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A IMPLANTAÇÃO DE UM PROGRAMA
DE QUALIDADE EM BUSCA DA
EXCELÊNCIA EM GESTÃO NA SESDEC-
RJ NO PERÍODO 2007/2010
Jacqueline Toledo Hosken
(LATEC/UFF)
Resumo O objetivo deste trabalho é apresentar os resultados iniciais obtidos
pelo Programa de Excelência em Gestão PEG na SESDEC no período
de 2007 a 2010 e fomentar nos gestores públicos de saúde o debate da
importância da implantação do Modelo dde Excelência em Gestão
Pública (MEGP) do PQGF. O trabalho foi iniciado por pesquisa
bibliográfica do Modelo de Excelência da Gestão® (MEG), Modelo de
Excelência em Gestão Pública (MEGP), Prêmio Regional de
Qualidade PQRio e sobre a história da qualidade no serviço público
brasileiro. Em seguida, foi elaborado o estudo de caso sobre as ações
desenvolvidas pela Assessoria de Qualidade e Planejamento da
SESDEC na execução do Programa, aplicando o MEGP. Apesar de o
estudo ter sido realizado nos primeiros quatro anos de um programa
de qualidade, já foram identificadas melhorias, que foram premiadas
no Prêmio Regional de Qualidade - PQRio.
Palavras-chaves: Gestão pública. Qualidade. Excelência.
12 e 13 de agosto de 2011
ISSN 1984-9354
VII CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 12 e 13 de agosto de 2011
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1. INTRODUÇÃO
No Brasil, a grande maioria da população depende das ações governamentais,
principalmente de ordem econômica e social. A eficácia da Administração Pública pode ser
medida pela qualidade com que os serviços estatais são oferecidos aos cidadãos. (SANTOS,
1998)
Essa é a preocupação da chamada Administração Pública Gerencial, a qual vê o
cidadão não só como contribuinte de impostos, mas também como cliente de seus serviços.
Os resultados da ação do Estado devem ser considerados bons não porque os processos
administrativos estão sob controle e são seguros, como quer a administração pública
burocrática, mas tendo em vista as necessidades do cidadão-cliente estão sendo atendidas,
sobretudo nos serviços públicos (PDRAE – MARE, 1995).
Segundo Lima (2009), a capacidade de fazer bem feito vai além da competência
técnica específica para cumprir a missão da organização ou a sua atividade-fim. É uma
capacidade que pressupõe planejar, organizar, conduzir, coordenar e controlar, a fim de que
seja bem feito, não só para a organização pública, seus servidores e o governo, mas,
principalmente, para o destinatário de seus serviços: o cidadão, seja na condição de usuário,
seja na condição de mantenedor.
Com o propósito de avaliar a gestão e propor melhorias, a Secretaria de Estado de
Saúde e Defesa Civil do Estado do Rio de Janeiro (SESDEC) implantou um Programa de
Excelência em Gestão com base no Modelo de Excelência em Gestão Pública (MEGP) e
promoveu a autoavaliação estabelecendo um diagnóstico situacional da gestão.
2. FORMULAÇÃO DO PROBLEMA
Com o intuito de elaborar uma visão estratégica para o desenvolvimento sustentável
do Estado do Rio de Janeiro, a Federação das Indústrias do Estado do Rio de Janeiro
(FIRJAN) mobilizou representantes de várias áreas como: empresários, organizações públicas
e privadas e desenvolveu o Mapa do Desenvolvimento do Estado do Rio de Janeiro
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2006/2015 (FIRJAN), voltadas para área de Gestão Pública Eficiente, que foi apresentado ao
novo gestor Estadual.
No início do ano de 2007, com a chegada da nova gestão estadual, foi lançado o
desafio para melhoria da gestão das Secretarias Prioritárias do Governo (saúde, educação,
segurança, previdência e gestão). A qualidade entrou na agenda de Governo visando à
modernização e à qualificação da gestão pública com o objetivo de melhorar os resultados
econômicos e o atendimento ao público. Uma das propostas do governador era mudar a
política de saúde do Estado. (GLOBO, 2006)
A Secretaria de Estado de Saúde se tornou Secretaria de Estado de Saúde e Defesa
Civil do Rio de Janeiro – SESDEC e necessitava de implantar ferramentas de qualidade para
proporcionar a melhoria da gestão.
