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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
A gestão de pessoas e o seu funcionamento na organização
Por: Antonio Carlos da Silva
Orientador
Prof. Carlos Cereja
Niterói
2014
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
A gestão de pessoas e o seu funcionamento na organização
Apresentação de monografia à AVM Faculdade Integrada
como requisito parcial para obtenção do grau de
especialista em Gestão de Recursos Humanos.
Por: Antonio Carlos da Silva
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AGRADECIMENTOS
Agradeço primeiramente a Deus, que me
abençoou de maneira grandiosa em mais
esta etapa da minha vida, possibilitando-me
concluir o curso. Agradeço muito também a
minha família, em especial a minha
maravilhosa esposa Janaina, que esteve ao
meu lado me incentivando em todos os
momentos e a minha irmã Rafaela.
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DEDICATÓRIA
Dedico o fim deste trabalho a Deus e a minha
família, que mais uma vez mantiveram-se ao
meu lado torcendo e dando palavras de
incentivo para que eu seguisse esta etapa até
o final. A todos que me ajudaram e
incentivaram eu digo: Prosseguimos e
conseguimos!
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RESUMO
A contratação de um novo colaborador, que corresponda às expectativas da
organização, que seja adequado aos requisitos da vaga e ao perfil profissional
desejado pela empresa não é somente uma função do setor de recursos humanos.
Esse processo vai muito além de entrevistas ou indicações, portanto toda a
organização deve estar alinhada com sua visão estratégica. Para a manutenção da
produtividade do capital humano nas empresas e para o alcance das metas
estabelecidas pelo planejamento estratégico dessa organização, é necessário que
haja uma boa política de qualidade de vida no trabalho e se invista no
desenvolvimento tanto profissional quanto pessoal dos colaboradores, o que se
transforma em um grande desafio para o setor de recursos humanos atualmente.
Palavras-chave: Emprego, profissionais, rotatividade, talentos, prestação de
serviço, custo e recursos humanos.
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METODOLOGIA
O tema escolhido foi baseado na importância da gestão de pessoas para
uma humanização organizacional adequada, que assegure um ambiente de
trabalho saudável, suprindo as expectativas positivas do colaborador a respeito da
empresa, e assim, estimulando todo o potencial funcional do mesmo.
Segundo o autor Gil (2001, p.17) define-se a gestão de pessoas como uma
“função gerencial que visa à cooperação das pessoas que atuam nas organizações
para o alcance dos objetivos tanto organizacionais quanto individuais.”
O estudo foi fundamentado em bibliografias especializadas em Gestão de
pessoas.
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I - A Gestão de Pessoas desde a década de 50 10
aos dias atuais
CAPÍTULO II - Recrutamento e Seleção e suas boas práticas 23
CAPÍTULO III - Avaliação de desempenho 32
CONCLUSÃO 42
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 44
ÍNDICE 47
8
INTRODUÇÃO
O foco desta pesquisa encontra-se na Gestão de Pessoas e Recursos
Humanos, bem como suas técnicas, estratégias e o funcionamento prático das
mesmas no dia-a-dia das organizações atualmente.
A busca de novos colaboradores seja para aumentar o quadro de
funcionários de uma empresa ou substituí-lo, é uma fase muito importante nas
organizações nos dias atuais. Estar atento para que todos os requisitos do cargo
que está disponível sejam preenchidos, é fundamental, mantendo assim a
competitividade da empresa e garantindo que as necessidades pontuais sejam
atendidas.
Para garantir que as necessidades pontuais do plano estratégico de uma
organização sejam atendidas, precisa-se medir o real desempenho de cada
funcionário e o quanto o mesmo alcança as metas determinadas pelos gestores
para suas atividades. Com isso faz-se necessária a correta aplicação dos métodos
de avaliação de desempenho mais adequados à empresa.
Esta pesquisa visa responder a seguinte questão: qual a importância e
influencia que a gestão de pessoas tem no recrutamento, seleção, avaliação de
desempenho e qualidade de vida nas empresas?
O setor de recursos humanos é o grande responsável para que todos os
fatores citados se entrelacem e formem uma união que trará bons frutos, tanto para
o colaborador quanto para a empresa.
CHIAVENATO (2010, p.9) define a gestão de pessoas como o “conjunto
integrado de atividades de especialistas e de gestores – como agregar, aplicar,
recompensar, desenvolver, manter e monitorar pessoas – no sentido de
proporcionar competências e competitividade à organização”.
A hipótese formulada ao problema apresentado é a de quando todo o
processo de gerir pessoas dentro de uma organização é bem feito, desde o
recrutamento e seleção de um profissional, o treinamento, o desenvolvimento, a
criação de meios para a melhora da qualidade de vida no trabalho, até a avaliação
do desempenho desse profissional, que compõe o capital intelectual da empresa,
esta aumenta as possibilidades de ser bem sucedida.
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O objetivo desta monografia é mensurar como as técnicas de gestão de
pessoas podem garantir um ambiente humanizado, que supra as necessidades da
empresa a ser gerida, atuando no recrutamento, na seleção, na avaliação de
desempenho e na qualidade de vida dos funcionários da organização.
O primeiro capítulo fará referencia a área de gestão de pessoas com base
nas obras de alguns atores e sua evolução por várias décadas até os tempos
atuais.
O segundo capítulo fará referencia ao recrutamento, seleção e suas boas
práticas.
O terceiro capítulo fará menção de algumas técnicas para avaliação de
desempenho de colaboradores e suas usabilidades.
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CAPÍTULO I
A Gestão de Pessoas desde a década de 50 aos dias
atuais
CONCEITO
A gestão de pessoas possui como foco principal estimular, potencializar e
integrar cada indivíduo de uma forma conjunta com a empresa, trazendo assim para
a realidade do dia-a-dia de trabalho a satisfação, sendo o catalizador de energia
que ajuda o colaborador a cumprir os projetos ou metas que lhe são atribuídas.
1.1 – Gestão de Pessoas e sua evolução
O autor DUTRA (2002, p. 17) descreve a Gestão de pessoas como “Um
conjunto de políticas e práticas que permitem a conciliação de expectativas entre a
organização e as pessoas para que ambas possam realizá-las ao longo do tempo”.
Observa-se que gerir pessoas é algo bem amplo e que necessita de tempo,
disponibilidade, melhorias e liderança.
Tempo, pois os resultados só aparecerão ao decorrer da trajetória do
funcionário na empresa, não se pode fazer uma gestão sem conhecer a progressão
do colaborador no ambiente de trabalho.
A disponibilidade é necessária para que o gestor visualize com criticidade
cada ponto forte e fraco de seus colaboradores, pois um gestor que conhece seus
funcionários tende a ter o senso apurado e consegue manter o nível de serviço nos
níveis que a organização necessita.
TACHIZAWA, FERREIRA e FORTUNA (2001, p. 191) afirmam que a
descrição de um cargo “contém um conjunto de funções, quase sempre correlatas,
11
que mantêm coerência com os níveis de escolaridade e responsabilidade do seu
ocupante”.
GIL (2001, p. 175) ressalta que a descrição de um cargo “é a exposição
ordenada das tarefas ou atribuições de um cargo. Ela procura descrever o que o
ocupante do cargo faz, como faz e por que faz”.
As melhorias são métodos para a humanização no trabalho. Entre as
décadas de 50 e 80 a gestão de pessoas era identificada como administração de
pessoal, relações industriais e administração de recursos humanos, não importando
se os termos utilizados eram bem quistos, os colaboradores das empresas eram
tratados como simples recursos passíveis de substituição. Nos dias atuais esta
nomenclatura passou a ser Gestão de pessoas, pois é uma parte fundamental da
empresa e quando respeita os princípios da humanização, faz o diferencial da
melhoria nos resultados obtidos pelos colaboradores.
A liderança pode ser subjetiva ao ponto do funcionário, mas é muito
importante no ponto organizacional. O funcionário não deve ver seu líder como
quem concentra o poder e sim alguém que escuta e é aberto a novas ideias que
gerem benefícios para todos.
