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Universidade Presbiteriana Mackenzie
Centro de Ciências Sociais e Aplicadas
Programa de Pós-Graduação em Ciências Contábeis
A Implantação de Sistema ERP: um estudo de caso em
indústria de Autopeças
Gladis Borelli
São Paulo
2013
Gladis Borelli
A Implantação de Sistema ERP: um estudo de caso em
indústria de Autopeças
Dissertação apresentada ao Programa de
Pós-Graduação em Ciências Contábeis
da Universidade Presbiteriana
Mackenzie para a obtenção do título de
Mestre em Controladoria Empresarial.
Orientador: Profa. Dra. Ana Maria R. Valentini C. Cesar
São Paulo
2013
B731i Borelli, Gladis
A implantação de sistema ERP: um estudo de caso em
indústria de autopeças / Gladis Borelli - 2014.
132f.: 30 cm
Dissertação (Mestrado em Ciências Contábeis) –
Universidade Presbiteriana Mackenzie, São Paulo, 2014.
Orientação: Profª. Drª. Ana Maria R. Valentini C. Cesar
Bibliografia: f. 124-128
1. Sistemas de ERP. 2. Estratégia de negócios. 3.
Cultura comportamental. 4. Organizacional. 5. Aspectos
técnicos. I. Título.
CDD 658.4038011
Gladis Borelli
A Implantação de Sistema ERP: um estudo de caso em indústria de
Autopeças
Dissertação apresentada ao Programa de
Pós-Graduação em Ciências Contábeis
da Universidade Presbiteriana
Mackenzie para a obtenção do título de
Mestre em Controladoria Empresarial.
BANCA EXAMINADORA
_____________________________________________________
Profa. Dra. Ana Maria R. Valentini C. Cesar- Orientador
Universidade Presbiteriana Mackenzie
____________________________________________________
Prof. Dr. Gilberto Perez - Examinador Interno
Universidade Presbiteriana Mackenzie
__________________________________________________
Profa. Dra Luciane Reginato - Examinador Externo
Universidade de São Paulo
Reitor da Universidade Presbiteriana Mackenzie
Prof. Dr. Benedito Guimarães Aguiar Neto
Decano de Pesquisa e Pós-Graduação
Prof. Dr. Moisés Ari Zilber
Diretor do Centro de Ciências Sociais e Aplicadas
Prof. Dr. Sérgio Lex
Coordenadora do Programa de Pós-Graduação em Ciências Contábeis
Profa. Dra. Maria Thereza Pompa Antunes
Amará ao Senhor teu Deus de todo o
teu coração, e de toda a tua alma, e de todo
o teu entendimento e, amarás ao teu
próximo como a ti mesmo.
Allan Kardec
Aos meus pais que me deram a
maior herança: o estudo, a sabedoria e a
dignidade!
Agradecimentos
Agradeço a Deus, por existir, por me iluminar em todos os dias de minha vida, me
carregando no colo nos momentos de desafios.
Aos meus pais, Pedro e Lourdes, pelo apoio, amor, carinho e palavras de conforto: você
vai conseguir!
Às minhas irmãs Glésley e Dougliane, que apesar de tudo, sempre me apoiaram e me
compreenderam.
À minha querida cachorra de estimação, Tika, por ter sido companheira de todas as
horas, dormindo em meio aos livros e materiais de estudo, fiel companheira.
À minha amiga Luciana Orozco - Lu, por estar sempre ao meu lado nas horas mais
difíceis, dividir madrugadas da vida acadêmica e me incentivar rumo ao objetivo final.
A todos os meus amigos que compreenderam a ausência temporária pela fase de
dedicação que se fez necessária.
A minha orientadora, Profa. Ana Maria R. Valentini C. Cesar, por apoiar e auxiliar na
elaboração deste trabalho, nos momentos mais difíceis de mudanças profissionais e,
consequentemente, nos objetivos da dissertação.
Aos Professores Dr. Joshua OnomeImoniana e Dra. Luciane Reginato pelas sugestões,
orientações e indicações de bibliografia.
Ao Professor Dr. Gilberto Perez, que gentilmente colaborou com sugestões e
orientações ao tema.
Aos colegas e professores do curso de Mestrado em Controladoria Empresarial –
Mackenzie, pelas horas que passamos juntos em sala de aula e toda a experiência
compartilhada.
À instituição da qual sou colaboradora, por me proporcionar esta oportunidade e apoiar
a elaboração desta dissertação.
A todos que, de alguma forma, contribuíram para a realização deste trabalho.
Lista de Quadros
Quadro 1 - Estudos Pesquisados
22
Quadro 2 - Análise Estratégica
26
Quadro 3 - Sistema de Custos
30
Quadro 4 - Sistema de Custo Padrão adotado pela empresa Beta
31
Quadro 5 - Fatores de Sucesso e Insucesso na Implantação de ERP
36
Quadro 6 - Práticas de trabalho e níveis de análise da cultura
42
Quadro 7 - Sumário de Mudanças
46
Quadro 8 - Sumário dos Aspectos Comportamentais
47
Quadro 9 - Fases da Metodologia Estudo de Caso
50
Quadro 10 - Caracterização dos Entrevistados
51
Quadro 11 - Questões x Roteiro de Entrevista
55
Quadro 11 - Questões x Roteiro de Entrevista
67
Quadro 11 - Questões x Roteiro de Entrevista
81
Quadro 11 - Questões x Roteiro de Entrevista
88
Quadro 11 - Questões x Roteiro de Entrevista
94
Quadro 11 - Questões x Roteiro de Entrevista
102
Quadro 11 - Questões x Roteiro de Entrevista
111
Quadro 12 - Diretrizes-Etapas para a Metodologia de Implantação
120
Sumário
1. Introdução ............................................................................................................... 13
1.1. Contextualização do Tema (Situação Problema) ....................................................... 14
1.2. Questão de Pesquisa ................................................................................................... 16
1.3. Objetivo Geral ............................................................................................................ 16
1.4. Objetivos Específicos ................................................................................................ 17
1.5. Justificativas e Contribuições .................................................................................... 18
2. Referencial Teórico ................................................................................................ 20
2.1. Estratégia Organizacional .......................................................................................... 23
2.2. Sistema de Custo e suas Especificidades ................................................................... 26
2.3. Implantação de sistemas ERP .................................................................................... 31
2.4. Aspectos comportamentais relacionados à implantação de sistemas ........................ 36
2.4.1. O conceito de cultura organizacional ................................................................. 37
2.4.2. Cultura organizacional e implantação de sistemas ERP ..................................... 40
2.4.3. Gestão de Mudanças ........................................................................................... 42
2.4.4. Aspectos Comportamentais ................................................................................ 46
3. Procedimentos Metodológicos ............................................................................... 48
3.1. Tipo de Pesquisa ........................................................................................................ 48
3.2. Método de Pesquisa ................................................................................................... 48
3.3. População e Amostra ................................................................................................. 51
3.4. Procedimentos de Coleta de Dados ........................................................................... 52
3.5. Procedimentos de Tratamento dos Dados .................................................................. 54
3.6. Aspectos Éticos .......................................................................................................... 54
4. Apresentação e Discussão dos Resultados ............................................................. 55
4.1. Caracterização da Empresa Beta ................................................................................ 56
4.1.1. O fundador da empresa ....................................................................................... 56
4.1.2. A empresa no mercado atual (2013) ................................................................... 57
4.1.3. A planta objeto do presente estudo de caso ........................................................ 59
4.2. Aspectos estratégicos relacionados à implantação .................................................... 60
4.2.1. Categoria 1: Aspectos que determinaram a implantação do sistema na
Planta da Argentina .......................................................................................................... 61
4.2.2. Categoria 2: Em relação ao mercado, a implantação do sistema de custos
pode ser considerada uma estratégia de competitividade ................................................. 63
4.2.3. Categoria 6: As informações estratégicas de custos ficaram melhores ou
piores após a implantação do módulo de custos ............................................................... 65
4.2.4. Resumo da Categoria: Aspectos Estratégicos Relacionados a Implantação ...... 67
4.3. Aspectos Conceituais de Custos relacionados à implantação .................................... 68
4.3.1. Categoria 5: Em termos conceituais, qual motivo levou a empresa a optar
pelo modelo de custo padrão no módulo de custos na implantação do sistema. .............. 68
4.3.2. Resumo da Categoria: Aspectos Conceituais de Custos relacionados à
implantação ....................................................................................................................... 70
4.4. Aspectos de Implantação de Sistema ERP................................................................. 70
4.4.1. Categoria 3: Após a implantação, quais os fatores críticos que poderiam
ser considerados de sucesso. ............................................................................................. 71
4.4.2. Categoria 4: Após a implantação, quais os fatores críticos que poderiam
ser considerados de fracasso. ............................................................................................ 75
4.4.3. Categoria 10: Tecnicamente quais os fatores tiveram influência para o
sucesso ou insucesso na implantação do sistema. ............................................................ 82
4.4.4. Resumo da Categoria: Aspectos de Implantação de Sistema ERP ..................... 87
4.5. Aspectos Comportamentais Relacionados à Implementação de Sistema ERP .......... 89
4.5.1. Categoria 7: Houve influência de aspectos culturais sobre a implantação
do sistema ERP ................................................................................................................. 89
4.5.2. Categoria 8: Com experiência de implantações em outros lugares,
aspectos regionais podem ser destacados nesta implantação de sistema como
fatores de sucesso ou insucesso. ....................................................................................... 92
4.5.3. Categoria 9: Como os aspectos comportamentais dos envolvidos
influenciaram na implantação, tanto para o sucesso quanto para o insucesso deste
projeto. 95
4.5.4. Resumo da Categoria: Aspectos Comportamentais Relacionados a
Implantação do Sistema ERP ......................................................................................... 101
4.6. Considerações Adicionais dos Entrevistados a Pesquisa ......................................... 103
4.6.1. Categoria 11: A experiência da planta Pacheco como modelo para outras
implantações de sistema ................................................................................................. 103
4.6.2. Categoria 12: Com relação a pesquisa, teria alguma informação adicional
a ser mencionada ............................................................................................................ 108
4.7. Considerações gerais acerca das categorias analisadas ........................................... 112
6. Diretrizes para Implantação do Sistema ERP em outras Plantas.......................... 114
7. Considerações Finais ............................................................................................ 121
Referências ................................................................................................................... 124
Apêndices ..................................................................................................................... 129
Anexo A – Termos de Esclarecimento ............................................................................... 129
A1 – Termo de Esclarecimento ...................................................................................... 130
A2 – Consentimento Informado ..................................................................................... 131
A3 – Informed Consent .................................................................................................. 132
Resumo
A competitividade das empresas se acirra dia-a-dia e aspectos relacionados a novas
tecnologias, sistemas de informação, processos e modelos de gestão se alteram em
intervalos de tempo cada vez menores, demandando um constante reposicionamento das
empresas em relação a novas competências e posturas. A implantação de sistemas do
tipo ERP (Enterprise Resource Planning) visa aumentar a competitividade pela
possibilidade de integração de dados, facilitando a tomada de decisão. Este estudo foca
a implantação de sistemas dessa natureza e tem como objetivo geral: analisar os fatores
críticos de sucesso na implantação do sistema de custos na Indústria Beta de autopeças,
considerando-se variáveis comportamentais e técnicas relacionadas à implantação.
Adotou-se como procedimento metodológico o método do estudo de caso, em que se
utilizaram a análise de documentos e as entrevistas para coleta de dados. Foram dez
entrevistados representantes dos níveis estratégico, tático e operacional que estavam
envolvidos com a implantação do sistema ERP – módulo de custos em uma fábrica da
empresa Beta na Argentina. Os resultados indicam que o posicionamento estratégico em
busca de competitividade foi determinante para a implantação do sistema. Todavia, a
implantação foi considerada um insucesso pela alta direção da empresa por diversos
fatores, destacando-se: não havia uma equipe tecnicamente apropriada para a
implantação, considerando-se tanto os funcionários da empresa quanto os da consultoria
que estava suportando a implantação, havia problemas de natureza cultural, tendo em
vista a não adaptação das ações de implantação aos aspectos locais. Embora o estudo
apresente restrições por ser um estudo de caso único, traz como contribuição prática o
desenvolvimento de um plano de ação para a implantação do sistema em outras bases da
empresa, evitando-se, assim, os fatores de insucesso apontados na implantação
analisada. Para estudos futuros, sugere-se o acompanhamento dessas novas
implantações a serem feitas com base no plano de ação ora proposto, em busca de seu
aprimoramento.
Abstract
Business competitiveness intensifies day by day and aspects related to new
technologies, information systems , processes and business models change at intervals
ever smaller , requiring frequent repositioning of companies in relation to new skills and
attitudes . The implementation of ERP systems will aim to increase competitiveness by
the possibility of data integration , facilitating decision making . This study focuses on
the implementation of such systems and has the general objective is to analyze the
critical success factors in the implementation of the system cost in the industry Beta
auto parts , considering behavioral variables and related deployment techniques . It was
adopted as a methodological procedure the method of case study , having used
document analysis and interviews for data collection . Module costs in a company plant
in Argentina Beta - representatives of strategic, tactical and operational levels who were
involved with the implementation of the ERP system were interviewed . Results
indicate that strategic positioning in search of competitiveness was crucial to the
implementation of system. However, the deployment was considered a failure by top
management of the company by several factors , namely: there was a technically
appropriate team for deployment, considering both the company and employees of the
consulting firm that was supporting the deployment , had problems of cultural nature
with a view to not adapting deployment actions to local aspects . Although the present
study restrictions for being a single case study , brings practical contribution to the
development of an action plan for the implementation of the system in other
cornerstones of the company , thereby avoiding the failure factors pointed in the
deployment analyzed . For future studies it is suggested to follow these new
deployments to be made based on the plan of action proposed here , seeking
enhancement of the same .
Keywords: ERP's systems, business strategy, behavioral, organizational culture,
technical aspects.
1. Introdução
A competitividade das empresas se acirra dia a dia e aspectos relacionados a
novas tecnologias, sistemas de informação, processos e modelos de gestão se alteram
em intervalos de tempo cada vez menores, demandando constante reposicionamento das
empresas em relação a novas competências e posturas.
O ramo de autopeças se encontra na posição intermediária entre fornecedores e
montadoras e demonstra ser cada vez mais pressionado pelos dois lados: os
fornecedores, que repassam todos os aumentos, e as montadoras, que não aceitam o
pagamento destes e, mais ainda, cobram eficiência e impõem planos de redução de
preços.
Além disso, as empresas do ramo ainda se deparam com a concorrência dos
mercados internacionais, abertos, o que pode ser muito ameaçador. Embora existam o
custo de importação e o tempo de espera nos portos deficitários do país, aumentando o
custo, existem outros fatores influenciando o negócio. Essas variáveis, por vezes,
tornam mais barato importar do que fabricar dentro do próprio país. Uma delas é a carga
tributária que se aplica à mão de obra no Brasil, o que encarece demais os produtos
nacionais.
Em face dessa situação, é necessário que as indústrias de autopeças tenham
estratégias de negócios bem solidificadas, mas, ao mesmo tempo, suficientemente
maleáveis a ponto de serem alteradas de acordo com a necessidade do negócio. Para
Govindarajan (2006, p.332), a competitividade se associa, portanto, à agilidade na
tomada de decisão, aos sistemas de informação, à estrutura da empresa e, não menos
importante, à capacidade das pessoas para fazerem frente aos níveis de produtividade e
qualidade exigidas em cenários de alta competição.
Agilidade de decisão em ambientes cada vez mais complexos exige a integração
do processamento das informações. Dessa forma, os Sistemas Integrados de Gestão
(conhecidos como ERP — Enterprise Resources Planning) foram desenvolvidos para
propiciar tal integração, reunindo em um único banco de dados todas as informações
oriundas de diversas áreas da empresa, o que lhe confere um caráter estratégico.
14
Todavia, embora possam ser genericamente nomeados, sistemas dessa natureza
precisam se adequar às necessidades de cada negócio. A escolha de um sistema
depende, portanto, de critérios específicos que atendam às demandas de cada área. Além
disso, sua eficácia depende do treinamento dos usuários para sua utilização, o que pode
não ser uma tarefa fácil (CARVALHO, 2009).
Pessoas não agem como máquinas nem como insumos da produção. Por mais
que se especifiquem as exigências dos cargos e se busquem pessoas que tenham as
qualificações adequadas, não se tem certeza de que essas pessoas operarão máquinas e
equipamentos como previsto, nem que participarão de processos ou usarão os sistemas
conforme o esperado; também não se garante que tomarão decisões eficazes. Aspectos
comportamentais precisam ser considerados, especialmente quando se introduz na
organização algum tipo de mudança que demande treinamento de novas capacidades,
exija novos posicionamentos ou altere a estrutura de poder vigente. Implantar novos
sistemas de informação é uma dessas situações nas quais o conhecimento técnico que as
pessoas têm acerca do sistema não garante a eficácia da sua implantação.
1.1. Contextualização do Tema (Situação Problema)
O complexo automotivo ainda é, de acordo com o Sindicato Nacional da
Indústria de Componentes para Veículos Automotores (Sindipeças), em todo o mundo,
uma importante fonte de desenvolvimento e progresso tecnológico, composto por
fabricantes dos mais variados produtos —desde automóveis, caminhões, ônibus até
chassis de ônibus, máquinas agrícolas automotrizes e autopeças. No Brasil, essa
indústria automotiva assumiu um papel estratégico no processo de industrialização do
país e constitui, desde então, uma das principais atividades econômicas brasileiras.
A indústria de autopeças instalada aqui passou por acentuada reestruturação
patrimonial, a partir da segunda metade dos anos 1990, articulando-se ao processo de
modernização e integração mundial da indústria automobilística. O Sindipeças aponta
que em 1994, 48% das empresas de autopeças eram estrangeiras, participação que
atingiu 73% em 2010. Essa internacionalização e a intensa modernização transformaram
radicalmente a inserção dessa indústria no cenário mundial: o Brasil passou de
importador de peças a exportador. Segundo o Ministério do Desenvolvimento, Indústria
15
e Comércio Exterior (MDIC), o setor nacional de autopeças exportou, em 2010, pouco
mais de US$ 5 bilhões, tendo o Estado de São Paulo respondido por cerca de 65% desse
montante (INVESTE SÃO PAULO, 2013).
O setor de autopeças é liderado por quatro importantes potências: China, Japão,
Estados Unidos e Alemanha. Estudos demonstram que o México estará na posição de
quarto lugar até 2018, devido ao intenso investimento automotivo no país. Apesar do
cenário positivo nas ultimas décadas, segundo Paulo Butori, atual presidente do
Sindipeças, essa situação é preocupante para as indústrias instaladas no País, que
aumentaram sua compra de peças mexicanas em 87%. Ele complementa que o Brasil
sofre desvantagem devido ao câmbio e aos investimentos instalados com o apoio dos
fabricantes dos Estados Unidos (O Mundo em Movimento, 2013). Ainda cabe mencionar
que, nos últimos 12 meses, até agosto, o desempenho manteve-se praticamente estável,
com leve crescimento de 0,03%.
Paulo Butori ainda comenta que a falta de competitividade no setor é justificada
pelos preços mais altos praticados no Brasil. O executivo conta que as fabricantes de
componentes têm de repassar os altos custos de produção (desde infraestrutura,
tributação, matéria-prima, a mão de obra) para os produtos. Como consequência, as
montadoras recorrem aos importados, que além de mais baratos têm mais tecnologia
agregada, principalmente os chineses. De acordo com Butori, as fabricantes de
componentes automotivos apresentam ociosidade grande, aproveitando apenas cerca de
60% da capacidade instalada, com a rentabilidade prejudicada, diminuem os
investimentos em pesquisa e desenvolvimento. (AUTOMOTIVE BUSINESS, 2013).
A empresa canadense, foco do estudo, investiu no Brasil e na Argentina
comprando fábricas como um passo na estratégia de consolidar a unidade de negócios
na liderança do mercado global de bancos e sistemas de assento para a indústria
automotiva, pois entende que América do Sul tem papel relevante dentro dessa
estratégia. Um dos fatores que chamaram a atenção dos canadenses para a América do
Sul é o potencial de crescimento do mercado automobilístico nos próximos anos,
notadamente o brasileiro. Entre 2014 e 2015, o país deverá alcançar a marca de 5
milhões de carros produzidos por ano, volume que exigirá investimentos adicionais no
parque nacional de autopeças. Ao olhar para os próximos anos, espera-se um
crescimento consistente no mercado brasileiro, sem riscos à operação.
16
Diante do cenário no qual as empresas de autopeças atuam, este estudo busca
ampliar a discussão acerca da metodologia para implantação de sistemas ERP-
“Enterprise Resources Planning”. O foco é analisar o processo de implantação do
sistema ERP de custos em uma empresa de autopeças, apesar de essa mesma empresa
ter implantado outros módulos, o que não será foco neste estudo.
A empresa identificou a demanda pela implantação de um novo sistema de
custos que pudesse atender às necessidades internas para tomada de decisão relacionada
a compras, precificação, planejamento industrial etc. O sistema foi implementado e está
em fase de melhorias e adaptações em todos os módulos da empresa, inclusive o de CO
(Custos).
De acordo com Anthony e Govindarajan (2008, p.51), a estratégia que uma
empresa escolhe para atuar faz parte do ambiente que influencia a concepção do sistema
de controle gerencial. Ou seja, os sistemas de controle gerencial são influenciados pelo
meio: devem estar alinhados à estratégia segundo a qual os aspectos comportamentais
devem ser considerados, pois sua influência delineia o sucesso da estratégia. Assim, as
pessoas precisam estar envolvidas e capacitadas. O delineamento de uma estratégia
comportamental para implantação do sistema pode fazer a diferença entre o sucesso ou
não do uso do sistema delineado.
1.2. Questão de Pesquisa
A pesquisa buscou responder à seguinte questão: Quais os fatores
comportamentais, culturais e técnicos se relacionam com aspectos de implantação
do módulo de custos de um ERP em uma determinada empresa na Argentina?
1.3. Objetivo Geral
A pesquisa tem como objetivo geral: analisar os fatores críticos de sucesso na
implantação do sistema de custos na indústria Beta de autopeças, considerando-se
variáveis comportamentais, culturais e técnicas relacionadas à implantação. O
17
alcance desse objetivo pode propiciar o delineamento de diretrizes para a implantação
do mesmo sistema em outras bases da empresa.
1.4. Objetivos Específicos
Para cumprir o objetivo geral proposto, são delineados os seguintes objetivos
específicos:
Analisar, do ponto de vista da organização Beta (representada por sua alta
direção) quais aspectos foram considerados determinantes para a
implantação do sistema ERP – módulo de custos na base da empresa na
Argentina;
Analisar, do ponto de vista dos gestores argentinos e dos brasileiros envolvidos
com a implantação do módulo de custos do ERP na organização Beta, quais são
os fatores críticos de sucesso (FCS) na implantação na base da Argentina;
Identificar, usando-se a tipologia de Hofstede para análise de traços da cultura
nacional, na visão de gestores brasileiros e argentinos envolvidos com a
implantação do módulo custos do ERP na organização Beta, como esses traços
culturais influenciaram na implantação do sistema na base da Argentina;
Identificar, na visão de gestores brasileiros e argentinos envolvidos com a
implantação do sistema ERP - módulo de custos na organização Beta, quais
fatores comportamentais foram considerados fatores críticos de sucesso
(FCS) na implantação do sistema na base da Argentina;
Identificar, na visão de gestores brasileiros e argentinos envolvidos com a
implantação do sistema ERP- módulo de custos na organização Beta, quais
aspectos técnicos foram considerados fatores críticos de sucesso (FCS) na
implantação do sistema na base da Argentina;
Com base nos fatores de críticos de sucesso (FCS) identificados, apontar
diretrizes para a implantação do mesmo sistema em outras bases da mesma
empresa.