Este artigo propõe apresentar algumas ações realizadas na implantação do Programa
de Excelência em Gestão da SESDEC, no período de 2007 a 2010, utilizando o modelo
preconizado pelo Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização –
GESPÚBLICA, visando à melhoria da gestão pública.
3. OBJETIVO
O objetivo deste trabalho é apresentar os resultados iniciais obtidos pelo Programa de
Excelência em Gestão PEG na SESDEC, no período de 2007 a 2010, e fomentar nos gestores
públicos de saúde o debate da importância da implantação do modelo de excelência em gestão
pública (MEGP) do PQGF para a melhoria das instituições públicas.
4. ESTRATÉGIA DA PESQUISA
O trabalho foi desenvolvido na primeira fase através de pesquisa bibliográfica do
Modelo de Excelência da Gestão® (MEG), Modelo de Excelência em Gestão Pública
(MEGP), Prêmio Regional de Qualidade PQRio e sobre a história da qualidade no serviço
público brasileiro.
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De acordo com Yin (2005, p. 32): “Um estudo de caso é uma investigação empírica
que: investiga um fenômeno contemporâneo dentro de seu contexto da vida real,
especialmente quando os limites entre o fenômeno e o contexto não estão claramente
definidos.”
Em relação aos procedimentos técnicos, a pesquisa classifica-se como um estudo de
caso por conter resultados provenientes do levantamento de dados específicos de um período
de tempo definido, relativo às ações desenvolvidas pela Assessoria de Qualidade e
Planejamento e seus desdobramentos para a implantação do Programa de Excelência em
Gestão com a aplicação do modelo MEGP.
5. FUNDAMENTOS TEÓRICOS
5.1. Histórico da Qualidade no Setor Público Brasileiro
O movimento da qualidade no Brasil inicia-se em 1990, com a finalidade de
sensibilizar e mobilizar o setor produtivo nacional para o desafio do mundo em processo de
globalização. O Governo lança o Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade – PBQP.
(LIMA, 2009)
Segundo Alves (2006), o PBQP surge como resposta do governo ao empresariado
nacional visando estabelecer um conjunto ordenado de ações indutoras da modernização
industrial e tecnológica, contribuindo para a retomada do desenvolvimento econômico e
social.
A melhoria da gestão no setor público passa a fazer parte da agenda do governo
federal e, em 1995, nas diretrizes da reforma administrativa pública estabelecida no Plano
Diretor da Reforma do Aparelho do Estado. Um dos objetivos globais era aumentar a
governança do Estado, ou seja, sua capacidade administrativa de governar com efetividade e
eficiência, voltando à ação dos serviços do Estado para o atendimento dos cidadãos. (Plano
Diretor, 1995)
O Plano Diretor destaca a gestão pela qualidade como o principal instrumento de
aplicação da Reforma do Aparelho do Estado e propõe introduzir, no Setor Público, as
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mudanças de valores e comportamentos preconizados pela Administração Pública Gerencial,
e, ainda, viabilizar a revisão dos processos internos da Administração Pública com vistas à
sua maior eficiência e eficácia. (BRASIL, 1997)
Em 1999 cria-se o Programa da Qualidade na Administração Pública (QPAP), com o
propósito de aperfeiçoar a prestação de serviço público e iniciar a avaliação institucional. De
adesão voluntária fornecia diagnóstico para proposição de mudanças na organização e
permitia o compartilhamento de informações entre os participantes. A avaliação da gestão era
através do modelo de gestão preconizado pela Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade
(FPNQ).
Segundo Ferreira (2009) a aproximação do Programa da Qualidade e Participação na
Administração Pública (QPAP), com a então Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade
(FPNQ), permitiu o primeiro contato com os critérios de excelência em gestão e os primeiros
passos para a adaptação da metodologia para o setor público.
Com a evolução histórica para a promoção da gestão pública de excelência, cria-se em
2005, através do decreto 5.378, de 23 de fevereiro de 2005, o Programa Nacional de Gestão
Pública e Desburocratização – GESPÚBLICA.
Segundo Alves (2006), o GESPÚBLICA foi instituído para melhorar a qualidade dos
serviços públicos prestados ao cidadão e, ao mesmo tempo, aumentar a competitividade do
País, por meio da administração pública profissional.
