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UNIVERSIDADE TUIUTI DO PARANA CENTRO DE POS-GRADUACAo, PESQUISA E EXTENSAo ESPECIALIZACAO EM PEDAGOGIA DA GESTAO EMPRESARIAL A GESTAO ESCOLAR FRENTE A NOVOS PARADIGMAS ADMINISTRATIVOS CURITIBA 2002

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UNIVERSIDADE TUIUTI DO PARANA

CENTRO DE POS-GRADUACAo, PESQUISA E EXTENSAo

ESPECIALIZACAO EM PEDAGOGIA DA GESTAO EMPRESARIAL

A GESTAO ESCOLAR FRENTE A NOVOS

PARADIGMAS ADMINISTRATIVOS

CURITIBA

2002

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REGIANY PAVESE FERREIRA

A GESTAO ESCOLAR FRENTE A NOVOS

PARADIGMAS ADMINISTRATIVOS

Monografia apresentada ao Centro deP6s-Gradua~o, Pesquisa e Extensao, doCurso de Pedagogia de GestaoEmpresarial, da Universidade Tuiuti doParanaQrientadora: Prof!. Olga Maria SilvaMattos

CURITIBA

2002SETORIALRI\nlGUi •

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SUMARIO

LlSTA DE QUADROS E FIGURAS .

RESUMO.

INTRODU<;AO

1 REVISAo DE LlTERAUTRA .

1.1 TEORIAS ORGANIZACIONAIS E GERENCIAIS

1.1.1 Taylorismo.

1.1.2 Fayolismo

1.1.3 Rela90es Humanas .

. v

..................................... vi

1.1 A Behavorismo .

...................... 01

. 03

... 06

............... 06

... 09

.... 12

. 14

. 17

................................................................................... 18

1.1.5 Estruturatismo

1.1.6 Burocracia.

1.1.7 Teoriada Contingimcia 20

1.1.8 Reengenharia 21

1.1.9 Empowerment 22

1.1.10 Programas de Qualidade . 23

1.1.11 Ferramentas da Qualidade . ....•.... 30

..322 UMA PROPOSTA NA ABORDAGEM ESCOLAR ...

2.1 PRIMEIRAS APROXIMACOES ..................................•..... 32

2.1.1 Taylorismo ..............................................•..•........................................... 34

2.1.2 Fayolismo . •......... 36

2.1.3 Rela90es Humanas 36

2.1 A Behavorismo 37

2.1.5 Estruturalismo 37

2.1.6 Burocracia 38

2.1.7 TeoriadeContingencia ...................•...........................••••••...... 40

2.1.8 Reengenharia ....••••..............•.•••.............•••••• 41

2.1.9 Empowerment ............••.•.............••••.............. 41

2.1.10 Programa de Qualidade .........••••...•.......•..••.......... 42

iii

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2.1.10.1 As ferramentas da qualidade . . 43

2.1.10.2 Avalia<;ijo e adminislrag80 da qualidade 44

3 A GUISA DE UMA CONCLUSAO .

REFERENCIAS

. 45

................................. 48

iv

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LlSTA DE QUADROS E FIGURAS

Quadro 1 - Mudan<;as na forma de pensar .

Quadro 2 - Calegorias e competimcias

............. 05

..... 12

Figura 1 - Piramide de niveis de importancia e capacidade para

Influenciar 0 comportamento humano de Maslow.

Figura 2 - Pi",mide do poder .

. 15

... 22Figura 3 - Diagrama de causa e efeita . . 30

Figura 4 - Diagrama de Ishikawa aplicado a problemas identificados

em institui~o de ensina 44

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RESUMO

o presente estudo apresentou a conceituac;ao da ciemcia da administrac;ao, deimportancia fundamental para 0 desenvolvimento das empresas e das pessoas quemilitam nessas organiza90es. Tambem foram abordadas as principais teoriasadministrativas, como 0 taylorismo, 0 fayolismo, a teoria de rela¢es humanas, 0

behavorismo, 0 estruturalimso, a burocracia, a teoria da contingemcia, areengenharia, 0 emporwerment e os programas de qualidade, que merecernespecial atenyao em virtude de sua contemporeidade e eficiemcia. Com base nospilares definidos por Oliveira (1996) a partir de Moller (1992). foi possivel elaborarurn diagrama ende esta montado urn sistema operacional que garanta qualidade deservic;os, satisfazendo todos os clientes, que sao pais e alunos, vista que estetrabalho teve como objetivo propor uma gestao empresarial aplicada ao ensino.

vi

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INTRODU~AO

As escolas que administram servir;os, ou seja, 0 sistema de administrac;ao

escolar, inseriram-se na re18<;80bilateral existente entre aluno que quer aprender e a

eseDla que presta servic;os (ensina).

o desenvolvimento dessa modalidade de organiz8C;8o e conseqClencia de

urna necessidade social, e a extensao que ela adquire e a feiyao que torna

dependem da filosofia social dominante.

No Brasil, cuja historia e permeada pelas crises economicas, e que tern urn

enorme contingente de pessoas desprovidas de recursos financeiros,

frequentemente a oferta de alguns servic;os e maior que a procura. E esse quadro

marcou a atividade da administrayao escolar durante muito tempo: um grande

numero de profissionais e urna fraca demanda prestada pel os professores.

Tais mudan9as na institui9ao escolar, exigem que 0 administrador escolar

seja dotado de capacita980 especifica e de outros conhecimentos, relacionados ao

gerenciamento administrativo.

o foco da presente monografia - a administraC;80 escolar frente aos novos

paradigmas administrativos - e ainda pouco estudado pelos diretores. Entretanto, a

escassez de trabalhos voltados ao tema mativau-nos ainda mais discuti-Ia, a tim de

estabelecer a perfil que a administrador escolar, junto com sua equipe, deve

apresentar para garantir uma escola e um ensina voltado para 0 novo mercado de

(ayao) trabalho

Na capacitac;ao exclusivamente tecnica, a essencia do individuo nao e

trabalhada. Alem disso, poucos sao os projetos de capacita9ao tecnica.que incluem

e consideram a inteligencia emocional. Oesta forma, existe ainda muito a ser feito

para melhorar os relacionamentos interpessoais e romper as barreiras do

individualismo e do egocentrismo da cia sse, pois a trabalho numa escola implica

compartilhar com a grupo os deveres e os direitos, na tentativa de atingir os

objetivos comuns: da escala e, principal mente, do aluna.

E, para melhor ilustrar sabre os diferentes aspectos que envalvem a atua98a

empresarial e, depais reverter a atua980 escolar, apresentaremos alguns conceitos

de teorias organizacionais e gerenciais, abordando a sua utiliza980, seus pantos

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negativos e seus pontos positiv~s. Esses conceitos, acreditamos, sao de

fundamental importancia para 0 entendimento da realidade do sistema escolar.

Tras modelos de gestao empresarial infiuenciaram as praticas gerenciais no

Brasil e subsistem ate hoje:

, Homem recurso - cujo enfoque sao as maquinas; nesse contexto, os

pobres mortais sao rejeitados a segundo plano e considerados como

pe9"s de engrenagem, sem direito a desejos, sonhos, necessidades,

ideias ou vontades. A excessiva valorizayao da tecnologia conduziu a ac;ao

gerencial para a adapta9ao do homem produtivo.

Homem organizacional - neste modelo, 0 homem que nao Mveste a

camisa" da organiza<;8o esta fora do padrao; e "vestir a camisa" promoveu

o desgaste e a perda da sa0de de muitos executivos e trabalhadores. Nao

existe preocupa9ao com a qualidade de vida. 0 lema do homem

organizacional e "meu nome e trabalho".

Homem parentetico - aqui a empresa nao e tudo para 0 individuo; e 0

local em que ele presta servi9Qse que Ihe fornece condi90es de ter melhor

qualidade de vida.

Atualmente convivemos com esses tres modelos em uma mesma empresa. E,

nesse emaranhado de pessoas, valores, posturas e atitudes individuais, 0 confiito e

latente.

Como ja mencionamos, a retina de trabalho em empresas implica a

convivencia com um grupo de profissionais. Nas empresas que se dedicam aeduca9ao, bem como naquelas que atuam no mesmo espa90 fisico e que tem como

objetivo comum melhorar a qualidade de vida de seus alunos, aumentar a

produtividade e auferir maiores conhecimentos.

Assim, e considerando a exposiyao ate aqui empreendida, estudaremos 0

gestor escolar, cuja atua9iio profissional se da na escola, enfocando a sua atua9iio

administrativa, fundamental para 0 alcance da excelencia em qualidade na

prestayao de servi<;os a cliente, que neste caso, sao os alunos.

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ASPECTOS CONCEITUAIS SOBRE A GESTAO ESCOLAR

inicialmente, a titulo de esclarecimento que as conceitos, as teorias e as

ferramentas que constam do presente capitulo nortearam, e ainda norteiam, as

processos de adminislra9iio e gerenciamento. Assim, e para facilitar 0 entendimento

do capitulo 4 - no qual discutimos a administra<;8o escolar - faZ-S8 necessaria

introduzir 0 universe da ciencia da administrac;ao.o prop6sito das ciancias e tecnicas de administrac;ao, segundo Drucker

(1998), e desenvolver instrumentos, conhecimentos e habilidades que promovam 0

funcionamento eficaz das organiz8<;oes humanas, de forma a satisfazer a todos as

agentes socia is nelas envolvidos. IS50 implica administrar de forma racional,

considerando equilibradamente as necessidades e as emo<;oes das pessoas

envolvidas: empregados, gerentes, clientes, proprietarios, etc. E, para a consecu9iio

desses objetivos, existem as chamadas ferramentas gerenciais.

Em obra publicada em 1995, Maximiano apresenta alguns conceitos relativos

aos aspectos que permeiam a administra<;ao. Vamos a eles:

• Administra<;ao - e gerenciamento, 0 controle e a dire<;ao das empresas,

cujo objelivo e atingir os melhores resultados em termos de produtividade

e lucratividade; e um processo que permeia qualquer situa9iio em que haja

recursos que procuram atingir algum objetivo. 0 processo de administrar

compreende quatro tipos de atitudes:

1. Planejamento: processo que compreende a defini9iio de objetivos, de

atividades e de recursos;

2. Organiza9iio: processo que contempla a defini980 do trabalho a ser

realizado e as responsabilidades pela sua realizavao; e tambem 0

processo de distribuiy80 dos recursos disponiveis segundo algum criteria;

3. Dire<;ao: processo que visa mobilizar e acionar os recursos, especial mente

as pessoas, para realizar as atividades que conduzirao aos objetivos;

4. Controle: processo que assegura a realiza9iio dos objetivos e identifica

eventuais necessidades de modifica-Ios.

Mas 0 autor ressalta que, para gerenciar esse processo, 0 administrador deve

ter algumas caracteristicas:

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• Facilidade de relacionar-se com as colegas;

• Lideranc;a;

• Habilidade para resolver conflitos;

• Rapidez para processar informac;:oes;

• Equilibria ao tamar decisoes sob condi90es de ambigOidade;

• Oestreza na aloc8C;:80de recursos;

• Espirito empreendedor;

• Auto-critica.

Administrar inclui coordenar as recursos humanos e materiais para atingir 0

objetivo. As definic;oes caracteristicas indicam que a actministraC;:8oconstitui urnprocesso de planejamento, organizac;ao e controle. A tarefa da administrac;ao eunificar e coordenar as recursos da organiz8C;8o - homens, materiais, dinheiro,

tempo e espat;:o, par exemplo -, visando atingir as objetivos da maneira mais

eficiente e rna is eficaz possivel (Kast, 1926).

Administradores eficazes e profissionais de todos as tipos e estagias - naDimporta sejam executiv~s, administradores publicos, consultores organizacionais,

politicos au sindicalistas - precisam desenvolver suas habilidades na arte de "Ier as

situa90es que estao tentando organizar au administrar" (Kast, 1926). Essa aptidao

comumente S9 desenvolve como urn processo intuitiv~, aprendido par meio da

experiemcia e decorrente da habilidade natural. Embora muitas vezes alguem possa

efetivamente declarar que necessita "fer aquila que esta acontecendo em X" au "lidar

com alga em Y", 0 processo de leitura e releitura freqOentemente ocorre em um

ambito quase subcansciente. Par essa razao, e voz corrente que adrninistradores

eficazes e que resalvem problemas tern qualidades natas: passuern urn poder

magico para compreender e transformar as situ8c;oes que encontrarn.

Entretanto, quando analisarnos rna is atentamente a conduta de tais

individuos, constatamos que esse tipo de mistica ou poder freqOentemente decorre

da habilidade que tern de apreciar profunda mente as situa¢es que estao ocorrendo.