Com essa readequação, o novo gestor passou a desenvolver outros papéis
na organização como:
ü Capacitação de pessoas;
ü Desenvolvimento de competências;
ü Remuneração por competência.
Prezar o lado humano é a nova forma da gestão de pessoas que não visa
os seus colaboradores somente como recursos passíveis de substituição, mas sim
como colaboradores que possam acrescentar à empresa novas ideias, para que os
ideais mensurados sejam alcançados.
Para o autor MASCARENHAS (2008) a Gestão de Pessoas é definida como
a mobilização, a orientação, o direcionamento e administração do fator humano no
ambiente organizacional.
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Observa-se que a Gestão de Pessoas é uma área aplicável em qualquer
organização. Podemos considerar que a gestão de pessoas contribui para a
evolução das empresas, incorporando nas mesmas uma nova visão organizacional
e definindo os perfis dos novos gestores.
No ano de 1930 a industrialização brasileira foi impulsionada pelo setor
agrícola, mas precisamente pelo plantio e colheita de café.
A partir deste marco se deu inicio a Gestão de pessoas. Desta década a
diante vários acontecimentos históricos se destacaram no Brasil. A criação do
ministério do trabalho, indústria e comércio em 1930, as leis trabalhistas em 1943, o
direito trabalhista à greve em 1946, a indústria automobilística em 1957, a resseção
da economia e inflação na década de 80 e na década de 90 a abertura da economia
brasileira com a integração no mercado mundial de comércio.
Desde o século 21 a área de recursos humanos vem se desdobrando para
poder levar a humanização da classe trabalhista nas corporações, deixando de lado
a visão que as empresas passavam sobre a desvalorização dos funcionários. O
gestor capacitado do novo século é cobiçado pelas empresas, pois o cargo dele é
muito além de liderança, indo desde o planejamento, organização, coordenação,
comando e controle das atividades relacionadas. Estas atividades são conhecidas
como POCCC de Henry Fayol.
1.2 – O começo da Gestão de Pessoas.
O cargo de chefe pessoal surgiu com o objetivo de garantir a saúde física
dos trabalhadores que podiam chegar a trabalhar 18 horas diárias. A partir do
século 19, esta função que oprimia usando sua força de poder, foi se tornando mais
consciente dos seus deveres e passou a priorizar o bem estar de seus funcionários.
Com este novo modelo de gestão, surgiu uma nova função, conhecida como
gerente de pessoal.
O gerente de pessoal ia além de gerir ou administrar, ele contabilizava os
salários, controlava as horas trabalhadas e seus respectivos atrasos ou extras e
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também suas remunerações. Tendo em vista que o acumulo de processos em uma
só pessoa era visto como um excesso de poder, esta função foi repartida em várias
outras e assim reduzindo a responsabilidade e humanizando este cargo que passou
a se chamar Gestor de Pessoas.
A área de Gestão de Pessoas é verdadeiramente ampla, os colaboradores
possuem perfis variados e geri-los para que alcancem o objetivo da empresa é uma
tarefa que possui muitos percalços, dentre eles a permanência de funcionários
qualificados dentro da organização. Criar motivação e desafios, passar segurança e
confiança por meio de suas políticas e estratégias, são umas das variadas
responsabilidades dos gestores.
1.3 – A evolução histórica da gestão de pessoas.
A gestão de pessoas passou por diversas fases, conforme listadas a seguir:
Contabilista, antes de 1930: Os trabalhadores eram vistos de forma
contábil, meramente como custos e lucros.
Legal, de 1930 a 1950: Criação dos sindicatos.
Tecnicista, de 1950 a 1965: O termo chefe de pessoal passou a ser gestão
de pessoal, com um cargo de nível gerencial. Treinamento, recrutamento e seleção,
cargos e salários, higiene e segurança no trabalho, benefícios, entre outros, foram
implementados no mercado de trabalho.
Sindicalista, de 1965 a 1985: O cargo de gestor de pessoas passou a ser
gerente de recursos humanos (GRH), nesta época ocorreu o início da humanização
na gestão de funcionários.
Estratégica, de 1985 até atualmente: O cargo de gerente de recursos
humanos é visto como fundamental para o sucesso da organização, passando a ser
reconhecido como um dos pilares para a sustentabilidade e eficácia da empresa.
A área de gestão de pessoas vem ao longo dos anos (como mostrado
acima) evoluindo, conseguindo atuar de forma eficaz na humanização das
empresas, deixando para trás o autoritarismo e paternalismo das mesmas.
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Percebe-se também que, comparando as empresas de antigamente com as atuais,
o nível de satisfação no trabalho pelos colaboradores aumentou, acrescendo assim
mais qualidade de vida e aprazimento para a construção de uma empresa capaz e
competitiva.
1.4 Teorias Motivacionais.
O ator Chiavenato (2002, p.145) define motivo com as seguintes palavras:
"motivo é o impulso que leva a pessoa a agir de determinada maneira, isto é, que
dá origem a um comportamento especifico".
A gestão da organização nos leva ao conceito da motivação, pois as
atitudes, pensamentos, visões e valores são diretamente ligados a pessoa em si e
cada indivíduo possui suas qualidades e defeitos intrínsecos.
A motivação organizacional depende de fatores internos e externos que são
fatores cruciais para os resultados positivos para cada um de acordo com suas
necessidades. O comportamento humano é exemplificado de acordo com o autor
LEWIN (apud Chiavenato, 2000), conforme descrito a seguir:
ü Comportamento causado, hereditário e influenciado pelos estímulos internos
e externos;
ü Comportamento motivado direcionado e orientado para um objetivo; e
ü Comportamento orientado para objetivos pessoais.
Existem outras teorias motivacionais que explicam como funciona o
processo de motivação humana:
Teorias motivacionais: de acordo com Maslow (apud CHIAVENATO, 2000),
o que motiva o ser humano a fazer algo são as suas necessidades, podendo ser as
mesmas de segurança, fisiológica, social, de estima ou autorrealização. Qualquer
uma destas é capaz de influenciar e interferir diretamente na motivação de todo
indivíduo.
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Tal teoria tem como base a ideia que o comportamento humano é motivado
por meio da conquista e satisfação das suas necessidades, assim, os seus desejos
renovam-se constantemente mantendo o homem destinado a buscar novas
realizações gradativamente.
Teoria de dos fatores: tal teoria, que pode ser chamada também de "teoria
dos fatores higiênicos e fatores motivacionais", foi desenvolvida por um renomado
psicólogo, o Frederick Herzberg (1959).
O mesmo definiu como fatores higiênicos aqueles que estão fora do
controle do trabalhador, apesar de estar presente no seu dia-a-dia, sendo
administrados pela organização. Por exemplo: salários, benefícios, ambiente de
trabalho, ferramenta de trabalho, etc.
Para que a motivação e satisfação sejam alcançadas, é essencial que o
colaborador e o gestor construam um objetivo em comum em pró da saúde mental
para que os fatores higiênicos e motivacionais se completem e os resultados
apareçam.
1.5 – Fundamentação científica das atividades administrativas.
Frederick Taylor e Henri Fayol foram os pioneiros na administração
cientifica. Taylor introduziu em 1881 o método de otimização da produtividade,
revolucionando assim as organizações das empresas. Neste método o processo de
produção era subdividido em várias partes, economizando assim tempo e fazendo
com que a produção crescesse visivelmente.
Fayol por sua vez, desenvolveu a teoria da gestão nas empresas,
conhecido até hoje como: Planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar.
Os dois estudos puderam interligar a estratégia e a teoria empresarial,
aperfeiçoando a gestão e a liderança, modificando assim, várias esferas das
organizações.
Seguindo as ideias de Taylor e Fayol, o plano estratégico é a primeira parte
da definição de objetos, que evolui para uma definição dos mesmos para que a
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estrutura do plano possa ser praticável. O gestor possui a tarefa de coordenar,
avaliar e controlar os métodos para que o plano seja seguido e suas metas
alcançadas.