1990 PBQP – Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade (foco nos processos)
1991 FPNQ – Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade e o PNQ - Prêmio
Nacional da Qualidade
1995 MARE – Ministério de Administração e Reforma do Estado e Plano Diretor da
Reforma do Estado.
1996 QPAP – Subprograma de Qualidade e Participação na Administração Pública (foco
nos resultados).
1998 PQGF – Prêmio Qualidade da Gestão Pública
1999 Extinção do MARE, transferência do PQGF para o Ministério do Planejamento e
Gestão
2000 Transformação do QPAP para PQSP – Programa de Qualidade no Serviço Público
2005 GESPÚBLICA – Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização
Quadro 1 - Evolução Histórica da Qualidade no Setor Público Brasileiro
Fonte: GESPÚBLICA – documento de referência 2009 e caderno 5 do MARE
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5.2. O Modelo de Excelência em Gestão Pública (MEGP)
O Modelo de Excelência em Gestão Pública foi iniciado em 1998 com base no Modelo
de Excelência em Gestão preconizado pela Fundação Nacional da Qualidade (FNQ).
O modelo é constituído com base nos fundamentos de excelência que são incorporados
nas práticas de gestão seguindo oito critérios de excelência: Liderança, Estratégias e Planos,
Clientes, Sociedade, Informações e Conhecimentos, Pessoas, Processos e Resultados.
O Modelo de Excelência da Gestão® (MEG) é um modelo de padrão internacional que
expressa o entendimento vigente sobre o “estado da arte” da gestão e está alicerçado sobre o
conjunto de fundamentos da excelência que expressam conceitos reconhecidos
internacionalmente e que se traduzem em práticas de desempenho encontrados em
organizações líderes de classe mundial.
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Figura 1 - Modelo de Excelência da Gestão® (MEG)
Fonte: FNQ
O Modelo de Excelência da Gestão® (MEG) é constituído de 11 fundamentos que
serão descritos no quadro a seguir.
Fundamentos Significado Conceitual
1- Pensamento sistêmico Pressupõe que as pessoas da organização entendem
o seu papel no todo e as inter-relações entre os
elementos que compõem a organização.
2 - Aprendizado organizacional O aprendizado deve ser internalizado na cultura
organizacional tornando-se parte do trabalho
diário.
3 - Cultura da inovação Promoção de um ambiente favorável à criatividade,
experimentação e implementação de novas ideias.
4- Liderança e constância de propósitos É o elemento promotor da gestão, no estímulo às
pessoas em todos os níveis, na busca do melhor
desempenho e resultados
5 - Orientação por processos e
informações
Compreensão do conjunto de atividades e
processos da organização.
6 - Visão de Futuro A intenção de continuidade.
7 - Geração de Valor Enfatiza o acompanhamento dos resultados em
relação às suas finalidades e metas.
8- Comprometimento com as Pessoas O sucesso de uma organização depende cada vez
mais do conhecimento, habilidades, criatividade e
motivação de sua força de trabalho.
9- Foco no cidadão e na sociedade Alinhamento das ações e resultados às
necessidades e expectativas dos cidadãos e da
sociedade.
10- Desenvolvimento de Parcerias Atividades em conjunto com outras organizações.
11-Responsabilidade Social Atuação voltada para assegurar às pessoas a
condição de cidadania com garantia de acesso aos
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bens e serviços essenciais. Quadro 2 - Fundamentos do Modelo de Excelência em Gestão Pública
Fonte: Elaborado pela autora (Brasil, DF, 2008, P.8-16).
O Modelo de Excelência em Gestão Pública (MEGP) foi inicialmente igual ao MEG e
atualmente apresenta-se constituído dos fundamentos de excelência que são incorporados nas
práticas de gestão seguindo oito critérios de excelência: Liderança, Estratégias e Planos,
Clientes, Sociedade, Informações e Conhecimentos, Pessoas, Processos e Resultados.
A seguir é representado o modelo do MEGP.
Figura 2 - Modelo de Excelência da Gestão Pública (MEGP)
Fonte: Gespública
Com o tempo houve a necessidade de adaptar o modelo, pois o setor público tem como
principais características, o fato de ser essencialmente público, orientado ao cidadão e com o
dever de respeitar os princípios constitucionais: da impessoalidade, da legalidade, da
moralidade, da publicidade e da eficiência. Sendo assim foram integrados mais dois
fundamentos ao modelo conforme quadro abaixo.