Observadores habilidosos desenvolvem destreza para ler situa90es, considerando

diferentes cenarios e elegendo a~es apropriadas as circunst€mcias.

Em trabalho publicado par Gois (2000), ele mostra que as pessoas cresceram

preparando-se para, quando adultas, obter urn emprego que Ihes desse status,

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dinheiro e felicidade. Para iSso, decoraram livros e mais livros, debruyaram-se sobre

as mais diferentes linhas filos6ficas e adequaram-se a todas as regras que,

subitamente, caem por terra e deixam-nas a merce de um futuro incerto. E como

enfrentar essas mudanyas, que nem ao menos canhecem direito, e as quais as

escolas nao as preparam? Que caminhos devem seguir quando procuram trabalho

e/ou assumem a lideranya de uma equipe? Vejamos algumas das 82 mudanyas

citadas pelo autor - que ja aconteceram, estao acontecendo ou tendem a acontecer

no mundo -, como relevantes no gerenciamento de uma empresa (Quadro 1).

Quadro 1 - Mudanyas na forma de pensar

MANEIRA ANTIGA DE PENSAR MANE IRA MODERNA DE PENSAREmpregados sao subordinados Empregados sao parceiros,

cooperadores associadosSer generalista multiplo e melhor do que Desejam-se profissionais especialistas,ser especialista dirigido inteligentes, de mente aberta, sociilVeis e

com alta inteligencia emocionalE preciso aprender E preciso aprender, desaprender e

reaprenderAdministre do oassado oara 0 oresente Administre do futuro para 0 presenteQuem sabe rna is, ganha rnais Quem sabe antes ganha maisFaca certas as coisas Faca certas as coisas certasA empresa maior vence a menor A mais agil vence a mais tentaProcure ser a methor Procure ser diferenteTendo qualidade tenho sucesso Sem qualidade voce tern insucesso. 0

que nao significa que com qualidadevoce tera sucesso

Quem oaqa 0 sali!rio e 0 oatrao Quem oaoa 0 salario e a cliente externoEssa crise vai passar Essa crise vai passar e depais que eta

passar vern outra piar. E preciso olhar azona de turbulencia como coisa naturat.A transicao e continua

Primeiro defina a missao da empresa Primeiro defina a necessidade do clienteo funcionario trabalha para a empresa o funcionario trabalha oara 0 clienteVence Quem oresta servicos Vence.guem presta serviCo que presteContrate pessoas com talento Contrate pessoas que gostem de ver

clientes satisfeitosSemore hi! um emgegado melhor Sempre hi! um processo melhorQuem errou o que errou0 consumidor nao perdoa 0 erro da o imperdo8vet para 0 consumidor e 0empresa erro, mas a mane ira como a empresa

reage ao erroPopulacao maior de 'ovens Pooulacao maior de velhosFonte. GOIS, 2000

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1.1 TEORIAS ORGANIZACIONAIS E GERENCIAIS

As escolas siio organiza90es complexas que podem ser compreendidas, de

diferentes maneiras, par meio das teorias organizacionais e gerenciais (Picchi ai,

2000). A nossa ver, essas diferentes formas de leitura enriquecem a compreensaodo funcionamento e da realidade dessas empresas.

Assim, no presente item, estudaremos as diferentes teorias administrativas,

ordenando-as cronologicamente - de acordo com seu aparecimento hist6rico - e

considerando sua relevancia tecnico-cientifica.

1.1.1 Taylorismo

Morgan (1996), considera Taylor urn extravagente, ou urn individuo dotado de

uma personalidade que pode ser considerada, de alguma forma perturbada. Na

epoca da sua morte, em 1915, esse administrador ja era conhecido como 0 maior

inimigo do trabalhador.

Mas, embora seja considerado urn dos autores mais perniciosos, e seja 0

mais criticado de todos as te6ricos organizacionais, Taylor tambem teve grande

influencia sabre 0 gerenciamento empresarial em urn dado momento da historia. Osprincipios de administra9iio cientifica por ele preconizados do seculo XX e, em

algumas situa90es, persistem ate os dias de hoje.

Os cinco principios basicos da administra9iio cientifica de Taylor (1992),

podem ser resumidos da maneira que segue:1. Transfira toda a responsabilidade da organiza9iio do trabalho do

trabalhador para 0 gerente; os gerentes devem pensar a respeito de tudo

o que se relacione ao planejamento e it organiza9iio do trabalho, deixando

aos trabalhadores a tarefa de colocar em pratica as suas ideias.2. Use metodos cientificos para determinar a forma mais eficiente de fazer 0

trabalho; planeje a tarefa do trabalhador de maneira correia, especificando

com precisiio a forma pela qual 0 trabalho deve ser feito.

3. Selecione a melhor pessoa para desempenhar 0 cargo especificado.

4. Treine 0 trabalhador para realizar eficientemente 0 trabalho.

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.,'-ii' . ~.~ BIf:liCH,:': 7I).A•••••••"'~ !." ,_.,

5. Fiscalize 0 desempenho do trabalhador, para assegurar que os

procedimentos aprapriados de trabalho sejam seguidos e que os

resultados adequados sejam atingidos.

Entre as pressupostos te6ricos nos quais esse autor calcou sua teoria,

podemos citar;

Homo eeonomieus: a homem e urn ser racional que, ao tamar deeisoes,

escolhe sempre aquela alternativa que Ihe traz mais dividendos

econ6micos_ Ele estara sempre buscando a maximizac;ao dos resultados

de suas decisoes.

> Estudo do tempo e dos movimentos: 0 trabalho deve ser decomposto em

diferentes fases, por meio do estudo dos movimentos necessarios e do

tempo empregado para a sua execuyao, a tim de simplifiea-Ios e reduzi-Ios

ao minima.

). Determinayao da unica maneira certa: a func;ao principal do administrador

e determinar a unica maneira certa de exeeutar a trabalho. Esta, uma vez

descoberta e adotada, maximizara a eficiemcia do trabalho.

Seleyao do homem de primeira cia sse: deve-se selecionar a opera rio que

melhor realiza determinado trabalho, 0 homem certo para a tarefa certa.

Maior e melhor adequa9ao do homem iI fun9ilo.

> Estudo da fadiga humana: a fadiga e um redutor da eficilcia, e promove a

diminui9ilo da produtividade, a perda de tempo, 0 aumento da rotatividade

de pessoal, as doenc;as, os aCidentes, etc. Assim, sao necessarios

intervalos para descanso no trabalho.

)- Padrao de produyao: depois de determinar a forma mais correta de

realizar a tarefa, e de selecionar a homem que melhor a realize, e possivel

obter um padrao de pradu9ilo maximo.

Contrale cerrado: 0 trabalho deve ser controlado em todas as etapas, para

garantir sua execUl;:ao de acordo com as normas estabelecidas e segundo

o plano de a9ao previsto.

Ineentivo moneta rio: esse pressuposto e decorn§ncia natural do primeiro

pressuposto - Homo economieus. Assim, a incentivo mais adequado epagar mais para aquele que mais produzir.

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Condi90es de trabalho: as condi90es de trabalho devem garantir 0 bem-

estar fisico do trabalhador e diminuir a fadiga. Assim, devem contemplar a

adequ8CY8o do espac;:o fisico, 0 planejamento de novas materiais e

equipamentos e a melhoria do ambiente fIsico, induindo fuida, iluminaryao

e ventila~o.

Taylor (1992) entendia que, se no passado 0 homem estava em primeiro

lugar, no futuro 0 sistema prevaleceria. Mas, segundo 0 autor, isso naD significa,

absolutamente, que homens competentes nao sejam necessarios, pois 0 maior

objetivo de urna boa organiz8c;:ao e 0 aperfei90amento de seus homens de primeira

ordem; e, sob dire~o racional, 0 melhor homem atingira 0 mais alto posta, da

maneira mais segura e rapida.Esses metodos de produ~o, como hoje sabemos, originaram inumeros

problemas humanos. Quando Henry Ford estabeleceu sua primeira linha de

montagem - calcada nos principios de Taylor - para produzir 0 Modelo T, a

rotatividade de mao-de-obra cresceu aproximadamente 380% em urn unieD ana

(Morgan, 1996).

o primeiro principia e freqOentemente considerado 0 mais pernicioso e tipico

elemento da teoria de Taylor, pOis efetivamente divide os trabalhadores quando

defende a Separa9aOentre maos e cerebro. E Morgan (1996, p. 57) ilustra muito

bem essa 6tica de Taylor, quando lembra que este costumava dizer aos

trabalhadores: "Nao se espera que voces pensem. Hi! outras pessoas por perto

pagas para pensaC'o

Para Taylor (1992), os principios por ele elaborados eram tao evidentes que

muitas pessoas poderiam considerar uma infantilidade desenvolve-Ios. Mas,

reportando-se a situac;iio existente nos Estados Unidos da America e na Inglaterra

com relayao a vadiagem no traba1ho, 0 autor comenta que as ingleses e os

americanos sao os pavos rna is amigos dos esportes. Sernpre que urn americana

joga basquetebol ou um ingles joga Cricket, eles se esfor9am, de todas as formas,

para assegurar a vit6ria a sua equipe; fazem tudo a seu a1cance para canseguir 0

maior numera possive1 de pontos. a sentimento de grupo e tao forte que, se algum

homem deixa de dar tudo de que e capaz no jogo, e considerado traidor, e tratado

com desprezo pelos companheiros. Entretanto, ainda segundo 0 autor, quando 0

trabalhador vai ao servi90, 80 inves de empregar todo 0 seu esforl'o para produzir a

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maior soma possivel de trabalho, quase sempre procura fazer men os do que

real mente pode, e produz muito menos do que e capaz. Na maior parte dos casos,

nao mais do que um teryo ou metade de um dia de trabalho e eftcientemente

preenchido. E, se de fato esse trabalhador se interessasse em produzir mais, serla

perseguido par seus companheiros de oficina com mais veemencia do que se

tivesse se revelado urn traidor no jogo.

Trabalhar menos, isto e, trabalhar deliberadamente devagar, de modo a evitar

a realiz8ty80 de toda a tarefa diaria, ~fazer cera~,soldering, como se diz nos EUA,

handig it out, como se chama na Inglaterra, can caen como e designado na Escocia,

e 0 que esta generalizado nas industrias e, principal mente, em grande escala, nas

empresas de constrw;:ao. E 0 autor conclui ser possivel afirmar, sem medo de

contestaty8o, que a vadiagem constitufa-se no maior problema das classes

trabalhadoras da Inglaterra e dos Estados Unidos.

As causas da vadiagem no trabalho, ainda conforme Taylor (1992), seriam:

• 0 entendimento erroneo, originado em epocas imemoriais e quase

universalmente disseminado entre os trabalhadores, de que 0 maior

rendimento do homem e da maquina tera como resultado 0 desemprego

de grande numero de operarios.

• 0 sistema defeituoso de administrayaO adotado, que foryaria os

empregados a fazerem cera no trabalho para melhor protegerem seus

interesses.

• Os metodos empiricos ineficientes, geralmente utilizados em todas

empresas, com os quais 0 operario desperdiya grande parte de seu

esforyo.

1.1.2 Fayolismo

Fayol foi urn engenheiro frances, nascido em 1814 que, it semelhan9a de seu

contemporaneo Taylor, atribuiu grande importilncia as funyiies da gerencia que, em

seu entendimento, sao: prever, comandar, controlar, coordenar e organizar. Fayol

(1989) concentrou-se nos principios gerais de gerencia, 0 que faz com que sua

teoria seja denominada: escola de chefes.

Para esse teorico, a conjunto de opera90es de uma empresa pade ser

dividido em sels grupos, a saber:

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10

1. Opera,oes tecnicas: produ9fjo, fabrica,ao, transforma,ao;

2. Operac;.oes comerciais: compras, vendas, permutas;3. Operac;oes financeiras: procura e gerencia de capitais;4. Opera,oes de seguran,a: prote9fjo de bens e de pessoas;

5. Opera,oes de contabilidade: inventarios, balan,os, pre,os de custos,

estatisticas, etc.

6. Opera<;6es administrativas: previsao, organizayao, dire98D, coordenaC;8o e

controle.

Essas seis func;oes essenciais mantem estreita interdependencia. E, comrela9fjo as opera,oes administrativas, Fayol (1989) assim as conceitua:

Prever e perscrutar 0 futuro e tra~r 0 programa de a9fjo.

Organizar e constituir 0 duplo organismo - material e social - da empresa.Coman dar e dirigir 0 pessoal.

:;. Coordenar e ligar, unir, harmonizar todos as atos e todos as esfon;;os.

