assim, sem garantias de fidelidade total.
Qualidade da informação
Quais as características que tornariam os produtos de informação
valiosos e úteis?
Uma maneira de responder a essa pergunta é examinar as características
ou atributos da qualidade da informação. Informações antiquadas, inexatas ou
difíceis de entender não seriam muito significativas, úteis ou valiosas para os
usuários finais. As pessoas desejam informações de alta qualidade, ou seja,
produtos de informação cujas características, atributos ou qualidades ajudam a
torná-los valiosos para elas. A informação é dotada de três dimensões: tempo,
conteúdo e forma.
Dimensão do Tempo
Prontidão: A informação deve ser fornecida quando for necessária
Aceitação: A informação deve estar atualizada quando for
necessária
Frequência: A informação deve ser fornecida tantas vezes quantas
forem necessárias
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Período: A informação pode ser fornecida sobre períodos passados,
presente e futuros
Dimensão do Conteúdo
Precisão: A informação deve estar isenta de erros
Relevância: A informação deve estar relacionada às necessidades
de informação de um receptor específico para uma situação
específica
Integridade: Toda informação que for necessária deve ser fornecida
Amplitude: A informação pode ter um alcance amplo ou estreito, ou
um foco interno ou externo
Desempenho: A informação pode revelar desempenho pela
mensuração das atividades concluídas, do progresso realizado ou
dos recursos acumulados
Dimensão da Forma
Clareza: A informação deve ser fornecida de uma forma que seja
fácil de compreender
Detalhe: A informação pode ser fornecida em forma detalhada ou
resumida
Ordem: A informação pode ser organizada em uma sequência
predeterminada
Apresentação: A informação pode ser apresentada em forma
narrativa, numérica, gráfica ou outras
Mídia: A informação pode ser fornecida na forma de documentos em
papel impresso, monitores de vídeo ou outras mídias
2.3 Conhecimento
O conhecimento provê capacidade para interpretar e operar sobre um
conjunto de Informações. Essa capacidade é criada a partir das relações que ele
estabelece sobre o conjunto de Informações, e desse conjunto com outros conjuntos
que já lhe são familiares (incluindo experiências, impressões, valores, crenças, etc.),
que lhe permitem compreende-lo e tirar conclusões sobre ele e a partir dele.
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É uma capacidade, pois o Conhecimento é dinâmico: quem conhece pode
estabelecer novas relações, tirar novas conclusões, fazer novas inferê ncias, agregar
novas Informações, reformular significados. Ao exercitar o Conhecimento, ele se
consolida e cresce.
As relações podem servir para estabelecer contextos para as
Informações, realizar comparações, categorizações, classificações, associações,
etc., que definirão sua compreensão e a capacidade operativa sobre elas.
Conhecimento – pode ser entendido como sendo o conjunto obtido pela
informação e o contexto associado, envolvendo a percepção do ambiente, do
sistema em que foi composta e coletada e como este sistema age, funciona.
Conhecimento é um conjunto de informações interligadas e logicamente
relacionadas, é um nível mais elevado do que um mero conjunto de informações.
Quanto maior o volume de Conhecimentos de alguém, maior sua
facilidade de ampliá-lo, pois não só partirá de uma base mais rica de Informações e
Conhecimentos, aumentando as referências para o estabelecimento de relações,
como, provavelmente, conhecerá um repertório maior de relações e estará também
mais "treinado" para reconhecê-las.
Comunicação do Conhecimento
A tentativa de comunicar um Conhecimento, mesmo com suas
dificuldades e limitações, pode ajudar a desenvolver e multiplicar esse
Conhecimento – por um lado, o esforço para sua explicitação e comunicação, e para
dar respostas a eventuais dúvidas e questionamentos podem resultar no seu
aprofundamento ou refinamento por parte de seu detentor original – por outro, cada
receptor, ao adquirir a sua versão daquele Conhecimento, pode também amplia-lo,
estendê-lo, etc.
De qualquer forma, talvez a melhor maneira de comunicar um
Conhecimento seja criar condições para que cada receptor reproduza e vivencie,
real ou virtualmente, os caminhos que permitiram sua aquisição pelo detentor
original.
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2.4 Conhecimento velho e conhecimento novo
A maior parte das estratégias de Gestão do Conhecimento geralmente
tem uma (às vezes ambas) de duas vertentes. A primeira é utilizar melhor os
conhecimentos que já existem na organização, e a segunda é criar novos
conhecimentos.
Utilizar melhor os conhecimentos que já existem na organização
(conhecimento “velho”) quase sempre começa com “conhecer o que você conhece”.
Frequentemente os gerentes comentam: “Se ao menos conhecêssemos o que
conhecemos...”. Quase sempre, pessoas de uma unidade administrativa da
organização reinventam a roda ou falham em resolver problemas porque o
conhecimento que precisam está em outro lugar da organização e eles não sabem
disso ou não tem acesso a ele. Assim, a primeira iniciativa de Gestão do
Conhecimento de muitas instituições é descobrir o que elas já sabem e tomar os
passos necessários para fazer com que estes conhecimentos estejam acessíveis
para toda a organização. Práticas específicas incluem conduzir uma auditoria sobre
os conhecimentos, mapear as fontes, fluxos e recursos de conhecimento que a
organização possui, e estabelecer mecanismos que possibilitem disponibilizar os
conhecimentos para onde são necessários de forma rápida.