18
1.5. Justificativas e Contribuições
Este estudo está focado em uma empresa de autopeças que optou por implantar
sistemas do tipo ERP para minimizar problemas na tomada de decisões — relacionados
à falta de informação integrada. O processo de decisão era lento.
Convém observar que a implantação de sistemas demanda vários rearranjos
dentro de uma organização, quais sejam estruturais, comportamentais, técnicos etc.
Aspectos técnicos são definidos a priori e ajustados de acordo com o desenvolvimento
do sistema. Todavia, mudanças em aspectos culturais e comportamentais demandam,
respectivamente, tempo para consolidação e aceitação das pessoas.
Este trabalho analisa um processo de implantação de sistema ERP em uma base
da empresa na Argentina. Essa implantação é um desafio, pois: (i) a empresa tem
origem norte-americana e, como tal, tem modelos de gestão coerentes com a cultura dos
Estados Unidos da América; (ii) os responsáveis pela implantação do sistema ERP são
brasileiros e argentinos trabalhando sob a supervisão de americanos; (iii) os usuários do
sistema ERP são argentinos. Esses desafios sinalizam a complexidade dos aspectos
comportamentais envolvidos com a implantação do sistema proposto.
Como contribuição para a organização sob estudo, propôs se o uso de uma
metodologia para analisar os fatores críticos de sucesso (FCS) na implantação de um
sistema de custos que pode ser generalizada para a implantação do mesmo sistema em
outras bases da empresa, ou mesmo para a implantação de outros sistemas dentro da
mesma base. Isso porque se pode (i) preparar pessoas (treinamentos técnicos e
comportamentais) para implantações de sistemas de informação; (ii) desenvolver (ou
otimizar) ações de comunicação que possam facilitar a disseminação de informações
relacionadas à implantação; (iii) desenvolver (ou otimizar) programas motivacionais
para aumentar a os benefícios de uso do sistema e diminuir os fatores de resistência
junto aos usuários.
Para a Academia, a análise crítica proposta pode ser objeto para outros estudos
na área de Controladoria que tenham como objetivo a análise dos fatores críticos de
sucesso e na implantação de mudanças em ambientes contábeis. Assim, pode-se
fundamentar a preparação da implantação de sistemas de outra natureza ou o
desenvolvimento e implantação de uso de ferramentas de controle gerencial, como o
19
Balanced Scorecard (BSC), custo ABC, custo de Qualidade, Brand Evaluation, dentre
outras, com base nas lições aprendidas com a experiência profissional na área.
20
2. Referencial Teórico
Para subsidiar teoricamente esta pesquisa fez-se uma revisão sistemática da
literatura utlizando-se as palavras chave do estudo para busca nos periódicos listados no
sistema Qualis Periódicos que tivessem avaliação até B2, limitando-se o período de
busca para artigos que tivessem sido publicados nos anos de 2008 a 2013 (inclusive).
Foram encontrados cerca de 70 trabalhos que tratavam da implantação de
sistemas do tipo ERP. Trinta deles foram selecionados, sendo que os mesmos estão
listados no Quadro1. A leitura detalhada apontou que nenhum deles focou nos aspectos
comportamentais e culturais relacionados à implantação de sistemas. O artigo que mais
contribuiu para a pesquisa foi de Paulo Andre da Conceição Menezes; Fernando
Gonzalez-Ladron-de-Guevara (2010) destacado em negrito no Quadro 1 porque aborda
a implantação do sistema de ERP em empresas de diversos tamanhos, demonstrando
seus benefícios e dificuldades no período de implantação.
Essa revisão preliminar deixou clara a existência de uma lacuna que poderia ser
investigada e que teria potencial para o desenvolvimento de uma metodologia de
implantação de sistemas nas diferentes bases da empresa Beta.
Como o foco deste estudo era a implantação do sistema de Custos, a revisão da
literatura na área contábil focou no sistema de custo padrão, por ser o sistema adotado
pela empresa Beta.
Em relação aos aspectos culturais o estudo foi centrado numa abordagem
funcionalista, com foco nas dimensões do trabalho, como: recepção de informação de
outras áreas, tarefas desafiadoras, definição clara da importância do trabalho, perda de
tempo com erros e a importância da liberdade no trabalho.
Os processos de desenvolvimento e a implantação de sistemas ERP estão
profundamente relacionados à estratégia da organização. Para Harwood (2003, p. 1) a
implantação de um sistema ERP não dever ser vista apenas como um projeto de
Tecnologia da Informação (TI), mas como o de uma equipe multidisciplinar, porque
também atinge as políticas e as práticas da organização.
21
Para garantir a eficácia da implantação de um sistema, não basta conhecer as
demandas da organização em termos técnicos: é preciso analisar o processo de gestão
das mudanças requeridas para tal implantação (HARWOORD, 2003, p. 5).
Os sistemas de informação não podem ser traduzidos como artefatos
tecnológicos que tornam as operações mais eficientes e menos conflitantes, mas devem
ser entendidos como instituições que modelam os processos de decisão dos gerentes e as
formas organizacionais das empresas. Dessa forma, a interação entre a utilização dos
sistemas da informação (nas operações cotidianas) e os processos de mudança
estratégica e estrutural se revestem de um papel crítico, porque, dessa interação, obtém-
se a coordenação do conhecimento organizacional (ORLIKOWSKY; HOFFMAN,
1997, p. 6).
Este capítulo está estruturado na sequência que se apresenta a seguir. Primeiro,
trata da Estratégia Organizacional, tópico no qual se discute o relacionamento da
estratégia com o ambiente no qual a empresa está inserida, dando suporte para a análise
da estratégia da organização em que o estudo está focado. A seguir, apresenta-se o
Sistema de Custos e suas especificidades, destacando-se o modelo utilizado pela
empresa-foco do estudo. Na sequência, são apresentados os fatores críticos de sucesso
na implantação de sistemas, em especial, de sistemas ERP. Por fim,são apresentadas
discussões sobre temas comportamentais relevantes na implantação de sistemas, como
cultura organizacional e gestão de processos de mudança.
22
Quadro 1 - Estudos Pesquisados
Fonte: elaborado pela autora.
Journal of Information systems and Technology Management
Artigo: FMEA and PMBOK Applied to Project Risk Managment
Autor: Flávio Roberto Souza dos Santos; Sandro Cabral
RAM
Artigo: DILEMAS DA ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO FACE À GLOBALIZAÇÃO E ÀS TECNOLOGIAS DE INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÃO
Autor: José Maria Carvalho Ferreira
FAE
Artigo: Uma reflexão sobre o estudo de caso como metodo de pesquisa
Autor: Eliane Cristine F Maffeozzolli Carlos Gabriel Egggerts Boehs
G&P
Artigo: Uma Análise de aspectos relacionados ao desenvolvimento e adoção do Enterprise Resources Planning livre de codigo aberto
Autor: Rogério Atem de Carvalho; Renato de Campos
Journal of Information systems and Technology Management
Artigo: Installing and ERP System with a methodology based on the principles of goal directed project managment
Autor: Ioannis Zafeiropoulos; Elli Pagourtzi; Dimitris Askounis
Artigo: ERP Systems Implementation in Complex Organizations
Autor: Rafaela Mantovani Fontana; Alfredo Iarozinski Neto
Artigo: ERP Implementations and their impact upon management accountants
Autor: Alan Sangster; Stewart A Leech; Severin Grabski
Artigo: Pesquisa sobre a percepção dos usuários dos modulos contabil e fiscal de um sistema ERP para o setor de transporte rodoviário de cargas e passageiros
Autor: Ivam Ricardo Peleias; Jose Carlos Trevizoli; Pedro Luiz Cortes; Napoleão Verardi Galegale
Journal of Information systems and Technology Management
Artigo: Maximizacion de los beneficios de los sistemas ERP
Autor: Paulo Andre da Conceição Menezes; Fernando Gonzalez-Ladron-de-Guevara
Artigo: ERP In the Production Area: User's opinions bout needs being met
Autor: Andre Luiz Pestana de Oliveira; Marco Antonio Pinheiro da Silveira
Artigo: A Comparison of ERP-Success Measurement Approaches
Autor: Stephan A Kronbichler; Herwig Ostermann; Roland Staudinger
Brazilian Business Review
Artigo: Serviços Compartilhados: estudo de caso sobre a atuação da controladoria em 13 paises da America Latina
Autor: Ana Cristina de Faria; Marcio Antonio Gonçalves
Artigo: Sistema Integrado ABC-EVA como uma ferramenta de gestão: um estudo de caso
Autor: Raimundo Nonato Sousa da Silva; Tiafo de Amorim Bueno Vieira
International Journal of Information Management
Artigo: The Critical Sucess factors of business process management
Autor: Peter Tkrman
Information Systems
Artigo: Identification and Classification of ERP critical failure factor in Iranian industries
Autor: Amin Amid; Morteza Moalagh; Ahad Zare Ravasan
G&P
Artigo: Levantamento das praticas de programaçao detalhada de produção: um survey na industria paulista
Autor: Edivaldo Giacon; Marco Aurelio Mesquita
Journal of Information systems and Technology Management
Artigo: A Theoretical Analysis of key points when chossing oper source ERP systems
Autor: Fernando Gustavo dos Santos Gripe; Ildeberto Aparecido Rodello
RAM
Artigo: Analise das Relaçoes dos Elementos de alinhamento estrategico entre negocio e tecnologis da informação com o processo de desenvolvimento do produto
Autor: Enor Jose Tonolli Junior; Angela Freitag Brodbeck; Carlos Alberto Costa
Artigo: Recursos de tecnologia da informaçao sustendadores de vantagem competitiva: um estudo no setor metal-mecanico agroindustrial
Autor: Renato Przyczynski; Adolfo Alberto Vanti
Journal of Information systems and Technology Management
Artigo: Uses of ERP system and their influence on controllership functions in brazilian companies
Autor: Arnaldo Morozini de Lira; Claudio Parisi; Ivam Ricardo Peleias; Marcos Reinaldo Severino Peters
Produção
Artigo: Um estudo sobre a implantação do sistema ERP: pesquisa realizada em grandes empresas industriais
Autor: Lindomar Subtil de Oliveira; kazuo Hatakeyama
International Journal of Production Economics
Artigo: Implementation of fashion ERP system in China: case study of a fashion brand, review and future challenges
Autor: Tsan Ming Choi; Pui Sze Chow; Shuk Ching Liu
Computers in Industry
Artigo: The concurrent application of lean production and ERP: Towards and ERP-based lean implementation process
Autor: Daryl Powell; Erlend Alfnes; Jan Ola Stranghagen; Heidi Dreyer
International Journal of Accounting Information Systems
Artigo: Acccounting Benefits and satisfaction in na ERP environment
Autor: Alexandra Kanellou; Charalambos Spathis
SciVerse ScienceDirect
Artigo: E-KMS: A KM tool for Educational ERP System
Autor: Anubhav Kumar; P C Gupta
G&P
Artigo: Avaliação da importancia relativa dos criterios para a seleção de sistemas integrados de gestão (ERP) para o uso em empresa da construçao civil
Autor: Mirian Picinini Picinini Mexas; Helder Gomes Costa; Osvaldo Luiz Gonçalves Quelhas
Revista Contemporanea de Contabilidade
Artigo: Pratica de Gestao de Custos Logisticos
Autor: Marcos Antonio Souza, Carla Schnorr ; Fernanda Baldasso Ferreira
Journal of Information systems and Technology Management
Artigo: Legitimation Implications in the process of implementing na ERP system in a holding company
Autor: Viviane Theiss; Nayane Thais Krespi; Carlos Eduardo Facin Lavarda
Artigo: Strategic Partnership Building it offshore outsourcing: institutional elements for a banking ERP System licensing
Autor: Luis Kalb Roses
Artigo: Business Professionals' perceptions related to the influence of information technology in individual work
Autor: Ricardo Adriano Antonelli; Lauro Brito de Almeida; Marcia Maria dos Santos Bortolocci Espejo; Fernanda Luiza Longhi
2013
2008
2009
2010
2011
2012
23
2.1. Estratégia Organizacional
Um dos primeiros usos do termo “estratégia” ocorreu há aproximadamente 3.000
anos, pelo estrategista chinês Sun Tzu1 o qual afirmava que todos os homens podiam
ver as táticas de conquista, mas o que ninguém conseguia ver era a estratégia a partir da
qual grandes vitórias eram obtidas.
O termo estratégia assumiu o sentido de habilidade administrativa na época de
Péricles (450 A.C.), quando passou a significar habilidades gerenciais (administrativas,
de liderança, de oratória, poder). Mais tarde, no tempo de Alexandre (330 A.C.),
adquiriria o significado de habilidades empregadas para vencer um oponente e criar um
sistema unificado de governabilidade global. A estratégia teve vários significados,
evoluindo de um conjunto de ações e manobras militares para a disciplina do
conhecimento administrativo– Administração Estratégica –, que é dotado de conteúdo,
de conceitos e de razões práticas e vem conquistando espaços tanto no âmbito
acadêmico como no empresarial.
Segundo Porter (2003, p.20), estratégia é criar uma posição exclusiva e valiosa,
envolvendo um diferente conjunto de atividades. Se houvesse apenas uma única posição
ideal, não haveria necessidade de estratégia, reforçando a necessidade de as empresas
estarem atentas ao mercado e ao modo como devem se comportar diante dele, que tem
uma dinâmica muito grande, por isso elas devem adaptar-se de acordo com as mudanças
da Indústria Automotiva.
A formulação das estratégias está associada, basicamente, a quatro fatores que
determinam os limites para a empresa: (i) pontos fortes e pontos fracos; (ii) valores
pessoais de uma organização; (iii) ameaças e oportunidades da indústria; e (iv) a
expectativa da sociedade.
Os pontos fortes e fracos, caracterizados pelo perfil de ativos, e a qualificação da
empresa em relação à concorrência combinada aos valores pessoais de uma
organização, motivações e necessidades de seus principais executivos, estabelecem seus
limites internos. Os fatores externos, determinados pela indústria e seu ambiente,
envolvem as ameaças e oportunidades da indústria e as expectativas da sociedade.
1General chinês, cuja existência tem sido discutida por historiadores, autor de A Arte da Guerra. Sua obra
foi redescoberta pelo ocidente e tornou-se best-seller por sua aplicação no mundo dos negócios.
24
"As ameaças e as oportunidades da indústria definem o meio competitivo,
com seus riscos consequentes e recompensas potenciais. As expectativas da
sociedade refletem o impacto, sobre a companhia, de fatores como a política
governamental, os interesses sociais e muitos outros." (PORTER, 1991,
p.18).
A formulação de uma estratégia corporativa, especificamente para a diversificação e que
agregue valor para os acionistas, deve ser avaliada segundo os aspectos:
Teste de atratividade: o setor deve ser estruturalmente atraente, ou, pelo
menos, potencialmente atraente, o que implica, normalmente, na existência de
altas barreiras de entrada.
Teste de custo de entrada: os custos de entrada no negócio não podem pôr em
risco sua rentabilidade futura; Quanto mais atraente for o novo setor, mais alto
será o custo de entrada (PORTER, 1997, p. 93).
Teste de melhoria da situação: a nova empresa precisa obter uma vantagem
competitiva quando integrar uma nova corporação, a qual deverá se beneficiar
com a nova unidade de negócio.
Em função das forças que afetam a estrutura da indústria, algumas estratégias são
definidas por Porter num conjunto de ações defensivas ou ofensivas. Esse conjunto de
ações está fundamentado em pontos fortes e fracos, detectados na relação
indústria/ambiente competitivo. Essas variáveis são: o Posicionamento, a Influência no
Equilíbrio e a Exploração da Mudança.
O Posicionamento ajusta a companhia à estrutura em função de seus pontos
fortes e fracos. Pode ser definida pela construção de defesas contra forças competitivas
ou como "... a determinação de posições na indústria onde estas forças sejam mais
fracas." (PORTER, 1991, p. 45).
A Influência no Equilíbrio ocorre quando a empresa estabelece uma estratégia
que assume a ofensiva. Não visando a apenas enfrentar as forças existentes, busca a
alterar suas causas.
A Exploração da Mudança está associada à evolução da indústria. Essa evolução
assume importância decisiva na formulação da estratégia. Entender o processo de
evolução da indústria é ser capaz de predizer as mudanças é importante por que
25
...o custo de reagir estrategicamente aumenta em geral quando a necessidade
de mudança se torna mais óbvia e a vantagem da melhor estratégia é maior
para a primeira empresa a selecioná-la (PORTER, 1991, p.156).
Os estudos das estratégias corporativas incorporam, ainda, o estudo da
Integração Vertical, as Estratégias Preemptivas, as Estratégias Defensivas e as
Alternativas Estratégicas no Declínio.
Os fatores externos, determinados pela indústria e seu ambiente, envolvem as
ameaças e oportunidades da indústria e as expectativas da sociedade.
As ameaças e as oportunidades da indústria definem o meio competitivo, com
seus riscos consequentes e recompensas potenciais. As expectativas da
sociedade refletem o impacto, sobre a companhia, de fatores como a política
governamental, os interesses sociais e muitos outros (PORTER, 1991, p.18).
No estudo das Estratégias Defensivas, Porter avalia o que ele chama de
"movimentos defensivos". Segundo ele, "... uma boa defesa consiste em criar uma
situação na qual os concorrentes (...) após testarem realmente um movimento,
concluirão que ele é inconveniente." (Porter, 1991, p. 106). Observa, entretanto, que a
defesa mais efetiva é impedir a batalha — de qualquer forma. Para ele, para impedir
uma ação, é necessário que o concorrente acredite veementemente em uma retaliação
efetiva.
Em relação à estratégia de enfoque, o seguinte conjunto de riscos é observado:(i)
eliminação das vantagens de custo em atender um alvo estreito ou anulação da diferença
alcançada pelo enfoque, pelo diferencial de custos entre os concorrentes de todo o
mercado; (ii) redução nas diferenças dos produtos ou serviços entre os alvos pretendidos
e o mercado; (iii) desfocalização da empresa com estratégia de enfoque pelos
concorrentes através da atuação em submercados.
Porter observa que o uso das estratégicas genéricas exige outros requisitos ou
diferentes recursos e habilidades. Seu uso implica arranjos organizacionais diferentes,
procedimentos de controle e sistemas criativos, compromisso com o alvo primário, além
de requerer diferentes estilos de liderança e mudança na cultura, para que se obtenha
sucesso com sua prática.
26
Segundo Anthony (2008, p.2):
Os sistemas de controle gerencial são ferramentas para implantar estratégias.
As estratégias podem ser diferentes entre as organizações e os controles
devem ser ajustados aos requisitos das estratégias específicas. As estratégias
diferentes requerem prioridades de tarefa diferentes, fatores críticos de
sucesso diferentes; e habilidades, perspectivas e comportamentos diferentes.
O Quadro 2 aponta os aspectos relevantes para a análise estratégica, como um sumário
dos principais aspectos de competitividade abordado na revisão teórica pelos autores,
onde aponta-se que a análise estratégica de uma empresa envolve não só as pessoas
mas também suas habilidades e como a empresa está posicionada naquele momento
frente ao mercado.
Quadro 2 - Análise Estratégica
Habilidade administrativa / gerencial Péricles, 450 A.C.
Posição exclusiva / valiosa da empresa no mercado Porter, 2003
Qualificação da empresa em relação à concorrência Porter, 2003
Motivação dos principais executivos Porter, 2003
Ameaças e oportunidades da indústria Porter, 2003
Expectativas da sociedade em relação à empresa Porter, 1997
Definição de riscos e oportunidades no meio competitivo Porter, 1991
Equilíbrio assumido estratégia ofensiva, alterar causas das forças existentes Porter, 2003
Fonte: elaborado pela autora com base na teoria.
2.2. Sistema de Custo e suas Especificidades
Até a Revolução Industrial (século XVIII), quase só existia a Contabilidade
Financeira (ou Geral). Desenvolvida na Era Mercantilista atendia as empresas
27
comerciais. Para apurar o resultado do período, levantava-se o estoque fisicamente,
apurando o montante pago e assim valorizava as mercadorias. Assim, era bem simples o
cálculo:
Estoques Iniciais+ Compras (- Estoques Finais) = Custo das Mercadorias Vendidas
Com esse cálculo e as receitas obtidas no mês, obtinha-se o lucro bruto, do qual
se deduziam as despesas de manutenção do período. Os bens eram produzidos por
pessoas ou grupos — que poucas vezes eram entidades jurídicas. As empresas
propriamente ditas viviam do comercio, e não da fabricação, o que facilitava a
verificação do valor de compra, consultando documentos de aquisição.
Com o advento das indústrias, a situação do contador se complicou, pois ele teria
de apurar uma série de fatores de produção utilizados. Naquele momento, iniciaram-se
as adaptações, com a formação de critérios para avaliação de estoque no caso industrial
(MARTINS, 2001, p19)
Portanto, pode-se dizer, que a Contabilidade de Custos nasceu da Contabilidade
Financeira, da necessidade de avaliar os estoques na indústria, tarefa fácil para as
empresas típicas do mercantilismo, mas não suficientemente preparadas para responder
sobre as tarefas de decisão e controle.
Pelo fato de os contadores e os profissionais ligados à área terem a visão de
resolver o problema de mensuração monetária do estoque e do resultado, e não se
preocuparem em fazer dela um instrumento de administração, não se utilizou todo seu
potencial gerencial, deixando de ter uma evolução acentuada.
O crescimento das empresas foi quem forçou esse desenvolvimento. Em poucas
décadas, a nova visão sobre a gestão dos negócios expandiu-se para outros campos que
não o industrial, como forma de controle e até para as tomadas de decisões.
Ao longo do tempo, devido à necessidade, criaram-se os métodos de custeios –
composição do valor de custo de um evento, atividade, produto, atributo etc. —, ou seja,
de uma entidade objeto de custeio de interesse do gestor (MARTINS; ROCHA, 2010,
p.45).
O estudo e a prática dos diferentes métodos de custeio referem-se a várias
opções possíveis de decisão (tais como sobre quais elementos de custos devem ou não
28
ser computados na mensuração do custos dos produtos individuais), considerando-se a
natureza e o comportamento daqueles elementos em relação às oscilações do volume de
produção, ou seja, dos custos fixos e variáveis.
Assim, pode-se dividir esse sistema em sistema de custeio e métodos de custeio
— que são conceitos diferentes. Sistemas de custeio referem-se às entidades nas quais o
custo deve ser prioritariamente acumulado (ordem de produção ou processo de
produção). Método de Custeio, por seu turno, é a natureza do comportamento dos custos
que devem ser considerados na sua apuração (custo variável ou também fixo).
Ainda pode ser dividido e analisado pelo critério de avaliação, definição pela
qual se avalia através do tempo: (a) custo histórico, (b) custo de reposição, (c) custo–
padrão. (MARTINS, 2001)
Pode ser dividido em sete grandes grupos:
1. Sistema de Custeio Direto ou Variável – consideram como sendo dos produtos
exclusivamente seus custos variáveis. Todos os custos fixos, inclusive os
identificáveis com os produtos, são debitados do resultado do período em que
foram analisados.
2. Sistema de Custeio por Absorção – atribui custos fixos aos produtos. Uma de
suas espécies (custo pleno) também atribui despesas fixas de administração e
vendas.
3. Custeios por Absorção Parcial — não aloca aos produtos gastos de
administração geral da empresa. Subdivide-se em:
● Custeios por Absorção Parcial Modificado – não
incorpora aos produtos os custos fixos estruturais.
● Custeios por Absorção Integral ou Plena –
incorpora os gastos de administração geral e os fixos de
vendas aos produtos.
4. Sistema de Custeio Baseado em Atividades ABC (Activity-Based Costing) – a
metodologia ABC nasceu nos Estados Unidos (EUA), em meados da década de
80, e foi desenvolvida e criada basicamente pelos profs. Cooper e Kaplan. No
método ABC, as atividades são o foco do processo de custeio. Os custos são
investigados, relacionando-se as atividades aos produtos, com base na demanda
29
por tais atividades pelo produto durante o processo de produção ou o serviço em
questão.