Controlar e zelar para que tudo corra de acordo com as regras

estabelecidas e as ordens dadas.

A proposito da eficacia e oportunidade de sua teoria, afirma Fayol (1989) que.

~Pode-sedizer que ate agora 0 empirismo tern remado na administraC;Bodosneg6cios. Cada chefe dirige a sua maneira, sem S8 preocupar em saber S8 ha leisque regem a materia".

o carater prescretivD e impositivo do paradigma fayolista evidencia-se nosseus principios gerais, que sao:

1. Divisao do trabalho - para produzir mais e melhor, e fundamental dividir 0

trabalho a ser realizado entre as pessoas. Quanto mais as pessoas seespecializam, mais eficientemente realizam 0 seu trabalho.

2. Autoridade - para que 0 trabalho coletivo se desenvolva, e necessario que

algumas pessoas gozem do direita de mandar em autras pessoas e de se

fazerem obedecer. A responsabilidade e uma consequencia natural daautoridade.

3. Disciplina - os membros de uma organiza9ao devem respeitar as regras,

as normas, as conven,oes e os acordas que os governam. A disciplina

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II

resulla de uma boa lideran9a em todos os niveis da organiza<;iio, de

acordos justos e de penalidades para as infra<;iies.

4. Unidade de comando - cada empregado deve receber instru90es de

apenas uma pessoa, para evitar a confusao de ordens.

5. Unidade de dire~o - numa organizayao, as operac;oes que ten ham as

mesmas objetivos devem ser dirigidas apenas per um administrador, que

adotara um (jnico plano.

6. Subordina<;iio de interesse particular ao interesse geral - em qualquer

organiz8c;ao, as interesses dos empregados naD devem ter precedencia

sabre as interesses da organiz8c;ao como urn todo.

7. Remunera9ao de pessoal - a compensa9ao pelo trabalho realizado deve

ser justa, tanto para os empregados quanto para os empregadores.

8. Centraliza<;iio - a diminui<;iio do papel dos subordinados nas tomadas de

decisao e chamada de centraliz8C;80, e 0 seu aumento, de

descentraliza<;iio.

9. Hierarquia - serie de niveis que VaG desde a autoridade superior ate 05

agentes inferiores. E a divisao vertical de trabalho, estabelecendo os

niveis de autoridade.

10.0rdem - para cada lugar, uma pessoa ou coisa; e, para cada coisa ou

pesso8, urn lugar. Esse principia considera a ordem material e social da

empres8, a organizayao como urn arranjo e a disposiyao de eoisas e

pessoas.

11. Equidade - para que haja eficiencia no trabalho coletivo, os

administradores devem ser amigaveis e justos para com seus

subordinados.

12. Estabilidade de pessoal - a alta rotatividade de pessoal tem um impacto

negativo sobre a eficiencia da organizac;ao.

13.lniciativa - a empresa deve propiciar 0 desenvolvimento do espirito de

iniciativa de todos os seus empregados, dando-Ihes a possibilidade de

elaborar pianos, assegurando-Ihes condi90es de bom desenvolvimento.

14. Espirito de equipe - a promoyao do espirito de equipe dar;' sentido de

unidade a organiza9ao.

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12

o quadro 2 apresenta as categorias e competemcias determinadas par Fayel

(1989, p. 80).

Quadro 2 - Categorias e competEmcias

COMPETENCIAS

CATEGORIAS ADM. TECN. COM. FINANC. SEGUR. CONTAB. TOTAL

Operario 5 85 5 5 100

Contramestre 15 60 5 10 10 100

Chefe de oficina 25 45 5 10 15 100

Chefe de divisao 30 30 10 5 10 10 100Chefe de serv. tecnico 35 30 10 5 10 10 100

Diretor 40 15 15 10 10 10 100

Diretor geral 50 10 10 10 10 10 100

Ministro 50 10 10 10 10 10 100

Chefe de Estado 60 8 8 8 8 8 100

Adaptado de Fayol, 1989

Para Fayol (1989), a capacidade administrativa, assim como a capacidade

tecnica, podem e devem ser adquiridas, primeiramente na escola e depois naoficina.

1.1.3 Rela,oes Humanas

Um dos principais precursores desse paradigma foi 0 psic610gosocial George

Elton Mayo, que realizou estudos na fabrica da Western Eletric Company, situada

em Chicago, entre os anos de 1924 e 1932 (Morgan, 1996). Dentre os pressupostos

de Mayo, podemos citar:

Homo social - 0 homem e condicionado simultaneamente pelo sistemasocial e pelas demandas de ordem biol6gica. Todo homem possui

necessidades de seguran98, afeto, aprova9iio social, prestigio e auto-

realiza9iio, alem das necessidades fisiol6gicas.

Nivel de produ,ao resultante da integra9iio social - 0 nivel de produ,ao e

determinado par norm as sociais e expectativas que envolvem 0

empregado. Quanto mais integrado socialmente ao grupo, maior sera a

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sua disposi~ao para produzir. Portanto, e a capacidade social do

trabalhador que estabelece 0 seu nivel de competencia e de eficiencia, e

nao somente a sua capacidade de executar corretamente as tarefas.

Assim, Mayo preconiza que a rela~o entre as condi<;6esfisicas de trabalho e

a eficiencia dos operarios e tambem influenciada pelas condiyoes psico16gicas, ou

seja, a metatora da organiza~ao como maquina e substituida por aquela da

organiza~ao como uma "grande familia" (Morgan, 1996).

A seguir elencamos os principios da teoria de Mayo:

Comportamento social dcs trabalhadores - 0 comportamento do individuose apoia no grupo. Os trabalhadores tendem a reagir a administra~ao nao

como individuos isolados, mas como membros de grupos.

y Recompensas e sanyoes sociais - 0 comportamento dos trabalhadores einfluenciado par recompensas e sanc;6es nao econ6micas que limitam, em

grande parte, 0 resullado do incentivD econ6mico. Essas recompensas esan90es contemplam as relac;oes de amizade, 0 reconhecimento, 0 status

profissional, a seguran~, envolvimento do trabalhador, etc., que sao

socia is, simb6licas e naD materia is, mas tern influ€mcia decisiva nocomportamento do trabalhador.

Organiz8C;8o informal - conjunto de relac;6es sociais nao previstas em

regulamentos e organogramas. Tais relagoes caracterizam-se por seucarater espontimeo e nao oficial. Essa organizagao e constituida pelasrelagoes realmente existentes entre os individuos.

» Controle por resultados - a tarefa e passada ao trabalhador e depois saocobrados os resultados. Essa conduta evita 0 controle cerrado sobre 0

trabalhador, que acarreta efeitos psicol6gicos negativos.

;. Identidade de interesses - a satisfa~o do trabalhador proporciona a sua

maior eficiencia. Com isso, ganham trabalhadores e patroes, de vez quenao ha conflitos de interesses.

Importancia da lideran~ - a lideran~ e importante para 0

estabelecimento e a imposi~o das normas do grupo. Lideran~ ediferente de chefia: aquela e eleita, esta e imposta. A lideran~

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democratica naD 56 e extrema mente comunicativa como tambem encoraja

a participayao.

> Importancia da comunica9ao - a comunicayao deve se dar tambem dos

nlveis hierarquicos mais baixos para as mais altos, au seja, de baixo para

eima. As razoes das decis6es tamadas pelos administradores devem ser

explicadas.

Importancia da participa9ao nas decisoes - os subordinados devem

participar das decis6es tamadas par seus chefes, principalmente nos

assuntos que as atingirem diretamente.

1.1.4 Behavorismo

Em Nova Cullural (1999, p. 13), behavorismo e a "corrente da psicologia

cientifica para a qual todo comportamento pode ser explicado como uma rea9ao

motora ou glandular condicionada". Com rela9ao a administrayao, esse paradigma

surgiu no final da decada de 40 - como reayao a teoria das rela¢es humanas -,

com 0 objetivo de explicar 0 comportamento humane nas organiza<;:oes(Morgan,

1996), e baseia-se nas tres teorias da motivayao:

Teoria da hierarquizayao das necessidades, de Maslow (In: Kondo,

1994) - essa teoria utiliza uma piramide, composta par cinco niveis de

imporUmcia e capacidade para influenciar 0 comportamento humano. A

estrutura piramidal pressup6e que, uma vez atendido 0 n[vel

imediatamente inferior, existe a necessidade de satisfazer 0 proximonrvel. E, para Maslow, todos as niveis devem ser atendidos, de forma a

levar 0 homem ao exerdcio pleno de suas potencialidades.

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Figura 1 - Piramide de niveis de importancia e capacidade para influenciar 0

comportamento humano de Maslow

5 NECESSIDADES DEAUTO-REALIZACAO

Realizayao do polencial, ulilizayaoda capacidade, etc

4 NECESSIDADES DO EGOIndependencia, apreciayao, respeito,

reconhecimento

3 NECESSIDADES SOCIAlSAssociayao, convivio, amizade, afeto, amar, etc.

2 NECESSIDADES DE SEGURANCAProteyao contra 0 perigo e a ameaya. Desejo de estabilidade

e busca de urn mundo ordenado e previsivel

1 NECESSIDADES FISIOL6GICAS(biol6gicas ou basicas)

Alimentayao (fome e sede), desejo sexual, sona e repouso (cansac;.o),abrigo (frio au calor), elc.

Fonte: Kondo, 1994

II. Teoria X e teona Y, de Douglas Mac Gregor (In: Kondo, 1994)

Teoria X

1. As pessoas sao pregui90sas e indolentes;

2. Os empregados nao gostam de trabalhar e evitam 0 trabalho

sempre que podem;

3. Os empregados devem ser controlados, dirigidos e amea~dos;

4. Os empregados gostam de ser dirigidos e nao gostam de aceitar

responsabilidades.

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Teorla Y

1. Trabalhar e tao natural quanto se divertir ou descansar;

2. As pessoas podem ser automotivadas e autodirigidas;

3. As pessoas sao esforcadas e gostam de ter 0 que fazer.

4. Os empregados procuram e aceitam responsabilidades e desafios;

5. As pessoas sao criativas e competentes.

III. Fatores motivacionais (intrinsecos) e fatores higi"micos (extrinsecos ou

ambientais), de Frederich Erzberg (In: Kondo, 1994)

1. Os fatores que conduzem it satisfa9ao e it motiva9iio sao

separados e distintos daqueles que levam it insatisfa9iio;

2. 0 homem tem dois tipos basicos de necessidade:

• Necessidades relacionadas com a natureza animal;

• Necessidades relacionadas com a caracteristica humana: a

necessidade de realizar-S8 8, pela realiza<';;80, experimentar 0

progresso psico16gico.

3. Os estimulos para as necessidades do progresso sao as tarefas au

atribui90es, ou seja, 0 conteudo do cargo;

4. as estimulos para evitar a insatisfa~o sao encontrados no meio

em que 0 cargo e exercido;

5. Assim, as fatares motivadores estao relacionados com 0 conteudo

do cargo, e sao: realizac;ao, reconhecimento, 0 trabalho em si

mesmo, responsabilidade e progresso;

6. Os fatares que tern par objetivo evitar a insatisfac,;;8o sao fatores

higienicos e sao encontrados e relacionados com 0 meio: politico da

companhia, supervisao, condi90es de trabalho, salario, status,

seguram;;a, clima organizacional, etc.,

7. 0 unico meio de motivar 0 empregado e atribuir-Ihe tarefas

desafiadoras, que lhe permitam assumir responsabilidades;

8. Os fatores higiemicos estao fora do controle das pessoas. Sao

fatores de contexto que se situam no ambiente externo que

circunda 0 individuo;

9. Os fatores higienicos evitam a insatisfa9iio;

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10. Os fatores motivacionais trazem a satisfa<.;ao.Outro aspecto importante analisado pelo behaviorismo e 0 processo decis6rio

que, segundo Simon (In: Morgan, 1996), envolve sete etapas, a saber:

1. Percepyiio da situayiio que envolve algum problema;

2. Analise e definiyiio do problema;

3. Defini9aOdos objetivos;

4. Procura de altemativas de solU9aOou de cursos de ayiio;

5. Avaliayiio e cOmpara9aOdessas altemativas;

6. Escolha da alternativa mais adequada ao alcance dos objetivos;

7. Impiementa9aOda alternativa escolhida.

1.1.5 Estruturalismo

Da necessidade de visualizar a organiz8c;ao como uma unidade social grande

e complexa - na qual interagem grupos socia is -, surge 0 estruturalismo, que

preconiza a avaliayiio do todo organizacional. Os principios desse paradigma pode

ser assim definido:Homem organizacional - e 0 homem que participa simultaneamente de

varias organizayaes, desempenhando varios papeis. Para ser bem-

sucedido, precisa ter flexibilidade, tolerancia a frustra90es, capacidade de

adiar recompensas e permanente desejo de realiza9ao. Reflete uma

personalidade totalmente cooperativa, sendo aquele que S8 identifica com

a organiza9ao em que trabalha e vive em funyiio dela.