A criação de novos conhecimentos também pode ser alcançada de várias
formas, treinamento, contratação de recursos externos, colocar pessoas diferentes e
seus conhecimentos juntos para criar conhecimentos atualizados, gerar insights, etc.
Está também relacionada à inovação – fazer a transição entre ideias e ações mais
efetivas.
Na realidade, a distinção entre conhecimentos “velhos” e “novos” não é
sempre clara. Inovações quase sempre estão embasadas em lições do passado,
particularmente aquelas que foram esquecidas, ou aquelas que podem compor
novas combinações para alcançar novos resultados. Similarmente, a aplicação de
conhecimentos “velhos” quase sempre envolve algumas adaptações, e no processo
de adaptação, novos conhecimentos são criados.
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No fim do dia, a qualidade dos conhecimentos não depende se ele é
“velho” ou “novo”, mas sim se ele é relevante. Se é um conhecimento pré-existente
ou inédito não importa, a questão é: funciona na prática?
2.5 Conhecimento tácito e conhecimento explícito
Existem basicamente dois tipos de conhecimento: tácito e explícito
(Nonaka & Takeuchi, 1997). O conhecimento tácito é difícil de articular e também
difícil de colocar em palavras, em um texto ou desenhos. Em contraste, o
conhecimento explícito representa conteúdo que pode ser capturado em uma forma
tangível como palavras, gravações de áudio ou imagens.
O conhecimento tácito reside “dentro da cabeça dos conhecedores”,
enquanto o conhecimento explícito pode ser contido em mídias tangíveis ou
concretas. De qualquer forma, devemos perceber que esta divisão é uma dicotomia
simplista. Aqui reside um paradoxo que precisamos observar, a característica de ser
tácito de um conhecimento depende do conteúdo e de como a comunicação entre o
receptor e detentor do próprio conhecimento se estabelece. O mesmo conteúdo
pode ser explícito para uma pessoa e tácito para outra ou vice versa. Podemos ter
uma pessoa com habilidades excepcionais, com muita experiência, um expert que
encontrará dificuldades em articular o seu know-how, o seu conhecimento; enquanto
um novato em determinado assunto conseguiria facilmente verbalizar sobre o seu
trabalho porque está seguindo um manual ou um passo a passo.
Tipicamente, quanto mais tácito um conhecimento é, mais valioso ele
tende a ser devido à dificuldade de articular saberes pessoais para criar significado,
de entendimento de outros interlocutores, estruturado em linguagem falada, escrita,
imagem etc. O paradoxo reside no fato de que quanto mais difícil é articular um
conceito como uma “história”, mais valioso o conhecimento é. Isto é frequentemente
evidenciado quando as pessoas fazem referência ao conhecimento sobre alguma
coisa versus o conhecimento sobre como fazer alguma coisa. Outra perspectiva é
que o conhecimento explícito tende a representar o produto final, enquanto o
conhecimento tácito é o saber fazer ou todos os processos requeridos para produzir
o produto final.
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De acordo com Nonaka e Takeuchi (1997), a principal razão do sucesso
das empresas japonesas, principalmente na década de 90, foi sua competência na
construção do conhecimento organizacional. Essa construção é conseguida quando
são elaborados processos sociais capazes de criar novos conhecimentos através da
conversão do conhecimento tácito em conhecimento explícito e quando se
reconhece a sinergia entre estes dois tipos de conhecimento. A criação do
conhecimento organizacional é, segundo estes autores, “um processo que amplifica
de maneira organizacional o conhecimento criado pelos indivíduos e cristaliza-o
como parte da rede de conhecimento da organização”.
Neste sentido, duas dinâmicas orientam o processo de amplificação do
conhecimento: (1) converter conhecimento tácito em conhecimento explícito e (2)
transferir o conhecimento individual para o grupo, para a organização e para outras
organizações.
A base da criação do conhecimento organizacional é, portanto, a
conversão do conhecimento tácito em explícito e vice-versa. Dessa forma, para
tornar-se uma empresa que gera conhecimento (knowledge creating company), a
organização deve completar o que Nonaka e Takeuchi (1997) definem como “a
espiral do conhecimento”. Essa espiral mostra que o conhecimento tácito deve ser
articulado e então internalizado para tornar-se parte da base de conhecimento de
cada indivíduo dentro da organização. A espiral sempre começa novamente depois
de ter sido completada, porém em patamares cada vez mais elevados, ampliando
assim a aplicação do conhecimento em outras áreas da organização.
Nonaka e Takeuchi (1997) afirmam que “... quando há interação entre o
conhecimento explícito e o conhecimento tácito, surge a inovação”.
