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A ideologia do modelo japonês de gestão

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A ideologia do modelo japons de gestoManoel Luiz l^alaguti*

"Organizaes empresariais, entidades governamentais e centros de estudos universitrios se debruam sobre o 'modelo japons'para apreender, incorporar e copiar suas prticas de planejamento, de relaes industriais, seus crculos de controle de qualidade, etc. (...)" (Itiro lida)

Introduoo Modelo Japons de Gesto (MJG) tem sido apresentado como o contraponto moderno das tcnicas tayloristas de administrao de empresas. Por oposio ao trabalho parcelar, simples e segmentado, desenvolvido nas empresas tayloristas, o trabalho nas empresas japonesas caracterizado como polivalente e politcnico. Em contraposio contnua desqualificao da fora de trabalho ocidental, o trabalhador japons aparece em estado de permanente qualificao. Em confronto com a hierarquia de ferro das firmas tayloristas, as empresas japonesas so apontadas como modelos de gerncia participativa. E mais. Intocados pelo desemprego provocado pela desqualificao taylorista do trabalho, os trabalhadores japoneses fazem carreira, tm seus salrios reais reajustados periodicamente e seus empregos so assegurados por toda a vida. Sob outro prisma, o modelo japons de gesto tende a ser concebido no s como uma tcnica eficiente de administrao de empresas, mas tambm

Professor da Universidade Federal do Espirito Santo.

como uma "cultura gerencial", um modo de vida que procura reproduzir na empresa as condies de segurana vivenciadas no mbito da vida privada dos trabalhadores. Nas empresas japonesas, no h lugar para egosmos, concentrao de rendas e, principairnente, para a luta de classes. Nesse sentido, a to salientada valorizao oriental do "homem-trabaIhador" aparece como o resultado de uma ruptura radical com antigas formas de gerncia individualistas e conflitivas relacionadas ou identificadas com o taylorismo/fordismo. Ou seja, a recente preocupao com os recursos humanos revela-se como um repdio aos princpios de um tipo de gesto empresarial que procura fazer o homem transcender os seus limites fsicos e psicolgicos, que o transforma num mecanismo cujo desempenho auferido pelo cronmetro, que segmenta suas tarefas produtivas e sua personalidade e que, enfim, despreza o homem e idolatra o trabalhador. Em suma, a negao do taylorismo/fordismo estaria na origem tanto do "redescobrimento" do trabalho quanto da constituio da moderna e democrtica empresa japonesa. Para compreendermos como se teria constitudo esse mundo do trabalho harmnico, faremos uma incurso na sua contrapartida empresarial. Adentraremos no "mundo do capital" japons, no mundo das inovaes tecnolgicas, das oscilaes da produo e da produtividade, da qualidade e do lucro. Mostraremos que existe uma estreita relao entre um conjunto de inovaes nas tcnicas produtivas e as transformaes da organizao do trabalho no Japo.^ Nesta primeira parte do trabalho, nossa preocupao central ser a de estabelecer quais os padres tecnolgicos e gerenciais que fundamentariam as profundas transformaes relacionais consagradas no chamado modelo japons de gesto. Para tanto, nossa anlise privilegiar a tica empresarial, procurando demonstrar como percebido o MJG sob o ponto de vista da administrao de empresas ("MJG: a tica do capital"). Numa segunda etapa, nossa preocupao ser a de verificar se uma crtica generalizada ao taylorismo pode fundamentar-se na prtica das novas tcnicas

Consideramos, assim, que as relaes entre capital e trabalho obsen/adas nas empresas japonesas podem ser explicadas sem o concurso de hipteses "culturalistas" e que o funcionamento da economia japonesa est sujeito s mesmas regras das economias ocidentais. A coerncia de nossos resultados ser o melhor indicador da pertinncia, ou no, da metodologia de trabalho aqui adotada.

produtivas e gerenciais implantadas no Japo. Em outras palavras, tentaremos responder s seguintes questes: a implantao do MJG significa, de fato, uma rejeio aos princpios e s prticas tayloristas? O trabalhador que vivncia o management japons, no seu quotidiano, no cho-de-fbrica, se beneficia de melhores condies de trabalho e remunerao que seus colegas ocidentais? Visando oferecer respostas, procuraremos enxergar o processo produtivo c o m os olhos do trabalhador, preocupando-nos menos, por exemplo, com os acrscimos de produtividade e mais com os meios de alcan-los. Nossa ateno estar concentrada, ento, menos nos aspectos econmicos e mais nas conseqncias sociais da implantao do MJG. Em outras palavras, confrontaremos as tradicionais tcnicas produtivas e gerenciais japonesas (Just-in-Time, Kanban, Crculos de Controle de Qualidade, etc.) com seus resultados sociais, procurando detectar se elas provocam, ou no, o surgimento de uma gesto e de uma organizao do trabalho humanizadas, como deixam transparecer as anlises de consultores e administradores de empresa ("MJG: a tica do trabalho"). Enfim, devemos apresentar algumas orientaes de leitura. Neste ensaio, partimos do pressuposto de que o leitor queira se informar sobre os rudimentos do Modelo Japons de Gesto e que, por isso, no tenha nenhum conhecimento anterior sobre o assunto. Por essa razo, os conceitos menos intuitivos sero sempre definidos, na medida e na profundidade em que a compreenso do texto impuser. Em virtude d e s s a pretenso didtica, algumas repeties sero inevitveis e imprescindveis. Alm disso, num ensaio que pretende observar o mesmo fenmeno sob ngulos diferentes, as repeties aparecero, inevitavelmente, como expresso dos "pontos de contato" entre as ticas escolhidas.