A missão do gestor vai além do resultado final. Para conseguir o sucesso
ele precisa motivar e compreender seus funcionários, gerir de forma homogênea e
instiga-los para que as metas e os desafios da organização sejam realizados.
1.6 - Gestão de Pessoas
Todas as organizações funcionam por meio das pessoas, que fazem parte
das mesmas decidindo e agindo em seu nome. Utilizam-se diversos termos
diferentes para definir as pessoas que trabalham nas organizações. Podem ser
chamadas de empregados, funcionários, operários, pessoal, trabalhadores, quando
as organizações as tratam como tal. Ou podem ser chamadas de recursos
humanos, associados, colaboradores se as organizações as tratam dessa forma.
Podem ainda ser denominadas por capital humano, talento humano, capital
intelectual quando essas pessoas agregam um valor maior para a organização.
A denominação dada às pessoas dentro das empresas é um reflexo do grau
de importância que aquelas têm para as organizações. Em geral, a maneira como
as organizações denominam as pessoas que nelas trabalham sinaliza claramente
qual é o papel e o valor atribuídos às mesmas.
A área de Gestão de pessoas é bastante significativa nas organizações,
possibilitando que os gestores tracem estratégias, valorizando os talentos dentro da
empresa, assim, favorecendo a busca pela vantagem competitiva, melhorando a
qualidade de vida dos trabalhadores e ajudando a alcançar metas e objetivos da
empresa e dos seus colaboradores.
Antes consideradas como recursos organizacionais, agora as pessoas são
vistas como fatores que impulsionam o sucesso empresarial, alcançando os
resultados planejados e assim conquistando novos mercados.
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O autor Chiavenato (2010, p. 9) salienta que “Gestão de Pessoas é a área
que constrói talentos por meio de um conjunto integrado de processos e cuida do
capital humano das organizações, o elemento fundamental do seu capital intelectual
e a base do seu sucesso”.
Dutra (2002, p. 17) define a Gestão de pessoas como “um conjunto de
políticas e práticas que permitem a conciliação de expectativas entre a organização
e as pessoas para que ambas possam realizá-las ao longo do tempo”.
Chiavenato (2010) define seis processos básicos dinâmicos e interativos de
Gestão de Pessoas, que são citados a seguir:
Processos de Agregar Pessoas: Podem também ser denominados como
processos de provisão ou de suprimentos de pessoas, e incluem o recrutamento e a
seleção de pessoas.
Processos de Aplicar Pessoas: São processos como desenho de cargos,
desenho organizacional, análise e descrição de cargos, orientação de pessoal e
avaliação de desempenho.
Processos de Recompensar Pessoas: São utilizados para incentivar e
motivar as pessoas, aplicando recompensas por desempenho, remuneração e
benefícios, bem como serviços sociais.
Processos de Desenvolver Pessoas: São processos responsáveis pela
capacitação e desenvolvimento profissional e pessoal dos colaboradores, utilizando
como ferramentas o treinamento, gestão do conhecimento e gestão de
competências, programas de mudanças e desenvolvimento de carreiras, e outros
programas relacionados ao crescimento individual e profissional das pessoas.
Processos de manter pessoas: São processos responsáveis por melhorar a
qualidade de vida na organização, criando condições ambientais e psicológicas
satisfatórias para as atividades das pessoas. Nestes processos estão incluídas a
administração da cultura e do clima organizacional, higiene e segurança do trabalho
e manutenção de relações sindicais.
Processos de monitorar pessoas: Processos responsáveis por acompanhar
e controlar as atividades dos colaboradores, verificando os resultados. Neles estão
incluídos bancos de dados e sistemas de informações gerenciais.
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Observa-se que a Gestão de pessoas é inerente em qualquer organização,
valorando as empresas e auxiliando no caminho de busca da excelência e
competitividade.
1.7- QVT (Qualidade de vida no trabalho)
A qualidade de vida no trabalho foi alvo de estudo no século 20 pelos
pesquisadores Abraham Maslow, Douglas MacGregor, Elton Mayo e Frederick
Herzberg, dentre outros, porém somente na década de 60 que houve um consenso,
o qual mensurava que, para se obter produtividade por parte dos colaboradores,
estes devem ter uma boa qualidade de vida.
Do ponto de vista da área de Recursos Humanos, a qualidade de vida no
trabalho está diretamente relacionada à higiene e segurança do trabalho, ambas
são necessidades básicas e primordiais para que os colaboradores possam exercer
suas funções minimamente satisfeitos e motivados dentro das organizações.
Segundo o autor CHIAVENATO (2009, p. 334), “Qualidade de vida implica
criar, manter e melhorar o ambiente de trabalho seja em suas condições físicas –
higiene e segurança – seja em suas condições psicológicas e sociais.”
O autor também salienta que, nas organizações, à Gestão de Pessoas
participam as responsabilidades legais e morais de assegurar um ambiente de
trabalho livre de riscos desnecessários e de condições ambientais que possam
provocar danos à saúde física e mental dos funcionários.
Para esclarecer melhor as bases da qualidade de vida no trabalho
citaremos conceitos de alguns autores sobre higiene do trabalho e segurança do
trabalho:
A Higiene do Trabalho refere-se ao conjunto de normas e procedimentos
que visa à proteção da integridade física e mental do trabalhador,
preservando-o dos riscos de saúde inerentes às tarefas do cargo e ao
ambiente físico onde são executadas. A higiene do trabalho está
relacionada com o diagnóstico e com a prevenção de doenças
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ocupacionais a partir do estudo e controle de duas variáveis: o homem e
seu ambiente de trabalho.
BAPTISTA, Hilton (apud CHIAVENATO 2009, p. 334)
Geralmente, um plano de higiene do trabalho deve abranger o seguinte
conteúdo:
Um plano Organizado: Com a prestação de serviços médicos, enfermeiros e
auxiliares em tempo integral ou parcial, de acordo com o tamanho da empresa.
Serviços médicos adequados: devendo incluir exames médicos de admissão,
primeiros socorros, cuidados quanto a injúrias pessoais, registros médicos
adequados, eliminação e controle de áreas insalubres, supervisão quanto à higiene
e saúde, exames médico periódicos de revisão, estatísticas e ações preventivas
quanto à alimentação, fumo, hábitos sedentários, etc.
Prevenção de riscos à saúde: localizando, diagnosticando e eliminando ou
minimizando riscos ambientais (riscos químicos, físicos e biológicos).
Serviços adicionais: convênios médicos e odontológicos, previsões de
cobertura financeira para casos esporádicos de afastamento prolongado do trabalho
por doença ou acidente através de planos de seguro de vida em grupo ou outros a
fim de que o colaborador receba o salário normal (completado por esse plano)
durante esse período.
Extensão de benefícios médicos a empregados aposentados.
Os autores David Thelan, Donna Ledgerwood e Charles Walters (apud
CHIAVENATO 2010 p. 477) definem Segurança do Trabalho como “o conjunto de
medidas de ordem técnica, educacional, médica e psicológica utilizadas para
prevenir acidentes, quer eliminando as condições inseguras do ambiente, quer
instruindo ou convencendo as pessoas da implantação de práticas preventivas.”
CHIAVENATO (2009) destaca que um bom plano de segurança do trabalho
deve necessariamente envolver a adaptação do funcionário ao trabalho (seleção de
pessoal) e do trabalho ao funcionário (racionalização do trabalho), bem como
fatores sociológicos, motivo este pelo qual muitas organizações vinculam a
segurança do trabalho ao órgão de Recursos Humanos.
Atualmente a Organização Mundial de Saúde (OMS) destaca a qualidade
de vida como um conjunto de fatores, sendo eles: saúde física, saúde psicológica,
20
nível de independência, relações sociais e meio ambiente. Definindo a qualidade de
vida como:
Uma percepção do indivíduo de sua posição na vida no contexto da cultura
e sistema de valores em que ele vive e em relação aos seus objetivos,
expectativas, padrões e preocupações. É um conceito de limites extensos e
influenciados numa maneira complexa pela saúde física, estado
psicológico, crenças pessoais, relacionamentos sociais e suas relações
com características relevantes do meio ambiente. (The WHOQOL Group,
1995, p.1403)
Para FERNANDES (1996), o fator humano deve ser levado em conta no
ambiente de trabalho, pois o desempenho muitas vezes é comprometido pela da
insatisfação do colaborador em relação ao seu trabalho, podendo assim, externar
para o cliente no seu atendimento e comprometendo as estratégias e melhorias dos
produtos e serviços.