2.6 Conhecimento certo, no lugar certo, na hora certa
Algumas pessoas assumem erroneamente que Gestão do Conhecimento
é relacionada somente com capturar as melhores práticas que as pessoas possuem
e guardá-las em um sistema informatizado na esperança de que um dia possam ser
úteis. De fato, esse é um bom exemplo do que não é Gestão do Conhecimento.
Considere isso: Com qual a frequência você recebe informações ou conhecimentos
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que você não precisa – papéis, e-mails, treinamentos ou uma reunião irrelevante?
E mais tarde, quando você realmente precisa, você se lembra vagamente de ter
visto alguma coisa relevante mas não consegue mais encontrar. Algumas pesquisas
mostram que quem trabalha com conhecimentos gasta dez por cento do seu tempo
procurando por informações que eles sabem que está em algum lugar. E se o que
você precisa está na cabeça das pessoas, e essas pessoas não estão sempre à sua
volta, como você pode acessar o que precisa quando precisa? E se você nem sabe
em qual cabeça está o que você precisa, ou se eles estariam disponíveis para
compartilhar com você?
Em suma, boa Gestão do Conhecimento é conseguir o conhecimento
certo, no lugar certo, na hora certa.
O conhecimento certo é aquele que você precisa para fazer seu trabalho,
quer seja tomando uma decisão, administrando um conflito, planejando um
resultado, treinando pessoas, interpretando gráficos, usando um sistema
informatizado, etc.
O lugar certo é o lugar onde a ação ou decisão está acontecendo, na
reunião, na estação de trabalho, na base de dados do sistema.
A hora certa é quando você (a pessoa ou a equipe que está fazendo o
trabalho) precisa.
3 MODELO SEF DE GESTÃO DO CONHECIMENTO
Um modelo é uma descrição concisa e holística dos principais elementos,
conceitos e princípios de uma área de conhecimento. Ele busca explicar essa área
do conhecimento e definir um desenho padronizado do seu conteúdo, essencial
como referência para a implementação de desenhos no futuro.
Um modelo de gestão do conhecimento oferece a referência para a
tomada de decisões sobre como implementar a GC.
As organizações utilizam modelos para:
Descrever os principais componentes da GC;
Prescrever como implantar a GC;
Comunicar de forma coerente o que é GC;
Como elaborar e avaliar soluções de GC.
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Os modelos de GC construídos para o setor privado não são adequados
para o setor público e foi necessário construir modelos genéricos, holísticos e
específicos de GC adequados à realidade da Secretaria de Fazenda de Minas Gerais.
Neste capítulo, apresentaremos os modelos de GC construídos para a
SEF/MG que reúne as características acentuadas na introdução deste estudo.
Para que pudéssemos desenvolver a Gestão do Conhecimento foram
necessárias duas abordagens:
Conhecimentos Críticos Corporativos;
Institucionalização da GC.
Para os dois modelos são aplicados os mesmos Direcionadores
Estratégicos, Viabilizadores dos Conhecimentos e a mesma Parte Interessada.
Todos serão explicados à frente.
3.1 Direcionadores estratégicos
O primeiro componente e ponto de partida do modelo são os
direcionadores estratégicos da organização: Missão, visão de futuro e valores.
É fundamental para o sucesso alinhar a GC com esses direcionadores,
pois, a GC deve ser implantada para gerar resultados, para contribuir para o alcance
dos objetivos da organização pública.
Para facilitar o entendimento do alinhamento proposto seguem a Missão,
a Visão e os Valores da SEF/MG:
MISSÃO – A missão é uma declaração sobre o que é a organização
pública, sua razão de ser, seus cidadãos – usuários e os serviços que
presta. A missão define o que a organização pública é hoje, seu propósito
e como pretende atuar no dia a dia.
A Secretaria de Estado de Fazenda de Minas Gerais tem como Missão
Institucional prover e gerir os recursos financeiros do Estado,
formulando e implementando políticas que garantam a justiça fiscal, o
equilíbrio das contas públicas e o desenvolvimento de ações de
governo, em benefício da sociedade mineira.
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VISÃO – A visão de futuro define o que a organização pública pretende
ser no futuro. Incorpora as ambições da organização e descreve o quadro
futuro que se quer atingir. Assim, dá forma e direção ao futuro da
organização pública.
Ser reconhecida como instituição de excelência no cumprimento da sua
missão:
por possuir um fisco reconhecido como justo, eficaz e com ações
transparentes;
por contar com um quadro de funcionários qualificados, motivados e
comprometidos com o seu trabalho;
por responder às mudanças agindo com flexibilidade diante da
variação dos cenários político, econômico e social;
por alcançar o equilíbrio estrutural das contas públicas;
por contribuir para a transformação de Minas Gerais no melhor
Estado para viver, trabalhar e investir.
VALORES – Os valores são premissas que dão embasamento a todas as
ações executadas dentro da organização pública.
Efetividade
A SEF, através de uma melhor aplicação dos recursos humanos,
materiais e institucionais, buscará atingir resultados que contribuam
para a prestação de serviços públicos de qualidade.
Ética
A atuação da SEF e de cada um dos servidores será pautada nos
princípios da lealdade, impessoalidade, moralidade, probidade
administrativa e respeito para com a instituição.