FUNDAMENTO
S
SIGNIFICADO CONCEITUAL
12-Controle Social A transparência e a participação social.
13- Gestão Participativa
Gestão que determina uma atitude gerencial da alta
administração que busque o máximo de cooperação das
pessoas.
Quadro 3 - Fundamentos do Modelo de Excelência em Gestão Pública Fonte: Elaborado pela autora (Brasil, DF, 2008, P.8-16).
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6. ESTUDO DE CASO
Com o desafio de implantar um modelo de gestão moderno, com práticas gerenciais
com vistas à qualidade, eficiência e eficácia da gestão, o Secretário de Estado de Saúde e
Defesa Civil criou a Assessoria da Qualidade da SESDEC, através do Decreto 40.734, de 19
de abril de 2007, e instituiu o Programa de Excelência em Gestão (PEG), através da
Resolução SESDEC nº 61 de 04 de junho de 2007, sob a responsabilidade da Assessoria de
Qualidade.
O Programa de Excelência em Gestão (PEG), de participação voluntária, tem como
referência o Modelo de Excelência em Gestão Pública (MEGP). A meta inicial aprovada é de
realizar a auto-avaliação através do instrumento de Autoavaliação de 250 pontos em 80% dos
setores do nível central da Secretaria, visando obter um diagnóstico inicial da gestão e propor
melhorias para o desempenho institucional a partir da elaboração de Planos de Melhorias de
Gestão (PMG).
Com o Programa de Excelência em Gestão (PEG), foram definidos a Missão, Visão,
Valores e Princípios Organizacionais durante o Planejamento Estratégico da Secretaria com a
presença da alta gestão da Secretaria, Secretário, Subsecretários e Assessores, experiência
inédita nesta Secretaria.
Uma atenção especial foi dada àa comunicação e divulgação do programa PEG
iniciada com a apresentação do Secretário de Saúde e continuada através de palestras,
pequenos eventos, reuniões, quadros explicativos, visando informar e mobilizar os gestores e
a força de trabalho para sensibilizar toda a Secretaria para a primeira avaliação da gestão.
Após a sensibilização, foram identificados, pelos gestores, os funcionários, servidores
ou terceiros, que participaram da capacitação no Modelo de Excelência em Gestão Pública –
MEGP, Análise e Melhoria de Processos, no Instrumento de Auto-avaliação de 250, na
Elaboração de Relatórios de Gestão, no curso de Formação de Multiplicadores e
Planejamento, formando a equipe de facilitadores do processo de auto-avaliação.
O perfil dos setores participantes e o preenchimento do instrumento de 250 pontos
foram realizados o que marca a avaliação propriamente dita.
Os resultados alcançados nas primeiras autoavaliações de 2007 estavam dentro de uma
expectativa esperada para o diagnóstico inicial de uma instituição pública que nunca havia
sido avaliada.
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A pontuação alcançada ficou na faixa entre 0 e 150 correspondendo ao estágio de nível
1, onde as práticas de gestão não se encontram integradas com as estratégias e planos da
Secretaria, conforme descrito na figura a seguir.
Figura 3 - Autoavaliações no ano de 2007
Fonte: Assessoria de Qualidade - 2010
Figura 4 - Demonstração gráfica dos estágios das práticas de gestão/integração
Fonte: Instrumento para Avaliação da Gestão Pública - 250 e 500 Pontos/2008 - GESPÚBLICA
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7. RESULTADOS
As ações apresentadas neste trabalho, como resultado, demonstram que, apesar de o
PEG estar nos anos iniciais de implantação, pode-se visualizar dados significativos que
indicam o caminho da melhoria da gestão. Estas ações serão descritas de forma setorizada a
seguir.
7.1. Planejamento
Anteriormente o planejamento estratégico da SESDEC era realizado somente pela alta
gestão. A partir de 2007 o planejamento teve início na alta gestão com a definição da missão,
visão, valores, metas e objetivos e foi desdobrado até o nível operacional, gerando planos de
ações para atingir as metas propostas e alinhadas com o planejamento estratégico do Governo
de Estado.
Elaborado o Plano Estadual de Saúde – PES 2008-2011, que foi realinhado em 2009,
após análise e avaliação do cenário para atendimento das metas e objetivos.