MJG: a tica do capitalO Modelo Japons de Gesto comeou a ser concebido na dcada de 50. No contexto de um conflito com o sindicato da indstria automobilstica, a Toyota Motor Company precisava rever seus conceitos de gesto para fazer frente a uma enorme escassez de fora de trabalho. Com esse intuito, contratou um engenheiro, o Engenheiro Ohno. Por essa razo, a base tcnica

do MJG tambm chamada de ohnismo. Na realidade, porm, seu sistema ficou conhecido internacionalmente pelo termo japons Kanban. O desenvolvimento integral do Kanban deu-se num intervalo temporal de trs dcadas: de 1950 a 1970. Esse mtodo foi sendo aperfeioado na medida e na proporo das necessidades da Toyota. Num primeiro momento (incio da dcada de 50), o problema principal era o de encontrar frmulas de produo poupadoras de mo-de-obra e que no fizessem apelo a tecnologias de ponta cuja carncia no Japo era notria. Alm disso, quando comparado com o dos pases europeus e o dos Estados Unidos, o mercado automobilstico japons do Ps-Guerra era insignificante. O objetivo era, pois, mltiplo: produzir (a) pequenas quantidades de (b) veculos diferenciados, com (c) pouca utilizao de mo-de-obra e valendo-se de (d) tecnologias muitas vezes j ultrapassadas no Ocidente. Sem poder utilizar-se das tradicionais economias de escala (a extenso do mercado no o permitia), a soluo encontrada por Ohno foi, contrariando o taylorismo, determinar que cada trabalhador executasse vrias atividades, cuidando de vrios equipamentos simultaneamente. Por outro lado, nessa mesma poca, a Toyota enfrentava uma das mais srias crises financeiras da sua histria, o que a impedia de fazer grandes compras e formar estoques: com os poucos recursos de que ela dispunha, a empresa foi obrigada a criar um sistema que prescindisse de grandes imobilizaes financeiras, que "comprimisse" a distncia entre a produo e as vendas. Foi pensando nessas limitaes de mercado e financeiras que Ohno criou o mtodo Just-in-Time, um subsistema do Kanban que implica a produo da quantidade justa no tempo justo de satisfazer a demanda. Do incio dos anos 50 at 1954, a demanda interna por veculos automotores continuava insignificante. No entanto a crise financeira da Toyota parecia sanada, e a Guerra da Coria fornecia uma demanda suplementar: a empresa devia suprir as necessidades de guerra norte-americanas. Esse perodo serviu, ento, para testar a versatilidade do primeiro momento do Kanban, a eficincia do Just-in-Time: a Toyota deveria atender a uma demanda interior restrita embora diversificada e, ao mesmo tempo, ser suficientemente gil na produo em massa de alguns poucos tipos de veculos/artefatos de guerra. Em resumo, esse perodo serviu para testar a elasticidade e a plasticidade do mtodo de Ohno. Em outras palavras, esses anos serviram como prova experimental dos limites quantitativos "superiores" do ohnismo e, portanto, de sua adequao s fases ascendentes do ciclo econmico.

bom que se lembre, no entanto, que o mercado interno era nfimo, o que diminua substancialmente a validade do teste. Dito de outra forma, no foi possvel se observar a aplicao do mtodo num grande mercado em rpida evoluo. De meados dos anos 50 (trmino da Guerra da Coria) ao final da dcada de 60, a Toyota apenas pde contar com um reduzido mercado interno. Esses anos configuraram, ento, um teste de adequao s fases descendentes do ciclo. O sistema de Ohno passou por outra prova quando, nos anos 70, a demanda de veculos automotores foi ligeiramente aquecida: nenhuma disfuno foi observada. Parecia claro, pois, que Ohno havia descoberto um mtodo de produo eficiente sob condies de demanda restrita ou sofrendo pequenas oscilaes (ascendentes ou descendentes). Com a chegada dos anos 80, os limites "superiores" do mtodo de Ohno no puderam mais ser testados nem havia necessidade. A ecloso da mais sria crise estrutural do capitalismo no mais questionava suas concepes, muito pelo contrrio. O desenvolvimento do Kanban parecia ser o caminho a ser trilhado. E sua implantao e aprofundamento passaram a ser os objetivos primordiais, tanto da Toyota quanto de inmeras empresas em todas as partes do Mundo.

O Kanban na crise estrutural do capitalismoComo tcnica produtiva, o Kanban permite a adaptao das empresas a uma configurao da demanda condicionada pela crise econmica mundial: falncias, desemprego, baixos salrios e concentrao de rendas concorrem para a alterao do perfil da demanda e para a criao de