Justiça Fiscal
A SEF promoverá justiça fiscal, obedecendo ao princípio da
legalidade tributária, aplicando tratamento igualitário entre os
contribuintes, e coibindo a sonegação.
Qualidade
A SEF buscará a qualidade dos seus resultados, por meio de um
trabalho competente e participativo, objetivando a satisfação do
cliente, em conformidade com seus anseios e exigências, e a
qualidade de vida de seus servidores.
20
Responsabilidade Social
A atuação da SEF deverá se basear em ações que visem a proteger
e melhorar o bem-estar da sociedade.
Transparência
A SEF tornará visíveis e acessíveis à sociedade, sem prejuízo do
sigilo fiscal, as ações institucionais, as decisões administrativas e os
valores de receitas e gastos públicos.
3.2 Viabilizadores do conhecimento
Papel da Alta administração
Administração de recursos humanos
Sistemas de informação
Processos de trabalho
3.2.1 Papel da alta administração
O tempo é o mais escasso de todos os recursos, aquele impossível de se
replicar e ainda o mais essencial para uma geração genuína de conhecimento. Os
gerentes precisam reconhecer que a disponibilidade de “tempo livre” para o
aprendizado e pensar pode ser uma das melhores medidas da orientação do
conhecimento da empresa. DAVENPORT E PROSAK, 1998.
Na Era do Conhecimento, um dos papéis fundamentais dos gerentes é a
definição de “áreas do conhecimento” a serem exploradas pela organização e o
estabelecimento de diretrizes que estimulem a inovação, mas sempre relacionadas
ao alcance dos objetivos estratégicos determinados.
Essas áreas de conhecimento e as diretrizes ajudam as pessoas a
tomarem dezenas de decisões no dia-a-dia e a elevar o moral geral da organização,
pois permitem a elas relacionar as atividades individuais a algo maior.
Neste contexto, um fator que faz enorme diferença é um processo de
Gestão de Conhecimento bem implantado (estimulado e utilizado).
A capacidade de liderança, organização e o gerenciamento da força de
trabalho são fundamentais para qualquer estratégia, pois são vantagens e ativos
imprescindíveis na Era do Conhecimento.
21
Saiba que, competências organizacionais que envolvem a capacidade de
obter resultados específicos e tangíveis, a partir da mobilização integrada das
competências individuais e coletivas, do uso efetivo de recursos produtivos, de
informação, de redes de relacionamentos, entre outros, é o fator principal para
alcançar tudo o que foi determinado no planejamento estratégico.
Percebemos que o mapeamento de competências e habilidades é muito
importante porque facilita o desenvolvimento de estratégias de gestão de pessoas,
logo, produzem um círculo virtuoso que acaba por alavancar ainda mais os ativos de
conhecimento da organização.
É papel da alta administração criar necessidades permanentes de
inovação. As práticas administrativas devem ser flexíveis e um grande foco deve ser
estabelecido quanto ao perfil das pessoas que serão alocadas aos processos de
trabalho.
A organização deve motivar as pessoas a um aprendizado contínuo e
promover o seu pensamento estratégico. Assim, a organização passa a ter uma
visão clara dos conjuntos de conhecimentos essenciais que sustentam seus
objetivos estratégicos.
3.2.2 Administração de Recursos Humanos
Acredita-se que muitas características como a criatividade e a capacidade
de trabalhar em equipe são desenvolvidas ao longo da vida e muito valorizadas
dentro da organização. Assim, a escolha das pessoas que ocupam cargos
estratégicos na organização ganha uma relevância especial na era do
conhecimento.
A seleção ou recrutamento de colaboradores possui grande importância
em uma empresa que realiza a Gestão do Conhecimento. Ela possibilita que seja
agregado um importante valor aos seus ativos intangíveis – o capital intelectual.
Na seleção de candidatos a uma vaga, é muito importante analisar se o
candidato possui, além de habilidades e conhecimentos explícitos, a capacidade de
mobilizar sua equipe para fazer com que a espiral do conhecimento gire e possa
trazer inovação para a organização.
22
Além disso, é importante que a organização diversifique o tipo de
profissional que aprova na seleção. A diferença de perfis entre os colaboradores
pode auxiliar para a criação do conhecimento.
Outro aspecto do dia-a-dia das organizações é o treinamento dos
colaboradores. A evolução tecnológica exige um aprendizado constante das pessoas.
Nesse sentido, os gerentes devem se perguntar sempre “Que tipos de
treinamentos são eficazes?”, “Como o aprendizado adquirido pelos colaboradores
será revertido em benefícios para a instituição?”, etc.
É muito comum nas organizações que colaboradores mais antigos
instruam os novos em suas funções e desafios. Nesse momento, acontece a
transferência do conhecimento e um aprendizado, tanto de quem recebe quanto de
quem transmite a informação. A gestão do conhecimento na organização passa,
claramente, pela alocação de recursos para a educação de seus membros.