1.7.1 - MODELO DE AVALIAÇÃO DE QVT DE WALTON
Em 1976 foi criado o modelo de avaliação de WALTON, conceituando oito
categorias para avaliar a qualidade de vida no trabalho posto em prática nas
organizações.
Remuneração justa e adequada: trata-se da relação de salário com outros
trabalhos, desempenho da comunidade e padrão subjetivo do empregado. Em
síntese, equidade salarial.
Segurança e salubridade do trabalho: os trabalhadores não devem ser
expostos a condições ambientais, jornada de trabalho nem a riscos que possam
ameaçar sua saúde.
Oportunidade de utilizar e desenvolver habilidades: o uso e o
desenvolvimento das capacidades devem atender a certas condições, como
autonomia, variedade de habilidades, informação e perspectiva de atividade,
significado e planejamento da tarefa.
Oportunidade de progresso e segurança no emprego: manifestam-se no
desenvolvimento pessoal, no desenvolvimento da carreira, na possibilidade de
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aplicação de novas habilidades, na sensação de segurança no emprego e na
remuneração.
Integração social na organização: um ambiente favorável nas relações
pessoais é atingido com ausência de preconceitos, democracia social, ascensão na
carreira, companheirismo, união e comunicação aberta.
Leis e normas sociais: o grau de integração social na organização está
relacionado com o direito à privacidade e a liberdade de expressão de ideias, com
tratamento equitativo e normas claras.
Trabalho e vida privada: as condições de crescimento na carreira não
devem interferir no descanso nem na vida familiar do empregado.
Significado social da atividade do empregado: a atuação social da
organização tem significado importante para os empregados tanto em sua
percepção da empresa quanto em sua autoestima.
A recomendação de FERNANDES (1996) para que os conceitos da QVT
sejam implantados, é que os colaboradores devem ter suas ideias consultadas, não
se restringindo a somente uma parte da organização, mas a totalidade.
1.8 – Mercado de trabalho
O mercado de trabalho na maioria das vezes é considerado a interligação
entre os que oferecem um produto ou serviço aos que procuram este produto ou
serviço. Caracteriza-se pela oferta e a procura, sendo impulsionado por diversos
fatores como: economia alavancada, crescimento econômico, inserção em novos
mercados, aumento de produtividade pelo crescimento da demanda, etc.
A legislação trabalhista com suas regulações e restrições não
acompanharam a evolução do mercado de trabalho, ao contrário do mercado, que
vem criando alternativas para driblar as cláusulas e artigos, como a terceirização de
serviços que vem aumentando consideravelmente. A adoção do horário flexível e o
“home office” (escritório em casa), são exemplos dos novos conceitos de
22
empregabilidade. A consequência desse avanço tecnológico é o surgimento das
empresas virtuais, que não possuem espaço físico, porém possuí a estrutura
matricial interligada como uma empresa física.
A administração de carreiras está cada vez mais presente nas
organizações, estimulando o planejamento das carreiras e o desenvolvimento dos
empregados, para que sejam sempre posicionados nas opções que surgem de
crescimento na carreira.
Segundo Martins (2001), as instituições podem aplicar diversas estratégias
de desenvolvimento para facilitar o enlace dos interesses organizacionais com os
interesses do profissional.
Principais ferramentas segundo Martins:
Rodízio (Job rotation): Movimentação das pessoas em vários cargos na
organização.
Avaliação de desempenho: Informa pontualmente o desempenho de cada
colaborador em determinado período de realização de suas funções para melhor
avaliação na gestão de desempenho.
Remuneração por habilidades: Utilização de uma parcela variável do salário
relacionada às habilidades do profissional que são utilizadas para complementar a
atividade fim do cargo relacionado.
Sistema de informação de carreiras: Comunica internamente na
organização informações sobre vagas, com suas respectivas descrições,
competências e qualificações necessárias.
Coaching: O gerente ou figura com competência gerencial acompanha o
desempenho dos subordinados, identificando necessidades de capacitação
profissional, desenvolvimentos intrapessoal e interpessoal.
Mentoring: Programa corporativo e formal destinado à avaliação,
planejamento e consultoria interna de carreira, com o objetivo de abranger desde
aspectos ligados à capacitação técnica quanto comportamental, relacionando-os à
cultura organizacional.
Programa de gestão de carreira: Cursos, workshops (oficinas), palestras e
outras formas que avaliem e planejem carreiras.
23
CAPÍTULO II
Recrutamento e Seleção e suas boas práticas
O CONCEITO
Serão abordados com ênfase ao processo de recrutamento e seleção de
pessoas, os referenciais teóricos dos conceitos da área de gestão de pessoas, para
compreendermos como a eficiência e o desempenho de pessoal podem ser
potencializados seguindo estas boas práticas.
2.1 – Delimitação dos cargos
O processo de recrutamento segue etapas como a de levantamento de
requisitos do candidato como, por exemplo: Características, habilidades,
experiências e formação. Para desempenhar as atividades que são pertinentes ao
cargo, é necessário que se estabeleça as atribuições, responsabilidades e objetivos
da função.
Segundo Chiavenato (2002), delimitação de cargos é “a descrição de um
cargo como uma unidade da organização que consiste em um grupo de deveres e
responsabilidades que o tornam separado e distinto dos outros cargos”.
O organograma define quais responsabilidades o colaborador possui naquele
nível hierárquico, seus direitos e seus deveres, em que ele possui autoridade e
quais são os seus subordinados.
Descrevendo os cargos, pode-se definir o perfil do profissional e assim
formular a fase de recrutamento, e saber quais profissionais estão aptos para
ocupar a vaga disponível na empresa.
24
2.2 – Recrutamento
Chiavenato (2009, p.154) resume o recrutamento como:
[...] um conjunto de técnicas e procedimentos que visa a atrair candidatos
potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da
organização. É basicamente um sistema de informação, através do qual a
organização divulga e oferece ao mercado de RH oportunidades de
emprego que pretende preencher. [...] O recrutamento é feito a partir das
necessidades presentes e futuras de recursos humanos da organização.
Consiste na pesquisa e intervenção sobre as fontes capazes de fornecer à
organização um número suficiente de pessoas necessárias à consecução
de seus objetivos.
O foco do recrutamento é dividido em três fases: A necessidade da
organização, quais são os profissionais disponíveis para o cargo pretendido e quais
são as técnicas de recrutamento a serem aplicadas.
A pesquisa interna das necessidades é feita pelo setor de RH, que possui
todo o mapeamento da empresa desde a sua necessidade pontual no momento do
recrutamento, qual a sua necessidade em médio prazo e qual a sua necessidade
em longo prazo.
Chiavenato (1999, p.54) diz, "para melhor identificar e mapear as fontes de
recrutamento, dentro dos requisitos que a organização exigirá dos candidatos, são
necessários dois tipos de pesquisa: a pesquisa externa e interna".
Para Chiavenato (2009) a pesquisa interna é a análise das reais
necessidades da empresa em relação às suas carências de recursos humanos em
curto, médio e longo prazo, analisando também as políticas internas.
A pesquisa mista abrange fatores internos e externos, segundo Gil (2001), a
seleção de pessoal tem sido confiada à própria chefia imediata com uma frequência
crescente. Deve-se considerar que, se em um sistema descentralizado todas as
gerencias e chefias começam a ter atribuições referentes à seleção e também
competência técnica.
Considerando as evoluções do processo, as responsabilidades atribuídas
aos cargos superiores, líderes e gestores aumentaram consideravelmente, pois
25
para conhecer o cargo disponível é exigido um maior grau de conhecimento da
empresa.