5. Sistema de Custeio Meta — custo máximo permitido para um determinado
produto ou serviço. Segundo COGAN (1999, p97), o custeio meta é uma
ferramenta de gerenciamento estratégico que busca reduzir o custo do produto
durante seu ciclo de vida.
6. Sistema de Custeio Padrão –custo-padrão é um custo pré-atribuído, tomado
como base para o registro da produção antes da determinação do custo efetivo.
Em sua concepção gerencial, o custo-padrão indica um “custo ideal”, que deverá
ser perseguido, servindo de base para a administração mediar e eficiência da
produção e conhecer as variações de custo. Esse custo ideal seria aquele que
deveria ser obtido pela indústria nas condições de plena eficiência e máximo
rendimento.
7. Sistema de Custeio Pleno — essa metodologia, também conhecida como RKW,
nasceu na Alemanha e consiste no método segundo o qual todas as despesas
tanto de produção como despesa da administração da empresa são rateadas. A
técnica utilizada para esse rateio é semelhante às dos custeios tradicionais e cada
departamento da empresa recebe sua cota de custos, de maneira que, no final, o
rateio será sobre os produtos da empresa. Com esse rateio, chega-se ao valor
unitário do produto. Conforme conceituam Nascimento e Vartaniam (1999,
p.34), “método de custeio pleno é aquele em que todos os custos e despesas de
uma entidade são levados aos objetos de custeio, normalmente unidades de
produtos e/ou ordens de serviços”.
Para escolher o sistema mais adequado, segundo Martins (2001, p 379), é
necessário começar pelo fim, questionando para que se quer o sistema. É preciso saber
se será para controle, fornecimento rápido de informações para decisões rotineiras ou
intempestivas, decisões que não demandam rapidez de dados ou simples avaliações de
estoques para ajudar a contabilidade financeira na apuração de estoques e resultados.
Ou seja, a escolha do Sistema depende do objetivo que com ele se pretende
atingir, o seu nível de detalhes também depende disso e do quanto se gastará para sua
obtenção. As informações são caras, e sua utilidade não é igual em todos os níveis
detalhes— sua adoção como pacote é temerária (MARTINS, 2001, p. 381).
30
A implantação deve ser gradativa, iniciando-se pela motivação junto ao pessoal,
— prática que demonstra que um pequeno número seu gerado terá tamanho grau de
importância no sistema como um todo. Assim, pode-se demonstrar os benefícios que o
sistema trará, bem como a melhoria de seu desempenho e premiações, uma vez que
possivelmente existirá uma melhoria na rentabilidade da empresa.
Após essa fase, deve-se fazer o treinamento dos envolvidos, interagindo neste
treinamento, de forma que seja assegurado que os participantes entenderam e estão
aptos a executar as tarefas sozinhos e, não somente distribuir os manuais.
A empresa-foco do estudo adotou o custo padrão, mas analisa a periodicidade de
sua manutenção devido aos fatores econômicos do país, o que gera distorções
constantes no custo padrão.
O quadro 3 apresenta os tipos de sistemas de custos, acima descritos, de forma
sumarizada, onde diversos autores conceituam cada tipo de sistema de custos que as
empresas podem adotar.
.
Quadro 3 - Sistema de Custos
Direto ou Variável - considera todos os custos fixos como variáveis Martins, 2001
Absorção - atribui seus custos fixos e também as despesas administrativas Martins, 2001
Atividades- ABC - considera os custos das atividades relacionadas ao produto
Cooper e
Kaplan, dec 80
Meta - custo máximo permitido, usado para gerenciamento estratégico Cogan, 1997
Padrão - custo pré atribuído, base para registro de produção Martins, 2001
Pleno - rateio de todas as despesas da empresa (administrativas ou de produção)
Nascimento e
Vartanian 1999
Fonte: elaborado pela autora com base na teoria.
O quadro 4 apresenta o tipo de sistemas de custos, adotado pela empresa Beta
onde demonstra as principais vantagens de se utilizar este tipo de custeio numa empresa
multinacional onde existem regras internacionais a serem cumpridas, bem como metas
orçamentárias a serem atingidas.
31
Quadro 4 - Sistema de Custo Padrão adotado pela empresa Beta
Custo de seleção material de produção
Estuda-se o tempo e desempenho operações produtivas para atribuir ao custo
Estuda-se equipamentos e operações fabris para atribuir
Martins,
2001
Os valores dos custos são pré-fixados através de:
a- Metas ou
b- Histórico
Custo padrão facilita a apuração de balancetes
O modelo de custo padrão agiliza os dados da contabilidade
Fonte: elaborado pela autora com base na teoria.
2.3. Implantação de sistemas ERP
Os principais fatores que levam ao desenvolvimento de um sistema são: (a)
Pressão, (b) Oportunidade e (c) Racionalização. Esses sistemas podem ser inteligentes
ou aplicativos. Os sistemas inteligentes são os chamados B.I. - Business Inteligence e os
aplicativos são aqueles de que as empresas se utilizam no dia a dia (SAP, QAD dentre
outros).
A estratégia de negócio está relacionada a organização, tecnologia e operações
de decisões estratégicas (organização, tecnologia, qualidade e localização, gestão de
talentos etc.) de apoio às empresas (SOMERS; NELSON, 2002). A chave para o
desenvolvimento das capacidades dos sistemas de informação da empresa (SI) é saber
articular o papel estratégico e gestão do próprio SI, definindo arquitetura e estrutura de
controle de TI adequada para facilitar o seu desenvolvimento e sua exploração
(STRATMAN;ALEDA,2002).
O desafio de alcançar vantagem competitiva através de sistemas ERP é que eles
representam uma significativa complexidade: geralmente são necessários vários anos
para a implantação completa, incluindo a integração com o SI existentes, a realização de
reestruturação e o ajuste da organização com o sistema ERP para ganhar uma vantagem
competitiva (BEARD; SUMNER, 2004; DAVENPORT, 2000).
Para implantação de sistemas ou o desenvolvimento deste, existe uma
metodologia o SDLC – System Development Life Cycle ou Ciclo de Vida de
32
Desenvolvimento de Sistema é um método utilizado para desenvolvimento, manutenção
ou substituição de um sistema. Ele proporciona uma visão geral da implantação do
sistema constituído em seis fases, permitindo uma perspectiva integrada do
desenvolvimento.
Identificação e Seleção do Projeto — fase em que todas as necessidades de
SI (sistemas) da organização como um todo são identificadas, analisadas e
estabelecidas num período.
Planejamento e Inicio do Projeto — fase em que o projeto é explorado e
questionado, para verificar se realmente será dado andamento no processo.
Nessa fase, também é feito um planejamento detalhado do projeto para a
condução das fases posteriores.
Análise — o atual sistema da organização é estudado e estuda a alternativa
para a troca para um novo sistema.
Desenho (lógico e físico)— fase em que é descrita a solução recomendada,
consentida nas especificações lógicas e depois físicas do sistema. A
especificação lógica descreve as características funcionais do sistema para
desenvolvimento, independente da plataforma de computador a ser aplicado.
Já o desenho físico é o de/para das especificações lógicas vindas de um
desenho lógico a partir do qual serão produzidas as especificações dos
detalhes tecnológicos para que toda construção e toda programação possam
ser corrigidas.
Implantação — fase na qual o sistema é codificado, testado, instalado e
suportado dentro da organização.
Manutenção — fase na qual o sistema é reforçado e aplicado às melhorias
contínuas.
Existe ainda um modelo, chamado de “reduzido”, que condensa o modelo acima
de SDLC em apenas quatro fases: (a) Iniciação, (b) Desenvolvimento, (c) Implantação e
(d) Operação e Manutenção. O conceito é similar ao SDLC, somente simplificando-o.
As primeiras pesquisas em ERP de fatores de sucesso de implantação (por
exemplo, HOLANDA;LUZ,1999;JARRARET et al., 2000;GRABSKI et al.,
33
2001;SOMERS;NELSON,2001;AKKERMANS;VAN HELDEN,2002) listam
resultados de fatores que contribuem para o sucesso de implementação de ERP.
No entanto, elas não indicam se todos os fatores eram necessários nem se todos
os elementos necessários foram usados com o mesmo nível de esforço. Mais
recentemente, Aloiniet (2007) enfatizou a importância das organizações com foco em
maneiras de tornar sua implantação ERP de sucesso, comparando de um ponto de vista
de gestão de risco para destacar a chave de fatores de risco de falha e seu potencial
impacto sobre projetos de ERP de sucesso.
Grabski e Leech (2007) tornaram a pesquisa sobre a teoria de controle através da
utilização da teoria econômica de complementaridade.O estudo mencionado pelos
autores explorou a limitação de uma carteira de controles que foi a hipótese utilizada de
uma forma singular, quando projetos complexos exigiram o uso de várias técnicas ao
mesmo tempo. Ao examinar os pontos de riscos, os controles (associados com
implantações de sistemas ERP) e desenvolvimento de fatores críticos de sucesso
(quando usado em conjunto melhoram os resultados), descobriu-se que todos os fatores
(FCS) foram necessários para a implantação e que nenhum fator, por si só, era suficiente
para uma implantação bem sucedida.
Com base em um levantamento de organizações que implantaram sistemas de
ERP, este levantamento agregou os fatores individuais específicos identificados na
pesquisa anterior em cinco fatores mais abrangentes (SANGSTER, 2009, p 127):
Gerenciamento de projetos;
Gestão da mudança;
Alinhamento do negócio com o sistema de informação;
Supervisão (auditoria interna) e atividades;
Consultor e atividades de planejamento.
Inúmeros controles existem dentro de cada uma das cinco categorias mais
abrangentes(e alguns controles são aplicados em todas as categorias, de acordo com a
teoria da complementaridade). A partir destas categorias as complexidades associadas
com implantações de ERP de êxito podem ser vistas, e perdas de processos podem ser
identificadas no que pode ser definido como implantações bem executadas que tiveram
34
falhas, Estas categorias podem ser utilizadas como um direcional para a implantação de
um sistema ERP.
Aloiniet et al. (2007) realizaram uma análise de pesquisas publicadas em 1999 e
concluíram que existem quatro grandes categorias de falha do sistema ERP:
1.Processo: quando o projeto não é concluído dentro do prazo e do orçamento.
2.Expectativa: quando o sistema de TI não corresponde às expectativas do
usuário.
3.Interação: quando as atitudes dos usuários são negativas em relação ao TI.
4.Correspondência: quando não houver correspondência entre os sistemas de TI
e os objetivos planejados.
No decurso da sua análise, identificaram 19 fatores de risco. Seus fatores são
consistentes com aqueles identificados por Grabski e Leech (2007) e incluem: seleção
inadequada da adoção do projeto ERP, baixo envolvimento dos usuários-chave,
treinamento e instrução inadequados, processos de negócios de reengenharia
inadequados, serviços de consultoria e ineficazes.
Existem grupos de usuários de ERP, tais como ERP SELECT, em 2004,
ofereceram listas dos fatores que podem levar ao fracasso da implantação de ERP:
Instrução (não entendimento do objetivo que o novo "sistema" é projetado para
alcançar)
Falta de comprometimento da alta direção (gestão está envolvida, mas não
dedicada)
Definição inadequada de requisitos (processos atuais não são endereçados de
forma adequada)
Seleção pobre do pacote ERP (o pacote não aborda as funções empresariais
básicas do cliente)
Recursos inadequados utilizados pelo cliente
A resistência interna à mudança dos processos "antigos"
A má adequação entre os procedimentos dos usuários e o software
As expectativas irreais dos benefícios e do ROI
Treinamento inadequado (usuários não sabem como utilizar adequadamente a
nova ferramenta)
35
Expectativas de prazos irreais
Aplicação de uma abordagem de baixo para cima (o processo não é visto como
uma prioridade de alta gestão)
O cliente não é devidamente abordado assim como não são planejadas
corretamente as despesas envolvidas
Se a implantação do sistema ERP é bem sucedida, o foco da organização muda
de uma orientação funcional para a orientação do processo (DAVENPORT, 2000;
KREMZAR;WALLACE, 2001). Isso requer uma mudança na gestão e na estrutura
contábil de relatórios, uma mudança na geração de relatórios (já que todos os dados
estão agora centralizados em um banco de dados)estes relatórios gerados pelo próprio
sistema é um requisito para a comunicação entre as áreas funcionais. A partir do
momento em que os contadores não precisam mais gerar os relatórios "comuns", eles
podem fornecer valor para a organização através da geração de relatórios de previsão e
melhorias na análise de negócio. Isso é semelhante ao que Caglio (2003) chama de
"hibridização" dos gestores contábeis.
Um projeto de ERP menos bem-sucedido pode aumentar as atividades em
algumas tarefas existentes, absorvendo todo tempo dos usuários envolvidos. Com isso, é
obrigado gastar menos tempo em outras tarefas , não deixando tempo disponível para
desenvolver análises de para o negócio.
É inconcebível que o sucesso ou fracasso de uma aplicação ERP não tenha
impacto sobre as pessoas envolvidas ou sobre as tarefas que os indivíduos
desempenham.Reconhecendo a relevância da provável sucesso da implantação,
Grabskiet al. (2009) utilizaram uma abordagem de estudo de caso para analisar as
mudanças na contabilidade gerencial e no papel dos gestores contábeis resultantes da
implantação de pacotes ERP em sete grandes organizações com sede no Reino
Unido.Além disso, eles exploraram o efeito que o sucesso ou o fracasso na implantação
das mudanças que ocorreram. O estudo constatou que, em todos os 7 estudos de caso, o
papel dos gestores contábeis foi afetado e que as mudanças no papel foram relacionadas
ao sucesso da implantação do sistema.
Assim, implantações de maior sucesso resultaram em mudanças dramáticas para
a natureza de seu papel, processo através do qual o gestor contábil se tornou consultor
36
de negócios e tomou medidas proativas para ajudar os vários executivos e tomadores de
decisão.
Por outro lado, implantações em menos bem-sucedidas trouxeram um impacto
disfuncional sobre os gestores contábeis— mesmo quando se esperava que as tarefas
fossem executadas não houve mudança.
O quadro 5 apresenta os fatores de sucesso e insucesso que podem ocorrer na
implantação do sistema, fundamentos nos aspectos já analisados pelos autores
referenciados, onde demonstra-se que a implantação do sistema ERP não depende única
e exclusivamente da área técnica de TI, mas sim das pessoas envolvidas no processo e
seu planejamento junto ao projeto.
Quadro 5 - Fatores de Sucesso e Insucesso na Implantação de ERP
Sucesso Insucesso
Gerenciamento do Projeto Processo Aloiniet
Gerenciamento de Mudança Expectativa Et al.
Alinhamento do Negócio Interação (2007)
Supervisão e Atividades Correspondência ERP
Consultor Recurso Inadequado Select
Atividades de Planejamento Treinamento Inadequado (2004)
Fonte: elaborado pela autora com base na teoria.
2.4. Aspectos comportamentais relacionados à implantação de
sistemas
Analisam-se, neste tópico, a cultura organizacional e sua relação na implantação
de um sistema ERP, bem como a gestão de mudança praticada nas organizações e seus
aspectos comportamentais.
37
2.4.1. O conceito de cultura organizacional
O conceito da cultura é originário da Antropologia. O pioneiro no uso do
vocábulo foi Edward Tylor, que conceituou cultura como: “conhecimentos, crenças,
arte, moral, leis, costumes ou qualquer outra capacidade ou hábitos adquiridos pelo
homem como membro de uma sociedade”(RUSSO, 2010 p.15). O conceito é hoje
utilizado, no senso comum, como a capacidade de reter e comunicar as ideias entre
gerações, segundo Russo (2010, p. 15).
Há grandes correntes na antropologia que discutem o que seja cultura. O que
elas têm em comum é que(1) trabalham com as sociedades humanas; (2) têm uma
história evolutiva e são concebidas em torno do que caracteriza a vida humana, como
proteção ao grupo, luta contra os elementos, nascimento e morte, relações entre os
sujeitos; (3)têm como material de trabalho o comportamento, os ritos, a linguagem, ou
seja, manifestações do ser humano na sua relação com o meio ambiente social e físico;
(4) buscam na cultura o que caracteriza a sociedade humana; (5) explicam a relação
entre o indivíduo e a sociedade (THÉVENET, 1993, p.35). A visão das organizações
como sociedades humanas, com culturas que as identificam, está na base da
transposição dos conceitos de antropologia cultural para a análise do ambiente
organizacional (CESAR, 1999).
Estudos sobre cultura organizacional consideram que a cultura assuma dois
papéis: (1) como variável independente, supondo-se que sua modificação leve a
mudanças no desempenho da organização; (2) como variável dependente, supondo-se
que as modificações estruturais ou processuais em busca de desempenho levem à
modificação da cultura organizacional (WRIGHT, 1999, apud CESAR, 1999).
Em termos de pressupostos filosóficos, a corrente mais comumente utilizada no
ambiente organizacional é a funcionalista, segundo a qual a cultura é uma variável
independente e, como tal, pode ser gerenciada. Um dos defensores dessa abordagem é
Cameron (1999). Ao discutir o sucesso de grandes companhias cujos indicadores de
desempenho estavam fora dos parâmetros clássicos para análise de competitividade
(como Wal-Mart e Southest Airlines, nos anos 90), atribuiu à “forte” cultura
organizacional dessas empresas a razão de seu sucesso (CAMERON, 1999, p. 3-4).
38
Dentro dessa mesma abordagem funcionalista, Hofstede (2003) é um dos autores
mais conhecidos na área organizacional. Para esse autor, a cultura é a programação
coletiva da mente que distingue os membros de uma organização dos de outra. É de
Hofstede (2003) a afirmação de que
todos somos como os ingleses Hume ou Goring, observamos o mundo
através das janelas de uma casa cultural e agimos como se as pessoas de
outros países tivessem alguma característica especial (caráter nacional),
enquanto a nossa casa é normal. Infelizmente não existe norma em matéria de
cultura. Esta mensagem é incomoda, tão incomoda como foi a afirmação de
Galileu Galilei no século dezessete de que a Terra não é o centro do universo
(p. 271).
Ainda dentro da abordagem funcionalista, Denison, Hooijberg, Lane e Lief
(2013, p.3) apontam que as pesquisas realizadas nas últimas décadas demonstram que a
cultura da organização tem impacto nos negócios de quatro formas: (1) cria o sentido de
missão e direção; (2) constrói um alto nível de adaptabilidade e flexibilidade; (3) nutre o
envolvimento e o engajamento de seu pessoal; (4) fornece uma consistência que está
fortemente enraizada em um conjunto de valores essenciais. Assim, o futuro de uma
empresa está alicerçado em seu passado quando o que se discute são os aspectos
culturais. Esse é o forte argumento para que a cultura da organização seja identificada e
monitorada.
Outro representante da abordagem funcionalista é Schein (2009 p.22), que
afirma: “ou a empresa gerencia a cultura ou a cultura gerencia a empresa”. Para Schein
(2009, p. 24), a cultura pode ser analisada em três níveis: (1) nível das suposições
básicas: crenças e os pressupostos adjacentes que são subconscientes, invisíveis e
raramente questionáveis; (2) nível das crenças e valores expostos: os valores e as
atitudes pessoais que são menos visíveis, mas podem ser comentados; (3) nível dos
artefatos, comportamentos e normas que são visíveis e tangíveis, definidos como as
estruturas e processos organizacionais, coisas visíveis mas difíceis de decifrar.
Pode-se dizer que todas as organizações têm elementos culturais que as
distinguem, sejam elas pequenas empresas familiares, sejam empresas globais. Em
todas, há influência de nacionalidade; todas têm pressupostos acerca da natureza
humana, do tempo e do trabalho; todas têm crenças e valores que regem os
comportamentos e determinam as regras/normas de conduta e de trabalho; todas têm
39
artefatos como móveis, equipamentos e outros, cuja disposição e cujo uso são
influenciados pelos pressupostos assumidos.
Uma questão importante a ser considerada é o fato de muitas organizações terem
bases geograficamente dispersas, frequentemente em diferentes países. A cultura
nacional exerce influência sobre a cultura local de uma organização e, independente
dessa cultura,os aspectos nos quais as bases nacionais mais frequentemente diferem
estão relacionados aos valores, à estrutura de poder, à igualdade/desigualdade social e
aos valores individuais e grupais (HOFSTEDE; NEUIJEN; OHAVY;SANDERS,
1990).
Do ponto de vista de diferenças culturais nacionais,Hofstede (1998) aponta que
estudos dessa natureza devem considerar quatro dimensões principais2:
1) Distância do poder (pequena ou grande);
2) Aversão à incerteza (forte ou fraca);
3) Individualismo ou coletivismo;
4) Masculinidade ou feminilidade (papéis sociais assumidos pelos
gêneros).
Seus estudos foram fortemente criticados ao longo do tempo com alegações de
que não se pode medir cultura usando survey (metodologia que usa instrumentos de
pesquisa quantitativos);de que nações não são unidades de análise apropriadas; de que o
estudo de subsidiárias de uma empresa não prove informação sobre o pais; de que os
dados usados para validar seu modelo teórico são obsoletos, porque foram coletados na
década de 1970 (HOFSTEDE, 1998, p. 480-481).
Recentemente Hofstede apresentou a evolução do que denomina sua “doutrina”,
rebatendo as críticas que lhe foram feitas ao longo do tempo (MANKOV; HOFSTEDE,
2011). Nesse texto, suas argumentações são:
1) constructos, como cultura e suas dimensões, são ideias complexas que
refletem fenômenos existentes. Assim, não são a realidade em si e, como
tal, são apenas uma forma de se organizar os impressões que se tem
acerca de uma realidade;
2 Mais recentemente foi incluída uma dimensão ligada ao confucionismo, para diferenciar culturas
asiáticas dentre si. Cf. MINKOV; HOFSTEDE, 2011.
40
2) Não há uma “melhor maneira” de se construir dimensões, sejam elas
culturais, sejam psicológicas sejam de outra natureza.assim, não se
pergunta se elas são verdadeiras ou não, mas sim se são ou não coerentes
entre si;
3) Modelos diferentes e suas dimensões terão diferentes méritos,
dependendo do que os pesquisadores buscam explicar;
4) Validade de face (baseada na semântica das palavras usadas em um
questionário) não pode ser uma exigência rigorosa em uma análise
intercultural de culturas nacionais;
5) Há uma grande discussão na área de Ciências Sociais acerca dos
méritos de pesquisas dedutivas ou indutivas. A escolha de Hofstede é por
pesquisa indutiva, que começa com dados empíricos e, a partir daí, busca
construir modelos e teorias;
6) O uso de métodos quantitativos para a análise de culturas vêm sendo
criticado porque se alega que esse tipo de metodologia não capta a
riqueza dos aspectos culturais.Os autores não contradizem a afirmação,
mas apontam que gerar números exige a interpretação dos dados, e esse é
um aspecto subjetivo considerado por eles (MINKOV e HOFSTEDE,
2011, p. 17-18).
2.4.2. Cultura organizacional e implantação de sistemas ERP
Considerando-se o modelo de sistemas do tipo ERP, com desenho padronizado e
soluções para diferentes demandas nas organizações, a análise da cultura nacional ocupa
um papel importante na análise dos comportamentos dos atores envolvidos com a
implementação (KAPPOS; RIVARD, 2008).
De acordo com Kappos e Rivard (2008), uma revisão da literatura de Tecnologia
da Informação – TI aponta que estudos relacionando cultura e TI são classificados em
seis grupos: (1) cultura e desenvolvimento de TI; (2) Cultura, adoção de TI e difusão;
(3) Cultura, uso de TI e resultados; (4) Cultura, gestão de TI e estratégia; (5) Influência
41
da TI na cultura; (6) Cultura de TI. O presente estudo está alinhado ao grupo 3: cultura,
uso de TI e resultados.