As organizações que estimulam o colaborador a trabalharem em projetos
e funções diversificados estão indiretamente investindo no seu potencial criativo
(quanto mais realidades e subsídios a pessoa possuir, maior será a sua base de
conhecimentos para a inovação).
Além disso, servidores com visões diversificadas compreendem melhor a
missão, a visão e os valores da organização e são capazes de destacar facilmente
os pontos fortes e aqueles que precisam ser melhorados no dia-a-dia de trabalho.
Por fim, podemos também inferir que a diversificação do trabalho está
relacionada com a gestão de conhecimento na organização, pois há uma troca de
informações e um maior relacionamento entre os departamentos da organização.
Organizações que reconhecem seus colaboradores mais inovadores
estão utilizando uma importante alavanca motivacional. Muitas instituições possuem
em sua cultura organizacional o hábito de reconhecer publicamente realizações
importantes.
Para potencializar a Gestão do Conhecimento deve haver uma
preocupação em manter um alto grau de confiança entre os colaboradores e a
organização. Sem esse requisito, não se pode esperar o comparti lhamento de
insights, pensamentos e experiências entre todos os envolvidos (lembre-se se não
houver confiança, estimula-se o pensamento defensivo dos funcionários).
23
3.2.3 Sistemas de informação
Você sabe como utilizar os sistemas de informação para o
compartilhamento de informações e do conhecimento?
Para isso destacam-se diversas tecnologias como as intranets, sistemas
de gerência de documentos e videoconferência. Nas “organizações que aprendem”,
os sistemas de informação devem ser personalizados, imediatamente disponíveis e
de fácil acesso. (TERRA, 2005).
Os sistemas de publicação e documentação são aqueles que possibilitam
o fácil acesso à informação (conteúdo explícito). Estes sistemas de colaboração
podem ser síncronos (envolvimento em tempo real, como chats e videoconferência)
ou assíncronos (e-mails, fóruns de discussão).
Alguns fatores devem ser analisados quando tratamos de sistemas de
informação e sua relação com a Gestão do Conhecimento:
O excesso de informações pode causar a perda de produtividade.
As políticas de acesso à informação devem ser pouco restritivas.
Os usuários muitas vezes precisarão ser treinados nas ferramentas.
O uso efetivo das ferramentas deve ser motivado e monitorado.
Deve-se desenvolver ferramentas de mensuração de resultados desde
o início.
O excesso de informações (sem a devida análise da relevância das
mesmas) é um dos grandes inimigos da produtividade. Ele pode causar sentimentos
de desespero, impotência frente às informações, perda de entusiasmo, entre outros.
O objetivo de um sistema de informação deve ser levar a informação para
onde ela será verdadeiramente útil. A imprecisão ou falta de informações pode
causar um retrabalho e tornar as pessoas insatisfeitas.
Quanto mais flexível for a procura por informação, mais rápido ela será
recuperada e utilizada em prol da organização.
Os portais corporativos centralizam muitas informações da organização.
Eles são responsáveis pela não publicação de informações redundantes, pela visão
unificada da organização e pelo compartilhamento da cultura organizacional. Além
disso, os portais colaborativos agregam os processos e sistemas relacionados aos
negócios da organização.
24
Os sistemas de informação devem dar uma atenção especial à
usabilidade, ou seja, devem priorizar a simplicidade e a estruturação adequada da
informação. Os sistemas devem ser intuitivos e de fácil assimilação, pois facilitam a
autoaprendizagem do mesmo.
Por fim, destacamos que, embora os sistemas de informação sejam
determinantes para a elaboração da gestão de um plano de conhecimento, o contato
humano e o compartilhamento de conhecimento ainda são imprescindíveis.
3.2.4 Processos de trabalho
A pressão das organizações por resultados leva os gestores a se
questionarem se a estratégia em curso está correta, se o esforço despendido é
suficiente (parece que nunca é) ou se a equipe está realmente engajada.
Esses questionamentos aumentam a ansiedade e podem levar à
conclusão que trabalhar mais resolve. Será que é isso mesmo? Se os esforços
forem direcionados a atividades com pouco impacto nos resultados, tais como
inúmeras verificações do que foi feito, retrabalho ou busca de documentos em meio
a pilhas de papel, provavelmente não! Neste caso “mais” não significará “melhor”...
Existem ferramentas de excelência operacional que não afastam o
trabalho árduo e o esforço de pensar, mas podem aumentar consideravelmente a
produtividade, melhorar os resultados e ao mesmo tempo a satisfação da equipe por
estar dedicando sua energia em atividades realmente significativas.
No fundo, trata-se de envolver a equipe na avaliação do trabalho do dia-a-
dia em busca de eliminar:
atividades sem valor agregado;
tempo de espera;
movimentação física desnecessária;
execução incorreta;
erros;
desperdício da criatividade dos funcionários.
A revisão dos processos de trabalho e eliminação das questões acima
pela própria equipe responsável pode alavancar resultados e ao mesmo tempo
aumentar a satisfação das pessoas. Atingir e superar as metas passará a ser
sistemático e sustentável.