Organiza~6es formal e informal - e reconhecida a existencia e a

importancia desses dois tipos de estrutura:

Organiz8<;ao formal: estrutura determinada atraves de normas e

regulamentos;

Organizac;ao informal: relagoes que VaG se formando e delineando de

acordo com as necessidades das rotinas, e dependem muito de fatores

pessoais. Habitualmente, e com 0 transcorrer do tempo, essas rotinas

informais, tendem a ser reconhecidas pela empresa e passam a figurar

formalmente em seu organograma.

Conflitos na organizagao - e reconhecida a existencia do conflito e sua

importancia para a organizayiio. Os conflitos sao os elementos geradores

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de mudanC;:8s e de desenvolvimento na organiz8c;:8:o. A funyao da ger€mcia

e administrar esses conflitos e, com iSso, diminuir seus efeitos maleficos.

1.1.6 Burocracia

Para Picchiai (2000), a burocracia e um modelo de organiza9ao baseado na

racionalidade. Eo uma forma de adequar os meios aos objetivos propostos, buscando

a maxima eficiencia passivel para alcanc;:ar os resultados.

A organiZ89BO burocratica e 0 sistema dominante nas sociedades modernas;

e uma estrah§gia de administrayao e de dominaC;:8o;e fruto e berr;o da burocracia,com a qual pode, inclusive, ser identificada. A burocracia pade constituir-se em urn

grupo ou uma classe social, mas e tarn bam uma forma de poder que S8 estrutura

atraves das organiza90es burocraticas (Motta & Pereira, 1986).

No entendimento de Picchiai (2000), 0 modele burocratico caracteristico da

tipologia de denomina9ao racionallegal de Max Weber, que alguns autores chamam

erroneamente do tipo ideal de organizac;ao, tornaU-S8 um paradigma organizacional

amplamente utilizado na educac;ao. 0 modele burocratico tem como caracteristicas:

a) Normas e regulamentos - a organiza9iio e constituida de uma legisla9ao

propria que define seu funcionamento. As normas e regulamentos buscam

a racionalidade e a legalidade dos atos administrativos.

b) Carater formal - as decisoes e as regras sao registradas por escrito. As

ac;6es e procedimentos sao realizados de forma que proporcionem

comprova9ao e documenta9ao adequadas;

c) Divisao de trabalho - cada funcionario tem seu cargo, funC;ao,

competencia e responsabilidade especifica;

d) Impessoalidade das rela90es - a distribui9iio das atividades e leita em

termos de cargos e lunvoes, e nao de pessoas envolvidas. As rela90es

sao impessoais, e a obediencia e 0 respeito sao devido ao cargo, mais do

que as pessoas;

e) Hierarquia de autoridade - nenhum cargo fica sem controle ou supervisao;

f) Profissionalizayao - cada funcionario e um especialista em seu cargo ou

lun9iio.

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Para Motta & Pereira (1986), se 0 mundo modemo e marcado pela

substituiyiio das pequenas empresas familiares pelas grandes empresas

burocraticas, e tambem caracterizado pela importancia cada vez maior do

planejamento e da administrac;ao em relayao ao mercado e ao sistema de prec;os

como form as de coordenayao da economia. Em ultima instancia, 0 progresso de

uma nayiio depende de sua capacidade de organizar a atividade humana. A

organizayao e necessaria para criar urn Estado, para formar urn exercito, para

propagar ideologias e religioes, ou para levar adiante a desenvolvimento econ6mico.

Sao tres as caracteristicas basicas que traduzem seu carater racional: sao sistemassociais (1) formais, (2) impessoais, (3) dirigidos por administradores profissionais,

que tendem a controla-Ios cada vez mais completamente.

Na burocracia, a autoridade deriva de normas racionais-Iegais, e confere

autoridade e poder de C08C;80 sabre as subordinados, com meios coercitivQs

capazes de impor a disciplina. A autoridade burocratica e baseada no direito, ou

seja, e um sistema de normas cuja obediencia pode ser imposta pela coayao. Os

administradores burocraticos sao administradores profissionais, que fazem usa do

conhecimento tecnico especializado (Morgan, 1996).

Nas tomadas de decis6es adota-se a piramide administrativa de uma

organizayao que resulta, em ultima analise, de sucessivas delegac;iies de

autoridade.

Segundo Morgan (1996), 0 problema e complexo. 0 nivel em que as decis6es

serao tomadas depende de seu impacto. Assim, as decis6es dentro da organizayiio

devem basear-se nos seguintes criterios:

• lmportancia de decisao;

• Irreversibilidade da decisao;

• Efeitos cruzados da decisao;

• Conhecimento das peculiaridades do problema;

• Capacidade e dificuldade;

• Urgencia da decisao;

• Tempo para decisao;

• Necessidade de coordenayao da decisao.

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Morgan (1996) cita que a burocracia profissional modifica as principios do

controle centralizado para permitir maior autonomia ao pessoal, sendo portanto

apropriada para lidar com condi¢es relativamente esteveis, em que as tarefas

sejam relativamente complicadas. Ainda, segundo 0 8utor, essa e a estrutura

adequada para universidades, hospitais e Qutras organizac;5es profissionais em quepessoas com habilidades e capacidades-chave necessitam de grande quantidade de

autonomia e liberdade de escolha para desempenharem seu trabalho com eficacia.

A estrutura da burocracia profissional tende a ser tipicamente achatada, e as

hierarquias verticalizadas sao substituidas par um sistema descentralizado de

autondade. A padroniza<;ao e a integra9ilo sao obtidas pelo treinamento profissional,

e a aceitaty80 das normas operacionais chaves, par Dutro lado, e calcada em formas

mais diretas de controle.

1.1.7 Teoria da conting,mcia

A teoria da conlingencia pressupoe a adapta9ilo da organiza9ilo ao ambiente.

Ela contempla conjuntos de conhecimentos que procuram delimitar a validade dos

princfpios de administra~o a situa¢es especfficas. Nesse paradigma, sao as

caracteristicas ambientais que condicionam os principios organizacionais (Morgan,

1996).

A teona da contingencia foi desenvolvida por Burns & Stalker (In: Morgan,

1996). Esses auto res entendem que he dois tipos idea is de organiza9ilo:

1. Sistemas mecanicos - adequados quando 0 mercado e a tecnologia sao

estaveis: as tarefas sao bem-definidas, existe uma hierarquia clara de

controle, valorizam-se a comunicagao e a interagao vertical, a leal dade aempresa e a obediemcia aos superiores;

2. Sistemas organicos - ajustamento continuo das tarefas e atividades;

valorizagao da contribuigao em termos da natureza do conhecimento

especializado e das interac;5es e comunicac;5es - independentemente do

contratante e os servi<;os contratados. Estabelece-se um tipo de rela~ao

na qual nao se pode distinguir onde come<;a 0 servi<;o especializado

contratado ou on de ele term ina; afrouxam-se os sistemas de contrale e ha

ganhos de competitividade.

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1.1.8 Reengenharia

A reengenharia reinventa as organiz8t;Oes. Hit dais conceitos de

reengenharia: a de negacios, que propoe 0 questionamento do proprio negocio daempres8, buscando a sua defini~o ou redefiniC;8o; e a de processos, que propoe

amllises da estrategia e da estrutura vigentes no momento da intervenc;::ao.

A definiyao da reengenharia de processos e dada por Hammer (1994, p. 52)

WA reengenharia de processos e a repensar fundamental e a reestruturac;ao radical

dos processos empresariais que visam alcan9ar drasticas melhorias em indicadores

criticos e atuais de desempenho, tais como custos, qualidade, atendimento e

velocidade"

As quatro palavras-chave de reengenharia sao:

Processos - as empresas devem se estruturar par processos. Processo eo conjunto de atividades com uma ou mais especies de entrada, que cria

urna sarda de valor para 0 cliente.)- Radical - deve-se ir ao funda nos redesenhos de negocios.

Fundamental - e a revisao total da empresa; deve-se questionar a que

fazemos e por que se faz.

> Drastiea - sao as melhorias a que se deve aspirar; grandes saltos de

desempenho.

Com a reengenharia ocorrem algumas mudanc;as conceituais, a saber:

1. Os departamentos, anteriormente funcionais, passam a ser equipes

multidimensionais;

2. Os gerentes deixam de ser controladores e passam a ser instrutores,

eapacitadores e facilitadores;

3. Ha reduyao do tempo dos ciclos produtivos e dos tempos de espera;

4. Ha maior liberdade e responsabilidade dos envolvidos com 0 processo;

5. Ha formayao de equipes de processos.

Ha ruptura com os processos anteriores, voltando-se it base zero. A

tecnologia de informayao aparece como elemento essencial na pro posta da

reengenharia. A reengenharia implica mudanc;a de cultura, assim como sua

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configurac;ao estrutural. Os funcionarios devem acreditar que trabalham para os

seus clientes, e nao para os seus chefes (Ribeiro, 1995).

1.1.9 Empowerment

E urn processo de mudan98 na estrutura da empresa e no comportamento

das pessoas, no qual ocorre a minimiz8c;ao da hierarquia e a atribuic;ao de mais

poder e responsabilidade a todos aqueles que interagem com clientes (Picchiai,

2000).

Tracy (1995) propoe 0 modelo da pin§mide do poder, a partir de principios

combinadas que conferem poder as pessoas

Figura 2 - Piramide do poder

,. Reconhe9a

,. De feedback

)0 Fornega conhecimentos

e informac;6es

:> T reine e desenvolva

,. Estabele9a padroes de excelencia

,. Delegue autoridade

"'" Defina clara mente as responsabilidades

,. Respeite

Fonte: Tracy, 1995

Os dez princlpies para 0 empowerment sao:

1. Oiga as pessoas quais sao as suas responsabilidades;

2. De-Ihes autoridade correspondente as suas responsabilidades;

3. Estabele9a padrees de excelencia;

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4. Ofere98-lhes 0 treinamento necessario a satisfaC;:8o dos padr6es;

5. Forne9a-lhes conhecimento e inlorma9ao;

6. De-Ihes feedback sobre seu desempenho;

7. Reconhec;:a-aspelas suas realiz890es;

8. Confie nelas;

9. De-Ihes permissao para errar;

10.Trate-as com dignidade e respeito.

1.1.10 Programas de Qualidade

Os programas de qualidade tiveram inicio nos EUA durante s Segunda

Guerra Mundial. Por meio de sua aplica9ao, aquele pais aumentou a quantidade e

barateou os custos de produc;ao dos suprimentos militares. Posteriormente, em

1950, as praticas de gestao da qualidade foram introduzidas no Japao por Deming

(In: Kondo, 1994), um estatistico reconhecido pelo estudo da amostragem. Esse

estudioso define qualidade como Uatender continuamente as necessidades e

expectativas dos clientes a urn prec;o que eles estejam dispostos a pagar".

o embriao do planejamento da qualidade e a correta interpreta9ao do

significado da palavra "qualidade". Paladini (1994) salienta a importancia dessa

interpreta9ao para 0 adequado direcionamento dos eslor9Qs destinados a obter a

qualidade. Para ele, "a qualidade, corretamente definida, e aquela que prioriza 0

consumidor" pais, apesar da variedade muito ampla de defini90es para a palavra,

esta deve ser orientada para seu alva especifico: 0 consumidor.

Albrecht (1995) considera que uma organiza9iio atinge a qualidade total em

servi~s quando fornece qualidade e serviyos superiores a seus clientes,

proprietarios e funcionarios. Para 0 autor, servic;o esta relacionado a sentimento.

Desta lorma, a qualidade total em servi9Qs nao se limita apenas aos clientes

externos mas engloba, alem dos clientes externos, todos aqueles que com ela

interagem, ou seja, funcionarios e administradores.

Isto porque os servi9Qs, sendo atos de empenho, a<;6es, pressup6em que

cada pessoa proxima ao indivfduo e urn cliente. Ern decorrencia, uma empresa deve

satislazer necessidades, resolver problemas e lornecer beneficios a todos aqueles

que com ela interagem, 0 que significa considerar clientes, proprietarios e todas as

demais entidades do mercado.