2.3 – Tipos de Recrutamento
Segundo Chiavenato (2009), existem três meios de recrutamento: interno,
externo e misto.
O recrutamento interno ocorre quando um colaborador é o candidato para o
cargo disponível na empresa em que trabalha, este processo pode ocorrer por meio
de promoção de cargo (conhecida também por movimentação vertical),
transferência (também chamada de movimentação horizontal) ou transferência com
promoção de cargo (ou movimentação diagonal). Este recrutamento possui suas
vantagens como: rapidez, economia e conhecimento do colaborador, trazendo
maior segurança no âmbito institucional.
A economia em relação ao recrutamento interno é explícita, pois descarta a
necessidade de anúncios de emprego e também de empresas especializadas. O
processo de recrutamento é mais ágil, permitindo ao colaborador uma transferência
ou promoção para o cargo desejado.
O recrutamento interno pode ser um grande motivador possibilitando o
candidato a crescer, de acordo com o seu plano de carreira, incentivando uma
competitividade proativa entre os colaboradores.
De acordo com o autor Chiavenato (2009, p.161), “o recrutamento interno
exige uma intensa e contínua coordenação e integração do órgão de recrutamento
com os demais órgãos da empresa e envolve vários sistemas e banco de dados”.
O recrutamento externo funciona da seguinte forma: candidatos que não
são da empresa são convocados para entrevistas, provas de nivelamento, etc. As
técnicas de contato com os candidatos podem variar, sendo as mais conhecidas:
recrutamento online, indicações por parte dos colaboradores da empresa sobre
conhecidos com a capacidade requerida pelo cargo, sindicatos, cartazes ou
26
anúncios na portaria da empresa, anúncios em jornais e revistas, agências de
recrutamento, etc.
Recrutamento online: Utilizado vastamente por ter baixo custo e ser
facilmente acessado pelos candidatos, com a crescente evolução tecnológica e de
sites de busca de empregos, esta ferramenta é cada vez mais utilizada.
Arquivos de candidatos: Candidatos que participaram de processos
anteriores e deixaram seu currículo na empresa, ou que foram espontaneamente a
mesma.
Indicação de candidatos por colaboradores da empresa: Com custo baixo,
esta opção é bem vista gerencialmente, pois o colaborador que indica o candidato
tem noções de quais atributos são necessários para determinada função.
Cartazes ou anúncios na portaria da empresa: Utilizado quando o nível de
expertise do cargo é baixo, seu custo é quase zero.
Sindicatos: Funcionam como apoio, indicando candidatos com o nível de
experiência necessária para o para o cargo disponível.
Anúncios em jornais e revistas: Ao passar dos anos vem sendo substituído
pelo recrutamento online, porém ainda é bastante utilizado para atrair candidato.
Agência de recrutamento: Quando a empresa não possui disponibilidade de
fazer refinamentos de vários candidatos, para saber se os mesmos alcançam os
objetivos da vaga, recorrem às agências para fazê-lo.
As vantagens do recrutamento externo podem ser descritas como:
Inovação, novas culturas, novos hábitos, experiência, etc. A desvantagem é que o
processo é mais lento e requer maior investigação por parte da empresa para saber
se está agindo corretamente no processo da candidatura e suprimento da vaga.
Recrutamento misto: Faz uso o recrutamento interno e externo para a
ocupação da vaga, na maioria das empresas este é o tipo de recrutamento mais
executado.
Segundo Chiavenato (2009), pode-se adotar o recrutamento misto
com três alternativas:
Inicialmente, recrutamento externo, seguido de recrutamento interno, caso
aquele não apresente resultados desejáveis.
27
Inicialmente recrutamento interno, seguido de recrutamento externo, dando
prioridade a candidatos que já estejam na organização.
Recrutamento interno e externo simultâneo.
2.4 – Seleção de pessoal
A seleção de pessoal se difere do recrutamento da seguinte forma: O
recrutamento atrai candidatos para a vaga divulgada, enquanto a seleção escolhe o
candidato ideal para a vaga dentre aqueles que se candidataram.
Segundo Chiavenato (2010, p.133), “seleção é um processo decisório
baseado em dados confiáveis para agregar talentos e competências capazes de
contribuir no longo prazo para o sucesso da organização”.
Para David Cenzo e Stephen (1996, apud Chiavenato 2010, p.133),
“seleção é o processo de escolher o melhor candidato para o cargo“.
Mikovich e Boudreau (1994, apud Chiavenato 2010, p.133) definem seleção
como sendo “a obtenção e uso da informação a respeito de candidatos recrutados
extremamente para escolher qual deles deverá receber a oferta de emprego”.
Há outras vertentes, Ivancevich (1995, apud Chiavenato 2010, p.133)
“seleção é o processo pelo qual uma organização escolhe de uma lista de
candidatos, a pessoa que melhor alcança os critérios de seleção para a posição
disponível”.
O processo de seleção é fundamental para reconhecer se o candidato é
adequado para a vaga, o conhecimento do mesmo sobre as funções aplicadas e se
o mesmo possui o perfil adequado da corporação.
A seleção é conceituada por duas variáveis, os requisitos do cargo e o perfil
dos candidatos que estão participando do processo seletivo. A primeira variável
possui a descrição e análise do cargo, a segunda possui os resultados das técnicas
de seleção que apontam para o candidato mais adequado ou a falta dele.
28
A decisão final de rejeitar ou aceitar o candidato é da responsabilidade de
linha (chefia ou gerente). Conforme Chiavenato (2009) cita, há três modelos de
decisão, sendo elas: Colocação, seleção e classificação.
Modelo de colocação: Quando há uma única vaga e um único candidato,
logo a vaga é preenchida por este candidato.
Modelo de seleção: Quando há uma única vaga e diversos candidatos,
necessita-se analisar cada candidato e identificar qual é o mais propício para o
cargo.
Modelo de classificação: Quando há várias vagas e diversos candidatos,
analisa-se cada candidato para direcioná-los as vagas cabíveis, ou não.
Segundo Chiavenato (2009), O modelo de classificação é fundamentado em
um conceito mais ampliado de candidato, não considerando este para apenas uma
única posição a ser preenchida, e sim visando aloca-lo na vaga que melhor se
adequa às suas características pessoais, Por esse motivo, tal modelo é considerado
superior aos modelos de colocação e de seleção, redirecionando-se ao melhor
aproveitamento de candidatos, à eficiência dos processos e consequentemente à
diminuição dos custos gerados com todos os procedimentos de seleção.
2.5 – A entrevista
Aquino (1980, p.164-165), “A entrevista é um meio para se conhecer o
candidato. É uma ferramenta bastante útil, mas se aplicada sem um objetivo, pode
ter seus resultados distorcidos. Seu objetivo é conhecer bem o candidato”.
Chiavenato (2009, p.182), cita: “A entrevista de seleção merece cuidados
especiais que podem promover seu aproveitamento”. A melhor maneira de delinear
tais cuidados é acompanhar as etapas que ocorrem no desenrolar do processo da
entrevista.
Chiavenato (2009) cita algumas etapas:
29
Preparação: As entrevistas devem possuir um preparo e um planejamento,
não devem ser improvisadas. Neste planejamento alguns aspectos devem ser
identificados e determinados: Objetivos da entrevista, métodos para atingir os tais
objetivos da entrevista, todas as informações pertinentes possíveis do candidato,
informações sobre o cargo disponível e as competências do cargo.
Ambiente: É preciso preparar o ambiente físico onde será realizada a
entrevista, bem como o ambiente psicológico. Devendo ser o local confortável e
privado, sem a presença de outras pessoas que possam interferir no andamento da
mesma. Também é de bom grado que se proporcione um clima ameno e cordial ao
entrevistado, evitando coações ou imposições.
Processamento: É a entrevista propriamente dita, onde ocorre a troca de
informações desejadas por ambos os participantes (entrevistador e entrevistado).