Nas empresas de base global, é frequente o processo de expatriação de
funcionários para que gestores da sede possam se relacionar com gestores locais,
facilitando, assim, a compreensão das diferenças culturais. Além da internacionalização,
têm-se também os movimentos de fusão e incorporação como uma das tendências de
crescimento de organizações. As interações interculturais desempenham um grande
papel nessas situações, envolvendo não só a cultura nacional como a organizacional. O
movimento de fusão e incorporação é a situação cultural analisada no estudo de caso
que se desenvolve no presente trabalho.
No caso de aquisição de uma empresa por outra empresa estrangeira, a
compradora normalmente impõe à empresa que foi comprada a sua cultura e os
elementos da cultura do seu país de origem. Uma outra maneira de intervenção é não
integrar as duas culturas, o que também causa grandes problemas pela diferença entre
esquemas referenciais e modelos de atuação. De qualquer forma, sempre que duas
organizações entram em processo de cooperação (de qualquer natureza) sempre haverá
o choque entre duas culturas distintas. Conforme menciona Hofstede (2003, p. 262), as
aquisições estrangeiras conduzem muitas vezes à destruição do capital humano e, por
consequência, à do capital financeiro.
Apesar de todas as críticas que se faz ao modelo de Hofstede, e assumindo-se
como factíveis as suas argumentações a favor de seu modelo, considera-se que algumas
das práticas de trabalho apresentados em seu artigo "Atitudes, Valores e Cultura
Organizacional : libertando os conceitos" (HOFSTEDE, 1998) possam ser usados na
análise da cultura organizacional.
O Quadro 6 apresenta essas práticas e os níveis de análise propostos no presente
estudo.
Dentre as 79 dimensões categorizadas em 7 fatores o quadro 6 apresenta 5
dimensões que foram escolhidas por serem características na empresa Beta.
42
Quadro 6 - Práticas de trabalho e níveis de análise da cultura
Nível de análise:
Crenças e valores
assumidos
Justificativas para escolhas
estratégicas, definição de metas e
apresentação das políticas da
organização
Russo, 2010
Dimensões de
trabalho
Recepção de informação suficiente
de outras áreas da empresa
Solicitação de tarefas desafiadoras
Definição clara de quanto o
trabalho/atividade é importante
Perda de tempo corrigindo erros
Importância da liberdade no
trabalho
Hofstede, 1998
Fonte: elaborado pela autora com base na teoria.
2.4.3. Gestão de Mudanças
Na história, viu-se que os primeiros grupos humanos agiam de forma a manter
seu status quo, vivendo de forma extrativista e sujeitos às condições que lhe eram
impostas. Ao se estabelecerem as primeiras comunidades, houve a necessidade de
mudar geograficamente, pois se exauriam os recursos de caças nos território nos quais
se fixavam. Ao longo do tempo, observou-se que os riscos de mudança foram sendo
assumidos porque os grupos precisavam encontrar novas áreas que assegurassem a sua
sobrevivência, ou ainda, percebeu-se ser necessário brigar por áreas que já estivessem
ocupadas por outros grupos (GONÇALVES, 2012).
43
Com a agricultura, criaram-se as aldeias, os muros e os obstáculos contra os
inimigos, minimizando-se o risco da mudança. Essa aversão primitiva à mudança
mantém-se psicologicamente viva em cada ser humano, como disse Charles Darwin: “O
homem ainda traz em sua estrutura física a marca indelével de sua origem primitiva.”
Ainda sobre mudança, tem-se a ideia expressa no texto de Heráclito: “nada existe de
permanente senão a mudança” (GONÇALVES, 2012, p.3).
Ainda sobre a predisposição das pessoas à mudança, é comum se ver a
afirmação: “somente 10% das pessoas aceitam as mudanças de imediato, 20% aceitam
com pouco esforço de gestão da mudança, 40% com muito esforço e 30% só aceitam
depois que a mudança foi bem sucedida.”(GONÇALVES, 2012). À medida que o
tempo passa, o ser humano também altera seu comportamento. O apego ao status quo,
por exemplo, também se modifica.
Promover uma mudança contínua é um trabalho árduo e complexo, no qual o ser
humano precisa se adaptar para sobreviver, pois o mundo sempre esteve e está em
mudança e, principalmente, nas ultimas décadas, a velocidade foi ainda maior, mudando
não só a tecnologia, mas também os hábitos das pessoas.
Todas essas mudanças de comportamento humano demandam adequações nas
organizações. O cenário competitivo já não é mais o mesmo de décadas passadas— as
diferenças dão espaço a estratégias mais adequadas às demandas. Com isso, entende-se
que as organizações vão continuar passando por processos de reestruturações e para
assegurar o sucesso de sua evolução, dependerão da competência das mesmas
organizações em gerir o fator humano em seus projetos de mudança. Gonçalves (2012)
ainda menciona que se vive um momento da história humana no qual o que muda é a
velocidade com que as mudanças estão ocorrendo.
Existem estratégias de mudanças chamadas mudanças impositivas, nas quais há
uma situação imposta ou a proposta de extinção de práticas ou de outros aspectos
relacionados à cultura anterior. Geralmente, isso ocorre em empresas altamente
hierarquizadas, nas quais as pessoas têm pouco acesso à decisão sobre a implantação
das mudanças. Isso gera um clima organizacional no qual as pessoas não se engajam no
propósito da organização, porque não se identificam com as novas práticas ou com a
nova cultura imposta.
44
Outro tipo de mudança é a negociada, participativa, que parte de um objetivo,
gerando um propósito e levando em consideração o fator humano e sua complexidade.
Essa abordagem é proposta como geradora de mais valor para a organização pela
possibilidade de maior engajamento das equipes, por isso facilita a renovação e o
aprimoramento de procedimentos bem como a superação de metas. Em mudanças
negociadas, o espírito de equipe se faz presente e as pessoas se sentem como parte do
sistema integrado, tendo amplo envolvimento com o processo.
Com base nesses dois conceitos, a estratégia de mudança vem para trazer
melhores resultados no tempo, sendo perene no desenvolvimento da organização.
Mudanças podem fortalecer a cultura organizacional, se houver engajamento de todos,
podendo levar a organização a um nível de competitividade diferenciado.
Todavia, embora necessárias, as mudanças trazem por si o desconforto e até
mesmo a dor para aqueles que a estão vivenciando no ambiente organizacional. Embora
mudanças sejam inevitáveis, é necessário ter em mente que a passagem de uma fase
para a outra da mudança implica uma etapa de queda de produtividade e readequação,
que é conhecida como “vale do desespero”(Gonçalves, 2012).
Essa fase ocorre, é inevitável e o tempo de sua duração vai depender da eficácia
do processo de gestão da mudança, ou seja, da capacidade de promover estratégias
capazes de levar os envolvidos a atravessar o mais rápido possível esse momento.
Considera-se importante, para esse estudo, o comentário de Gonçalves (2012, p.
10): “assim como o gerente de um projeto deve conduzir a gestão de prazos custos,
qualidade, etc. também a gestão de mudanças deve estar em seu “radar” para que o
projeto seja bem sucedido”. Assim, o processo de gestão de mudança não é operacional,
é estratégico e deve levar em conta o fato de que as atividades/rotinas são substituíveis,
porém as pessoas não o são. Seus conhecimentos, suas habilidades e suas experiências
não são repostos no curto prazo.
Existem ainda várias outras questões a serem consideradas na gestão de
mudanças. Quanto mais complexas forem às mudanças mais implicarão em mudanças
estratégicas, estruturais, em mecanismos de coordenação, em medidas de desempenho
diferenciadas, em incentivos ao comportamento e em mecanismos de controle. O
atendimento a esses quesitos será determinante para o sucesso ou fracasso da execução
da estratégia (HREBINIAK, 2005, p. 255).
45
Segundo Hrebiniak (2005, p.255), a incapacidade de gerenciar mudanças é o
maior obstáculo para execução da estratégia, devido à alta complexidade dos passos
requeridos para uma mudança eficaz. Dentre eles estão: a avaliação do tamanho e
conteúdo da mudança estratégica, o tempo disponível para essa execução, as táticas
empregadas nessa mudança, a responsabilidade e opinião dos envolvidos, a superação
das resistências e a definição de controles para monitorar o resultado da gestão da
mudança.
Hrebiniak (2005, p. 256) ainda afirma que a mudança complexa é difícil e
arriscada. O risco está ligado a questões visíveis quando o problema é estratégico, o
marco temporal é curto e muitas tarefas precisam ser atendidas ao mesmo tempo. Esses
problemas difíceis e simultâneos são caracterizados por sobrecarga de tarefas, não sendo
possível fazer uma análise de causa-efeito. Dessa forma, prejudica-se a aprendizagem
organizacional pelo desconhecimento, por falta de clareza entre a causa e efeito e por
não haver nenhuma redução dos requisitos de desempenho e suas responsabilidades, o
que fatalmente gera um resultado deficiente nas mudanças complexas.
A mudança sequencial é uma boa alternativa quando os problemas estão
iminentes, pois segrega a mudança em elementos menores, administráveis, que mudam
para o próximo apenas quando o anterior estiver implantado de forma satisfatória.
Contudo, existe a desvantagem do tempo, que é longo, e o processo se torna menos
estimulante. Mesmo assim, pode-se afirmar que é uma forma racional e metódica de
lidar com grandes mudanças.
Conforme já discutido no tópico sobre cultura, é importante lembrar que o
sucesso da gestão de mudança também depende da cultura e da superação de
resistências à mudança, já que se sabe que o individuo é resistente a ponto de não entrar
efetivamente no programa de execução, podendo sabotar as mudanças ou levá-las a
falhas. Por isso, conclui-se que administrar mudanças de forma eficaz é claramente um
ingrediente importante para fazer a estratégia funcionar.
Todavia existem diferenças nas capacidades organizacionais na administração de
mudanças; algumas organizações executam mudanças muito bem, enquanto outras as
executam como um desastre, o que corrobora o entendimento de que administrar bem
mudanças é uma marca distintiva da execução bem sucedida do processo.
46
Como afirma Sergio Hartenberg, CEO da L’oréal Brasil: “Após anos
conduzindo projetos, tornou-se claro para mim que o comportamento humano é a
questão mais importante para o sucesso das mudanças” (Gonçalves, 2012) .
O quadro 7 sumariza as mudanças no aspecto de aceitação , conforme
Gonçalves, demonstrando a dificuldade de aceitação que as pessoas tem ao que diz
respeito a mudanças, assim como as relevantes estratégias de mudança, as quais
poderão ser de forma impositiva ou negociada, mas ambas tem um impacto do
envolvido.
Quadro 7 - Sumário de Mudanças
Aceitação da mudança
10% imediato
20% pouco esforço
40% muito esforço
30% depois que a mudança foi bem sucedida
Gonçalves, 2012
Estratégias de Mudanças
Mudança Impositiva - situação imposta
Mudança Negociada - parte de um objetivo e gera um propósito
Gonçalves, 2012
Fonte: elaborado pela autora com base na teoria.
2.4.4. Aspectos Comportamentais
Geralmente, o foco da gestão de mudança se concentra em três variáveis:
estrutura, cultura e pessoas, porque a mudança envolve modificação de atitudes e
comportamentos (ROBBINS, 2008). Os temas de Desenvolvimento Organizacional são
utilizados quando se fala de alteração de funcionários, pois reúnem técnicas para
entender, mudar e desenvolver a força de trabalho de uma organização, com a finalidade
de melhorar sua eficácia, fundamentados em valores humanistas e democráticos. De
acordo com Robbins (2008, p468), nessa linha de estudo se enfatiza o conjunto de
47
valores subjacentes, atribuindo-se importância ao crescimento humano e organizacional,
à colaboração e participação e ainda ao espírito investigativo.
Uma das características da Teoria Comportamental da Administração é a ênfase
em aspectos como motivação, liderança, comunicação, decisão. Pode-se dizer que as
empresas são visualizadas como sistemas de decisões, com os quais as pessoas
percebem, sentem, decidem, agem definindo seu comportamento de acordo com a
situação em que se encontram. Da mesma maneira, defendem a linha do
Desenvolvimento Organizacional para as modificações comportamentais a fim de
melhorar a eficiência e eficácia das empresas.
A percepção das pessoas é a primeira questão a ser analisada em termos
comportamentais. Afinal, seus valores e história pessoais agem como um filtro para
selecionar aspectos ambientais, o que pode alterar a forma como analisam as
informações, afetando, assim,o modo como essas pessoas se comportam.
Aspectos que podem minimizar a resistência a mudanças são educação,
comunicação, participação, facilitação e apoio, negociação, manipulação, cooptação e
coerção. Quando se analisa a resistência a mudança no âmbito de gestor, deve-se
considerar ainda aspectos relacionados à estrutura hierárquica, à cultura, à tecnologia,
ao ambiente e às pessoas.
O quadro 8 apresenta o sumário dos aspectos comportamentais com os seus
modelos de adaptação de mudanças, que podem ser minimizados através dos filtros de
cada envolvido e seu posicionamento dentro da organização.
Quadro 8 - Sumário dos Aspectos Comportamentais
Aspectos comportamentais importantes
Sistema de decisão das pessoas no ambiente
organizacional:
Percepção
Sentimento
Decisão
Motivação
Liderança
Comunicação
Equipe
Robbins, 2008
Fonte: elaborado pela autora com base na teoria.
48
3. Procedimentos Metodológicos
3.1. Tipo de Pesquisa
Foi adotado o tipo de pesquisa explicativa. Gil (1999) ressalta que as pesquisas
explicativas visam a identificar os fatores que determinam ou contribuem para a
ocorrência dos fenômenos. Por explicar a razão e o porquê das coisas, essa é o tipo de
pesquisa que mais aprofunda o conhecimento da realidade. Pode-se dizer que
conhecimento científico está assentado nos resultados oferecidos pelos estudos
explicativos.
De acordo com Beuren et al. (2009, p. 83), as pesquisas explicativas não são tão
comuns, pois elas geram estudos mais aprofundados sobre os determinantes da
ocorrência dos fenômenos. A relevância de pesquisas dessa natureza está no grau de
maturidade e no detalhamento do estudo para que se responda o problema de pesquisa.
3.2. Método de Pesquisa
O estudo está qualificado como um estudo de caso, pois se trata de uma
investigação empírica que avalia um fenômeno contemporâneo no qual os limites entre
o fenômeno e o contexto não estão claramente definidos (YIN, 2005, p. 32). Além
disso, enfrenta uma situação em que há variáveis de natureza técnica e variáveis de
natureza comportamental, sendo que a separação entre esses grupos de variáveis nem
sempre é clara. Assim, trata-se de uma situação complexa para investigação de outra
natureza que não seja a qualitativa.
No presente estudo, há um caso único, o que se justifica por se tratar de uma
condição na qual a pesquisadora pretende aprofundar o conhecimento relacionado à
implantação de um sistema de informação do tipo ERP em uma das bases de uma
empresa global (base da Argentina). De acordo com Yin (2005), o método do estudo de
49
caso não precisa ser, necessariamente, exploratório descritivo. Ele permite o
desenvolvimento de estudos explanatórios, caso do presente estudo.
Outra justificativa para a escolha do método do estudo de caso é a possibilidade
de se investigar características e eventos significativos da vida real – tais como ciclos da
vida organizacional, processos administrativos e mudanças, dentre outras
possibilidades.Com relação ao método de investigação científica, o estudo de caso
segue etapas, como coleta de dados, análise dos dados e construção de relatórios de
pesquisa. Além disso, considera: (1) o tipo de questão de pesquisa proposto (como, por
quê?); (2) a extensão do controle que um investigador tem sobre os eventos
comportamentais reais (baixo controle comportamental);(3) o grau de enfoque sobre os
eventos contemporâneos em oposição aos eventos históricos (alto foco na
contemporaneidade) (YIN, 2010, p.30).
Há discussões acerca das limitações do uso do método do estudo de caso. Por
exemplo, Trkman (2010, p. 128) comenta o fato de se estudar um único caso, o que
pode dificultar a generalização do estudo para outras empresas ou situações análogas.
Da mesma forma, apontam-se as restrições especialmente no tocante à construção de
uma teoria explicativa que, gerada a partir do caso, possibilite condições para se
fazerem inferências analíticas sobre proposições. Essas críticas são relevantes se o
pesquisador não atentar para os critérios propostos para se atestar a validade e a
confiabilidade de um estudo gerado pelo método do estudo de caso.
Há três tipos de validade (YIN, 2005, p. 55):
a. Validade do constructo: refere-se ao estabelecimento de medidas operacionais
corretas para os constructos que estão sendo estudados. Em outras palavras, as
questões do roteiro de pesquisa captam a realidade que se pretende investigar;
b. Validade interna: refere-se à construção de explanações e á análise de
explanações concorrentes no presente estudo, refere-se à análise que se faz das
respostas dadas às mesmas questões por diferentes entrevistados;
c. Validade externa: refere-se ao estabelecimento do domínio ao quais os
resultados do estudo podem ser generalizados. No presente estudo, trata-se da
análise da aderência das respostas aos conceitos teóricos identificados na
literatura.
50
A confiabilidade da pesquisa refere-se ao controle que se teve na elaboração do
protocolo de pesquisa e na coleta de dados. Mostra que as operações para realizar o
estudo (como o recolhimento de dados) podem ser repetidas em diferentes momentos,
esperando-se encontrar os mesmos resultados.
O quadro 9, baseado em Menezes (2010, p.13), mostra como dois autores
clássicos da área de pesquisa qualitativa (YIN, 1994; EISENHARDT, 1994) apresentam
os passos necessários para o uso da metodologia do estudo de caso. Adaptou-se o
quadro, inserindo-se, na última coluna, os passos adotados no presente estudo.
Quadro 9 - Fases da Metodologia Estudo de Caso
Fases Yin Eisenhardt Estudo de Caso
Questão de Pesquisa Definição da Questão
Pesquisa
Definição da Questão
Pesquisa/ Possíveis
Modelos Anteriores
Definição da Questão
Pesquisa
Hipóteses Proposições Teóricas Nem Teoria, nem
Hipóteses Proposições Teóricas
Unidade de Analises Unidades e População
Específicas
Unidades e População
Específicas
Unidades e População
Específicas
Revisão de Literatura Base para a construção do
modelo conceitual
Base para a construção do
modelo conceitual Base para a construção do
modelo conceitual
Modelo Conceitual
Teórico
Estabelece um modelo
teórico a ser testado
Seleção de Casos
Amostra selecionada com
critérios técnicos e não
randomizadas
Amostra selecionada com
critérios técnicos e não
randomizadas
Amostra selecionada com
critérios técnicos e não
randomizadas
Ferramentas de
Modelagem e Protocolo de
Coleta de Dados
-Vários Métodos de
Coleta de Dados
- Dados Quantitativos e
Qualitativos Combinados
-Vários Métodos de
Coleta de Dados
- Dados Quantitativos e
Qualitativos Combinados
- Coleta de
Dados:Entrevista semi
estruturada
Fonte: elaborado pela autora com base na teoria.
51
3.3. População e Amostra
Como se trata de estudo de caso único, o conceito de população e amostra não se
aplica nem para a seleção da empresa, que foi escolhida por conveniência, nem para a
seleção dos respondentes.
Os respondentes (dez) foram selecionados com base no seu envolvimento com
os aspectos estratégicos, táticos ou operacionais relacionados com a implantação do
sistema ERP – módulo custos, na empresa BETA, do setor de autopeças. Foi
selecionada para estudo uma das plantas da empresa, a localizada em Pacheco
(Argentina), tendo em vista que tal planta foi recentemente adquirida pela empresa
BETA (era uma empresa independente) e, como tal, não tinha sistemas de informação
ou de controle gerencial alinhados às demais bases da empresa. Assim, havia a
premência para a implantação do sistema para que a matriz tivesse informações que
possibilitassem o gerenciamento e o controle operacional dessa nova planta.
O quadro 10 mostra os 10 respondentes, com seus respectivos cargos, tempo de
empresa, a data que a entrevista foi concedida, qual idioma e Localidade.
Quadro10 – Caracterização dos entrevistados
Resp
onde
ntes
Cargo Data
Entrevista
Tempo
de
Empresa
Idioma Local
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
Presidente
Vice-Presidente Financeiro
Gerente de Sistemas
Diretor de Compras
Analista de SAP
Gerente Global do Projeto
Gerente de Planta
Analista de Custos
Gerente de Controladoria
Analista de Contas a Pagar
11/11/13
11/11/13
18/11/13
11/11/13
18/11/13
14/11/13
14/11/13
12/11/13
12/11/13
12/11/13
1 ano
1 ano
4 anos
4 anos
4 anos
5 anos
3 anos
1 ano
1 ano
1 ano
Português
Português
Português
Português
Português
Inglês
Espanhol
Espanhol
Espanhol
Espanhol
São Paulo -BR
São Paulo -BR
São Paulo -BR
São Paulo -BR
São Paulo -BR
Pacheco - AR
Pacheco - AR
Pacheco - AR
Pacheco - AR
Pacheco - AR
Fonte: elaborado pela autora.
52
3.4. Procedimentos de Coleta de Dados
A coleta de dados foi feita utilizando-se entrevistas semiestruturadas, seguindo
um roteiro previamente estabelecido para atender aos objetivos intermediários da
pesquisa. Conforme Richardson (2007, p. 7), a entrevista é uma técnica importante que
permite o desenvolvimento de uma estreita relação entre as pessoas. É um modo de
comunicação no qual determinada informação é transmitida de uma pessoa para a
outra− por definição é uma comunicação bilateral, com objetivo de se obterem
informações detalhadas que possam ser utilizadas numa analise qualitativa, linha de
análise desta pesquisa.
Conforme exposto no Quadro 10, os entrevistados ocupam cargos de diferentes
níveis hierárquicos, de modo que se pode entender a visão estratégica, tática e
operacional, conforme proposto. Todas as entrevistas foram gravadas e transcritas na
íntegra. Houve quatro entrevistas em língua espanhola, uma em inglês e cinco em língua
portuguesa. Para análise dos dados, os textos foram traduzidos para o português pela
pesquisadora, que é fluente nas línguas citadas.
O roteiro de pesquisa é apresentado abaixo. Nem todos os entrevistados
respondiam às mesmas questões, pois havia o direcionamento para os níveis estratégico,
tático ou operacional. Assim, as respostas dos entrevistados serão apresentadas dentro
desses grupos. As letras entre parênteses mostram quais sujeitos responderam a quais
questões, conforme a classificação dos respondentes que aparece no Quadro 10.
Não houve uma padronização de tempo de duração das entrevistas, elas tiveram
uma média de 15minutos, não tendo interferência do entrevistador, somente para algum
esclarecimento, caso o entrevistado não tivesse compreensão da pergunta. Todas as
entrevistas foram presenciais, agendadas formalmente no sistema de agendamento
eletrônico da empresa Beta.
Nenhum entrevistado demonstrou resistência nas respostas, conforme descrito
acima, os entrevistados ocupam níveis hierárquicos diferentes. Os entrevistados foram
escolhidos de acordo com o seu envolvimento na implantação, sua posição hierárquica e
a área atuante, de modo a ter uma coleta de dados de diversas áreas para não deixar a
pesquisa focada somente em uma visão especifica de nível hierárquico ou setor.
53
Questionário Geral
Quais foram os aspectos que determinaram a implantação do sistema na
Argentina? (a,b,c,d)
Em relação ao mercado, a implantação do sistema de custos pode ser
considerada uma estratégia de competitividade? Por quê? (a,b,c,d, f,g)
Após a implantação, quais são os fatores críticos que poderiam ser
considerados de sucesso? (todos)
Após a implantação, quais são os fatores críticos que poderiam ser
considerados de insucesso? (todos)
Em termos conceituais, qual foi o motivo que levou a empresa a optar pelo
modelo de custo standard no modulo de custos na implantação do sistema?
(a,b,f)
Em sua opinião, as informações estratégicas de custos ficaram melhores ou
piores após a implantação do o módulo de custos? Você pode dizer por quê?