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Juran (In: Oliveira, 1996) afirma que produto e 0 resultado de qualquer

processo. Para as economistas, "produtos~ sao bens e servic;os,au seja, a palavra

produto e termo generico para qualquer caisa que se produza, seja bern QU serviyo.Ah3m disso, bern e algo fisico, enquanto servic;oe 0 trabalho feito para Dutro, 0 que

significa dizer que produto inclui tanto 0 bem quanto 0 servi<;o. E Juran (In: Oliveira,

1996, p. 102) reforc;a "Nao hil sentido em separar produtos de serviyos quando se

planeja a qualidade. A forma de planejar a qualidade de um e de outro deve ser

semelhante",

o servic;oe comercializ8vel isoladamente, urn produto intangivel que nao S8

pega, naD S8 cheira, nao S8 apalpa, nac S8 experimenta antes da compra, mas quepromove a satisfayao dos desejos e das necessidades dos clientes (Cobra, 1992).

Tambem Kotler (1995) entende que serviyo e qualquer ato essencialmente intangivel

que uma parte pode oferecer il outra, cuja execuyao pode estar ou nao ligada a

produto fisico.

A insatisfa~o de clientes que nao reclamam representa urna amea<;a aqualquer organizayao de serviyos. Assim, toda organizayao voltada a esse tipo de

atividade deve monitorar a satisfayao dos clientes por meio de pesquisas de

mercado regulares. A disponibilidade do servic;o tornou-se 0 criteria chave na

decisao de compra (Pinto, 1999).

Albrecht (1995) considera que todas as organizayoes estao no ramo de

serviyos. Que a diferencia e somente a proporyao de produtos tangiveis e

intangrveis envolvidos na experiemcia do cliente.E Mattos (1998) cita como exemplo disso, os restaurantes, nos quais 0 cliente

fica exposto a uma combinayao de prestayao de serviyos de atendimento

(intangivel) e de refeiyoes (tangivel). Assim, nao basta servir apenas boa com ida ou

apenas oferecer bom atendimento. Os dois produtos devem sempre ser

considerados nessas intera<;oes.Segundo 0 mesmo autor acima, quanta mais intangivel for 0 componente

comercializado, maior afastamento do marketing tradicional de massa erecomendado para a abordagem do serviryo: assim, 0 marketing de cadeias delanchonetes esta mUlto proximo ao de produtos e tem uma abordagem de massa,com intensa utilizac;aode instrumentos como televisao, jornais, revistas, promoc;:ao

de vendas, merchandising, etc. Mas, il medida que aumenta 0 componente

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intangivel do objeto de comercializa<;iio, ha um afastamento do marketing

tradicional: e 0 case de empresas voltadas a atividades de consultoria e de ensina,

localizadas no extremo da escala das entidades; uma empresa de consultoria

conduzira 0 marketing de forma diferente daquele adotado por lanchonetes ou por

outras empresas localizadas proximas a linha divis6ria da dominanciatangivellintangivel: nesse case sao usadas Qutras ferramentas, como publicidade,

propaganda indireta, treinamento, etc. (Mattos, 1998).

Cobra (1992) define seis caracteristicas na presta9aOde servi90s:

1. Os servi90s sao mais intangiveis do que tangiveis: produto e objeto;

servi90 e 0 resultado do desempenho; quando servi90s sao vendidos, nao

ha nada que seja tangivel; sao consumidores, mas nao podem ser

possuidos;

2. Os servic;os sao slmultaneamente produzidos e consumidos: sao

iniclalmente vendidos, depois produzidos e consumidos 80 mesma tempo;

ao dar aula, 0 professor produz 0 servi9Qeducacional que 0 estudante vai

con sum indo;

3. Os servi90s sao menes padronizados e uniformes; mesma quando

baseados em pessoas e equipamentos, 0 componente humane prevalece;4. Os servic;osnaD podem ser estocados: uma vez produzidos devem ser

consumidos, nao sao estocados venda e consumo futures;

5. Os servi90s, geralmente, nao podem ser produzidos por patentes: sao

facilmente copiados, razao pela qual e interessante que desfrutem de boa

imagem de marca;6. E dificil estabelecer 0 pre90 dos servic;os:seus custos de produ980 variam

porque sao apoiados em trabalho humane estipulado subjetivamente;

Para Albrecht (1995), se 0 objetivo das organiza90es e satisfazer seus

ciientes, a qualidade pode ser expressa como a medida do grau em que algo ou

uma experiencia satisfaz uma necessidade, resolve urn problema ou adiciona valor

para alguem.

A revista Exame, segundo Mattos (1998), publicou, em 1992, artigo que

mostra 0 que algumas empresas estao fazendo quanto iI qualidade. Uma dessas

empresas e a American Express (AMEX). 0 citado artigo comenta episodio ocorrido

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na organizac;iio que ilustra bem essa preocupa9ao. Uma dia 0 telefone tocou em

uma das salas da empresa, e nao havia ninguem para atende-Io; uma secretaria de

Qutro departamento pr6ximo levantou-se e fai atender ao chamado; era urn

consumidor que reclamava que 0 Hospital Albert Einstein estava exigindo um

deposito de US$ 1.500 por dia para internar um amigo frances, associado do AMEX,

que tivera uma crise hepatica. A secreta ria resolveu euidar pessoalmente do case:

solicitou uma carta-autorizayao - responsabilizava a empresa pelas despesas do

paciente - ao vice-presidente da AMEX e levou-a ao hospital; apos essa providencia

ela se prontificou a acompanhar pessoalmente 0 atendimento, procurando saber

como estava 0 padente e a evolu~o do tratamento. 0 procedimento da secretaria

foi premiado pela empresa em concurso interne que estimula procedimentos dessa

natureza, porque a satisfac;§.o do cliente passou a sar fator determinante na

avaliayao de seus funcionarios. 0 programa premia e considera permanentemente 0

desempenho dos seus colaboradores.

A pessoa que presta 0 servi90 e quem determina, em grande parte, a maneira

pela qual 0 consumidor 0 perce be. As vezes, urn item fisico que pode ser entregue emuito mais importante para 0 cliente do que qualquer coisa que 0 acompanhe.

Qutras vezes nao hi!: a que entregar, au 0 que e entregue representa muito menos.

De qualquer forma, 0 que vale e a percep9ao total do valor por parte do cliente

(Albrecht, 1995).

Informa-nos Mattos (1998) que a tarefa mais importante de qualquer

organizaC;3o de serviCos e capacitar a provedor individual a atuar de forma otima em

todas as situac;c5es. E par issa que a gerencia precisa trabalhar com os fatores que

podem influenciar 0 nivel de desempenho dos seus funcioni!:rios. Toda organiza~a

de serviCos deve considerar seus provedores de serviCos como embaixadores da

boa-vontade da empresa. Eles devem ser 0 alvo principal da atenc;iio e do servi90

interno. Quando tais provedores sentem-se bem tratados, eles tratam melhor os

consumidores dos seus serviCos.

E, quando se deseja que 0 cliente/recebedor do servi90 sinta-se bem e

perceba 0 servi90 como sendo positivo e brilhante, basta, segundo Moller (1992):.:. Sorrir;

.:. Olhar 0 cliente nos olhos;

.:. TratiHo pelo nome;

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.:. Dar-Ihe aten~ao exclusiva;

.:. Empenhar-se no atendimento;

.:. Espelhar a linguagem corporal do recebedor;

.:. Falar positivamente sabre 0 cliente, seu comportamento e atitudes;

.:. Mostrar respeito pelo cliente, independentemente da ra~a, sexo e

antecedentes culturais;

.:. Ser leal aos colegas e a empresa;

.:. Nunca ter atitudes que indiquem que "isso nao e minha responsabilidade';

.:. Conhecer seu trabalho;

.:. Estar sempre bem vestido e descansado;

.:. Agir de forma descontraida e natural;

.:. Orgulhar-se daquilo que faz;

.:. Adaptar seu servi~ a cada situa~ao e a cada cliente.

Ainda segundo Moller (1992), ha 17 indicadores que caracterizam uma

empresa de qualidade:

1. Foco no desenvolvimento da qualidade - a qualidade e levada a serio. 0

desenvolvimento da qualidade faz parte da vida da empresa tanto quanto

on;amentos e contas;2. Participa~ao da gerencia no processo de qualidade - a gerencia participa

de forma visivel do processo de desenvolvimento da qualidade. Ela se

esfor~ para cumprir 0 programa de altos padr6es para eficiencia e

relat;oes humanas;3. Clientes/usuarios satisfeitos - os clientes, usuarios e recebedores de

servi~os estao satisfeitos com os produtos e servi~os da empresa. Eles

permanecem leais a ela;4. Funcionarios comprometidos - as funcionarios prosperam e sao

comprometidos. 0 giro de pessoal e 0 absenteismo estao muito abaixo da

media para a industria;5. Desenvolvimento da qualidade em longo prazo - a empresa investe mais

no desenvolvimento da qualidade em longo prazo do que em redu~6es de

custos e lueras em curto prazo;

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6. Metas de qualidade claramente definidas - as metas de qualidade estao

clara mente definidas para todas as areas. Os padroes sao elevados. Os

resultados sao conslantemenle monilorados e divulgados;

7. 0 desempenho de qualidade e premiado - 0 desempenho de qualidade epremiado de forma visfvel, e e urn pre-requisito para promor;oes;

8. 0 controle de qualidade e percebido de forma positiva - 0 controle de

qualidade naD e percebido como sinal de desconfian98. mas sim como urn

meio para desenvolver e manter a qualidade. Os desvios em relar;ao as

metas de qualidade combinadas naD sao aceitaveis; exigem explica~es e

conduzem a 8c;oes corretivas, tais como mudan~s no desempenho ou

nas metas;

9. A pessoa seguinte no processo produtivo e urn cliente valioso - dentro da

empresa, a pessoa seguinte no processo produtivQ e vista como urn

cliente valioso. Nenhum membra da cadeia deve sofrer devido a 8rros

carnetidos par Qutros. Tados S8 comprometem a seguir como

fomecedores de produtos de qualidade aos seus clientes;

10. Investimentos em treinamento e desenvolvimento de pessoat - os

funcionarios sao 0 recurso mais importante da empresa. Eta investe no

treinamento e desenvolvimento de todo 0 pessoal;

11. Preventy8:o/redu98.o de erro - investimentos consideraveis sao feitos para

evitar os erras. A empresa faz distinyao entre os erras aceitaveis e

aqueles inaceitaveis. Erros aceitaveis sao erras criativos, que estimulam 0

desenvolvimento, testam novas conhecimentos e sao de experimenta<;ao.

Erros inaceitaveis sao erros por descuido, que sao desnecessarios,

dispendiosos e prejudiciais;

12. Nivel de decisao adequado - 0 nivel de tomada de decisao nao esta

localizado mais alto que 0 necessario na organizac;ao. Decisoes

informadas sao tomadas no nivel em que as exigencias de qualidade

possam ser satisfeitas;

13. Caminho direto ate os usuarios finais - as produtos e servi9Js sao

produzidos e passados aos usuarios finais pelo metoda mais direta e

eficaz a disposi<;ao;

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14.~nfase tanto na qualidade tecnica como na humana - a empresa enfatiza

tanto a qualidade tecnica como a humana;

15. Ayoes da empresa dirigidas as necessidades dos clientes - a satisfa~o

das necessidades dos clientes au usuarios finais reflete-se em todas as

agoes da empresa. As medigoes da qualidade tem lugar nao s6 dentro da

empresa mas tambem junto aos clientes;

16. Analise de valor permanente - E conduzida para verificar S8 as eoisas

estao sendo feitas, e verificar se as resultados valem 0 esfon;o

despendido. Os trabalhos que nao agregam valor sao abandonados;

17.Reconhecimento, pela empresa, do seu papel na sociedade - a empresa

reconhece sua responsabilidade global e assume seu papel ao contribuir

com a sociedade.

No que concerne as organizagoes prestadoras de servigos, Oliveira (1996),

trouxe e adaptou conceitos utilizados na industria, e oferece exemplos de efetivas

aplicagOesdas ferramentas de qualidade. 0 autor tambem ensina os profissionais

da area a aplicar 0 gerenciamento pela qualidade total (GOT), nesse tipo de

atividade. Seus principios sao os seguintes:

• 0 trabalho produtivo e realizado atraves de processos;

• Relac;.6es solidas entre cliente e fornecedor sao imprescindiveis para urna

segura administragiio da qualidade;

As principais fontes de falha da qualidade sao os problemas nos

processos;

• A rna qualidade e cara;

• A compreensao da variabilidade nos processos e a chave para melhorar a

qualidade;

• 0 controle da qualidade deve concentrar-se nos processos;

• 0 total envolvimento do empregado e crucial;

• Estruturas organizacionais diferentes podem ajudar a abter melharia da

qualidade;

• Atividades basicas: planejamento da qualidade, controle da qualidade e

melhoria da qualidade.