Esta etapa deve levar em consideração dois aspectos importantes: o material - que
é o conteúdo da entrevista, ou seja, o conjunto de informações fornecidas pelo
candidato a seu respeito - , e o aspecto formal - que é a maneira como o candidato
se porta e reage dentro da situação, ou seja, o comportamento do candidato.
Encerramento: É obrigação do entrevistador fazer algum sinal claro a fim de
demonstrar a conclusão da entrevista, proporcionando ao candidato algum tipo de
informação relacionada à ação futura, de que forma será contatado para saber o
resultado ou quais serão os desdobramentos daquele contato.
Avaliação do candidato: Assim que o candidato deixa a sala, o entrevistador
deverá concluir a tarefa de avaliação do entrevistado, decidindo se o mesmo deve
ser rejeitado ou aceito, e qual sua colocação em relação aos outros candidatos que
disputam a mesma vaga.
Segundo a afirmação de Chiavenato (2010), todas as informações
referentes ao cargo a ser preenchido devem ser transparentes ao selecionador e as
competências preenchidas na ficha profissiográfica, após isto, conhecer, comparar
e definir os candidatos com perfis adequados.
Há vários grupos de técnicas de entrevista, de acordo com o autor
Chiavenato (2010):
30
Entrevista de seleção: Realizada por profissionais qualificados, possui três
fases: planejamento, preparação e execução, podendo ser padronizada
(estruturada e flexível), padronizada apenas quanto às perguntas (com perguntas
pré-estruturadas), diretiva (analisando os conhecimentos do candidato) e não
diretiva (nada preestabelecido, entrevista livre).
Provas de conhecimentos ou capacidades: tem como objetivo analisar o
grau de conhecimento do candidato, diversificando conforme o cargo pretendido. A
aplicação de tais provas podem se dar de várias formas diferentes, como por
exemplo: prova oral, escrita, etc.
Teste psicológico ou psicométrico: Analisa o comportamento do candidato,
suas aptidões e suas habilidades, com amostras estatísticas de comparação e
aplica-se em condições padronizadas. Estes testes apresentam características
únicas como:
Preditor: O teste oferece resultados com perspectivas capazes de servir
como prognósticos para o desemprenho do cargo.
Validade: Avalia-se a variável humana que se pretende medir.
Precisão: Capacitável de apresentar resultados constantes para várias
aplicações com o mesmo candidato.
Teste de personalidade: Também conhecido como psicodiagnóstico, possui
o objetivo de analisar o caráter temperamental do candidato.
2.6 – Entrevista por competência
As etapas citadas anteriormente podem não ser suficientes, a eficácia do
profissional de recursos humanos é uma responsabilidade muito grande pois
depende-se dele para a triagem dos profissionais mais adequados ao cargo
disponível.
31
O processo seletivo pode impactar junto ao sucesso da empresa, iniciando
no recrutamento e se estendendo à ambientação, consolidação de cultura pessoal,
objetivos e valores, existindo assim uma corresponsabilidade entre empregados e
empregadores.
CHIAVENATO (2009, p.160 e 161) afirma que:
O mercado de RH é constituído pelo conjunto de candidatos que podem
estar aplicados ou empregados (trabalhando em alguma empresa) ou
disponíveis (desempregado). Os candidatos aplicados ou disponíveis
podem ser tanto reais (que estão procurando emprego ou pretendem
mudar de emprego) como potenciais (que não estão interessados em
procurar emprego). Ocorre que os candidatos aplicados - sejam reais ou
potenciais - estão trabalhando em alguma empresa [...]
32
CAPÍTULO III
Avaliação de Desempenho
O CONCEITO
Podemos dizer que a prática da avaliação é um processo bem antigo que já
acompanha o homem desde os tempos bíblicos. O autor Farias (2001, p. 7) relata
que, em um trecho da Bíblia Sagrada (Êxodo 18, 13-27) que descreve um diálogo
entre Moisés (chefe de um povo) e seu sogro Jetro sobre a necessidade da
nomeação de auxiliares, já indicava vestígios de um ser humano avaliando outro.
[...] O sogro de Moisés, porém, lhe disse: Não é bom o que fazes. Sem
dúvida, desfalecerás, tanto tu como este povo que está contigo; pois isto é
pesado demais para ti; tu só não o podes fazer. [...] Procura dentre o povo
homens capazes, tementes a Deus, homens de verdade, que aborreçam a
avareza; põe-nos sobre eles por chefes de mil, chefes de cem, chefes de
cinquenta e chefes de dez; para que julguem este povo em todo o tempo.
[...] Escolheu Moisés homens capazes, de todo o Israel, e os constituiu por
cabeças sobre o povo: chefes de mil, chefes de cem, chefes de cinquenta,
e chefes de dez. [...]
A frase dita por Jetro “Não é bom o que fazes” indica que o mesmo estava
julgando o comportamento de Moisés, ou seja, estava avaliando-o. No trecho
“Procura dentre o povo homens capazes” percebe-se que, para atender tal ordem,
Moisés deveria fazer uma comparação entre os homens a fim de escolher aqueles
que eram mais capacitados de acordo com as especificações de Jetro. Essa
comparação que Moisés fez entre os homens do povo também conota uma forma
de avaliação.
33
Segundo o autor Pontes (1999, p.24), “a avaliação de desempenho é a
função principal dos lideres, já que eles respondem pelos papeis de planejar,
liderar, facilitar, educar e acompanhar os resultados da sua equipe de trabalho”.
3.1 – A importância da avaliação de desempenho
A avaliação do desempenho de pessoas dentro de uma organização deve
ser entendida como um processo, que se inicia no planejamento, e termina na
comparação entre o resultado e o planejado.
Segundo a afirmação dos autores MILKOVICH e BOUDREAU (2009, p.98),
“a avaliação de desempenho procura fornecer aos empregados informações sobre
sua própria atuação, de forma que possam aperfeiçoá-la sem diminuir sua
independência e motivação para fazer um bom trabalho”.
Podemos observar que a avaliação possui duas facetas, a primeira, que é
divulgada mais amplamente pelos teóricos de recursos humanos é vista como um
instrumento de desenvolvimento de recursos humanos. Neste caso, ela interessaria
ao colaborador porque seria uma forma dele ser beneficiado com treinamentos,
reconhecimentos e premiações (financeiras ou outras). A outra faceta mostra a
avaliação como um meio de controle dos funcionários, pois por seu intermédio a
organização registra o que o indivíduo faz e como ele realiza seu trabalho.
De uma forma geral a avaliação de desempenho é utilizada como uma
ferramenta importante para aumentar a produtividade, tendo um caráter individual
que pode trazer benefícios a curto, médio e longo prazo, favorecendo a organização
como um todo.
Utilizando as variáveis de desempenho, a avaliação pode otimizar o
planejamento, a produtividade e os resultados da empresa, interferindo também no
comprometimento de cada colaborador que busca melhorar o seu desempenho em
suas atividades profissionais.
Kanaane e Ortigoso (2001, p.148) definem e relacionam a avaliação de
desempenho tanto como comportamental quanto “às atitudes subjacentes ao
cotidiano”.
34
Os autores Gómez-Mejía, Balkin e Cardy (1995, apud Chiavenato 2010,
p.241) definem avaliação de desempenho da seguinte forma:
É a identificação, mensuração e administração do desempenho humano
nas organizações. A identificação se apoia na análise de cargos e procura
determinar quais as áreas de trabalho que se deve examinar quando se
mede o desempenho. A mensuração é o elemento central do sistema de
avaliação e procura determinar como o desempenho pode ser comparado
com certos padrões objetivos. A administração é o ponto chave de todo
sistema de avaliação. A avaliação deve ser mais do que uma atividade
orientada para o passado, ou seja, deve estar orientada para o futuro para
poder alcançar todo o potencial humano da organização.
Segundo Chiavenato (2010), a avaliação de desempenho é um processo
que permite que vários níveis hierárquicos estreitem seus relacionamentos,
analisando problemas de forma integrada, melhorando e evoluindo cada vez mais.