Foram elaborados os Relatórios de Gestão anuais de acordo com a metodologia
proposta pelo Ministério da Saúde.
7.2. Capacitação
Realizados ao longo dos anos 2007 a 2010 treinamentos de capacitação para
ferramentas de qualidade, Modelo de Excelência em Gestão Pública (MEGP), análise e
melhoria de processos, qualidade no atendimento, planejamento, oficinas de
humanização/acolhimento e classificação de risco, multiplicadores de autoavaliação da
gestão, oficinas de elaboração dos relatórios de autoavaliação, oficinas de elaboração dos
relatórios de gestão para as unidades que concorreram ao prêmio PQRio, gestão de risco no
sistema de saúde, formação de avaliadores para o PQRio, capacitação no sistema SIMEDE,
capacitação no Portal SESDEC.
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Figura 5 - Demonstração das capacitações realizadas pelo PEG-SESDEC.
Fonte: Registros de capacitações da Assessoria de Qualidade
7.3. Reconhecimento em Gestão
Nos últimos três ciclos de avaliação no Prêmio Qualidade Rio - PQRio, observa-se um
aumento no nível de reconhecimento das Unidades da SESDEC em relação ao total de
participações, caracterizando uma melhoria na gestão.
Figura 6 - Participações da SESDEC no Prêmio Qualidade Rio.
Fonte: Registros da Assessoria de Qualidade
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A constância de propósito e a melhoria contínua são demonstradas pelos resultados de
reconhecimento.
Figura 7 - Reconhecimento no Prêmio Qualidade Rio
Fonte: Site do Prêmio Qualidade Rio - PQRio
7.4. Informação
Foi desenvolvido um Sistema de Medição de Desempenho, com indicadores
estratégicos e finalísticos, a fim de monitorar o atendimento das metas estabelecidas no Plano
Estadual de Saúde e do Planejamento Estratégico da SESDEC. O sistema é alimentado por
técnicos responsáveis pelos dados, analisados por técnicos especialistas. As informações são
validadas pelos gestores e são disponibilizadas para utilização. O Sistema tem um nível de
alerta para prazo de preenchimento e análise dos dados.
Atualização e mudança de layout do portal da SESDEC em conformidade com as
diretrizes do Governo do Estado, permitindo a atualização dinâmica das informações e a
organização dos conteúdos de foram padronizada para gestores, funcionários e cidadãos-
usuários.
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7.5. Comunicação com Funcionários e Cidadãos
Realizadas pesquisas de clima organizacional nos anos de 2007 a 2010, as quais
demonstraram, ao longo dos anos, melhoria da ambiência, da comunicação com a gestão.
Realizadas pesquisas de satisfação, junto aos usuários,demonstrando um aumento de
satisfação em relação ao atendimento.
Elaboração de painel de notícias semanais, jornal mensal SESDEC Notícias, notícias
on-line Conexão SESDEC que possibilitaram informar a força de trabalho, as ações e
mobilizações em tempo hábil.
Através destas pesquisas puderam ser feitos diagnósticos gerando ações de melhorias.
7.6. Dificuldades e Conquistas descritas pelos participantes
DIFICULDADES CONQUISTAS
Sensibilizar a média gerência sobre a
autoavaliação como ferramenta para
melhoria da gestão em suas áreas de atuação.
Disposição da força de trabalho que
voluntariamente se dispôs a participar da
primeira autoavaliação dos setores
envolvidos.
Entender e identificar a equipe de
facilitadores a ser direcionada para a
autoavaliação, uma vez que era o início de
uma nova gestão de Governo e muitos
gestores estavam iniciando os trabalhos nesta
Secretaria sem o real conhecimento do perfil
de sua equipe de trabalho.
Integração dos setores de trabalho. Muitos
não conheciam os processos de trabalhos das
salas vizinhas, apesar de apresentarem fluxos
de processos dependentes
Liberar e até mesmo permitir que a equipe de
facilitadores pudesse desempenhar as tarefas
e cumprir os prazos determinados.
Disseminação do aprendizado e utilização de
conceitos e ferramentas básicos da qualidade
pelos setores, principalmente nos setores
técnicos, onde se julgava ter maior
dificuldade de acesso.