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JO

1.1.11 Ferramentas da qualidade

As ferramentas da qualidade sao tecnicas que utilizamos com a finalidade de

definir, mensurar e prop~r 50lu90e5 para as problemas que interferem no born

desempenho dos processos de trabalho, informa Oliveira (1996). 0 uso dessas

ferramentas nac e diffcil, mas e necessaria escolher a ferramenta adequada para

8studar um determinado problema. Sao necessarios conhecimentos basicos de

matematica, ou a utiliza9ao de programas de computador para processar os dados.

A seguir, abordaremos algumas das ferramentas de qualidade mais utilizadas.

pessoal

Figura 3 - DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO OU ISHIKAWA (ESPINHA DE PEIXE)

\I I poUncas

'------'

\I PROBLEMAS

/Processo

Fonte: Oliviera, 1996

/

Esse diagrama foi criado para que todas as pessoas da empresa possam

exercitar a separa9ao entre fins e meios. Para Paladini (1994), essa ferramenta

destina-se a relacionar as causas de desvios e a analise de processos produtivos e

o seu ambito. E calcada na analise de defeitos, falhas, perdas e desajustes do

produto a demanda, no estudo de melhorias ocorridas acidentalmente que se deseja

perenizar OU, ainda, na estrutura de decis6es que devem ser mantidas ou eliminadas

(Paladini, 1994).

Alem disso, deve ser utilizada sempre que S8 desejar ampliar 0 universe das

provaveis causas de efeitos identificados, como as situBc;oes B seguir:

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• Aprimoramento do atendimento a clientes;

• Identifrca~ao e analise das possiveis causas de insatisfayao dos clientes;

• Avaliac;.aodas causas 0 atraso na entrega dos produtos;

• Analise de processo.

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2 UMAPROPOSTANAABORDAGEMESCOLAR

Considerando a exposi9iio ate aqui, a proposta do presente estudo e

proporcionar, a classe pedagogica, informar;ees sabre a nova realidade do mercado

- que cada vez mais exige a vinculac;ao a empresas, ista e, atu8r

administrativamente como uma empresa. Com issa, pretendemos despertar os

colegas da area pedag6gica para a necessidade de adquirir conhecimentos basicos

de adminislra<;aode empresas - alem daqueles voltados a sua especifica area de

atua~o -, pais somente assim poderao interagir efetivamente nessa nova relac;ao detrabalho, desempenhando suas atividades de maneira a satisfazer 0 empregador e,

principalmente, 0 usuario de seus servi~s, que e a aluno. E, para t8r condi<;oes deavaliar 0 papel que desempenham nesse contexto, e fundamental que os

profissionais compreendam que a atividade pedag6gica insere-se na cadeira de

produ<;ao como uma atividade de presta9iio de servi""s, e que tenham bem

definidos os padriies de qualidade que devem reger a cadeia produtor-consumidor

2.1 PRIMEIRASAPROXIMAi;OES

Como mencionamos na revisao de literatura, 0 presente capitulo parte dos

conceitos, teorias e ferramentas da ciemcia da administrayao ali arrolados,

correlacionando-os a atividade pedag6gica. Assim, e na medida do possivel, a

constru9iio desta discussao segue a ordem do capitulo 2.

Como traz Drucker (1998), 0 administrador e respons,;vel pelo planejamento

e pelo funcionamento da empresa, seja ela de ambito publico, seja ela de ambito

privado. A esfera de competencia desse profissional compreende: a conhecimento

dos objetivos da organiza<;aoe 0 desenvolvimento da estrategia adequada para

alcan<;,;-Ios;a implanta9iio de politicas e a defini9iio de programas e de metodos de

trabalho condizentes com a estrategia adotada; a avalia9iio dos resultados desses

programas e metodos, e a corre~o de distoryoes que possam prejudicar a

consecUI;ao dos objetivos; 0 direcionamento dos criterios de selec;:ao e de admissaode pesseal, bern como do relacionamento entre a empresa e as funcionarios; 0

acompanhamento do desempenho financeiro da empresa, no caso de escolas

particulares.

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o administrador pode ser comparado a urn maestro au a urn professor. 0Madministrador maestro" e capaz de levar urn conjunto de pessoas a realizar

determinada tarefa que ele conhece, em bora nac tao bern como as operadores - asintegrantes da orquestra sabem dessa "incompetencia" do maestro no que S8 refereaos instrumentos, mas reconhecem sua total capacidade em dirigi-Ios. Situaryaodiferente e aquela do administrador que desempenha seu papel como professor,

que trabalha, as vezes com auxiliares, e conhece profundamente todas as atividades

desempenhadas por seus auxiliares (Chiavenato, 1994).

No cotidiano, 0 administrador usa conceitos e metodos origin ados da

economia, da psicologia, da sociologia e da matematica, alem dos servi<;:os

rotineiros, como a elaborac;.ao e 0 estudo de relatorios e tabelas. 0 administrador, deacordo com Drucker (1998), enfrenta muitos desafios, principalmente quando

trabalha na implanta\'iio ou reorganiza\'iio de uma empresa, ou no projeto de

lanc;amentode um produto. Assim, deve ter lideran9a e habilidade para transmitir

suas ide-ias as pessoas. Alem disso, deve estar sempre atuatizado com as

programas e as linguagens de computadores, para manter a agilidade e a exatidiio

que suas fungoes exigem.

A busca continua peta qualidade dos serviyos prestactos e uma missao paraqualquer profissional. Portanto, conhecer as aspectos organizacionais e

administrativos - propondo alteragoes e a direcionamento de metas coerentes ecompativeis com a atividade da empresa - e imprescindivel para a areaeducacional.

Gois (2000) lembra que, atualmente, 0 administrador de recursos humanos

deve enxergar as funcionarios como parceiros, cooperadores, com grandeinteligencia emocional. Oesta forma, e passlvel reaprender administrando 0 futuro

para 0 presente. A globaliza9iio possibilita que todos tenham acesso ao

conhecimento, mas vence aquele que sauber primeiro e for mais rapido. 0 clienteque paga exige qualidade e diferencia9iio, e portanto define a demanda. Os

funciom3riosdevem ter prazer em satisfazer as clientes. Quando Dcorre urna falha, eimportante remedia-Ia imediatamente, minirnizando a frustrayao do cliente.

Assim, ha que se buscar a conscientizayao desses profissionais para que

utilizem, durante todas as fases da administrayao: ° planejamento, a organizayao e

o controle.

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A reviseo de varias teorias organizacionais e gerenciais e importante nao 56

pelas contribuic;oes que estas trouxeram a ciencia da administrac;ao mas tambem

parque, conhecendo-as, teremos maior facilidade para entender 0 funcionamento

das empresas.Dentre as teorias tecnico-cientificas de maior relevancia para a administra~o

esta 0 taylorismo que, par S8 constituir em um paradigma que infiuenciou as demais

teorias.Entretanto, cumpre-nos ressaltar que a classifica<;iio rigorasa dos conceitos -

S8 escolas, movimentos I teorias ou tecnicas -, ou a sua influencia sabre as rumos

da administrac;ao - S8 sao responsaveis ou nao pelas grandes mudanC;8s de

paradigmas -, nao sao objeto do presente trabalho. Ocorre que, para atingirmos a

objetivo explicitado, faz-s8 necessaria tra9CJf urna retrospectiva das varias

contribuic;oes trazidas par esses elementos, com seus erras e acertos, a ciencia da

administrac;ao, para podermos relaciona-Ios ao sistema de educa98o.

A grande polemica que as primeiras teorias de administra9ao provocam no

seio da sociedade est'; relacionada ao aspecto humano da organiza9ao do trabalho.

2.1.1 Taylorismo

Quando confrontamos as principios e as pressupostos de Taylor (1992) com a

realidade atual, verificamos que 0 taylorismo esta vivo.

Muitos sistemas de franquia adotaram a enfoque taylorista com sucesso,

centralizando a planejamento e 0 desenvolvimento de produtos ou servi90s e

descentralizando a implementa9ao de maneira altamente controlada. 0 usa de

metodos cientificos para determinar a trabalho a ser desempenhado, manuais para

estabelecer e codificar a desempenho em detalhes minuciosos, planas bem

desenvolvidos de recrutamento e treinamento, e sistemas compreensivos de

avaliac;ao de cargos freqOentemente oferecem a receita do sucesso, fazendo com

que a servi90 au produto seja passivel de defini9ao e contrale. Centros cirurgicos,

departamentos de manuten~o de aeronaves, escrit6rios de contabilidade,

empresas de correia e outros organismos nos quais a precisao, a seguran9a e a

responsabilidade claras sao valorizadas, sao urna boa seara para implementa9i3o

bem sucedida da administra9ao mecanicista.

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Par 6bvio, as procedimentos, as opera~6es e as tarefas tern que ser estudadocientificamente, como queria Taylor (1992), mas a paradigma par ele proposto

apresenta um componente bastante nocivo - a aliena<;ilo do trabalhador -, quando

separa a concep~o e a execu980 dos trabalho. Em nossa concePlYao, esse crime

faz com que 0 trabalhador torne-se urn mere executor de tarefas, sem envolvimentocom 0 trabalho, e acarreta grande prejuizo no resultado final do processo.

Tambem nac nos furtaremos a tecer algumas criticas aos exemplos que

Taylor (1992) utiliza quando se refere a vadiagem no trabalho. Quando compara a

trabalhador convencional a um jogador, a autor nao considera a dia-a-dia dos

jogadores profissionais, que tambem apresentam uma produ<;ilobem aquem do seu

potencial maximo. Ja a jogador diletante, aquele que joga par prazer, tem outra

rela~o com a competi~o: ele esta fortemente motivado, pais sabe que seu

desempenho e fundamental para a vitoria da equipe, conhece cada passo a ser

dado e tem um profunda sentimento de inser<;ilono grupo (0 time).

Par Qutro lado, observamos que, mesma em paises considerados de primeiromundo, como as EUA e a Inglaterra, as gerentes administradoresencontramgrandes dificuldades para manter a motiva<;ilode suas equipes de trabalho. Assim,

esse pesadelo naD e caracteristica de paises menDS desenvolvidos, de clima

tropical, cuja popula<;ilo e fruto da miscigena9ao, como postulam alguns. A

indolencia, ao que tudo indica, nao tem uma rela9ao direta com a pobreza, a clima e

a ra9a: ela esta intrinsecamente ligada a falta de motiva9ao.

Na area da educa<;ilo,a taylorismo contribui para a aumento da produtividade

e a eliminac;aodo desperdicio. Mas esse paradigma tern urn alto custo: atransforma<;ilo do trabalhador em maquina. Taylor (1992), ja na sua epoca, foi

considerado a maior inimigo do trabalhador.

A metafora da area da educa9ao como maquina esta superada. A presta<;ilo

de servic;;osem educa98.o e urn organismo vivo, em continuo processo de adaptac;ao

e aprendizagem. Seu input e a ser humano, seu produta e a qualidade de ensino;

seus servic;ossao incorporados no ser humano, nac em uma mercadoria qualquer.

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2.1.2 Fayolismo

No fayolismo as administradores tern a responsabilidade final mas, ao mesmo

tempo, as subordinados tern autorldade suficiente para bern realizar seus trabalhos:o grau de centralizayao das decis6es varia de acordo com cada casc.

Para Fayol (1989), a capacidade tecnica e a principal capacidade dos agentes

inferiores da grande empresa e dos chefes da pequena empresa. A capacidade

tecnica localiza-s8 na base da escala hierarquica.

Ja de ha muito a fun9iio tecnica vern sendo valorizada. Mas essa fun9iio,

isoladamente, naD basta para assegurar a boa marcha dos negocios; e necessariaque func;:6esessenciais a ela S8 somem, especialmente a funC;:8oadministrativ8.

o paradigma organizacional de Fayol (1989) e urn poderoso instnumento de

analise organizacional, ah~m, e claro, de fornecer urna receita para 0 gerenciamento

de empresas. Os principios do fayolismo sao muito normativQs e, para muitos

criticos, necessitam de comprovayao cientffica.

A divisao do trabalho e a especializa9iio preconizada p~r Fayol (1989) tern

par finalidade produzir mais e melhor, com 0 mesma 85fof90. E esses principios saoaplicados na area da educayao, promovendo 0 aumento da produtividade. 0

constante surgimento de novas especialidades faz com que 0 gerenciamento dosetor da educa9iio seja cada vez mais complexo. Essa complexidade fica evidente

quando observamos a evoluyao das estruturas organizacionais, com a crescenteincorporayaOde novos metodos de ensino (serviyos).