O mesmo autor enfatiza questões que são indispensáveis quanto a avaliar o
desempenho humano nas organizações:
Por que avaliar o desempenho?
A preocupação para avaliar o desempenho dos colaboradores, possui
várias razões entre elas:
Recompensas: A avaliação é conhecida como avaliação por mérito, o que
justifica promoções, aumentos salariais, transferências, desligamentos, etc.;
Retroação: Permite que as pessoas que exercem atividades e convivem
com o colaborador, identifiquem seu desempenho e competência;
Desenvolvimento: Permite que cada colaborador melhore seu
relacionamento com as pessoas que o cercam, após tomas ciência de como os
outros colaboradores enxergam;
Percepção: Permite que o colaborador identifique qual é a percepção das
pessoas que o cercam ao seu respeito, desenvolvendo sua autopercepção;
35
Potencial de desenvolvimento: Oferece meios de identificar o potencial dos
colaboradores, com a finalidade de propor treinamento, desenvolvimento, plano de
carreira, etc.;
Os autores Hunter, Schmidt e Judiesch (1990, apud Milkovich e Boudreau
2009) citam o resultado de um estudo que calculou as diferenças percentuais entre
os desempenhos de trabalhadores em tarefas e níveis hierárquicos diversos, para
justificar a afirmativa de que as discrepâncias entre desempenhos individuais
podem ter um enorme impacto no alcance de metas e sucesso de uma
organização.
Qual o desempenho que deve ser avaliado?
Uma avaliação de desempenho pode focar o cargo ocupado pelo avaliado
ou as competências que o mesmo oferece à empresa para contribuir com o sucesso
da organização.
Muitas coisas podem ser medidas para determinar o desempenho de uma
pessoa no trabalho: as características individuais (como habilidades, capacidades,
necessidades e traços de personalidade), os comportamentos, e os resultados.
Segundo Milkovich e Boudreau (2009), As características individuais se
combinam com tarefas e fatores organizacionais, gerando assim comportamentos
que podem ser analisados e avaliados. Os comportamentos adequados levam a
resultados capazes de refletir o esforço conjunto de um grupo de vários indivíduos.
Podemos observar uma reação em cadeia, e por isso faz-se necessário o uso de
múltiplas medidas. O comportamento reflete uma tendência pessoal ao
desempenho, as características individuais explicam as causas do comportamento
e os resultados garantem um vínculo entre o comportamento individual e as metas
mais amplas.
36
Como avaliar o desempenho?
A avaliação deve ser feita de maneira que cubra tanto o desempenho atual
nas atividades exercidas pelo avaliado, como também o alcance de metas e
objetivos estipulados para o mesmo;
Deve concentrar-se em uma análise objetiva do desempenho, e não em
uma avaliação subjetiva de hábitos pessoais;
Deve ser aceita por ambas as partes, tanto avaliador quanto avaliado;
Deve ser um mecanismo que contribui para a melhora da produtividade do
avaliado dentro da empresa.
A autora Lucena (1992), destaca que é importante seguir uma estratégia
metodológica para implantação do processo, que podem ser divididas em três
estágios: Conhecimento, implantação e comprometimento.
Quem deve fazer a avaliação do desempenho?
Chiavenato (2010) afirma que o ideal seria um sistema simples de avaliação
em que o próprio trabalho proporcionasse toda a retroação a respeito do
desempenho do colaborador, sem necessidade de intermediários ou a intervenção
de terceiros, pois a hierarquia sempre acaba burocratizando o processo de
avaliação.
As avaliações devem priorizar as necessidades da empresa, sendo assim
necessário que cada organização crie seus próprios métodos. A avaliação de
desempenho pode ser realizada por:
ü Colaborador e gestor;
ü Equipe;
ü Gestor;
ü Avaliação de 360º;
ü Avaliação para cima;
ü Comitê de avaliação de desempenho;
ü Recursos humanos.
37
Quando avaliar o desempenho?
A avaliação do desempenho deve ser um processo contínuo de análise da
atuação do avaliado frente às suas tarefas, responsabilidades, metas, objetivos e
aos comportamentos do cargo ou função. A periodicidade dessa avaliação deverá
depender da definição dos indicadores de medição das metas e objetivos de cada
cargo em relação às metas e estratégias da organização.
Como comunicar a avaliação de desempenho?
Essa etapa é um ponto fundamental dos sistemas de avaliação de
desempenho, pois de nada adianta avaliar se o maior interessado (o próprio
avaliado) não tomar conhecimento dos resultados da mesma. Para que haja o
“feedback” do processo faz-se necessária uma entrevista de avaliação do
desempenho, na qual o avaliador passará ao colaborador informações significativas
e relevantes de seu desempenho, para que os objetivos e metas possam ser
amplamente alcançados.
3.2 – Métodos de avaliação de desempenho
A área de recursos humanos possui vários métodos para avaliar o
desempenho dos profissionais, Chiavenato (2009) cita cinco deles que são:
Método das escalas gráficas: Sendo o mais utilizado, pois é de simples
compreensão, definindo os macro e micro processos de cada colaborador.
Método da escolha e distribuição forçada: Avalia o desempenho dos
colaboradores através de fases descritivas com alternativas de tipos de
desempenhos individuais. O avaliador deve escolher obrigatoriamente apenas uma
ou duas frases que mais se aplicam ao desempenho do subordinado entre cada
bloco composto de duas, quatro ou mais frases.
38
Método de pesquisa de campo: Fundamentado em entrevistas de um
especialista em avaliação com o superior imediato para avaliar o desempenho dos
seus subordinados levantando-se as origens, causas e motivos de tal desempenho
através da analise de fatos e situações.
Método dos incidentes críticos: É um método simples, mensurando
características externas do comportamento humano, julgando-os negativos ou
positivos.
Método de comparação de pares: Compara pares de funcionários. Porém é
pouco eficiente, usado somente nos casos em que os avaliadores não têm
condições de utilizar métodos mais evoluídos.
Existem outros meios de se avaliar o desempenho humano nas
organizações, como:
Auto avaliação: Método em que cada indivíduo se avalia constantemente
em relação a sua eficiência, eficácia e performance, baseando-se em alguns
parâmetros que são fornecidos por seu superior ou pela tarefa a ser executada.
Avaliação 360°: Chiavenato (2009) a descreve como uma avaliação
realizada de maneira circular por todos os elementos que mantém alguma interação
com o avaliado, participando da mesma o superior, colegas e pares, subordinados,
clientes internos e externos, fornecedores e todas as pessoas que giram em torno
do avaliado, tendo uma abrangência de 360º.
Frases descritivas: Este método é um pouco parecido com o método de
escolha forçada, diferenciando-se apenas por não exigir obrigatoriedade na escolha
de frases por blocos.
Avaliação para cima: Este modelo permite que a equipe avalie o líder, nos
termos de como ele proporcionou os meios para que sua equipe alcance os
objetivos e como ele poderia melhorar a eficácia e os resultados de sua equipe.
Com este modelo, o comando arbitrário do líder passa a ser substituído por uma
forma de liderar mais democrática, consultiva e participativa.
Podemos ainda citar outros métodos de avaliação, como estatística de
performance, avaliação de resultados, avaliação participativa por objetivos, padrões
39
de desempenho, avaliação de competências e resultados, avaliação de potencial e
Balanced Scorecard.
3.3 - Os benefícios da avaliação de desempenho
O desempenho pode ser avaliado e orientado para objetivos tanto
organizacionais quanto para cada indivíduo que atua na empresa. Os benefícios se
manifestam em todas as áreas, algumas em maior número, pelo elo com o
processo, mas no final, todos são beneficiados, tanto os gerentes (gestor de
pessoas), como os subordinados e a própria organização.
CHIAVENATO (2009, p.252 e p. 253) cita alguns benefícios da avaliação de
desempenho para os gerentes, subordinados e para a própria organização:
Para os gerentes:
ü Avaliar o desempenho e o comportamento dos subordinados,
baseando-se em fatores de avaliação, e contando com um sistema
de mediação capaz de neutralizar a subjetividade.