25
3.2.5 Considerações finais sobre os viabilizadores
Sabemos que as organizações estão mudando: antes tínhamos
trabalhadores manuais, agora temos trabalhadores do conhecimento. Mas sabemos
ridiculamente pouco sobre a gestão de funcionários de conhecimento e trabalho de
conhecimento, integrando-o e medindo-o. E apesar de todo o trabalho de pesquisa
feito nos últimos cinquenta anos, até agora sabemos na verdade muito sobre como
exterminar a motivação e muito pouco sobre como reavivá-la.
PETER DRUCKER
Primeiramente, a organização deve definir qual a sua visão de Gestão
do Conhecimento e apresentar esta “verdade” para todos os
colaboradores.
Em um segundo momento, ela deve focar em como capturar e
disseminar este conhecimento dentro da organização.
Mais adiante, sua função será incentivar a transformação de
conhecimentos tácitos em conhecimentos explícitos (e vice-versa) –
promovendo uma espiral de conhecimentos – e propiciar a sua
aplicação em inovações e melhorias para a organização.
Agora vamos ver um resumo de cada viabilizador:
Viabilizador 1 – Fatores Estratégicos e o Papel da Alta Administração
A Gestão do Conhecimento deve ter um apoio incondicional da alta
gerência da organização. Os gerentes devem sempre dar o exemplo
e eles próprios executarem as práticas que fomentam. A Gestão do
Conhecimento jamais deve ser encarada como uma função apenas
da Superintendência de Recursos Humanos, seu sucesso depende
da consciência coletiva de sua relevância e do engajamento de
todos nas ações e na utilização massiva das ferramentas da GC.
Viabilizador 2 – Administração de Recursos Humanos
Trabalhar com a Gestão de Conhecimento passa, necessariamente,
pela gestão de recursos humanos. São as pessoas que possuirão o
conhecimento e o reverterão em prol da organização. Este
viabilizador ressalta que devemos conduzir os servidores cada vez
26
mais a trabalhar com foco na Era do Conhecimento . Dessa forma,
atuar de forma contundente em Gestão do Conhecimento passa a
ser decisivo para manter o capital intelectual da organização.
Viabilizador 3 – Sistemas de Informação
Os sistemas de informação fornecem ferramentas que
operacionalizam a Gestão do Conhecimento na organização.
Através de portais institucionais, intranet’s, salas de discussão, entre
tantos outros, é que acontece o comparti lhamento das informações.
Algumas características importantes destas ferramentas são: a
usabilidade, o acesso a informações precisas e a recuperação
rápida de informações.
Viabilizador 4 – Processos de Trabalho
Os processos devem ser mapeados e constantemente melhorados,
aplicar a metodologia de Gestão do Conhecimento a estas
atividades inter-relacionadas e interativas traz inúmeros benefícios,
entre os quais podemos citar a identificação e eliminação do
retrabalho, eliminação de etapas desnecessárias, a redução do
tempo empregado em determinadas tarefas, a redução do tempo de
treinamento de novos servidores para executar as tarefas e a
melhoria dos indicadores de desempenho.
3.3 Partes interessadas
O último componente do modelo de GC para a SEF/MG são as partes
interessadas na administração pública. O modelo destaca duas partes interessadas:
o cidadão-usuário e a sociedade.
O cidadão-usuário é o destinatário dos serviços e das ações da
administração pública. Pode ser tanto uma pessoa física como jurídica.
A gestão do conhecimento sobre os cidadãos-usuários é fundamental
para que a organização pública cumpra sua missão e atenda às necessidades e
expectativas dos destinatários dos seus serviços. Portanto, o foco no cidadão-
usuário é fundamental para o êxito da estratégia e plano de GC da organização.
27
A preocupação com a sociedade em geral deve estar presente também
na gestão do conhecimento na instituição. Ao se definir o que se pretende com a GC
é essencial contemplar temas como desenvolvimento, responsabilidade pública,
inclusão social, interação e gestão do impacto da atuação da organização na
sociedade.
3.4 Modelo SEF/MG para os Conhecimentos Críticos Corporativos
Os Conhecimentos Críticos Corporativos são aqueles que subsidiam os
principais processos estratégicos da SEF/MG. Foi feito um extenso mapeamento e
definida uma lista com conhecimentos imprescindíveis para a sustentabilidade da
SEF. São eles:
No Gabinete na SEF:
Gestão da Inovação no Setor Público
Banco de Casos – Conselho de Contribuintes
Na Secretaria Adjunta:
Aquisição de bens e serviços
Negócios Fazendários
Legislação de Pessoal
Na Subsecretaria da Receita
Práticas de Controle fiscal
Setores Econômicos
Legislação Tributária e Direito
Arrecadação de Tributos e demais Receitas Estaduais
Cobrança Administrativa
Política Tributária em âmbito nacional
Na Subsecretaria do Tesouro
Contabilidade Governamental
Finanças Públicas
Metodologia de Gerenciamento de Riscos Fiscais
Impostos – competência da instituição dos tributos e suas
repartições
Metodologia do PAF
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Este trabalho é feito por uma equipe formada pela Coordenação de
Gestão do Conhecimento da SEF juntamente com os servidores que detém os
conhecimentos estratégicos de cada área.