Outros dois principios de Fayol sao a unidade de comando e a hierarquia,

tambem encontradas no sistema de educa9iio: tudo depende das chefias, tudo flui

para um centro. Uma das maiores dificuldades na implantac;ao de nucleosautonomos e a confianc;a na descentralizayao, pois as pessoas temem perder 0

controle e tambem 0 poder. Entretanto, 0 que e chamado de descentraliza9iio e

muito rnais urna desconcentrayao de atividades que uma divisao de poder.

2.1.3 Relayoes Humanas

As relayoes formais de trabalho sao aquelas previstas pela organiza9iio, e

sao registradas sob a forma de estatutos, regimentos internos, organogramas emanuais de organizac;ao; como preconizam 0 taylorismo e fayolismo. Assim, 0

paradigma das relayoes humanas pode ser considerado uma rea9ao a organiza9iio

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formal, pois enfatiza as relac;oes informais entre as individuDS, au seja, aquetas nao

previstas pela organizac;ao, mas existentes entre as pessoas.

Em contraposic;ao aD modelo mecanicista dos paradigmas de Taylor e de

Fayel, a teori8 das rela96es humanas apresenta conceitos de organiz8C;8o informal,

controle par resultados, lideran98 e participaC;8o dos trabalhadores nas decis6es. A

organizac;ao e urn sistema social e naG uma maquina; a abordagem desse modele e

mais democratica e liberalizante.

As instituic;oes de ensine sao organiz8c;oes formais mas, sem as grupos e as

lideranc;as informais, dificilmente funcionariam, pois sua diversidade sao muito

intensas para serem abordadas apenas em manuais, rotinas e procedimentos.

No acreditamos que toda instituic;ao escolar tenha um ambiente de

coopera9Eio intensa, com urn clima organizacional semelhante ao de uma grande

familia. Sempre existirao conflitos, que ocorrem em todos as niveis.

2.1.4 Behavorismo

Explica como e a comportamento humane dentro das organizac;oes. Como

vimos, esse paradigma surgiu como reac;ao a teoria das relac;oes humanas, cujos

principios sao expostos de forma muito simples e ingenua.

o behavorismo entende as organizar;:oes como sistemas sociais baseados na

coopera9Eio. Mostra que as pessoas cooperam desde que seus esforc;os tragam

satisfac;ao pessoal.

De nossa parte, acreditamos que a satisfac;ao nao seja suficiente, mas eo

importante para obter a colabora,8o dos integrantes da equipe. A predisposiyao acooperac;ao aumenta quando as objetivos de cada individuo sao considerados pela

direC;ao. E, principalmente nas atividades voltadas aos cuidados com a educaC;ao, efundamental que as trabalhadores estejam satisfeitos e, portanto, dispostos a

cooperar. 0 nosso cliente "aluno" e emocionalmente carente, e precisa ter a

"conforto" de ser atendido par pessoas que trabalhem em harmonia e com boa-

vontade.

2.1.5 Estruturalismo

Para essa teoria, as organiz8r;:oes tern urn papel essencial na formar;:Elo da

personalidade do individuo. 0 "homem organizacional" e urn profissional que vive 8

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J8

organiza<;ao e faz dela 0 seu principal objetivo de vida. 0 profissional da educa980

(professor) encaixa-se perfeitamente nesse perfil do "homem organizacional" pais,

dadas as atividades que desempenha, e 0 relacionamento que manh~m com 0 aluno,

envolve-se emocionalmente com 0 trabalho, afinal sle lida com seres humanos e,

assim, suas atividades sao permeadas pel os sentimentos e emo<;oes.

o homem passa boa parte de sua vida nas empresas. Estas sao sistemas

sociais deliberadamente construidos, racionais, que visam atingir objetivos

especificos. Par outro lado, 0 homem tambem tern seus proprios objetivos. Assirn, 0

estruturalismo reconhece como conflito inevitavel das organizac;6es as tens6es entre

as necessidades da organizac;ao e de seus funcionarios, que podem ser

minimizadas, mas nao eliminadas.

Na area da educagao existe 0 conflito entre 0 setor administrativo e 0

pedagogico, nessa situag80 ocorrem choques de objetivos e de interesses entre

profissionais dos dois setores, choques estes que devem ser minimizados pel a

gerencia administrativa.

2.1.6 Burocracia

o modelo burocratico permeia todo 0 setor publico e tambem aparece,

embora com menor evidemcia, no setor privado. Desconhecer isso e muito perigoso.

Esse modelo e pouco contestado em seus principios basicos.

Seja como grupo social, seja como forma de organizagao social, a burocracia

e sempre urn sistema de dominac;ao ou de poder autoritario, hierarquico. Burocracia

e dominac;ao, e controle, e previsibilidade de comportamento das pessoas, por isso

esta presente em todas as organiza<;6es, desde sindicatos as multinacionais.

A burocracia esta presente em todas as instancias da vida em sociedade: a

empresa na qual trabalhamos, a escola que frequentarnos, a Prefeitura da cidade

em que habitamos. Estamos registrados em urn catidogo de funcionarios, alunos ou

contribuintes, recebemos urn salario e temos urn papel especifico. Somos cidadaos

cheios de numeros e documentos, pertencemos a uma sociedade organizada,

burocratica.

E isso que faz a diferenc;a entre 0 time de futebol que formamos com nossos

amigos para jogar sem compromisso nos fins-de-semana e 0 time de futebol

profissional que participa de campeonatos: ambos tern os tres ingredientes:

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prop6sito, divisao de trabalho e coordenagao, mas 0 segundo e uma organiza<;ao

formal, enquanto 0 primeiro e um grupo primario ou informal.

Como vimos anteriormente, 0 nlvel em que as decisoes serao tomadas

depende de seu impacto. Muitas vezes e necessario tomar uma decisao que, se

lev ada adiante, pod era ser da mais alta importancia para a organizagao. Entretanto,

se essa declsao for revogavel a qualquer momento, se for posslvel voltar atras sem

prejulzos de monta, essa decisao podera ser tomada em um nivel mais baixo na

organiza<;ao. No caso da instituigao escolar que compra equipamentos (material) de

ensino, 0 investimento pode ser relativamente pequeno, assim a decisao poderia ser

tomada em um nivel hierarquico mais baixo. Mas, e se tal, decisao nao for correta, e

se 0 custo para a aquisi<;ao desses equipamentos revelar-se muito maior do aquele

que se supunha, e se os materiais adquiridos nao servirem para outra finalidade?

Aqui estamos diante de uma decisao com alto grau de irreversibilidade. Assim, eaconselhavel que seja tomada em um nivel hierarquico mais alto.

Por outro lado, quando a decisao exige um profundo conhecimento do

problema, e se esse problema e complexo, e conveniente deixar a decisao para 0

administrador mais proximo operacionalmente, que esteja vivendo 0 problema.

Uma das vantagens da descentralizagao - as escolas serem aut6nomas,

neste caso referimo-nos as publicas - e 0 melhor atendimento as condi<;oes locais.

Torna-se diflcil, portanto, que alguem possa tomar decisoes acertadas se nao tiver

amplo conhecimento e boa vivencia das condi<;oes locais, se nao estiver pr6ximo e

se nao conhecer 0 problema. Nestes casos, as decisoes sao mais eficientes se

forem delegadas aos niveis mais baixos da organiza<;ao. A descentraliza<;ao confere

maior autoridade aos subordinados, que, em contrapartida, devem estar a altura das

novas responsabilidades. As decis6es mais dificeis, mesmo aquelas que nao sejam

de grande importancia, devem ser tomadas nos nlveis superiores. Este

entendimento parte, natural mente, da hip6tese de que nos nlveis superiores estejam

pessoas mais capazes para tomar decis6es. Dai se conclui que, se tivermos

administradores capazes nos niveis medios, mesmo as decis6es diflceis nao

precisarao ser submetidas a cupula da empresa apenas pelo fato de serem diflceis.

A continua aplica<;ao da burocracia deve-se mais ao seu aspecto de

domina<;ao do que as necessidades tecnicas. 0 modelo burocratico e uma estrutura

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em mutag8o, mas os interesses tecnico-burocraticos continuam inviabilizando 0 seu

desaparecimento enquanto forma organizacional.

Em urna estrutura altarnente hierarquizada, formal, baseada em inumeros

decretos e regulamentos, as linhas de autoridade sao rfgidas e 0 conhecimento do

regula menta e fonte de poder. Esquece-se do cliente e vive-s8 em fun9ao de quem

tern 0 poder. 0 objetivo institucional e apenas formal.

Os niveis de autoridade estao distribuidos em ordem crescente, e nao podem

ser question ados. As competencias referentes aos cargos estao definidas e escritas

no regulamento. Para todos os fatos e 8c;oes que possam ocorrer buscam-se formas

padronizadas de procedimentos, todas definidas nas leis, decretos e resoluc;6es, que

devem ser utilizados de acordo com cada situayao.

Assim, num modele burocratico ideal no setor da educayao, todas as

atividades operacionais deveriam estar definidas por escrito, funcionando com um

conjunto de leis e regas; cada participante teria um cargo ou funyao definida, com

uma esfera de competemcia e atribuiyaes estritamente especificadas e delimitadas.

Entretanto, esse tipo ideal acaba gerando as disfunyoes burocraticas, como excesso

de formalismo, vazios e indefiniyoes de competencias, falta de clareza dos objetivos

formais, etc., ou seja, a tentativa de se aplicar 0 modele burocratico rfgido acaba

criando mais disfuny6es e ineficiencias.

2.1.7 Teoriada Contingencia

Vivemos uma era de mudanyas: mudam-se a tecnologia, a estrutura social, as

necessidades, os valores, as pessoas, etc. Nos dias que correm, a mudanya evalorizada, a estabilidade e vista com suspeita, e procura-se imaginar novos tipos de

estabilidade que atendam a necessidade de mudanl'8.

A area da educayao tern que ser estruturada para as mudanyas tecnol6gicas,

de processos e de pessoas. A evoluyao tecnol6gica e cada vez mais rapida e tem

que ser absorvida de forma continua. Estruturas rfgidas prejudicam a absoryao

dessas novas tecnologias e dificultam a revisao dos processos, impedindo 0

desenvolvimento dos recursos humanos.

o setor da educagao pode ser dividido em quatro grandes grupos de servil'os:

estaduais, municipais, universitarios e privados. Em cada um desses grupos, a

aplicagao dos conceitos da teoria geral de administrac;:iio apresenta algumas

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caracteristicas distintas, que devem ser observadas, mas que nao os invalidam

enquanto princfpios gerais. A teoria da contingencia dispoe que devemos levar em

conta 0 contexto de cada organizayao antes de aplicarmos os conceitos e os

principios de administrayao.

Uma das variaveis elencada pela teoria de contingencia e a propriedade e 0

controle. A propriedade e um grande diferenciador entre os organismos estatais e

privados. 0 comando e 0 controle do setor privado, realizados por administradores

profissionais ou pelos proprios donos, obedecem a logica econ6mica: os alunos

antes de tudo sao clientes, ou a fente de receita da empresa (instituic;80 escolar).

Nesse case, es procedimentos educacionais tendem a obedecer a relayc3.o custos.

No seter publico a 169ica e outra, os pad roes de decisao sao burocraticos e atendem

aos interesses de grupos politicos dominantes.

2.1.8 Reengenharia

Hammer (1994) define a reengenharia como sendo 0 repensar fundamental e

a reestrutura9c3.e radical des processos empresariais que visam alcanc;ar drasticas

melhorias em indicadores criticos e atuais de desempenho, tais como, qualidade,

atendimento e velocidade.

Durante an os era comedo trabalhar em organizayoes que formaram uma

gera\'1io de profissionais desfocados da competitividade do mercado. Entretanto, os

subsidies praticamente nae mais existem, e a necessidade de controle dos custos

operacionais tern exigido a reengenharia radical dos processos e tambem das

pessoas. Assim, individues acomodados, resistentes e inflexiveis nae encontram

mais espayo dentro da nova realidade empresarial (ribeiro, 1995).

2.1.9 Empowerment

Podemos conceituar empowerment como uma filosofia gerencial na qual se

busca que as coisas acontec;am par intermedio das pessoas, ou como a ata de

colaear substancial respansabilidade nas maos das pessaas mais pr6ximas dos

problemas a serem resolvidos.

o empowerment e implantado pelas equipes de trabalho autonomo. Os

grupos de trabalhas autonemos podem ser definidos como grupas de funcianarios

responsaveis por um processo de trabalho que gera produtos e servi90s para

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c1ientes. sao responsaveis pel a execuC;ao do trabalho e tambem por sua geremci8.