Dar exemplos? (a,b,d)
Em sua opinião, houve influência de aspectos culturais sobre esta implantação?
Explique. (a,b,f,i)
Você já fez implantações no mundo todo. Quais aspectos regionais podem ser
destacados como fatores de sucesso ou insucesso nessa implantação? (c,f,e)
Como os aspectos comportamentais dos envolvidos influenciaram a
implantação, tanto para o sucesso quanto para o insucesso do projeto? (todos)
Tecnicamente, quais fatores tiveram influencia para o sucesso ou insucesso na
implantação do sistema? Explique por quê. (b,c,d,e,g,h,i,j)
Você acha que a implantação na Planta Pacheco pode servir de modelo para
outras implantações. Quais foram as “Lições Aprendidas”? (a,b,c,d,e,f)
Com relação à pesquisa, o Senhor gostaria de fazer alguma consideração
adicional? (todos)
54
3.5. Procedimentos de Tratamento dos Dados
Foi feita a análise de conteúdo das pesquisas efetuadas. Segundo Gil (1999), a
interpretação dos dados tem por objetivo a procura do sentido mais amplo das respostas,
mediante a ligação com os outros conhecimentos já assimilados (RICHARDSON,
1999).Como havia um roteiro de entrevista, considerou-se que cada pergunta
correspondesse a uma categoria. Assim, partiu-se de categorias pré-estabelecidas que
em seu conjunto podem atender ao objetivo geral do estudo: analisar os fatores críticos
de sucesso na implantação do sistema de custos na indústria Beta de autopeças,
considerando-se variáveis comportamentais, culturais e técnicas relacionadas à
implantação.
3.6. Aspectos Éticos
Como se trata de trabalho desenvolvido dentro de uma empresa, foi colhida a
autorização formal da empresa para o desenvolvimento do trabalho. Ela não está
disponibilizada, pois se busca garantir o anonimato da empresa. Todavia, encontra-se
em poder do pesquisador, podendo ser apresentada em qualquer situação que se faça
necessária.
Quanto aos procedimentos éticos, foi feito o termo de livre esclarecimento no
qual havia a explicação dos objetivos da pesquisa e a assinatura e o endereço do
pesquisador e do orientador, possibilitando que o entrevistado entre em contato a
qualquer momento, caso assim o deseje. Quanto à anuência para participação, essa era
colhida de forma verbal, e a entrevista só começava após o entrevistado concordar com
a participação no projeto− essa concordância está gravada. O termo está no Apêndice A.
55
4. Apresentação e Discussão dos Resultados
Apresentam-se, a seguir, os resultados encontrados na pesquisa. Os passos de
apresentação são os seguintes: (1) descrição da empresa que é objeto do presente estudo
de caso (item 4.1); (2) aspectos estratégicos relacionados à implantação (item 4.2); (3)
aspectos conceituais de Custos relacionados à implantação (item 4.3); (4) aspectos de
implementação de Sistema ERP (item 4.4); (5) aspectos comportamentais relacionados
à implementação de Sistema ERP (item 4.5); (6) considerações adicionais dos
entrevistados da Pesquisa (item 4.6).
O Quadro 11 apresenta quais categorias estão associadas a cada objetivo
específico do estudo. Cada categoria corresponde a uma questão do roteiro de
entrevista.
Quadro 11 - Questões X Roteiro de Entrevista
Objetivos específicos / Categorias Questões
Aspectos Determinantes para a Implantação do Sistema ERP 1,2,6
Fatores Críticos de Sucesso (FCS) na implantação na base da Argentina 3,4
Como os traços culturais influenciaram na implantação do sistema na base
da Argentina 7,8
Fatores Comportamentais considerados críticos de sucesso ( FCS) na
implantação do sistema na base da Argentina 9
Quais aspectos técnicos foram considerados fatores críticos de sucesso
(FCS) na implantação do sistema na base da Argentina 10
Com base nos fatores críticos de sucesso (FCS) identificados , apontar
diretrizes para a implantação do mesmo em outras bases da empresa. 11 e 12
Fonte: elaborado pela autora com base na teoria.
56
4.1. Caracterização da Empresa Beta
A empresa-objeto do caso será apresentada como empresa Beta, seguindo
solicitação da própria empresa, considerando-se o caráter público da dissertação.
4.1.1. O fundador da empresa
O fundador da empresa nasceu na Áustria e emigrou para o Canadá em 1954.
Começou com um trabalho de ferramentaria e engenharia no fundo do seu quintal, de
maneira informal. Em 1957, ocorreu a formalização do negócio como ferramentaria;
posteriormente, o negócio se expandiu para a produção de componentes automotivos.
No início do negócio, o fundador criou sua filosofia de gestão, que é conhecida
como Empresa Faire que se baseia em uma “Carta dos Direitos” do negócio, a qual
predeterminava o percentual anual de lucros compartilhados entre funcionários, gestão,
investidores e da sociedade. Tratava-se de uma visão inovadora para a época— e hoje é
comentado na empresa, em encontros formais, como tendo sido o fator de sucesso de
negócio.
O fundador da empresa atuou em vários órgãos sociais, governos e
universidades e prestou assistência a uma ampla gama de organizações de serviços de
caridade e da comunidade. Com suas atividades, conquistou vários prêmios como
empreendedor e empresário de destaque.
Conforme se destaca no item sobre cultura organizacional, os valores do
fundador são determinantes da formação da cultura organizacional. No caso da empresa
Beta, essa influência pode ser observada pela ampla divulgação que a empresa dá à
“Carta Beta”, conjunto de “credos” do fundador, que norteiam as políticas e práticas de
gestão da empresa. Essa carta é a base da cultura empresarial, considerada internamente
como “forte, que constrói a propriedade e inspira orgulho dos funcionários” (conforme
informação no site da empresa3.
3Intranet da empresa, consultada em out. de 2013. Convém ressaltar que, firmado o compromisso de
anonimato com a empresa Beta, uma das consequências é a omissão das referências formais a qualquer
meio que possa identificá-la. Isso justifica a ausência da referência esperada neste passo do texto.
57
Essa carta de princípios, além de estar na intranet da empresa, também se
encontra afixada em várias de suas dependências, em suas diferentes plantas e em
setores administrativos. Conforme observação da pesquisadora, é cobrado dos gerentes
que suas atividades sejam geridas de acordo com esses princípios. Por exemplo,
recentemente houve uma vaga para contratação em um setor administrativo. Como um
dos princípios é Tratamento Justo −" A Beta oferece oportunidades iguais com base nas
qualificações e desempenho individuais, sem quaisquer discriminações ou favoritismo."
−, primeiro a vaga foi divulgada internamente e somente depois aberta ao mercado.
Antes de se abrir a contratação para elementos externos, foi feita a divulgação
interna da vaga em todas as unidades da Beta no país. Esses dados apresentados,
embora colhidos por observação e comentários informais, são indícios das crenças e dos
valores que regem os comportamentos e determinam as regras/normas de conduta e de
trabalho, conforme já se discutiu.
4.1.2. A empresa no mercado atual (2013)
A empresa Beta é um fornecedor automotivo reconhecido pelo mercado como o
mais diversificado do mundo. A empresa projeta, desenvolve e fabrica sistemas
automotivos, conjuntos, módulos e componentes; também faz montagem de veículos
completos, principalmente para venda a fabricantes de equipamentos originais (Original
Equipment Manufacturer- OEMs) de carros e caminhões leves de três segmentos
geográficos: América do Norte, Europa e demais regiões do mundo, o que engloba
Ásia, América do Sul e África.
A sua tecnologia inclui o design, engenharia, testes e fabricação de sistemas de
interiores automotivos, sistemas de assentos, sistemas de fechamento, corpo de metal e
sistemas de chassis, sistemas de espelhos, sistemas de exterior, sistemas de teto,
sistemas eletrônicos, sistemas de power train, bem como engenharia de veículos e
montagem completa.
A empresa se compõe da seguinte forma: 315 operações de fabricação, 87 centros de
desenvolvimentos de produtos diversos centros de engenharia e de vendas em 29 países,
nos cinco continentes (esse número não está exato porque há alterações constantes).A
Beta é fornecedora das principais grandes marcas do mercado automotivo como Ford,
58
Fiat, GM, Mercedes-Benz, Renault, Peugeot, Alfa, BMW, Ferrari, Chrysler, Porsche
entre outras.
Veja-se o Histórico das Bases da empresa nas diferentes regiões em que atua:
América do Norte: Começando com Henry Ford e a linha de montagem no
início de 1900, a indústria automobilística na América do Norte sofreu muitos
altos e baixos, e hoje continua sendo um das maiores e mais importantes
indústrias do mundo em termos de vendas e de produção. A presença no
continente é significativa, com sede mundial em Aurora, Ontário, e mais de 160
instalações e mais de 58.000 funcionários em todo o Canadá, o México e os
Estados Unidos.
América do Sul: se tornou um dos mercados de automóveis mais quentes do
mundo nos últimos anos, liderado pelo Brasil e Argentina. Montadoras globais
têm aumentado o investimento e a produção na região, na esperança de lucrar
com um boom econômico e de crédito concedido para a classe média. Em apoio
a vários clientes globais, a empresa também tem experimentado um crescimento
significativo na região. Hoje, tem quatorze fábricas, duas de desenvolvimento de
produtos, engenharia e instalações de vendas, e mais de 5.400 funcionários.
África: Esse continente, particularmente a África do Sul, está cada vez mais se
tornando um importante centro de produção automotiva, já que faz a transição
para uma economia mais aberta, que apoia a produção em grande escala com
empresas nacionais e de exportação. Como essa transição ocorre, a empresa tem
um olhar atento sobre o mercado africano que poderia, provavelmente, ser uma
área de crescimento futuro.
Ásia: uma vasta região de diversas culturas e pessoas, está passando por um
rápido crescimento e industrialização. O domínio crescente da Ásia na indústria
automotiva global, impulsionado em grande parte pelas vendas fenomenais e
crescimento da produção na China, é parte de uma mudança gradual na
economia global.A empresa tem crescido na Ásia desde meados da década de
1990 e hoje tem cerca de 9.400 funcionários em 37 fábricas e 22 escritórios de
vendas desenvolvimento de produtos e engenharia.
União Europeia: o maior produtor mundial de veículos automóveis e da indústria
automóvel, é essencial para a prosperidade da Europa. Lá, a empresa é um dos
principais fornecedores no mercado europeu, com destaque para as operações de
59
montagem de engenharia veículo completo em Graz, na Áustria. Com a Europa
Oriental e Rússia como principais regiões de crescimento, tem mais de 150
unidades e mais de 43.000 funcionários em toda a Europa.
4.1.3. A planta objeto do presente estudo de caso
A divisão onde o estudo de caso será desenvolvido é líder inovadora no
desenvolvimento e fabricação de sistemas de alta qualidade na América do Sul. Está
presente em 7 fábricas, tendo um escritório central localizado no Brasil. Dentro deste
cenário, há 4 plantas localizadas na Argentina e as outras 3 em diferentes estados do
Brasil. Essa divisão enfrenta três concorrentes também multinacionais, também
presentes no Brasil e Argentina.
Apesar de a Beta ser uma empresa sólida e com vários anos de mercado, esta
divisão na América do Sul é relativamente nova, pois surgiu há 3 anos e a empresa
como um todo está sendo construída / moldada aos padrões internacionais, com suas
normas e procedimentos.
A planta-objeto deste estudo de caso está localizada na América do Sul,
especificamente em Pacheco, próxima a Buenos Aires. Ela foi escolhida como objeto de
análise porque faz parte das quatro plantas que são fruto de aquisição de empresas de
origem familiar com sistemas precários ou inexistentes de controle gerencial. A alta
administração da empresa considerou que deveria ser implantado um sistema ERP para
integrar os dados dessa planta com a matriz e as demais plantas, propiciando a efetiva
integração da nova unidade ao complexo da empresa Beta.
Pelo caráter de empresa familiar e pelo fato de a empresa estar localizada em um
país diferente tanto da matriz (Estados Unidos) quanto da gestora da divisão (Brasil),
havia a suposição de que seriam necessários alguns procedimentos para integração das
culturas organizacionais. Como já se apresentou, a Beta tem uma cultura corporativista
claramente definida e, em cada país em que se instala, ela leva seu modelo de gestão
organizacional. Essa cultura pode entrar em conflito com a cultura organizacional
instalada, ou seja, com a visão de mundo compartilhada dentre aqueles que atuavam na
60
empresa anterior − a cultura corporativista se impõe em um processo de aquisição, mas
a cultura organizacional não se modifica imediatamente.
O objetivo geral da pesquisa é analisar os fatores críticos de sucesso na
implantação do sistema de custos na indústria Beta de autopeças, considerando-se
variáveis comportamentais e técnicas relacionadas à implantação. Acredita-se que
a cultura organizacional pode ser um desses fatores de sucesso ou insucesso. Assim, em
vez de se estudar uma base no Brasil, optou-se por estudar essa base em outro país,
tendo em vista que o aprendizado gerado por esse estudo pode propiciar a generalização
de recomendações de implantação de sistemas em outras bases da empresa, dada sua
características multinacional.
4.2. Aspectos estratégicos relacionados à implantação
Como se trata de uma empresa multinacional de grande porte, a fluidez de
gestão das informações entre as bases é necessária e, para tal, um sistema integrado é
visto como uma solução adequada, pois proporciona às atividades administrativa e
gerencial uma base de informações que lhes permite comparar as demais empresas
concorrentes, o que é vantagem competitiva.
As categorias analisadas a seguir foram estruturadas a partir do roteiro de
entrevistas. Cada questão é considerada uma categoria definida a priori. Todos os dados
são analisados dentro das categorias, segmentados por níveis estratégico, tático e
operacional, de acordo com os níveis ocupados pelos respondentes, o que pode ser
visualizado no quadro 9. Optou-se por essa estruturação tendo em vista que os
respondentes possam ter diferentes ponto de vista e diferentes níveis de envolvimento
com cada categoria analisada. Além disso, havia perguntas que eram direcionadas a
determinados níveis.
61
4.2.1. Categoria 1: Aspectos que determinaram a implantação do sistema
na Planta da Argentina
a- Nível estratégico (entrevistados A, B e D)
Os três entrevistados de cargos estratégicos tiveram a mesma visão dos aspectos
determinantes para a implantação de um sistema integrado na planta de Pacheco, na
Argentina:a necessidade de integrar as informações e padronizá-las, fazendo com que o
fator “distância geográfica” fosse minimizado através de informações integradas e
rápidas que possibilitassem visibilidade da operação e gerenciamento da empresa. Um
deles (B) destacou a importância de modificação dos aspectos culturais, de modo que
propiciassem a implantação do sistema.
A visão do entrevistado A (presidente da empresa) é a mais ampla dentre as
visões, o que é coerente com sua posição na empresa. Ele considera um grupo de razões
para a implantação do sistema ERP em uma empresa recém-adquirida, fruto de uma
aquisição de uma empresa nacional. Ele aponta um tripé: (1) melhorar o controle, dando
mais visibilidade e transparência na gestão; (2) integrar as atividades do Brasil e
Argentina, para que o Brasil faça uma leitura rápida dos resultados; (3) o país ser
considerado crítico em termos econômicos, o que causa muitos impactos financeiros.
Ele sintetiza afirmando que, sem sistema, a questão de controle e agilidade se torna
ainda mais complexa. O foco de sua resposta está no fato de a planta Pacheco ser um
novo elemento para a Beta:
...é um grupo de razões, a primeira razão, a Argentina era uma
operação nova para a BETA e fruto de uma aquisição, então precisava se
adotar um sistema de gestão para controla a grande quantidade de fábricas
que tínhamos lá e aquilo era uma empresa nacional... (entrevistado A)
De maneira muito similar ao entrevistado A, o entrevistado B (vice-presidente
Financeiro) também enfatiza que a planta era uma empresa recém-adquirida, mas dá
destaque à diferença cultural entre essa planta e as demais bases da Beta. Afirma que
seria preciso implantar processos, mas também uma nova cultura organizacional que
facilite a implantação de um sistema robusto que permita à matriz ter controle das
62
informações, minimizando os riscos do sistema caseiro que existia à época da aquisição.
Segundo o entrevistado B, o SAP tem essa característica de sistema robusto e permite,
se bem instalado e parametrizado, dar tranquilidade a uma gestão a distância, que era
um dos grandes pontos buscados.
...uma empresa que foi adquirida na Argentina, se tentando fazer uma cultura,
implementar novos processos, tinha que se definir por um sistema robusto,
visto que o sistema anterior era um sistema de pequeno porte com alguns
risco pro longo prazo do negócio ... (entrevistado B)
Da mesma forma que os entrevistados A e B, o entrevistado D (Diretor de
Compras) aponta que uma empresa multinacional do porte da BETA precisa de um
sistema que ofereça visibilidade e facilidade na emissão dos relatórios alinhados com o
padrão das unidades das outras regiões.
...visibilidade dos dados, mas que facilite a emissão dos reports, ou seja, tudo
padronizado com as unidades lá de fora, acho que esse foi o principal motivo.
(entrevistado D)
b- Nível Tático (entrevistado C)
Neste nível, optou-se por entrevistar apenas o Gerente de Sistemas, tendo em
vista que ele participou da decisão da escolha do sistema implantado. Embora sua
função seja tática em termos de gestão geral da organização, é estratégica para a decisão
sobre sistemas.
Para o entrevistado C, a decisão de implantação foi norteada pela necessidade de
se ter um sistema gerencial único para a América do Sul. Foram discutidos e analisados
outros sistemas, mas o SAP foi escolhido porque a organização já detinha o
conhecimento vindo da Europa com esse sistema, sendo considerado pelo Gerente de
Sistemas como o único que tinha a complexidade de conhecimento mundial.
...esta foi uma decisão que teve basicamente uns 8 a 10 meses de estudo para
ele, ai foi decidido o SAP para ser implementado a nível América do Sul
porque a organização já detinha o know-how vindo da Europa, esta foi a
decisão... (entrevistado C)
63
Resumo:
De acordo com os 4 entrevistados em níveis estratégico e tático, o que pode ser
observado é que a empresa buscou, na implantação desse sistema, algo que se
relacionasse a sua estratégia, o que se alinha ao que menciona Harwoord (2003): a
implantação do sistema ERP está profundamente relacionada à estratégia da
organização. A empresa BETA é uma multinacional e quer ter o controle da gestão
operacional das suas bases de onde ela estiver, não importando sua localização
territorial, pois a tomada de decisão final será sempre da matriz. Essa posição exclusiva
e valiosa que a matriz procura manter pode ser associada ao conceito de estratégia de
Porter (2003), reforçando a necessidade de as empresas estarem atentas ao mercado e à
forma como se comportarão diante destes. O fato de a Argentina sofrer uma oscilação
econômica grande faz com que os custos da empresa se alterem a todo momento e, se a
empresa não estiver estrategicamente bem posicionada junto aos clientes, ela perde ou
retarda a oportunidade de repasse.
Quanto aos aspectos culturais, não se pode concluir que sejam parte da decisão
estratégica, embora tenha sido citado por um dos entrevistados (B) como sendo um dos
requisitos para a implantação de procedimentos e sistemas.
4.2.2. Categoria 2: Em relação ao mercado, a implantação do sistema de
custos pode ser considerada uma estratégia de competitividade
a- Nível Estratégico (entrevistados A, B e D)
Para os entrevistados de nível estratégico, fica clara a necessidade de se ter um
sistema de Custos para a estratégia da empresa, embora o entrevistado D entenda que
isso não seja um diferencial, mas sim uma necessidade da empresa.
Na fala do entrevistado A (Presidente), pode-se ver que ele considera que o
sistema de custos seja a base para toda a informação que vai ao cliente. Em suas
palavras, propicia uma “ fotografia rápida e veloz, com qualidade e acuracidade; é tudo
de melhor para a empresa” . Considera que, se a empresa não tem esse sistema, ela gasta
muita energia.
64
...melhorar a qualidade do serviço e melhorar a acuracidade a informação é o
"must" para nós, então é necessário ter e quem não tem gasta muita energia,
energia que eu digo é das pessoas em horas e em quantidade de
pessoa...(entrevistado A)
De maneira coerente com o entrevistado A, o entrevistado B (Vice-Presidente)
aponta que a alta competitividade e o dinamismo econômico (tais como evolução
econômica, inflação, mudança de preço de categorias) são fatores que exigem que a
empresa tenha um sistema robusto, que gere números precisos de forma periódica,
trazendo vantagem competitiva, o que é por ele considerado um aspecto-chave de
sobrevivência dos negócios.
...você ter um sistema robusto que te permita e te gere números precisos de
forma periódica, te traz uma vantagem competitiva até por sobrevivência,
porque os custos tão mudando a todo momento, então você ter um sistema
que amarre tudo isso, é sem dúvida nenhuma um aspecto chave de
sobrevivência dos nossos negócios... (entrevistado B)
De maneira bastante sucinta, o entrevistado D aponta que não ter um sistema
ERP prejudica a estratégia, mas que isso não é fator de competitividade, é necessidade.
...eu acho que não ter te prejudica, então ter não é nada mais do que a
obrigação, o ter não te diferencia... (entrevistado D)
b- Nível Tático (entrevistados C, F e G)
Para os entrevistados de nível tático, aqueles que estão voltados tecnicamente ao
sistema e à sua implantação (C e F), a visão fica mais voltada ao próprio sistema; já em
relação ao G, que tem responsabilidade pela planta, observa-se uma visão mais
estratégica, na qual os números são importantes para negociações junto aos clientes.
Para o entrevistado C (Gerente de Sistemas), a implantação do sistema de custos
depende muito de qual tipo de implementação foi feita para ser considerada fator de
competitividade. Se a implantação for muito customizada, pode-se obter o custo de
forma apropriada.
...sabendo o que desejam vão obter o custo apropriado do produto, sim,
poderia ser feito de uma maneira mais adequada, acho que sim, mais ainda é
uma ferramenta que ela é totalmente customizada, mas depende muito da
implementação e como ela foi feita... (entrevistado C)
65
O entrevistado F (Gerente de Projeto de Implantação do SAP) entende que não
seria uma estratégia de competitividade, mas sim uma abordagem para controlar o
negócio relacionado aos custos, em que podem estar os problemas.
... eu não diria que é uma estratégia no mercado, mas é uma abordagem para
controlar o negócio relacionado com o custo... (entrevistado F)
Sua visão é nitidamente ligada ao processo e não ao posicionamento
estratégico.Já o entrevistado G (Gerente da planta de Pacheco) entende que a
implantação é, sim, fator de competitividade, pois proporciona uma ideia mais clara dos
custos e, com isso, tem-se a possibilidade de melhorar preços com os clientes,
aumentando a competitividade.
... qual é a situação da companhia, qual a situação do custo, que é o ponta pé
inicial para poder entender o que devemos melhorar enquanto preço em
relação aos clientes... (entrevistado G)
Resumo:
Os 6 entrevistados, embora alguns não entendam o módulo de custos como fator
de competitividade, mas sim como fator importante para a gestão da companhia,
apresentam opiniões divergentes, devido às posições que ocupam na organização.
Todavia, todos concordam com o que propõe Porter (1991): mesmo podendo existir
diferentes estilos de liderança e diferentes arranjos organizacionais, é importante ter um
sistema que traga as respostas rápidas para se posicionar no mercado antes dos
concorrentes.
4.2.3. Categoria 6: As informações estratégicas de custos ficaram
melhores ou piores após a implantação do módulo de custos
a- Nível Estratégico (entrevistados A, B e D)
Para o entrevistado A ( Presidente da empresa), as informações estratégicas
ficaram melhores, porque existe uma padronização de informação, ou seja, existe uma
66
metodologia pré-definida para a construção de um custo, trazendo-o de maneira
organizada, estruturada, que respeita os padrões de custo quanto ao reconhecimento.