Envolver a alta gestão e toda a equipe das
Subsecretarias com a autoavaliação devido
ao receio da perda do poder e do status
conferido pelo domínio da informação
Possibilidade real de poder participar das
mudanças para a melhoria da gestão
Quadro 4 - Dificuldades e Conquistas descritas pelos participantes
Fonte: Assessoria de Qualidade - 2010
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7.7. Pontos Fortes e Oportunidades de Melhorias
PONTOS FORTES OPORTUNIDADES DE MELHORIAS
O empenho da Secretaria na proposta da
autoavaliação da gestão, experiência
inédita até então neste Órgão Público da
administração direta.
A inexistência de um sistema efetivo de
indicadores para avaliar as estratégias
formuladas e medir o desempenho de metas de
curto, médio e longo prazo.
A implantação do primeiro ciclo do Plano
Estratégico e dos Planos de Melhoria da
Gestão.
A inexistência por parte dos gestores análise e
acompanhamento estruturado e sistematizado
do desempenho de seus setores de forma a
alcançar os objetivos, estratégias e metas do
plano.
O investimento do gestor/Secretário em
implantar um Programa de Excelência em
Gestão com base no Modelo de Excelência
em Gestão Pública.
Pouca ou inexistente disseminação das tomadas
de decisões dos gestores para sua equipe de
forma a comprometê-los nas ações planejadas
O Ciclo de capacitações possibilitando o
conhecimento de conceitos, técnicas e
práticas da qualidade a todos os
interessados de forma voluntária.
O desdobramento das estratégias em planos de
ação para os setores não possui correlação com
o plano orçamentário da Secretaria, o que
dificulta a garantia da alocação de recursos para
implantar os planos de ação.
A integração dos setores participantes.
A falta de um plano de comunicação das
estratégias, metas e planos para as partes
interessadas.
A disseminação de conceitos e práticas da
qualidade.
A dificuldade de acesso às informações
necessárias à tomada de decisão pelas equipes
de forma confiável e em tempo hábil.
A falta de mapeamento dos atributos que
compõem o Capital Intelectual da Secretaria e o
compartilhamento do conhecimento adquirido
entre os níveis que compõem a Secretaria.
A inexistência de um sistema de trabalho
organizado de forma a assegurar resposta rápida
e o aprendizado organizacional.
A inexistência de indicadores sistematizados
para monitorar e analisar os resultados dos seus
principais processos, não possuindo parâmetros
para definir a tendência e o desempenho
desejado. Quadro 5 - Pontos Fortes e Oportunidades de Melhorias apresentadas pelos consultores externos
Fonte: Assessoria de Qualidade – 2010
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7.8. Avaliação do Programa PEG
O PEG foi avaliado junto à equipe de facilitadores e todos os servidores que
voluntariamente participaram dos treinamentos e do programa. O programa teve um alto
índice de satisfação, demonstrando que este é o caminho para melhoria contínua da gestão da
SESDEC.
Figura 8 - índice de Satisfação e Insatisfação com o Programa
Fonte: Assessoria de Qualidade - 2010
8. CONCLUSÃO
Apesar de o estudo ter sido realizado nos primeiros quatro anos de implantação do
Programa PEG, podem-se identificar ações de melhorias implantadas, culminando em
premiações no Prêmio Regional PQRio, que comprovam a melhoria da gestão.
A falta de experiência e de conhecimentos em gestão da maioria dos profissionais e
dos gestores do nível central da SESDEC dificultou, mas não impediu a obtenção dos
resultados das ações demonstrando a importância e a viabilidade do Modelo de Excelência em
Gestão Pública para a melhoria da gestão de uma instituição pública.
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Nota-se que o caminho para melhoria da gestão é longo e necessita de constância de
propósito de todos os envolvidos e não somente dos gestores, pois em órgãos públicos a cada
quatro anos existe a possibilidade de grandes mudanças políticas, dificultando a continuidade
das ações. Nota-se que com o PEG, uma vez implantada a gestão pela qualidade, as práticas
de melhoria contínua e os planos de ação serão realizados e analisados independente das
mudanças políticas.
Que este estudo sirva de estímulo para outros órgãos públicos para implantarem o
MEGP e para que a SESDEC continue seus ciclos de melhorias apresentando e medindo seus
resultados e divulgando suas conquistas para as partes interessadas.
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