Esses grupos tambem permitem que os encarregados assimilem habilidades e

conhecimentos uns dos outros. 0 empowerment traz inumeras vantagens como, 0

aumento da qualidade e da produtividade, a otimizaC;ao dos sistemas de trabalho e 0

aumento de motivac;ao por meiD de urn maior envolvimento das pessoas. Quando

ha empowerment, as ernpregados se sentem comprornetidos, como se fossem os

donos da empresa.

Tomando como estudo a empresa/escola, urn diretorllider capaz de exercer

lideranc;a educacional pode determinar a diferenc;a entre uma escola estagnada e

urna escola em movimento. A lideranc;a educacional nao e urn dom, e urna

habilidade que pode ser desenvolvida e exercitada a cada dia, criando condi~6es

para uma methor otimizac;ao e racionalizac;ao dos recursos tanto humanos como

materia is e financeiros.

2.1.10 Programa de qualidade

No final da decada de 80 e comec;o dos anos 90, assistimos a urna verdadeira

epidemia de programas de qualidade. Como vimos no capitulo 2, a qualidade do

servi~o, sob 0 ponto de vista do cliente, e representada pelo grau de satisfa~ao de

suas exigencias, desejos e expectativas, que urn determinado servic;o alcanc;a. Para

o cliente, a avaliac;ao da qualidade depende de suas experiemcias pessoais.

Diferentes tipos de servic;os sao comercializados. Urn consultor de empresa,

quando comercializa seus servic;os, esta comercializando 0 seu conhecimento. 0

objeto de comercializa~o principal desse profissional e, portanto, intangivel.No setor de prestac;ao de servic;os como urn todo, o objeto de

comercializac;ao comb ina elementos tangiveis e elementos intangiveis, cuja

proporcionalidade varia de acordo com 0 produto da organiza~o.

No campo da educa~ao, a amplitude de implanta~o desses programas, e ate

mesmo 0 proprio conceito de programa de qualidade, depend em muito da area

estudada.

Os conceitos utilizados pelos programas de qualidade sao:

Qualidade e a adequa~ao dos produtos e servi~s as necessidadespresentes e futuras do cliente;

, Qualidade e a adequa~ao ao uso;

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Qualidade e a satisfa<;iio do cliente;

;... Qualidade e a conformidade com as especificayoes.

Assim, e com relayao a educayao temos que:

• A qualidade dos serviyos prestados pela instituiyao de ensino se faz por

intermedio das pessoas e por meio da profissionalizayao dos funcionarios e

de seu envolvimento com suas atividades;

• A qualidade dos serviyos prestados pela instituiyao de ensino se faz

mediante 0 atendimento as necessidades sentidas e nao sentidas do

cliente (aluno).

o estabelecimento de um programa de qualidade em educayao deve

compreender:

a) clara defini<;ao dos objetivos;

b) comprometimento de alta gerencia;

c) participayao de todos os profissionais;

d) canal aberto com os clientes (pais e alunos).

2.1.10.1 As ferramentas da qualidade

Para analisar os processos, utilizamos as ferramentas da qualidade, que nos

permitem criar uma metodologia para a implanta<;ao dos programas de qualidade

que compreende a visualizayao do melhor entendimento do problema, a criayao de

soluyoes e 0 acompanhamento dos resultados.

Considerando que, no presente capitulo, examinamos as teorias, conceitos e

ferramentas da administray80 e sua aplicay<3o aos servi90s de educay<3o (sistema

educacional), passaremos a citar uma das ferramentas adotadas pel os programas

de qualidade que sao passfveis de serem implantadas na educay<3o.

Diagrama de Ishikawa (causa e efeito)

Com foi mencionado no capitulo 2, a forma desse diagrama e similar a de

uma espinha de peixe, cujo eixo principal mostra 0 fluxo de informayoes, e as

espinhas que para ele se dirigem representam contribuiyoes secundarias ao

processo sob analise. 0 diagrama ilustra as causas principais de uma ay<3o, ou

propriedade, para as quais convergem subcausas (causas men os importantes),

levanda aa sintama, resultada au efeita final de tadas (intera<;iio) e cada uma

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(reflexes isolados) dessas causas. Esse diagrama permite a visualiza~o da rela~o

entre as causas e as eteitos delas decorrentes.

Figura 3 - Diagrama de Ishikawa aplicado a problema identificado em urna

instituit;ao de ensina

Falha nacomunicayao \

Sistema lento

Sistema limitado

Falta de material

o.~:~Trabalho

proccsso

Fonte: adaptado de Ishikawa (In: Oliveira, 1996)

2.1.10.2 Avalia,ao e administra,ao da qualidade

Esse processo contempla desde a estrutura fisica e a disponibilidade de

material e equipamentos ate a capacitac;ao dos indivfduos que atuam no ens ina:

dentm dessa conceituac;:ao cabem tanto as dados numerico5 quanta a qualificayao

profissional, a qualidade do material e equipamento e a existenda de manutenc;:aopredial e de equipamentos, entre Qutros

E difieil quantificar a influ€mcia au contribuiyao exata desse componente na

qualidade final do ensino, mas e passivel entender que uma estrutura mais

adequada aumenta a probabilidade do servic;o prestado, neste caso, 0 ensino, ser

de melhor qualidade.

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3 A GUISADEUMACONCLUSii.O

As teorias organizacionais e gerenciais surgem de acordo com as

necessidades das empresas. Aparecem para justificar e explicar essas

necessidades, que S8 sucedem na hist6ria.

Podemos resumidamente concluir que, em toda empresa, a capacidade

principal e a capacidade administrativ8. Assim, e necessaria que todos detenham

n096es de administra<;ao, necessidade esta que cresee na mesma medida em que

aumenta 0 escalao que 0 indivfduo ocupa na organizayao.

Nao hi! nada definitivo au absoluto em assuntos administrativDs; tude ocorre

em estreita rela~o com as necessidades. Urn mesma principia pode nao ser

empregado mesmo em condi<;6es idemticas, pois hi! que S8 considerar as diferentes

circunstancias e varlavels de cada momento. Desta forma, os principlos devem ser

flexiveis, passiveis de serem adaptados a todas as necessidades mas, para utiliza-

los, e necessario saber aplic8-los as diferentes cireunstancias: essa e uma arte

difieil, que exige inteligeneia, experiencia, decisao e born sen so.

A principalqualidadedoadministradore a capacidadede avaliarcorretamente

as situac;oes, e essa capaeidade e decorrente do tato e da experiencia.

No capitulo anterior decompusemos os modelos organizacionais e gerenciais

demonstrando sua aplicabilidade no sistema de educa<;iio (ensino), lanlo

operacionalmente quanta conceitualmente.

No taylorismo, a organizac;ao do trabalho provoca problemas como 0 nao

envolvimento das pessoas com 0 trabalho, °nao atendimento as necessidades do

aluno (cliente), 0 absenteismo,etc. A lalta de mOliva,ao e a lalta de orgulho

freqOentemente eneontradas nos ambientes de trabalho modernos nao sao pura

eoincidencia: sao resultados do enfoque mecanicista da organizac;ao. Entretanto,

esse paradigma oferece subsidios para a aumento da produtividade e a eliminaC;ao

do desperdieio, embora com prejuizos ao aspeeto humano.

Para compreender 0 funcionamento de uma instituiC;ao de ensino, enecessaria compreender a dinamica dos grupos informais. Isto porque 0

relacionamento humano nessa area, em determinadas momentos, abedece aos

principios da leoria das rela,oes humanas no que diz respeilo aos aspeclos

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emocionais, de sentimentos, mas principalmente devido a sua materia-prima, que e

a ser humano, 0 envolvimento emocional dos profissionais e muito grande.

No fayolismo encontramos conceitos bastante uteis, como aqueles das

func;6esadministrativas de preyer, organizar, comandar, coordenar e controlar.

A tomada de decisoes e fundamental no estudo das organizac;6es, como

pastula a behavorisma. A prestac;ao de servic;o no ensino dada sua dinamica,

compreende tomadas de decis6es que respeitam criterios de diferentes formac;6es

tecnico-cientifieas, a que torna a sua racianatizac;aoe a sua coordenac;ao muito

dificeis, mas cruciais para a maior eficacia organizacionaL

Quanta ao modele burocratico, ele resvala nas muitas exigencias do mundo

moderna, que demandam flexibilidade, agilidade, qualidade e maior envolvimento

com os clientes. Esse sistema mostra not6rios sinais de colapso em termos de

eficacia gerencial e, na atualidade, esta muito mais ligado a manutenc;aodo "poder"

do que a presta980 de servi9Qs.

A teoria da contingencia contempla 0 contexto e suas variaveis. 0 contexto

em que a educac;ao se insere e fundamental para 0 entendimento de seu modelo

gerencial.As parcerias sao necessarias para enfrentar uma sociedade que exige cada

vez mais qualidade de servic;os. Ninguem e excelente em tudo, assim as

organizac;6esdevem foear seus negocios. A area da edueac;ao,cujas atividades-fins

sao muito complexas, nao pode fugir a esses principios.

A reengenharia tambem traz sua contribuic;ao. Desmontar os sistemas e

remonta-Ios a partir do zero tern seus efeitos positiv~s.

Presentemente, estamos eaminhando para a modelo de estrutura holografica.

o processo de comunicaC;aoem plena desenvolvimento, par meio da informayao,

tern democratizado as informac;oes e minimizado as influencias das estruturas

hierarquizadas. Os gerentes devem transferir responsabilidade e delegar poder as

suas equipes de trabalho, condic;oesessas indispensaveis para 0 desenvalvimentados recursos humanos e para 0 cumprimento da missao.

Os programas de qualidade trazem a ideia de mudan~ de cultura. Muitas

empresas trabalham hoje com programas de qualidade. De uma forma ou de outraacabam incorporando as principios da qualidade.

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o novo papsl da escola e 0 grande desafio destes novas tempos. A visao

sistemica e a mudanC;8 de paradigmas e de cancel los, referente a qualidade de

ensina, caracteriza-se par seu claro sentido micro-institucional. A ideia que

atravessa esle trabalho e que, com uma serie de estrategias de tipo participativ~ que

traduzem, no cotidiano escolar a filosofia de qualidade, a instituic;ao educacional

muda e suas praticas dominantes S8 transformam, levando a grandes inov8c;oes.

Neste contexto e de fundamental importancia que a administrador escolar assim

como a equipe pedag6gica sejam agentes de mudanc;as, a qual sera uma

caminhada cheia de novas desafios, case contra rio, 0 nao entendimento desta nova

rota levara certamente, a perdas incalculaveis a nivel de ensina, ou ate mesmo afalencia da instituic;ao.

As abordagens apresentadas no presente estudo apontam diferentes

realidades. Nenhuma abordagem e peremptoria. Elas formam uma base de

informac;oes para trabalharmos dentro da nossa realidade. 0 desafia esta em

incorporar novos paradigmas e prestar serviyos dignos, e em montar um sistema

operacional que garanta bom padrao de qualidade de serviyos e satislaya a todos os

clientes (pais, alunas e comunidade) envolvidas. A procura par estruturas mais

flexiveis, par sistemas de informac;oes gerenciais, pel a informatiz8yao e pelo

planejamento estrategico sao tentativas de superar esse desafio. Os modelos aqui

analisados tentam contribuir para superar esse desafio.

Uma vez apresentadas algumas das dimensoes que definem os criterios de

qualidade no mundo dos neg6cios, pode-se abordar com maior precisao 0 problema

apresentado no diagrama de Ishikawa (figura 3).

Com relac;ao ao quadro "pessoaln, pode-se argumentar que, primeiramente,

as equipes sao formadas par pessoas; a prime ira meta deve ser de valorizar 0

integrante, bern como seu desenvolvimento, para isso e necessario alguem capaz

de unir uma equipe (geralmente e a administrayilo ou a direyao), de representa-Ia e

leva-Ia a reallzac;ao e a defesa dos anselos comuns, mantendo urn born

relacionamento com todos os envolvidos e possuindo grande identificaC;80 com seus

colaboradares; consequentemente a escola tera resultados satisfatorias.

No quadro relerente a "politicas'" aqui a busca da qualidade advem da

necessidade de trayar estrategias de maior e,melhor adaptabilidade, um tema que

exige coragem e desalio. A coragem de aCred!tar,di criar e mudar.

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No quadro referente a "processo~' seria, conseguir resultados maximos com 0

minima do Gusto, em outras palavras, quanta maior e a capacidade que 0 produto

educay80 passu! no mercado, mais S8 faz merecedor do produto de qualidade.

Apesar de tude, esta experiencia constitui 0 intento mais sistematico para

transformar a escola em uma instituic;80 produtiva a imagem e semelhanc;a das

empresas.

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