3.4.1 Variáveis de análise
Para que possamos analisar a situação atual dos processos relacionados
aos conhecimentos e determinar onde queremos chegar utilizamos seis variáveis
descritas a seguir.
3.4.1.1 Características do conhecimento
O conhecimento caracteriza-se através de um processo sistemático de
análise de informações acerca o número de processos envolvidos dentro da
organização, seu processo de evolução e atualização, sua correlação ou
dependência de outras áreas do conhecimento e das práticas gerencias relativas à
articulação e estruturação de suas etapas, processos e responsabilidades.
Variáveis
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3.4.1.2 Negócio
O fator humano configura parte importante na estrutura da Gestão do
Conhecimento. Para o mapeamento do conhecimento crítico é necessário analisar
a estrutura da equipe de trabalho em relação a suas competências e habilidades,
ponderar a adequação da quantidade necessária de servidores para gerir o
conhecimento e a disponibilidade desses profissionais capacitados para
desenvolvê-lo.
3.4.1.3 Criação
Para compreender a natureza do conhecimento que se quer gerir e quais
ferramentas, métodos e processos são mais eficazes para estimular seu
desenvolvimento é fundamental analisar o processo de criação do conhecimento na
instituição levando-se em consideração todo o processo de aprendizagem, o ciclo e
a velocidade de evolução da integração do conhecimento aos processos de trabalho
e cultura interna.
3.4.1.4 Codificação e organização
O grau de explicitação dos conhecimentos e o nível de complexidade dos
mesmos são fatores que devem ser considerados para análise da possibilidade de
codificação do conhecimento. Já a forma como os conteúdos explícitos estão
organizados define processos ou atividades relacionados à classificação,
armazenamento, associação ou acessibilidade.
3.4.1.5 Compartilhamento e disseminação
A gestão do conhecimento parte do princípio de que e quem comparti lha
aprende, assim, é possível dizer as atividades que promovem interação entre os
níveis estratégico, tático e operacional, e a dispersão do uso do conhecimento,
visam a transmissão de conhecimentos predominantes tácitos entre pessoas e
equipes. Nesta linha a GC observa que a análise do relacionamento entre as
diversas unidades que usam o conhecimento em questão, no que tange à evolução
do mesmo, é também um fator crucial na observação do grau de compartilhamento e
disseminação.
30
3.4.1.6 Proteção
A proteção é a balança entre a percepção do risco de perda (por pressão
do mercado ou por ausência do detentor do conhecimento) e preservação de
conhecimento cujo caráter seja sigiloso e/ou crítico para os processos de trabalho. A
partir desta análise o alinhamento das diretrizes estratégicas da organização
partindo da visão técnica (nível de ameaças e dificuldades); uma visão operacional
(no tratamento da segurança de informação e conhecimentos específicos), e uma
visão gerencial (que vai de análises gerenciais a políticas e estruturas
organizacionais) se torna imprescindível na estratégia da Gestão destes
conhecimentos.
3.5 Ciclo KDCA
As atividades do processo de GC são executadas no Ciclo de GC
chamado no Modelo de GC para a administração pública de Ciclo KDCA.
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O Ciclo KDCA deve ser uti lizado na gestão de processos e no
gerenciamento de projetos, de programas e de políticas públicas para aumentar a
eficiência; melhorar a qualidade e efetividade social; contribuir para a legalidade,
impessoalidade, publicidade e eficiência na administração pública; e contribuir para
o desenvolvimento da organização.
O Ciclo KDCA se baseia no Ciclo PDCA de controle de processos que
conta com as seguintes etapas: P, de PLAN (planejar) quando são definidas as
metas de melhoria e os métodos que permitirão atingir as metas propostas; D, de
DO (executar) quando são executadas as atividades previstas no plano; C, de
CHECK (verificar), quando se verificam os resultados da tarefa executada; e A, de
ACTION (atuar corretivamente) quando a organização atua corretivamente caso as
metas não tenham sido atingidas.
A substituição do P (Plan = planejar) pelo K (Knowledge = conhecimento)
visa destacar o foco no conhecimento existente no Ciclo KDCA. Não se trata de
eliminar o planejamento. Ele continua a ocorrer, mas agora com foco no
conhecimento.
O principal objetivo da substituição do P pelo K está relacionado, portanto,
com a natureza do Ciclo KDCA que, em vez de ter foco no controle de processos
(como o Ciclo PDCA), destaca as atividades do Processo de GC. Na fase K, de
KNOWLEDGE (conhecimento), a organização identifica o conhecimento relevante
para melhorar a qualidade do processo da organização. A principal característica do
Ciclo KDCA é relacionar os processos de GC com o desempenho organizacional.
3.6 Institucionalização da GC
Institucionalizar a GG significa uti lizar regularmente um conjunto de
práticas gerenciais específicas para o gerenciamento contínuo deste ativo intangível
que é o conhecimento.