ü Propor providências no sentido de melhorar o padrão de desempenho
de seus subordinados.
ü Comunicar-se com seus subordinados, a fim de fazê-los compreender
a avaliação do desempenho, como um sistema objetivo, através
desse sistema.
Para os subordinados:
ü Conhecer quais são os aspectos de comportamento e desempenho
dos colaboradores que são valorizados pela organização.
ü Obter um “feedback” de seu líder a respeito de seus pontos fortes e
fracos e seu desempenho em geral.
ü Conhecer as providências tomadas pelo líder em relação ao
crescimento de seu desempenho e quais as providencias ele deve
tomar por conta própria para sua melhoria.
ü Fazer uma autocrítica e auto avaliação quanto ao seu
desenvolvimento, desempenho e autocontrole.
40
Para a organização:
ü Avaliar seu potencial humano em curto, médio e longo prazo.
ü Identificar os colaboradores que necessitam de reciclagem,
treinamento e aperfeiçoamento, e selecionar os funcionários com
condições de promoção ou transferência.
3.4 – Algumas críticas à avaliação de desempenho
O autor Gil (2001) afirma que muitas das críticas que são feitas à avaliação
de desempenho são devidas aos equívocos cometidos na implantação do sistema e
também a uma metodologia por vezes não adequada às novas realidades
organizacionais.
Dentre as principais críticas que são feitas quanto à avaliação de
desempenho podemos citar:
A definição equivocada dos objetivos, que muitas vezes não são colocados
pelas empresas com clareza. Por esse motivo muitos avaliadores são incapazes de
perceber as consequências concretas de uma avaliação, como promoções,
remanejamentos, programas de treinamento e desenvolvimento, etc.
O baixo nível de participação das chefias: como a participação das chefias
no processo avaliatório não é muito ativa e costuma restringir-se ao preenchimento
de formulários, as mesmas tendem a demonstrar pouco comprometimento com a
avaliação de desempenho. As informações geradas pelo processo são pouco
utilizadas e analisadas pela gerência, ficando apenas na área de recursos
humanos.
O baixo nível de envolvimento da alta gerência no processo: por vezes nas
empresas percebemos que a alta administração costuma envolver-se mais nas
estratégias de produção e marketing do que nas questões de pessoal. De uma
maneira geral ela não tem consciência clara da importância da força de trabalho no
sucesso dos negócios, e consequentemente não tem consciência quanto a
relevância da avaliação de desempenho para a gestão de pessoas. Nestes casos
os profissionais de recursos humanos precisam formular bons argumentos para
41
conseguir demonstrar à alta administração que os funcionários não são apenas
meios acessórios, e sim componentes essenciais para a gestão e sucesso do
negócio.
Avaliação limitada a um dia: o fato de os avaliadores geralmente terem um
curto prazo para avaliar seus subordinados faz com que esta avaliação tenda a ser
pessoal e seja naturalmente influenciada pelos acontecimentos mais próximos,
impossibilitando que a discrepância entre o desempenho esperado e o real
desempenho do funcionário seja identificada. O ideal seria que a avaliação de
desempenho fosse realizada de maneira contínua e com o estabelecimento efetivo
de seus parâmetros.
Exclusão dos colaboradores no planejamento: as organizações não tem o
costume de incluir os funcionários no processo de planejamento da avaliação de
desempenho. Todavia a participação do colaborador em todo o processo é
substancial quando uma empresa procura se orientar para resultados. É
aconselhável que chefia e subordinados negociem juntos o desempenho esperado,
e que o acompanhamento desse desempenho seja operacionalizado mediante
reuniões periódicas entre ambas as partes.
42
CONCLUSÃO
Com o fim desta pesquisa, conclui-se que com o passar dos anos as
organizações obtiveram cada vez mais a consciência de que as pessoas que as
integram, ou seja, os colaboradores, são de grande importância para a
sobrevivência das mesmas, portanto passaram a reconhecer os trabalhadores não
somente como mão de obra e veículo de exploração para se obter lucro, mas
reconhecê-los também como capital intelectual.
As necessidades humanas passaram a ser exaltadas, mais respeitadas e
melhor consideradas. Os gestores e líderes da área de Recursos Humanos
começaram a desenvolver estratégias e técnicas para maior assertividade na
contratação de novos funcionários, para melhorar a qualidade de vida no trabalho, e
para aumentar o desempenho de cada funcionário dentro da organização.
Novos programas de treinamento e desenvolvimento de funcionários foram
criados e colocados em prática, deixando um pouco para trás velhos métodos de
treinamento que eram considerados maçantes e vistos pelos empregados apenas
como uma obrigação a ser cumprida no trabalho e não como meio de
aprimoramento e consequente crescimento profissional, que beneficia tanto a
empresa quanto o colaborador.
Como consequência desse conjunto de atitudes de valorização das
pessoas, as organizações notaram uma grande melhoria no potencial dos seus
colaboradores, pois os mesmos se sentiam mais motivados, desenvolvendo um
mercado cada vez mais competitivo e com melhores capitais intelectuais.
Atualmente já podemos observar algumas empresas inovadoras adotando
práticas de melhoria da qualidade de vida dos trabalhadores que há uma ou duas
décadas atrás seriam consideradas utopia pelos funcionários: como o modelo de
gestão de uma gigante do comércio eletrônico americano, a Zapos, que eliminou
em alguns setores estratégicos a hierarquia, formando uma estrutura chamada
“holocracia”. Nesta estrutura os profissionais se organizam em círculos de trabalho
de acordo com as tarefas de cada um.
43
As mudanças nas formas de gestão em algumas empresas não ocorrem
apenas porque as mesmas desejam “agradar” seus colaboradores, mas porque tais
organizações perceberam que um profissional que trabalha num ambiente
agradável se sente motivado e torna-se muito mais criativo, pró-ativo e produtivo.
A presença de um bom líder/gestor, que apoia e estimula o colaborador é
fundamental na caminhada e alcance do sucesso profissional, tornando-se a mola
que impulsiona as conquistas estabelecidas por metas da empresa. Uma
organização que atua com equipes motivadas, produz com mais qualidade, eficácia
e eficiência, tornando-se muito mais competitiva no mercado atual.
44
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PONTES, Benedito Rodrigues. Avaliação de desempenho: nova abordagem. 7ª
ed. São Paulo: LTR editora, 1999.
RODRIGUES, Marcus Vinicius Carvalho. Qualidade de vida no trabalho:
Evolução e análise no nível gerencial. Petrópolis, Rio de Janeiro: Vozes, 1994.
47
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 02
AGRADECIMENTOS 03
DEDICATÓRIA 04
RESUMO 05
METODOLOGIA 06
SUMÁRIO 07
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I
A GESTÃO DE PESSOAS DESDE A DÉCADA DE 50 AOS DIAS ATUAIS 10
1.1. Gestão de Pessoas e sua evolução 10
1.2. O começo da Gestão de Pessoas 12
1.3. A evolução histórica da gestão de pessoas 13
1.4. Teorias Motivacionais 14
1.5. Fundamentação científica das atividades administrativas 15
1.6. Gestão de Pessoas 16
1.7. QVT (Qualidade de Vida no Trabalho) 18
1.7.1. Modelo de avaliação de QVT de Walton 20
1.8. Mercado de Trabalho 21
CAPÍTULO II
RECRUTAMENTO E SELEÇÃO E SUAS BOAS PRÁTICAS 23
2.1. Delimitação dos cargos 23
2.2. Recrutamento 24
2.3. Tipos de Recrutamento 25
2.4. Seleção de pessoal 27
2.5. A entrevista 28
2.6. Entrevista por Competência 30
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CAPÍTULO III
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 32
3.1. Avaliação de Desempenho 33
3.2. Critérios para a avaliação de desempenho 37
3.3. Os benefícios da avaliação de desempenho 39
3.4. Algumas críticas à avaliação de desempenho 40
CONCLUSÃO 42
BIBLIOGRAFIA 44
ÍNDICE 47