Isso dá velocidade de interpretação de dados e permite que sejam criados dados
comparativos, pois, no mercado automobilístico, o mesmo produto é feito em vários
lugares diferentes. Por isso, precisa ser buscado onde se faz melhor e ajustar os demais a
esse novo padrão. Sua fala exemplifica essa sua posição:
... de uma maneira organizada, estruturada e que respeita os padrões tanto de
apontamento de custo quanto de reconhecimento, acho que esse é o primeiro
ponto, acho que quando a gente não tem um formato definido... você perde
muito tempo tentando entender ... (entrevistado A)
Já para o entrevistado B (Vice-Presidente Financeiro), o ponto de vista é que ainda não
melhorou a qualidade da informação, pois se entende que a implementação do sistema
não está totalmente finalizada, por isso não está sendo beneficiado por tudo aquilo que
foi planejado como resultado desse sistema. Existe uma explicação para isso, pois, junto
com a implantação, foram feitas correções de informações de custos, passando por uma
revisão completa. Assim, as informações de custos perderam comparabilidade com o
sistema anterior e, por mais que hoje o sistema ERP gere números com maior precisão e
maior nível de detalhes, não se tem a certeza de que os números gerados pelo sistema
estão efetivamente corretos. Ainda com mais propriedade, explica o porquê da opinião,
demonstrando que nem todas as etapas de custeio estão sendo geradas no sistema, e que,
ao final do mês, não sem tem a validação do custo real, porque o sistema não está
totalmente implantado.
... por mais que o sistema , que estejam sendo gerados números com maior
precisão , com maior nível de detalhe, nós não sabemos ainda se o número
que está sendo gerado está efetivamente correto... (entrevistado B)
O entrevistado D comenta que, junto com a implantação do sistema, houve uma
mudança organizacional importante e que ele não consegue distinguir o que é
decorrente da mudança ou da implantação do sistema, mas que as informações de custos
estão melhores.
67
... então a parte de custos, sem dúvida, está melhor do que estava há um ano
atrás, mas eu não consigo te dividir por que é do sistema e o que é decorrente
da mudança organizacional...(entrevistado D)
4.2.4. Resumo da Categoria: Aspectos Estratégicos Relacionados a
Implantação
Para os entrevistados A e D, as informações estão melhores. Já o entrevistado B
aponta que elas ainda não estão melhores, tendo focado sua resposta totalmente na
implantação e geração das informações extraídas do sistema. Devido à sua posição, ele
tem a preocupação de que 100% das informações sejam geradas com qualidade através
do sistema, pois entende que é preciso haver a correlação entre todas as etapas e áreas, o
que gera consistência das informações, minimizando os possíveis efeitos da não
conexão. A visão do entrevistado B foi mais critica do que a dos demais.
Pode-se relacionar esses achados com o que aponta Anthony (2008) ao afirmar
que os sistemas de controle gerencial são ferramentas para implantar estratégias e, como
tal, os controles devem ser ajustados aos requisitos das estratégias especificas de cada
empresa.
Quadro 11 - Questões X Roteiro de Entrevista
Objetivos específicos / Categorias Questões
Aspectos Determinantes para a Implantação do Sistema ERP 1,2,6
Fatores Críticos de Sucesso (FCS) na implantação na base da Argentina 3,4
Como os traços culturais influenciaram na implantação do sistema na base
da Argentina 7,8
Fatores Comportamentais considerados críticos de sucesso (FCS) na
implantação do sistema na base da Argentina 9
Quais aspectos técnicos foram considerados fatores críticos de sucesso
(FCS) na implantação do sistema na base da Argentina 10
Com base nos fatores críticos de sucesso (FCS) identificados, apontar
diretrizes para a implantação do mesmo em outras bases da empresa. 11 e 12
68
Fonte: elaborado pela autora com base na teoria.
Resumindo-se a análise dos aspectos estratégicos relacionados à implantação
do sistema ERP, pode-se concluir que os entrevistados apontaram a implantação como
fundamental para obter uma posição valiosa no mercado. Enfatizam a necessidade de
um sistema integrado para que a empresa se qualifique em relação à concorrência e que
a disponibilização da informação integrada, em tempo real, é um fator de
competitividade que minimiza os riscos que a economia proporciona. Assim, considera-
se que o objetivo específico 1 tenha sido cumprido −Analisar, do ponto de vista da
organização Beta (representada por sua alta direção) quais aspectos foram
considerados determinantes para a implantação do sistema ERP – módulo de custos na
base da empresa na Argentina.
4.3. Aspectos Conceituais de Custos relacionados à implantação
Devido ao crescimento das empresas ao longo da história, foi necessária a
criação de métodos de custeio de modo que cada empresa, de acordo com suas
necessidades de controles, adote um critério que entenda seja o mais adequado para
atingir suas metas de controle. A empresa Beta em análise adotou o método de custeio
padrão.
4.3.1. Categoria 5: Em termos conceituais, qual motivo levou a empresa a
optar pelo modelo de custo padrão no módulo de custos na
implantação do sistema.
a- Nível Estratégico (entrevistados A e B)
Para ambos os entrevistados do nível estratégico, o critério adotado se baseou no
padrão da empresa Beta, ou de empresas/grupos tradicionais no mercado que seguem
esse modelo de custeio. Um dos conceitos do sistema de custo padrão é, exatamente, o
69
mencionado na entrevista,de que os valores dos custos são pré-fixados através de metas
e/ou históricos.
O entrevistado A disse não saber a resposta por não estar no momento da
decisão, mas tem uma opinião formada: todas as empresas do grupo trabalham com esse
conceito, portanto a Beta deve ter seguido o padrão do grupo.
... não fui eu quem decidiu isso, você fez uma pergunta objetiva, porque foi
decidido lá atrás, qual foi a razão...a gente seguiu a definição de um padrão
do grupo da Beta...(entrevistado A)
O entrevistado B afirma que, como toda empresa tradicional, a empresa Beta
também tem um orçamento, um modelo a ser seguido e comparado com o real, que para
os custos é o custo padrão. Ressalta que a escolha por esse modelo é, em termos
genéricos, mas que a Argentina, devido ao ambiente inflacionário, talvez um custo
padrão anual não fosse o ideal, devido a este fator, precisaria ser feitas atualizações ao
longo do ano em função das severas mudanças econômicas..Talvez fosse necessário
fazer algumas atualizações ao longo do ano em função das mudanças econômicas, que
são tão severas. Essa atualização proporcionaria um comparativo e o resultado poderia
ser medido e analisado em termos dos desvios, podendo-se desenvolver ações
relacionadas a esses desvios.
... como toda empresa, vamos dizer assim tradicional, nós temos um modelo,
um budget para seguir e a gente sempre quer comparar com um certo
standard para gente poder focar nos desvios e tomar ações nesses desvios...
(entrevistado B)
b- Nível Tático (entrevistado F)
O entrevistado F (Gerente de Projeto) entende que o sistema de custos é muito
importante para o ambiente fabril, no qual é necessário conhecer o custo para a
estratégia de produção e custo, mas também comenta que em ambientes inflacionários é
recomendado ter um alteração do custo-padrão mensal para comparar aos custos reais.
... É aconselhável que os países com inflação alta para rever o custo padrão
versus custo real em uma base mensal...(entrevistado F)
70
4.3.2. Resumo da Categoria: Aspectos Conceituais de Custos relacionados
à implantação
Para os 3 entrevistados, o modelo de custo padrão é o mais apropriado ao perfil
da empresa BETA, por isso sua escolha. Ficou claro o problema econômico que existe
na Argentina, onde se deve ter uma atenção especial à periodicidade da alteração do
custo-padrão. Esse fator econômico foi ressaltado por 2 entrevistados, sendo um do
nível estratégico e outro do nível tático, o que demonstra que, na Argentina, o fator é
visto como crítico.
De acordo com Martins (2010), a escolha do sistema de TI depende do objetivo
que se pretende atingir. Seu nível de detalhes também depende disso e do quanto se
gastará para sua obtenção. Nesse caso, fica claro que a escolha foi feita de acordo com o
mencionado por Martins (2010), devido ao conceito escolhido de sistema de custeio-
padrão.
O custo-padrão é um custo pré-atribuído, tomado como base para o registro
da produção antes da determinação do custo efetivo. Em sua concepção
gerencial, o custo-padrão indica um “custo ideal” que deverá ser perseguido,
servindo de base para a administração mediar e eficiência da produção e
conhecer as variações de custo. Esse custo ideal seria aquele que deveria ser
obtido pela indústria nas condições de plena eficiência e máximo rendimento.
(p.23)
Resumindo-se a análise dos Aspectos Conceituais de Custos relacionados à
implantação,pode-se concluir que o modelo de custo-padrão foi adotado por ser um
modelo mais apropriado ao perfil da empresa Beta.
4.4. Aspectos de Implantação de Sistema ERP
71
A empresa decidiu pela implantação de um sistema integrado devido à
necessidade gerada de se padronizar a planta da Argentina com as demais bases da
BETA, bem como ao seu porte no mercado. A chave para o desenvolvimento das
capacidades dos sistemas de informação da empresa é saber articular o papel estratégico
e a gestão do próprio sistema de informação, definindo arquitetura e estrutura de
controle de TI adequada para facilitar o seu desenvolvimento e exploração. O maior
desafio é alcançar vantagem competitiva através de sistemas ERP, pois eles representam
uma significativa complexidade.
4.4.1. Categoria 3: Após a implantação, quais os fatores críticos que
poderiam ser considerados de sucesso.
a- Nível Estratégico (entrevistados A, B, D)
Para os 3 entrevistados na posição estratégica, não houve nenhum fator de
sucesso nessa implantação. De maneira sucinta, o entrevistado D afirmou que o sistema
é muito embrionário, portanto não é perceptível um sucesso. De maneira bem alinhada,
os entrevistados A e B mencionam que a base para iniciar a implantação não foi
adequada, portanto não foi possível alcançar o sucesso. Apontaram também que os
fatores de insucesso contribuíram para entender e formular quais seriam os fatores de
sucesso ou, ainda, para perceber, comparando-se com experiências anteriores, os fatores
de sucesso de outras bases que não foram aplicados nessa implantação.
O entrevistado A (Presidente) menciona que, na implantação, não foram
desenhados os fatores necessários para se obter o sucesso. Afirmou que já fez outras
implantações de ERP nas quais o sucesso foi baseado numa equipe dedicada para o
projeto, em que as pessoas eleitas são aquelas que conhecem profundamente as áreas,
têm muitos anos de experiência não só na empresa, mas no mercado, e ajudam a
desenhar o sistema ideal, que vai se correlacionar com as áreas. Esse modelo é
desenhado, segundo o entrevistado, passo a passo e mostrado para a diretoria. O
entrevistado enfatiza que esse é um fator de sucesso que não foi adotado na atual
implantação.
... o sistema é desenhado do primeiro dia como estaria para atender todas as
áreas focado na necessidade das áreas e não ao contrário, top down,
72
necessidade de controle das áreas e ai obviamente isso ai vai sendo montado
stepbystep e apresentado para a diretoria, acho que isso é um fator de
sucesso. Aqui nós não fizemos exatamente isso... (entrevistado A)
O entrevistado B (Vice-Presidente Financeiro) ressalta que a implantação não
está finalizada e que houve muitos problemas na forma com que foi conduzida. Que os
fatores de sucesso podem ser interligados ao próprio insucesso que está sendo vivido
agora. Se ele pudesse voltar atrás na implantação, montaria um time robusto, localmente
preparado, para que esse grupo pudesse fazer a implantação, com conhecimento dos
processos e com uma gestão de projeto local. Isso tudo não existia quando foi iniciada a
implantação.
Outro aspecto apontado é que seria preciso ter a liderança de implantação local e
que ela deveria permanecer ao longo da implantação, pois se adquire muito
conhecimento ao longo da implantação, e isso deveria ser retido na empresa. A maneira
como a Beta desenhou a implantação originalmente, colocando como responsável pela
implantação alguém que estivesse presente na planta apenas durante a implantação,
seguindo depois para fazer implantações em outras localidades, gerou perda para
empresa.
... então se fosse para voltar atrás é ter um time robusto localmente
preparado, pra poder tocar uma implementação disso, conhecedor de
processos e com uma gestão de projeto local... (entrevistado B)
O entrevistado D afirmou que não se sentia à vontade para julgar, porque o
sistema é muito novo, embrionário e que ainda não viu nenhum resultado efetivo.
... eu ainda não vi o resultado efetivo dele acontecer, então eu não consigo te
falar nenhum... (entrevistado D)
b- Nível Tático ( entrevistados C, F, G, I)
Do ponto de vista tático, houve uma mescla de respostas para a pergunta de
fatores críticos de sucesso. Talvez pelo fato de os respondentes desse nível estarem
ligados diretamente à planta, viram vantagens na implantação do sistema, quando
73
compararam essa sistema ERP módulo-custos com o sistema anterior em termos de
obtenção de informação junto ao ERP. O Gerente de Sistemas foi o único que apontou
que a implantação não atingiu o objetivo esperado.
O entrevistado C (Gerente de Sistemas) afirmou que poderia ter sido
considerado sucesso se tivesse alcançado os objetivos delineados. Para ele, o único
sucesso no momento é ter uma ferramenta única na qual estão todas as informações e
que permite que os usuários tenham acesso a elas. Em sua opinião, todavia, a ferramenta
não está sendo utilizada da forma desejada, o que demandará ainda mais um tempo e
mais trabalho para se obter o sucesso na implantação.
... para ter os dados mais rapidamente para tomada de decisão ainda
não está sendo, ainda não é o que nós queremos, acho que vai depender ainda
algum tempo de demanda de trabalho para poder ter um sucesso na
implantação... (entrevistado C)
O entrevistado F (Gerente de Sistemas) afirmou que a qualidade dos dados é um
fator de sucesso numa implantação de ERP.
...é crítico ter dados mestres corretos... (entrevistado F)
O entrevistado G (Gerente de Planta) afirmou que agora todas as informações
estão num só lugar, que não havia nenhuma informação de custos confiáveis e que
agora é mais flexível a busca das informações no sistema.
...todas as informações agora estão num sistema mais robusto, toda a
informação, a base de dados é coisa que antes não tínhamos...(entrevistado
G)
O entrevistado I (Gerente de Controladoria) apontou que a empresa não tinha um
sistema de custos, trabalhava com informações desatualizadas, e que agora tem mais
informações, inclusive de inventário, controle interno, com informações de mais
qualidade e confiabilidade. Ele afirmou melhorias em outras áreas, como na de
logística, que, com o novo sistema, poderia ter maior nível de detalhes. Em termos de
controladoria, afirmou que pode se acessar dados mestres, ou seja, de onde vêm as
informações e não somente a transação que demonstra números.
74
... para a Controladoria a principal vantagem deste sistema é a facilidade de
fazer consultas interativas entre os dados, por exemplo se quiser entrar em
maiores detalhes da conta, pode se chegar até a transação inicial dentro do
sistema...(entrevistado I)
c- Nível Operacional (Entrevistados E,H e J)
Do ponto de vista operacional, foi demonstrado que houve situações parciais de
sucesso, ou seja, algumas informações não estavam disponibilizadas pelo sistema e
agora estão. Todavia, os entrevistados apontam que a falta de integração entre as áreas
contribuiu para não se obter o sucesso total. Essa opinião é um ponto em comum entre
os três entrevistados.
Para o entrevistado E (Analista de SAP América do Sul), o sucesso pode ser
mencionado entre os departamentos, e não da planta como um todo, pois alguns
departamentos se comprometeram com a implantação e outros não. Logo o sucesso está
ligado ao fator comprometimento. O que mais contribuiu para o sucesso da
implantação, segundo a opinião do entrevistado, foi o comprometimento dos usuários, o
entendimento da mudança, a disponibilidade para fazer os testes, os esforços colocados,
o sucesso do trabalho em equipe.
... usuários que se comprometeram com isso e se esforçaram então isso foi,
acho que é o principal para dar certo, um trabalho como equipe...
(entrevistado E)
Para o entrevistado H (Analista de Custos), hoje, com a implantação do SAP, tem-se
uma visão que antes não havia com o sistema antigo. Porém aponta que o sistema não
está todo integrado e muitas descobertas foram feitas através de tentativa e erro e, que o
sistema ainda não gera relatórios que possam ter uma análise geral dos custos.
... sucesso é que nós temos uma visão de que não tínhamos antes com outro
sistema , todavia ainda não podemos usar totalmente pois tem muitas partes
do sistemas que não estão integradas... (entrevistado H)
75
O entrevistado J (Analista de Contas a Pagar) não encontrou pontos de sucesso. Com o
processo que faz parte do seu trabalho, ele não teve problemas, mas em relação à planta
como um todo, ele entendeu que a implantação não teve êxito.
... não, não encontro pontos de sucesso...(entrevistado J)
Resumo:
Para todos os 10 entrevistados, cada um na sua maneira de expressar, de acordo
com o seu cargo ocupado dentro da empresa, após a implantação não houve fatores
críticos de sucesso. Alguns mencionaram fatores parciais, que seriam informações
obtidas no sistema, ainda que de forma parcial, o que antes não se possuía. No decorrer
das entrevistas, pode ser notado o grau de dificuldade em alguns dos entrevistados para
responder a essa pergunta.
Um ponto de convergência nas respostas dos entrevistados do nível tático foram
os aspectos comportamentais envolvidos na implantação. Afinal, são esses funcionários
que têm acesso direto às equipes de trabalho e consideraram que as equipes
colaboraram. Assim, talvez não tenham conseguido detectar as dificuldades culturais
apontadas por respostas de entrevistados de outros níveis.
Estudos demonstram que as organizações que implantaram sistemas de ERP
foram capazes de agregar os fatores individuais específicos e os cinco fatores mais
abrangentes: (1) gerenciamento de projetos; gestão da mudança; (2) alinhamento do
negócio com o sistema de informação; (3) supervisão (auditoria interna) e atividades;
(4) consultoria e atividades de planejamento (ALOINIET, 2007). Com isso, pode-se
concluir que essa implantação estudada não foi bem sucedida, pois não é possível
identificar nenhum desses fatores mencionados nas falas dos entrevistados.
4.4.2. Categoria 4: Após a implantação, quais os fatores críticos que
poderiam ser considerados de fracasso.
a- Nível Estratégico (Entrevistados A,B e D)
76
Para os entrevistados no nível estratégico, de forma geral, ficou entendido que
não houve um planejamento adequado antes de implantar o sistema, ou seja, a formação
de uma equipe dedicada, a implantação de processos paralelos para suprir
temporariamente as deficiências, o cálculo mais exato do tempo de implantação,
levando em conta o seu tamanho e complexidade, nada disso ocorreu. Esses fatores
resultaram numa extensão de consultoria para poder regularizar as lacunas / falhas que
ficaram, despendendo muito mais tempo e dinheiro do que o esperado para que o
projeto fique de acordo com o esperado.
Para o entrevistado A (Presidente), não ter montado um equipe dedicada e a
alteração de pessoas envolvidas, tanto da consultoria quanto da Beta, são fatores críticos
de insucesso. Outros pontos destacados foram o Custo e o Tempo: o ideal é que se
implante um ERP o mais rápido possível no menor custo e, no caso dessa implantação,
a variável Tempo está maior do que se esperava, logo o custo também é afetado.
... O insucesso pode ser definido de várias maneiras, você acaba implantando
um sistema ERP mas a que custo e em que tempo? Essa é a questão, porque
quando você implanta um sistema como esse a ideia é o mais rápido possível
no menor custo possível, aqui tem a variável do tempo que já tá além do que
se esperava e a variável do custo também, que obviamente andam
juntos...(entrevistado A)
O entrevistado B (Vice-Presidente Financeiro) referiu-se ao fato de não se ter
conhecimento, de modo geral, da complexidade e do tamanho do sistema para
minimizar algumas atividades em detrimento de outras. O entrevistado comentou que
não se pode iniciar um sistema integrado sem o funcionamento de todos os módulos,
pois, além de não ter o benefício do sistema integrado, são gerados problemas por conta
de o sistema não estar integrado num momento que o sistema antigo já foi eliminado
totalmente. Ainda afirmou que o sistema antigo não era bom, mas as pessoas tinham
algum tipo de convivência com aqueles processos. Essa fala do entrevistado aponta
aspectos comportamentais relacionados à aceitação de novos processos e à
aprendizagem necessária para atuação em novas situações.
Na visão do entrevistado B, a falta de familiaridade com o novo gera um
problema de gestão para a empresa. Não existiam processos paralelos para mitigar as
deficiências do processo e isso gerou um caos gerencial. Além disso, seria importante,
77
ao trazer um sistema desse porte, estabelecer processos, ainda que temporários, para
cobrir as deficiências da implantação parcial− o que não foi feito.
... você traz um problema muito grande de gestão para a empresa, porque o
sistema não está integrado, não existem processos paralelos implementados
para mitigar as deficiências do processo não estar integrado no sistema e ao
mesmo tempo isso gera um caos gerencial , mais ou menos o que a gente
viveu...(entrevistado B)
O entrevistado D (Diretor de Compras) apontou que, devido ao fato de a implantação ter
sido feita de forma muito rápida, agora existem muitas falhas encontradas que precisam
ser consertadas, como, por exemplo, a falta de relatórios básicos e de treinamento de
pessoas, que dificulta as atividades corriqueiras que deveriam ser mais simples.
... no dia a dia a gente percebe um monte de falha, tem um monte de buraco
no meio da estrada que a gente esta tentando tapar...(entrevistado D)
Mais uma vez, observa-se, na fala do entrevistado, a influência de aspectos
comportamentais, como a aprendizagem obtida por meio de treinamento.
b- Nível Tático (entrevistados C, F, G, J)
No nível tático, pode ser vista uma mescla de visões, até mesmo pela posição
exercida de cada gestor. Para os gestores da área de sistemas, os fatores de insucesso
estão voltados para o usuário e para a qualidade de seus dados; já para os gestores da
planta, que convivem com os problemas diariamente, a visão é de que não foi feita uma
coleta de dados adequada antes da implantação, principalmente levando em
consideração uma exceção que existe na planta com um determinado cliente, fator que
gerou problemas não resolvidos até o momento. O cliente exige um faturamento por
componentes e não por produto final acabado, isso não foi levado em consideração de
maneira adequada na customização do sistema. Agora este fator gerou trabalhos
manuais passíveis de erros, ou seja, o projeto não entendeu a complexidade da planta
antes de modelar a implantação do sistema. Além disso, o Gerente da Planta apontou
78
como fator de insucesso o fato de o projeto não ter sido liderado por uma pessoa da
operação que tinha conhecimento da planta de Pacheco.
Esse gestor aponta tanto problemas de natureza técnica como de natureza
comportamental. De natureza técnica, ao relatar que o sistema não atendeu às
especificidades técnicas da planta. Comportamentais, ao apontar que seria preciso
alguém que conhecesse a planta. Isso sugere que, além de conhecer os processos, essa
pessoa teria familiaridade com o funcionamento diário da fábrica, o que envolve
interação entre pessoas e grupos.
Para o entrevistado C (Gerente de Sistemas), os principais pontos de insucesso
foram o comprometimento dos usuários, sua rotatividade, bem como a qualidade dos
dados migrados. Os usuários foram treinados, mas, como muitos não estavam
comprometidos, deveria ter sido feito o treinamento de uma maneira mais adequada
junto aos usuários que estavam envolvidos. Outro ponto de destaque foi a má qualidade
dos dados migrados para o sistema, que foi feita muito rapidamente, muito
prematuramente, comprometendo a qualidade. Novamente, aparece a influência de
aspectos técnicos e comportamentais: o comprometimento pessoal.
... mas o insucesso principal é o comprometimento dos usuários e a
qualidade dos dados que foram migrados, acho que esta qualidade de dados
também é outro fator de insucesso...(entrevistado C)
O entrevistado F (Gerente de Projeto) afirmou a qualidade dos dados como fator
de insucesso. Se os dados alimentados no sistema não estiverem corretos, o sistema terá
informações incorretas.