No dia a dia da organização é importante que os gerentes incorporem no
seu trabalho práticas que os conduzam a sedimentar a Gestão do Conhecimento.
32
4 FERRAMENTAS
4.1 Identificação de processos críticos
Para conseguirmos identificar um processo crítico que necessite de ações
de Gestão do Conhecimento utilizamos um questionário para auxi liar os gerentes:
Descrição do conhecimento
1. Como você define o conhecimento sobre o processo x?
2. Existem pré-requisitos para acesso e utilização deste conhecimento
(ex. formação, idioma, etc.)? Qual (s)? Quais são os conhecimentos
necessários para a execução das atividades do processo?
3. Quais os temas críticos para seu processo / área hoje? E para o
futuro?
4. Existe alguma legislação que regulamenta ou respalda esse tipo de
conhecimento ou a execução desse processo?
5. Quais Atividades estão relacionadas a este conhecimento? (entender
qual é a sequência de atividades relacionadas e qual momento do
ciclo de GC pode estar atrelado a cada atividade).
6. Que áreas uti lizam este conhecimento? Quais são os atores
envolvidos e como eles se relacionam?
7. Quais são os produtos deste processo?
8. Como funcionam estas áreas, quais são os desafios de curto e longo
prazo?
9. Quantas pessoas fazem uso deste conhecimento na SEF?
10. Quem são as pessoas mais experientes?
11. O que define uma pessoa experiente neste contexto?
12. Quais os desafios da SEF para melhorar a utilização do
conhecimento?
13. O que já existe de práticas de gestão do conhecimento?
14. Quais são os comportamentos/traços culturais existentes que
facilitam ou dificultam o compartilhamento destes conhecimentos?
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15. Você participa de alguma comunidade, fórum ou algum outro tipo de
interação e troca de conhecimento dentro ou fora da SEF? Qual (s)?
16. Quais transformações e inovações estão previstas para este
processo?
4.2 Mapeamento do conhecimento
Assim que temos os conhecimentos críticos identificados utilizamos o
Mapeamento dos Conhecimentos para elucidar as fontes de informação associadas
a este conhecimento. Dividimos os tópicos relacionados ao assunto e identificamos
temas e subtemas:
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4.3 Lacunas do Conhecimento
Com o mapeamento do Conhecimento completo iniciamos a análise da
distância entre a situação atual e o ideal para o melhor funcionamento do processo
crítico. A análise é feita considerando as variáveis de análise mencionadas
anteriormente:
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38
39
40
4.4. Plano de Ações
Com base nas informações adquiridas pelas 03 ferramentas (o
questionário, o mapeamento e as lacunas), elaboramos um plano de ações:
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Este plano tem uma perspectiva bianual para que os novos processos de
trabalho, baseados em Gestão do Conhecimento, se tornem parte da cultura da
organização.
É imprescindível que todas as pessoas da cadeia de execução se
envolvam para que as iniciativas tenham sucesso.
42
5 REFERÊNCIAS
Manual Metodologia de Gestão do Conhecimento na SEF- TerraForum – Novembro 2011.
BATISTA, F – Governo que Aprende: Gestão do Conhecimento em Organizações do Executivo Federal, Texto para discussão 1022, 2004, Disponível em <http://portal2.
tcu.gov.br/portal/pls/portal/docs/2056692.PDF> Acesso em18/03/2013.
BATISTA, F.; Quandt, C. O.; Pacheco, F. F; Terra, J. C. C. Gestão do Conhecimento na Administração Pública. Texto para discussão n. 1095. Brasilia: IPEA, 2005.
LUCHESI, E – Gestão do Conhecimento nas Organizações, Disponível em <http://www.cetsp.com.br/media/117897/nota%20tecnica%20221.pdf>. Acesso em
18/03/2013. TERRA, J – Gestão do conhecimento: tecnologia e aprendizado coletivo no contexto
da educação corporativa. Disponível em <http://biblioteca.terraforum.com.br/ Paginas/Gest%C3%A3odoConhecimentoTecnologiaeAprendizadoColetivonoContext
odaEduca%C3%A7%C3%A3oCorporativa.aspx?page=1> Acesso em 18/03/2013. FONSECA, A. Organizational Knowledge Assessment Methodology. Washington,
DC: World Bank, 2006.
FRESNEDA, P. S. V.; GONÇALVES, S. M. G. A Experiência Brasileira na Formulação de uma Proposta de Política de Gestão do Conhecimento para a Administração Pública Federal. Centro de Documentação e Informação, Câmara
Federal. Brasília. 2007.
Resolução Nº 55 de 27 de Julho de 2012: Dispõe sobre a instituição da Política de Gestão do Conhecimento, no âmbito da Administração Direta e Indireta, Autárquica e Fundacional do Poder Executivo Estadual.
UNDESA/DPADM. Understanding Knowledge Societies In twenty questions and
answers with the Index of Knowledge Societies. New York, 2005.
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___________________________________________________________________
AUTORIA
Gustavo Pires de Andrade Silva – Secretaria de Estado de Fazenda de Minas Gerais.
Endereço eletrônico: [email protected]