... se os dados- mestre não são mantidos corretamente, portanto o custo do
sistema será errado....(entrevistado F)
O entrevistado G (Gerente de Planta) afirmou que a implantação não está
terminada, que uns dos fatores de insucesso foi a maneira como foi conduzida por
alguém do exterior e que detinha conhecimento técnico, mas não operacional da Planta
de Pacheco. Também foram subestimadas as informações e as documentações
necessárias, bem como as exigências sistêmicas para atender aos clientes, conforme
destacado por outro entrevistado (especificamente, o caso de um cliente)e até o
79
momento da entrevista (novembro 2013) esse problema ainda não havia sido
solucionado. As pessoas seguem trabalhando para que o sistema funcione de maneira
adequada, mas existem informações não amigáveis no sistema. Para o Gerente da
Planta, todo este panorama gera uma frustração, depois de tanto tempo dedicado de
trabalho, ainda se demandará um tempo para que se consiga atingir o patamar de
eficácia que foi planejado.
... o que não esteve bem foi que não houve alguém da operação liderando o
processo de implantação, foi uma pessoa do exterior que tinha conhecimento
sim, mas não o conhecimento da planta de Pacheco...(entrevistado G)
O entrevistado J (Gerente de Controladoria) disse que uns dos fatores de insucesso é
que, talvez por não ter sido feito um bom levantamento dos processos previamente,
provocou a falha na implantação de algumas necessidades, como, por exemplo, boa
visibilidade em relação a vendas, principalmente por ter um cliente específico para
quem se vendem componentes e não o produto acabado final. Reforça o que já foi dito
por outros entrevistados de que há necessidade de se utilizar em planilhas auxiliares,
fora do sistema, para ter as informações necessárias. Se todos os módulos do sistema
estivessem implantados, o próprio sistema geraria as informações automaticamente, sem
necessidade de cálculos manuais, o que pode gerar erros.
...usando informação fora do sistema ou , com os dados do sistema criar
planilhas externas para alimentar este circuito de informação, mesmo por um
tema de implantação, pois não estão todos os módulos
implantados...(entrevistado J)
c- Nível Operacional (entrevistados E, H e J)
Do ponto de vista operacional, pode-se dizer que os entrevistados têm a mesma
visão dos entrevistados dos níveis estratégico e tático, pois foram mencionados os
mesmos fatores críticos de insucesso: falta de comprometimento dos envolvidos;
alteração de consultores e, para módulos específicos, falta de consultores
especializados; não se ter uma pessoa local liderando o projeto; falta de comunicação
entre os envolvidos com a implantação; o fato de não terem sido levadas em
consideração as peculiaridades da planta.
80
Para o entrevistado E (Analista de SAP para América do Sul), o principal fator
de insucesso foi o comprometimento das pessoas. Em sua visão, os gestores não
estavam totalmente interados e comprometidos com o que estava acontecendo e,
portanto, não provocaram o “efeito cascata” de comprometimento em seus times. Outro
fator importante mencionado é que a planta possui um processo diferente de todas as
outras plantas. Na época da implantação, decidiu-se por não customizar para poder se
adequar; depois do insucesso, decidiu-se pela busca de ajuda em outra planta do grupo
na Alemanha, que tem o mesmo cliente com a mesma especificidade, para que se
pudesse implantar a mesma metodologia na planta de Pacheco, uma vez que na Europa
já se obteve o sucesso da informação via sistema junto ao cliente.
... se tivesse sido pedido naquela época para contatar a Europa e trazer uma
pessoa igual nós estamos fazendo agora, não teriam aceitado isso, isso
também foi um dos fatores...(entrevistado E)
Para o entrevistado H (Analista de Custos), existem vários fatores, mas o
principal que afeta sua área foi iniciar um sistema sem um consultor especifico do seu
módulo e só contratar depois de 3 meses do projeto em andamento um consultor para a
área. Apontou que, para utilizar o sistema, foram feitas tentativas e erros e que a
dificuldade ainda existente é devido ao fato de o sistema não ser amigável e, ao se
alterar uma informação, não se sabe ao certo qual impacto ela poderá gerar em outras
áreas.
... então tudo para nós era novo e fomos tentando com tentativa e erro,
tivemos um consultor depois de 3 meses do sistema funcionando, que nos
ajudou tecnicamente... (entrevistado H)
Para o entrevistado J (Analista de Contas a Pagar), a falha maior foi de
comunicação entre todos os setores. Além disso, a falta de uma pessoa para liderar o
projeto, que se identificasse com ele e fizesse com que todos os envolvidos seguissem o
mesmo caminho. Em sua opinião, essa integração não aconteceu, e cada setor acabou
cumprindo sua parte na implantação com temas distintos, olhando somente as
necessidades de sua parte, e não do todo.
... acho que a falta de comunicação entre todos os setores e também uma
pessoa para liderar o projeto...(entrevistado J)
81
Resumo:
Para todos os 10 entrevistados, cada um na sua maneira de expressar e sua visão
de acordo com a posição que exerce, os principais pontos de insucesso foram: (1) a falta
de planejamento antes de iniciar a implantação; (2) não se levar em consideração a
formação de equipes concisas que integrassem funcionários tanto da empresa quanto do
time de consultores; (3) não ter sido considerado o grau de complexidade das
informações da planta em referência; (4) não serem considerados aspectos
comportamentais como comprometimento de todos os envolvidos; (5) não terem sido
estimados adequadamente o tempo de implantação e o custo.
Pode-se dizer que, na visão de todos os entrevistados, o que foi planejado não foi
cumprido e que, de maneira geral, a implantação não está finalizada.
Quadro 11 - Questões X Roteiro de Entrevista
Objetivos específicos / Categorias Questões
Aspectos Determinantes para a Implantação do Sistema ERP 1,2,6
Fatores Críticos de Sucesso (FCS) na implantação na base da Argentina 3,4
Como os traços culturais influenciaram na implantação do sistema na base
da Argentina 7,8
Fatores Comportamentais considerados críticos de sucesso (FCS) na
implantação do sistema na base da Argentina 9
Quais aspectos técnicos foram considerados fatores críticos de sucesso
(FCS) na implantação do sistema na base da Argentina 10
Com base nos fatores críticos de sucesso (FCS) identificados, apontar
diretrizes para a implantação do mesmo em outras bases da empresa. 11 e 12
Fonte: elaborado pela autora com base na teoria.
Resumindo-se a análise dos Aspectos de Implementação de Sistema ERP,
pode-se concluir que os entrevistados apontaram o insucesso da implantação do sistema,
e que consideram que ele ainda não esteja totalmente implantado. Com base nos
depoimentos dos entrevistados, pode-se notar que todos os pontos de insucesso
82
apontados por Aloiniet (2007) estão presentes sob a ótica dos entrevistados, sejam eles
usuários ou do time de Sistemas.
Assim, considera-se que o objetivo específico 2 tenha sido cumprido −Analisar,
do ponto de vista dos gestores argentinos e brasileiros envolvidos com a implantação
do módulo de custos do ERP na organização Beta, quais são os fatores críticos de
sucesso (FCS) na implantação na base da Argentina.
4.4.3. Categoria 10: Tecnicamente quais os fatores tiveram influência
para o sucesso ou insucesso na implantação do sistema.
a- Nível Estratégico (Entrevistados B e D)
No nível estratégico, principalmente pelo entrevistado B, ficou clara a falha
técnica tanto dos colaboradores da empresa quanto dos consultores, pois não foram
escolhidos os funcionários seniores das áreas, devido ao fato de ter havido alterações no
time. Na opinião dos entrevistados, foi um conjunto de fatores que influenciou os
fatores de insucesso em termos técnicos, como funcionários novos sem conhecimento
da empresa e de seus processos e consultores sem experiência suficiente para a
localidade (Argentina) e para o segmento de mercado (autopeças).
Para o entrevistado B (Vice-Presidente Financeiro), a maior falha também foi a
questão da mudança de equipes, que trouxe deficiências técnicas, pois pessoas que
talvez não conhecessem a empresa e o processo eram justamente aquelas que estavam
definindo os processos para o sistema novo. Em sua visão, outro ponto falho foram os
consultores, que deveriam ter experiência no setor e experiência local maior do que a
demonstrada. Para exemplificar, o entrevistado explicou o problema de cálculo de
impostos, que não foi desenhado corretamente e, em alguns casos, sequer foi
desenhado, pois a pessoa que estava definindo o sistema não tinha conhecimento da
legislação local e o consultor, que deveria estar atento a isso, não alertou a empresa para
o fato. Concluindo, o entrevistado afirmou que faltou senioridade dos consultores e dos
usuários-chave em relação aos aspectos técnicos.
83
... porque quem tava definindo o processo no que se refere a isso não tinha o
conhecimento local do que era preciso, então este é um caso típico, e ao
mesmo tempo, não tinha o consultor que deveria ta desempenhando seu papel
de consultoria dizendo, olha não vai por ali que ali tem um abismo, você tem
que fazer isso daqui...(entrevistado B)
Para o entrevistado D (Diretor de Compras), no momento da entrevista, ele
considerava que as pessoas já estavam mais bem preparadas. Porém, em sua visão, no
início do processo de implantação, ninguém conhecia nada sobre o processo de
implantação nem sobre como manusear o sistema.
... hoje sim, no inicio não, no início ninguém nunca tinha visto, ninguém
nem sabia abrir o sistema direito, agora eu acho que já esta
melhor...(entrevistado D)
b- Nível Tático (Entrevistados C, G e I)
No nível tático, também ficam claras as falhas técnicas relacionadas à
implantação, seja por parte dos colaboradores da empresa, seja por parte dos
consultores. Apontou-se que a alteração de pessoas no time, a falta de conhecimento dos
procedimentos da empresa (de ambos os lados) e a falta de conhecimento das
obrigações legais do país geraram uma mescla de problemas técnicos que estão
aparecendo ao longo do tempo. Conforme já visto em questões anteriores, os
entrevistados mencionam como fator de insucesso o fato de haver peculiaridades
técnicas relacionadas a um determinado cliente que não foram levadas em consideração
desde o princípio.
Para o entrevistado C ( Gerente de Sistema), houve problemas técnicos tanto por
parte dos usuários quanto por parte da consultoria. Como exemplo, ele contou sobre um
desenvolvimento de um leitor de código de barras cujos usuários são os operários de
chão de fábrica. O "software" foi desenvolvido para ser manipulado numa tela pequena
e com menu de opções, para um usuário de produção, que tem seu tempo
cronometrado. Ele aumentaria ainda mais seu tempo de trabalho em fazer uma opção no
leitor, além do grau de dificuldade de uso, devido ao seu posto de trabalho. Isso foi
considerado pelo entrevistado como sendo falha da empresa que desenvolveu o
aplicativo, que deveria propor algo de fácil entendimento devido ao público alvo. Além
84
desse fator, foi feito o treinamento para somente um usuário, sendo que a planta possui
cerca de 30 usuários. O entrevistado apontou que, do ponto de vista da empresa SAP,
não existem problemas técnicos, pois o sistema foi totalmente customizado e o ponto
principal é o treinamento aos usuários.
... então houve algumas falhas tecnicamente, tanto para o lado pela empresa
que implantou e da pessoa que levantou a necessidade de fazer, então acho
que houve uma grande falha tecnicamente...(entrevistado C)
Para o entrevistado G ( Gerente da Planta),os responsáveis pela implantação
subestimaram o que tinha que ser feito, que não era uma implementação-padrão do
SAP, mas sim uma implementação customizada, para atender ao requerimento do
cliente especifico, algo que até hoje não se cumpriu. Ele aponta que a nova solução
técnica proposta dentro do sistema SAP não atende ao requerimento do cliente interno,
que é a área de Finanças, ou seja, é uma solução para o sistema e não para a empresa.
...é uma implantação de SAP customizada e para um cliente que tem um
sistema bastante complexo como é o caso da Volkswagen, esta é a parte
técnica que eu vejo, que até hoje não funciona bem... (entrevistado G)
Para o entrevistado I (Gerente de Controladoria), houve vários fatores de
insucesso em termos técnicos. Um deles é que não se tinha conhecimento da cultura,
não só da cultura da companhia, mas também da companhia anterior (a mesma empresa,
mesma planta, antes da compra pela BETA), que era pequena e paternalista. Argumenta
que, se durante a implantação se tivesse mantido uma figura de gestão que reforçasse
esse tipo de gestão, poderia ter havido sucesso na implantação, pois as decisões estavam
muito descentralizadas.
Outro ponto apontado pelo entrevistado foi que existiram solicitações na
implantação que foram vistas como mero capricho dos gerentes para suas áreas, o que
impactava na disponibilidade de cada gestor perante a implantação. Além disso,
apontou que a extensão do prazo do projeto, acima de implementações normais,
caracterizado pelas alterações de pessoas na equipe e na consultoria, gerou desconexões
e foi um fator de insucesso.
Do ponto de vista técnico, havia muito desconhecimento da cultura
organizacional bem como dos procedimentos de trabalho na planta, o que levou a
85
implantar-se um procedimento-padrão do sistema, que gerou desconexão com as
pessoas, pois, em um dado momento, elas já não sabiam mais como fazer seu trabalho.
Como exemplo disso, o entrevistado afirmou que foi até o chão de fábrica para
explicar aos funcionários de operação como deveriam fazer o seu trabalho nesse novo
sistema− atividade totalmente fora do padrão de suas atribuições de cargo. Todavia, o
fez porque identificou essa ação como importante para mostrar para o nível operacional
que todos os níveis da empresa estavam empenhados em ajudar e implementar o sistema
na fábrica. Em consonância com isso, o entrevistado aponta que, com tantas alterações
de pessoas e adequações no sistema, foram feitos quatro ou cinco treinamentos após a
implantação− o que deveria ter sido feito antes.
O entrevistado também cita que foram detectados erros de lógica dentro da
configuração do sistema, alguns fáceis de arrumar, outros impossíveis. Ainda em termos
de especificação técnica, afirmou que relatórios que eram devidos por conta da
legislação do país não foram gerados e que ninguém sentiu falta deles no sistema,
porque as pessoas não tinham conhecimento técnico para criticar. Em resumo, o
entrevistado disse que foram vários os fatores técnicos: (1) falta de conhecimento; (2)
falta de instrução no direcionamento do projeto, de modo geral− não foi um ponto que
se tomou de atenção na implementação o fator técnico, que resultou mais em fracasso
do que em êxito; (3) não foram geradas as habilidades após a implantação, para que as
pessoas pudessem depois executar seu trabalho sem a necessidade de um consultor de
suporte explicando sempre como se deve executar as tarefas.
... digamos que houve vários fatores técnicos: falta de conhecimento, falta de
instrução de direcionamento do projeto, em geral foi para pior, em alguns
casos foi para melhor, porque se atingiu uma maior visibilidade em certas
coisas, mas digamos que em termos gerais se pode dizer que os aspectos
técnicos na implantação foi um coisa que não esteve muito bem considerada,
foi um fator mais de fracasso do que de êxitos...(entrevistado I)
c- Nível Operacional (Entrevistados E, H e J)
No nível operacional, as falha técnicas apontadas foram relacionadas aos
consultores, à falta de suporte, ao conhecimento e à clareza das informações por parte
dos consultores. Nesse nível hierárquico dos entrevistados, não foram levadas em conta
as peculiaridades da planta e isso gerou as dificuldades que os usuários enfrentaram nos
86
dias que se seguiram à implantação (situação encontrada à época da entrevista,
novembro de 2013).
Para o entrevistado E (Analista de SAP América do Sul), é necessário ter
consultores bons, pois eles não devem somente configurar o sistema, mas sim sugerir
mudanças, guiar o usuário, procurá-lo e também cobrá-lo. Em sua opinião, o nível
técnico dos consultores da Argentina não foi adequado. Como exemplo, ele cita a
transferência de problemas para os colaboradores da Beta da área de TI, enquanto os
problemas poderiam e deveriam ter sido resolvidos pelos próprios consultores. Assim
como o entrevistado C (Gerente de Sistema), apontou o problema dos leitores de
códigos de barras, bem como o fato de que a Planta de Pacheco possui muitas
peculiaridades. Aponta que foram muitos erros e que geraram aprendizados.
...Pacheco teve muitas coisas diferentes, a próxima a gente sabe até como
fazer, isso é o ponto bom de que você erra, mas tem que aprender alguma
coisa...(entrevistado E)
O entrevistado H (Analista de Custos) afirmou que não tem ponto de êxito para
o aspecto técnico, pois, antes de implantar o sistema, não se estudou bem como
funcionava o negócio e a empresa. Implantou-se um sistema padrão que pode servir
para outras empresas, mas não para a Planta de Pacheco, que tem muitas peculiaridades,
principalmente as relacionadas com um certo produto de um cliente específico. Isso foi
um fracasso: deveria ter um líder da própria empresa ajudando as pessoas.
...para mim o fracasso se deu quando se implantou o sistema e não se pensou,
não se tomou o tempo para estudar bem como funciona o
negócio...(entrevistado H)
O entrevistado J (Analista de Contas a Pagar) afirmou que o treinamento no início não
foi bom e foi insuficiente porque os consultores não estavam abertos à consulta, não
estavam envolvidos e identificados com o projeto. Isso tudo gerou um início muito
ruim.
... não havia nenhuma consulta nem comunicação, não estavam muito
identificados no projeto, ai já começou mal...(entrevistado J)
87
4.4.4. Resumo da Categoria: Aspectos de Implantação de Sistema ERP
Para todos 8 entrevistados, ficou claro que houve aspectos técnicos que geraram
o insucesso da implantação, tanto pelos colaboradores da empresa Beta quanto pelos
consultores da implantação. Do ponto de vista estratégico, a mudança constante dos
times gerou este desalinhamento. Apontou-se o papel dos consultores, como o de guiar,
direcionar os usuários, mesmo ponto de vista defendido pelo entrevistado E (analista de
SAP), que, apesar de estar posicionado no nível operacional, tem a visão estratégica do
papel dos consultores numa implantação de sistema. No nível tático, também foi
mencionada a mudança de pessoas e os consultores tecnicamente despreparados para
desenvolverem seus papéis junto aos usuários. De forma bem alinhada, em todos os
níveis hierárquicos foi percebida a falta de conhecimento técnico como fator crítico de
insucesso na implantação do sistema. De acordo com a teoria estudada sobre a
implantação de sistemas, pode se afirmar que, conforme Grabski e Leech (2007),
quando são projetos complexos, exige-se o uso de várias técnicas ao mesmo tempo e, ao
examinar os riscos e controles associados com implantações de sistemas ERP, deve-se
desenvolver fatores críticos de sucesso para que eles sejam usados em conjunto,
ajudando a melhor os resultados.
Com as entrevistas identificou-se que todos os fatores críticos foram necessários,
e que nenhum fator, por si, foi suficiente para uma implantação bem sucedida.
88
Quadro 11 - Questões X Roteiro de Entrevista
Objetivos específicos / Categorias Questões
Aspectos Determinantes para a Implantação do Sistema ERP 1,2,6
Fatores Críticos de Sucesso (FCS) na implantação na base da Argentina 3,4
Como os traços culturais influenciaram na implantação do sistema na base
da Argentina 7,8
Fatores Comportamentais considerados críticos de sucesso (FCS) na
implantação do sistema na base da Argentina 9
Quais aspectos técnicos foram considerados fatores críticos de sucesso
(FCS) na implantação do sistema na base da Argentina 10
Com base nos fatores críticos de sucesso (FCS) identificados, apontar
diretrizes para a implantação do mesmo em outras bases da empresa. 11 e 12
Fonte: elaborado pela autora com base na teoria.
Resumindo-se a análise dos Fatores Técnicos que tiveram influência para o sucesso
ou insucesso na implantação do sistema, pode-se concluir que os entrevistados
apontaram o insucesso da implantação do sistema tecnicamente devido à deficiência
técnica por parte dos usuários e também por parte dos consultores. Não foi devidamente
designado um grupo detentor de conhecimento técnico, sendo um dos motivos a
constante troca de funcionários, já que estes não tinham o conhecimento da empresa
suficiente para desenhar o processo dentro do sistema da fábrica. Pelo lado dos
consultores, esses não estavam devidamente qualificados, com conhecimento do setor ,
da localidade. A soma desses fatores gerou o insucesso apontado pelos entrevistados.
Assim, considera-se que o objetivo específico 5 tenha sido cumprido −Identificar, na
visão de gestores brasileiros e argentinos envolvidos com a implantação do sistema
ERP- módulo de custos na organização Beta, quais aspectos técnicos foram
considerados fatores críticos de sucesso (FCS) na implantação do sistema na base da
Argentina.
89
4.5. Aspectos Comportamentais Relacionados à Implementação de
Sistema ERP
A cultura organizacional e os aspectos comportamentais tem influência na implantação
de um sistema ERP e, no caso da empresa Beta, foi relevante por se tratar de uma
empresa nacional adquirida pelo grupo Beta, que mesclou o projeto com um gerente de
projeto americano e uma liderança brasileira no território argentino.
4.5.1. Categoria 7: Houve influência de aspectos culturais sobre a
implantação do sistema ERP
a- Nível Estratégico ( Entrevistado A, B)
No nível estratégico, existe uma resposta convergente de que o aspecto cultural
influenciou na implantação de modo negativo, pois a gestão do projeto estava sendo
feita por pessoas que não eram locais, portanto as adequações do projeto para atender à
localidade não foram feitas, o que gerou conflitos posteriores à medida que as pessoas
locais foram tendo mais contato com o projeto. A organização, no momento de iniciar a
implantação, entendia que esse era o melhor recurso disponível, uma vez que a equipe
local não estava formada.
Segundo os entrevistados, pode-se concluir que houve uma sucessão de decisões
truncadas, que provocou um choque cultural influenciando no sucesso do projeto.
Apresentam-se, a seguir, os comentários dos entrevistados em cada nível hierárquico.
Para o entrevistado A (Presidente), houve muita influência de aspectos culturais
sobre a implantação, pois foi escolhido um Gerente de Projeto que era pouco
conhecedor da legislação da Argentina, que conhecia muito da sistemática da Beta na
metodologia da Europa e Estados Unidos, o que não é comparável com o Brasil e a
Argentina no que diz respeito à legislação tributária, à criação de entidades legais, aos
preços de transferência e até mesmo à complexidade envolvida nos sistemas de ERP e
EDI e à cadeia produtiva. Em sua visão, quando o Gerente de Projeto é alguém de fora
90
como ocorreu, havia necessidade de alteração na metodologia de implantação, o que não
ocorreu. Como resultado, houve grande nível de interferência, consumo de tempo
excessivo, estresse da equipe e trabalho incompleto.
... na minha opinião bastante, porque interferiu , primeiro porque o gerente de
projeto que veio acompanhar o nosso projeto era pouco conhecedor de
legislação...(entrevistado A)
O entrevistado B (Vice Presidente Financeiro) entendeu que havia interferência
de aspectos culturais, pois a matriz, pelo conhecimento das deficiências do time e pela
formação de um time novo na região, trouxe um modelo que era entendido como o
melhor, só que as regras da região, que são de negócio, de tributação e os cenários de
negócio são diferentes na Argentina. Muitos dos problemas existentes ocorreram porque
não se deu a devida atenção a esses aspectos. Outro aspecto cultural por ele apontado
como importante é que, à medida que se foi construindo o time local e o processo estava
em andamento, houve choques culturais porque a forma como estava sendo conduzido o
time local e a forma esse time entendia que deveria ser conduzido (com base no
conhecimento das diferenças locais e na necessidade de retenção de conhecimento)
gerou questionamentos.
... e da necessidade de futuro, de ter retenção de conhecimento e tudo mais,
começou a se questionar a forma que havia sido definido anteriormente,
então obviamente, houve choque cultural com relação a isso...(entrevistado
B)
b- Nível Tático (Entrevistados F e I)
Do ponto de vista tático, as respostas dos entrevistados divergem quanto aos
aspectos de influência cultural, o que é facilmente entendido, pois uma das respostas
veio do Gerente de Projetos, profissional oriundo de uma outra cultura, que não a
brasileira nem a argentina.
Para o entrevistado I (Gerente de Controladoria), não foi estudada a cultura da
empresa anterior (a empresa antes da compra pela Beta) nem como essas mudanças da
91
implantação iriam influenciar essa cultura estabelecida. Assim, em sua visão, o fruto
dessa ação não tomada fez parte do insucesso da implantação.
O entrevistado F(Gerente do Projeto) não entende que aspectos culturais estejam
por trás do sucesso ou insucesso da implantação. Em sua visão, o mais importante é que
a organização entenda o valor da implementação assim como o valor da ferramenta.
Assim, é uma voz diferente no grupo. Talvez essa desconsideração da importância
desses aspectos culturais, uma “miopia” em relação a aspectos como crenças e valores
da base Pacheco, ritos de trabalho, dentre outros, tenha sido parte do problema de não
adaptação de metodologia desenvolvida em outros países para a base Pacheco.
... Eu não diria que existem aspectos culturais ou diferenças...(entrevistado F)
O entrevistado I ( Gerente de Controladoria) entende que os aspectos culturais
contribuíram para o fracasso da implantação, pois não se empenhou em convencer as
pessoas envolvidas de que a mudanças eram para a companhia e de que essa seria a
nova forma de trabalhar e que requeria o esforço de toda a equipe. Segundo ele, havia
muita resistência em todos os níveis hierárquicos. Com esforço, alguns se mobilizaram
e atingiram os objetivos; outros, não. Como exemplo, foi citado que alguns
departamentos, por simples capricho (em sua visão), não disponibilizaram suas
informações e, por isso, começaram a utilizar informações através de meios estatísticos
para gerar informações, o que prejudicou o funcionamento do sistema. Outras pessoas
tinham resistência à mudança por medo que as mudanças pudessem refletir no seu modo
de trabalhar. Dentro da cultura da empresa, está a descentralização, o que influenciou
para que não se aproveitasse o conhecimento entre as afiliadas, com o que se poderia ter
ganhado tempo.
Se tivesse sido feita uma análise de qual era a cultura existente no momento da
implantação e como as mudanças iriam afetar essa cultura, as resistências poderiam ter
sido antecipadas e se poderia ter buscado uma forma de trabalhá-las como equipe, com
soluções prévias antes da implantação do sistema.
92
... cultura existente na implementação do sistema e como as mudanças teriam
efeito na cultura era antecipar a resistência, e encontrar maneiras para
trabalhar como uma equipe e resolvê-los antes da implantação do
sistema...(entrevistado I)
Resumo:
Dentre os entrevistados de diferentes níveis hierárquicos abordados, os aspectos
culturais foram apontados como aspecto relevante no insucesso da implantação, pois
não foram levadas em consideração as divergências existentes para serem tratadas de
maneira adequada para minimizar ou antecipar os problemas.
Conceitualmente, é apontado que o fator de sucesso da gestão de mudança
depende da identificação de aspectos da cultura organizacional e da superação de
resistências à mudança, afinal sabe-se que há indivíduos que são resistentes e que
podem não entrar efetivamente no programa de execução, podendo ignorar ou mesmo
sabotar as mudanças, levando a falhas.
Ainda em complemento, é válido relembrar o comentário de Gonçalves (2008):
assim como o gerente de um projeto deve conduzir a gestão de prazos custos,
qualidade, etc. também a gestão de mudanças deve estar em seu “radar” para
que o projeto seja bem sucedido.
4.5.2. Categoria 8: Com experiência de implantações em outros lugares,
aspectos regionais podem ser destacados nesta implantação de
sistema como fatores de sucesso ou insucesso.
b- Nível Tático (Entrevistado C)
O entrevistado C (Gerente de Sistema) entende que o aspecto regional teve uma
influência negativa muito grande, pois foi escolhido um Gerente de Projeto que não
falava o idioma local e que caracterizou os argentinos como bairristas, ou seja, que eles
só queriam falar com pessoas de sua nacionalidade. Em sua opinião, isso gerou um não
comprometimento de parte dos usuários, ponto de vista que foi por ele comentado junto
à alta gestão da Beta.
93
... porque lá o pessoal é muito bairrista, na Argentina, eles querem conversar
com pessoas da Argentina...
c- Nível Operacional (Entrevistado E)
O entrevistado E (Analista de SAP para América do Sul) comentou que Pacheco,
assim como as demais plantas da Argentina, estão sofrendo muitas intervenções de
pessoas de fora: brasileiros, americanos e mexicanos, o que faz com que os profissionais
não cooperem tanto e se sintam desmotivados.
Outro aspecto relevante é que a implantação de Pacheco foi feita em duas fases:
A primeira, na qual foi implantado somente o módulo de Finanças. Nessa etapa,os
consultores eram brasileiros e sabe-se que tanto no Brasil quanto na Argentina existem
aspectos específicos de cada região. A segunda etapa se deu com a implantação de
“grande peso”, na qual o Gerente de Sistemas era americano. Em sua visão, isso
complicava a implantação, havendo necessidade de um acompanhamento local.
... você leva um consultor de um outro país para implantar, ai é complicado,
tem que ter acompanhamento local também...( entrevistado E)
Resumo:
O aspecto regional teve um peso negativo muito grande na implantação, pois não
se respeitou a cultura argentina, sendo identificada na fala dos entrevistados, por
exemplo, a necessidade das pessoas da base de Pacheco de falarem com pessoas nativas.
Durante a implantação, houve intervenção de diretrizes de diversos países, de pessoas
de diversas regiões que interferiam a todo momento, fazendo com que os argentinos
ficassem arredios à mudança.
Ao traçar um paralelo na definição de Hofstede (1990) sobre o fato de muitas
organizações terem bases geograficamente dispersas, diferentes países, a cultura
nacional exerce influência sobre a cultura local de uma organização e, independente
desta cultura, os aspectos nos quais as bases nacionais mais frequentemente diferem
estão relacionados aos valores, à estrutura de poder, à igualdade/desigualdade social e
nos valores individuais e grupais. Nada disso foi considerado durante a implantação do
sistema ERP na base de Pacheco.
94
Quando comparadas as práticas de trabalho apresentadas no artigo de Hofstede
(1998) com o que ocorreu na empresa Beta, notou-se que a Beta não sedimentou na
planta de Pacheco as dimensões de trabalho, pois as áreas apresentavam dificuldades em
trocar informações entre si, as tarefas da implantação do sistema que eram desafiadoras
não foram demonstradas como tal, fazendo com que os envolvidos não vissem que sua
atividade fosse importante. Assim, perdeu-se muito tempo corrigindo erros.
Quadro 11 - Questões X Roteiro de Entrevista
Objetivos específicos / Categorias Questões
Aspectos Determinantes para a Implantação do Sistema ERP 1,2,6
Fatores Críticos de Sucesso (FCS) na implantação na base da Argentina 3,4
Como os traços culturais influenciaram na implantação do sistema na base
da Argentina 7,8
Fatores Comportamentais considerados críticos de sucesso (FCS) na
implantação do sistema na base da Argentina 9
Quais aspectos técnicos foram considerados fatores críticos de sucesso
(FCS) na implantação do sistema na base da Argentina 10
Com base nos fatores críticos de sucesso (FCS) identificados, apontar
diretrizes para a implantação do mesmo em outras bases da empresa. 11 e 12
Fonte: elaborado pela autora com base na teoria.
Resumindo-se a análise dos Aspectos culturais sobre a implantação do
sistema ERP, pode-se concluir que os entrevistados apontaram a influência dos
aspectos culturais como fator de insucesso na implantação do sistema, pois não foram
levados em consideração por diversos aspectos, sendo o mais relevante deles o fato de
ter sido nomeado como Gerente do Projeto uma pessoa do exterior (de nacionalidade
americana),em vez de se identificar uma pessoa local (de nacionalidade argentina).
95
Havia ainda o agravante da barreira da língua, pelo fato de a responsável pela
implantação não falar a língua local, o que ela sente como um problema dos
funcionários da base e como um problema da cultura argentina, não como um problema
fundamental de comunicação −em uma das entrevistas ela menciona que "argentino
gosta e quer falar com argentino”. Assim, considera-se que o objetivo específico 3 tenha
sido cumprido −Uso da tipologia de Hofstede para análise de traços da cultura
nacional, identificar, na visão de gestores brasileiros e argentinos envolvidos com a
implantação do módulo custos do ERP na organização Beta, como esses traços
culturais influenciaram na implantação do sistema na base da Argentina.
4.5.3. Categoria 9: Como os aspectos comportamentais dos envolvidos
influenciaram na implantação, tanto para o sucesso quanto para o
insucesso deste projeto.
a- Nível Estratégico ( Entrevistados A,B e D)
Para o nível estratégico da empresa houve, sim, fatores relevantes de insucesso
na implantação do projeto relacionado ao aspecto comportamental: o fato de o gerente
de projeto ser de outro país, falar outro idioma e o fato de que a implantação se deu
início com um time não local e, à medida que o time local era composto, ter havido a
rejeição do que já estava efetuado. Em sua opinião todos esses fatos foram
potencializados pelo fator de negação do uso de novos sistemas e por os colaboradores
não se sentirem "donos" dos processos.
Outros aspecto relevante que foi mencionado é que a geração de expectativa
inicial indicava que as pessoas entendiam que o novo sistema faria tudo. O resultado foi
a frustração potencializada no momento em que as pessoas se deram conta de que o
sistema ERP, conforme implantado, não gerava a informação mínima necessária
esperada pelos usuários.
Havia, além disso, um problema com aspectos motivacionais relacionados ao
uso de sistemas ou mesmo de aspectos atitudinais relacionados à favorabilidade de
grupo em relação ao sistema e à sua implantação.
96
Analisando-se a fala dos entrevistados, o entrevistado A (Presidente) comentou
que aspectos comportamentais geram problemas complicados e acabam influenciando
as posições de facilitadores. Exemplificou com a posição de Gerente de Projetos, que é
um grande facilitador, tem uma posição de supervisão e coordenação, e não de
execução. Além de disso, deve conhecer tecnicamente o produto e as especificidades do
mercado e fazer com que o grupo trabalhe. Nisso houve uma ruptura, pois o Gerente
escolhido tinha um certo nível de senioridade na posição, estava sendo implantada uma
metodologia do exterior, que não respeitava 100% das especificidades internas e não
conhecia profundamente o que o grupo estava fazendo. Assim, os objetivos de
implantação não foram traduzidos como uma mudança necessária para o grupo, gerando
uma desconexão entre colaboradores e implantadores.
O entrevistado também aponta que houve um fator cultural, pois a responsável
pela implantação não tinha fluência na língua local e, em um trabalho desse porte, não é
simples capturar o que a pessoa explica, por isso se gera um ruído de comunicação, um
desentendimento na complexidade da implantação e também desmotivação e frustração
no grupo. Em sua opinião, talvez esse tenha sido o motivo de tanta rotatividade de
pessoas envolvidas na implantação.
... começando a ter um ruído na comunicação, um desentendimento no nível
de complexidade da implantação, isso gerou desmotivação e bastante
frustração...(entrevistado A)
O entrevistado B (Vice Presidente Financeiro) entendeu que o aspecto
comportamental está interligado com o aspecto cultural, pois a mudança da equipe
gerencial do país observava as deficiências e a forma como o projeto estava sendo
conduzido, mas não tinha alçada para resolvê-lo. Assim, o “dono do problema” não
estava lá.
Além disso, o entrevistado aponta que, além disso, havia uma rejeição muito
grande do grupo local da planta em relação ao que estava implantando. Tratava-se de
um choque entre os “já estavam e as que chegaram”, criando-se, assim, um
comportamento de negação, de não querer usar o sistema novo, alegando-se que já
existiam módulos que poderiam ser operados. Em sua opinião, as pessoas boicotavam o
processo de implantação porque não se sentiam donas dele. Como havia grande
97
rotatividade dos usuários-chaves, esses nunca poderiam ser donos do processo, porque
os que chegavam não sabiam como tinha sido realizado o processo.
Resumindo-se a visão do entrevistado B, os fatores comportamentais de
insucesso foram: negar o uso; querer voltar para o sistema antigo; não aceitar a
mudança, pois não se viam os benefícios; não saber atuar porque não haviam aprendido;
não terem visão sistêmica de todo o processo. O entrevistado finaliza sua fala apontando
que se entende como um fator de restrição implementar um sistema junto com
modificações profundas de equipes. Embora o centro de operação da empresa seja um
sistema integrado, como é possível que se queira implantar um sistema que vai integrar
todas as funções se não se tem uma equipe estruturada para fazê-lo? Isso aumenta a
possibilidade de fracasso, sendo a equipe, portanto, considerada um ponto-chave de
insucesso na implantação do sistema na Beta.
... foi um aspecto importante de insucesso do projeto essa questão de negar o
uso, de querer voltar para o sistema antigo, de querer não aceitar a
mudança...(entrevistado B)
O entrevistado D ( Diretor de Compras) apontou como aspecto comportamental
o fato de que as pessoas estavam vendo o sistema como um "salvador da pátria, onde se
apertaria o botão e todas as informações estariam prontas". Assim, num primeiro
momento, houve uma motivação muito grande para a implantação, mas que, por conta
do inadequado gerenciamento do projeto, essa expectativa não se concretizou. Isso deve
servir de lição aprendida para as demais implantações. Essa não confirmação das
expectativas pessoais acabou levando à descrença das pessoas em relação ao sistema.
Assim, resumindo, em sua opinião o insucesso está relacionado ao excesso de
expectativa do inicio do projeto, não confirmada com o uso do sistema.
Quanto ao gerenciamento inadequado, o entrevistado B comenta que isso
ocorreu porque, no momento de coleta de dados ("Blue Print"), houve uma pressão em
termos de tempo para entrega de informação, não se considerando os prazos que seriam
adequados para as pessoas envolvidas elaborarem e validarem as informações. Isso
acarretou vários problemas, dentre os quais está a não entrega junto ao sistema de
determinados relatórios que eram importantes. Usando uma metáfora, o entrevistado
resume em uma frase: “compramos um carro sem motor”.
98
... então hoje eu acho que boa parte do insucesso tem a ver com o excesso de
expectativa do começo...(entrevistado D)
b- Nível Tático (Entrevistado C, F, G e I)
O ponto de vista tático tem respostas divergentes sobre o ponto de vista
comportamental, de acordo com sua ocupação hierárquica. Foram mencionadas pelos
entrevistados desse nível (assim como citaram os de nível estratégico) a dificuldade do
idioma e a da nacionalidade do Gerente de Projeto. O Gerente da Planta apontou o
envolvimento das pessoas, porém apontou o insucesso por falta de direcionamento. Já o
entrevistado I (Gerente de Controladoria) separou a postura dos envolvidos em duas
etapas: a primeira sem nenhum envolvimento; a segunda, com um grupo totalmente
envolvido e comprometido em atingir a data de inicio do sistema.
Os gestores voltados ao Sistema tiveram a mesma opinião, de que houve falha
de comunicação e que, para outras implantações, o time todo precisa ser conscientizado
da mudança e de sua importância, antes da implantação.
Analisando-se individualmente as falas dos entrevistados, vê-se que o
entrevistado C (Gerente de Sistemas) aponta como ponto de insucesso o aspecto do
idioma do gerente de projeto, bem como a motivação, entendendo que a alta gerência
não estava totalmente comprometida, o que gerou o mesmo efeito em seus
colaboradores .
Outro aspecto relevante foi o fator de alta rotatividade de funcionários, que, em
sua visão, teve pontos positivos (os novos tinham um grau maior de motivação).
... a comunicação foi um ponto falho, barreira da língua, que é a barreira do
idioma, a motivação eu acredito que a alta gerencia não estava totalmente
comprometida e puxando seus colaboradores para estar todo mundo na
mesma sinergia...(entrevistado C)
O entrevistado F (Gerente de Projeto) deixou como recomendação incluir a
gestão de mudança organizacional para o próximo projeto, para que a liderança tenha
um sucesso na gestão da mudança e para que o valor do sistema seja mostrado para
99
organização antecipadamente, havendo o envolvimento de todos no processo de
implantação.
... ao valor do sistema deve ser feito com antecedência para que a
organização se aproprie da implantação...(entrevistado F)
O entrevistado G (Gerente de Planta) entendeu que houve muita gente envolvida
para que o projeto fosse um êxito, porém elas não conheciam o sistema. Faltou uma
pessoa que conhecesse o sistema e a operação. Além disso, faltaram documentos e
instruções para se utilizar o sistema, o que era importante diante dos três turnos
existentes na planta. Isso teria facilitado a comunicação. A ausência de guias para as
pessoas fez com que se demorasse ainda mais a implantação, não gerando um processo-
padrão, pois as pessoas faziam da maneira que sabiam, haviam escutado ou da forma
como alguém havia comentado.
... houve muita gente envolvida para que o projeto fosse um êxito,mas o
problema é que as pessoas locais não tinham conhecimento de SAP, tinham
conhecimento da operação, creio que estas foi uma das falhas, porque não
tinha ninguém conhecendo o sistema e a operação ...(entrevistado G)
O entrevistado I (Gerente de Controladoria) comentou que aspectos
comportamentais foram fatores críticos de insucesso, pois, no início, não havia um
grande compromisso com a mudança. No momento da implantação, podiam ser
identificados dois grupos. O primeiro era com posto por pessoas que se encarregaram da
última etapa de implantação, com todos os esforços, dedicação e aceitação, buscando
explicar as mudanças e apontando que a empresa não voltaria atrás da decisão de
implantação. Avisavam que, se as pessoas não tomassem consciência, o problema seria
ainda maior pós implantação. Esse grupo tentava modificar as condutas individuais e
conseguiu, com isso, que algumas pessoas colocassem o projeto em seus ombros e
trabalhassem da maneira que podiam para entregar os dados no prazo determinado.
O segundo grupo era composto por pessoas reticentes à mudança, com certo
nível de inconformismo e que geraram uma imagem negativa do sistema em todos os
níveis hierárquicos, devido à carga de trabalho. Na opinião do entrevistado I, a carga de
negatividade em relação à implantação era compreensível devido ao fato de se ter
100
mudado muito os consultores, gerando ruídos, pois não ficava claro para as pessoas do
segundo grupo a continuidade das atividades. Essa negatividade gerava um
inconformismo para o primeiro grupo, o do time envolvido.
... tiveram pessoas que colocaram o projeto no ombro e se encarregaram de
fazer o melhor da maneira que sabia, podia da melhor forma a concluir a
maior quantidade de informação possível na data limite que havia a dado a
corporação para o inicio de vida do sistema ...(entrevistado I)
c- Nível Operacional (E, H e J)
Para os entrevistados do nível operacional, também há a compreensão de que o
aspecto comportamental tem influência na implantação do projeto. Os entrevistados
também apontam a resistência das pessoas quanto ao uso do novo sistema, apontando
que pessoas com muito tempo de casa não queriam alterar sua rotina, pois havia o medo
da mudança.
Para o entrevistado E (Analista de SAP para América do Sul), o aspecto
comportamental é o ponto que mais influencia o sucesso ou de uma implantação de
sistema. Para explicar essa opinião, cita como exemplo o gerente de Engenharia, que
estava totalmente envolvido com a mudança de sistema, entendia muito bem o processo,
conversava com os usuários, ia até a linha de produção para explicar as mudanças. A
pedido do time de implantação do SAP, foi para outra planta da Argentina para explicar
a importância da implantação do sistema, pois os usuários dessa outra planta
simplesmente negaram o uso do sistema. O entrevistado aponta esse gestor na planta de
Pacheco como um grande diferencial.
O entrevistado ainda citou outro fator relevante: que as pessoas acabaram
destruindo equipamentos novos na linha de produção e que tal comportamento foi
gerado pelo medo de perder o emprego, por não saber ao certo o que está mudando. Um
ponto importante mencionado pelo entrevistado foi que o usuário no mais baixo nível
tem que ser informado das mudanças. Além disso, afirmou que o comprometimento é
importantíssimo em todos os níveis hierárquicos.
101
... o usuário no mais baixo nível tem que estar bem informado do que está
acontecendo e o comprometimento é importantíssimo tantos dos usuários e
mais ainda dos gerentes e mais ainda da diretoria...(entrevistado E)
Para o entrevistado H (Analista de Custos), no início não havia motivação, havia
falta de comunicação entre todos os setores e as pessoas faziam alterações no sistema
sem saber no que isso as afetaria. Ele apontou que à época da entrevista
(novembro/2013) havia mais motivação porque as pessoas entendiam que o sistema
funciona e que quando estivesse totalmente implantado, facilitaria a vida de todos.
... havia falta de motivação, falta de comunicação entre todos os setores,
chegamos ao momento de fazer sem saber o que afetava a cada
um....(entrevistado H)
Para o entrevistado J (Analista de Contas a Pagar), as pessoas não estavam
acostumadas a usar um sistema e, quando se implantou o SAP, elas se negavam a usá-
lo, pois queriam continuar utilizando seus próprios métodos de trabalho, com a “cabeça
fechada” para esta mudança. Em sua fala, pessoas com muitos anos na função não se
capacitaram e não quiseram se capacitar para essa mudança.
... em realidade não foram para o sistema,voltaram para atrás, seguiram
utilizando seus próprios métodos, com a cabeça fechada...(entrevistado J)
4.5.4. Resumo da Categoria: Aspectos Comportamentais Relacionados
a Implantação do Sistema ERP
Pode-se dizer que todos os entrevistados concordam que aspectos
comportamentais são fatores de sucesso ou insucesso na implantação de sistemas. A fala
dos entrevistados é coerente com a teoria citada por Robbins (2008), segundo a qual se
afirma que a mudança se concentra em três variáveis: estrutura, cultura e pessoas. A
mudança envolve modificação de atitudes (predisposições em relação à mudança) e
comportamentos (ações durante a mudança). Segundo os entrevistados, os aspectos que
podem minimizar a resistência à mudança são: educação, comunicação, participação,
facilitação e apoio, negociação, manipulação, cooptação e coerção. Todos esses
aspectos comportamentais apareceram nas falas dos entrevistados. Também foram
102
citados os aspectos relacionados à estrutura hierárquica, à cultura, à tecnologia e ao
ambiente, além das pessoas.
Quadro 11 - Questões X Roteiro de Entrevista
Objetivos específicos / Categorias Questões
Aspectos Determinantes para a Implantação do Sistema ERP 1,2,6
Fatores Críticos de Sucesso (FCS) na implantação na base da Argentina 3,4
Como os traços culturais influenciaram na implantação do sistema na base
da Argentina 7,8
Fatores Comportamentais considerados críticos de sucesso (FCS) na
implantação do sistema na base da Argentina 9
Quais aspectos técnicos foram considerados fatores críticos de sucesso
(FCS) na implantação do sistema na base da Argentina 10
Com base nos fatores críticos de sucesso (FCS) identificado , apontar
diretrizes para a implantação do mesmo em outras bases da empresa. 11 e 12
Fonte: elaborado pela autora com base na teoria.
Resumindo-se a análise dos como os aspectos comportamentais dos envolvidos
influenciaram na implantação, tanto para o sucesso quanto para o insucesso deste
projeto, pode-se concluir que os entrevistados apontaram a influência dos aspectos
comportamentais como fator de insucesso na implantação do sistema, pois não houve
uma liderança que no inicio do projeto fizesse uma comunicação clara e abrangente
demonstrando a todos os envolvidos a importância da mudança e motivando-os para
que estes se sentissem engajados e comprometidos. A mudança gerou insegurança,
devido à falta de comunicação clara dos objetivos. O medo e a resistência à mudança
foram comportamentos comuns apontados no projeto. Assim, considera-se que o
objetivo específico 4 tenha sido cumprido −Identificar, na visão de gestores brasileiros
e argentinos envolvidos com a implantação do sistema ERP - módulo de custos na
103
organização Beta, quais fatores comportamentais foram considerados fatores críticos
de sucesso (FCS) na implantação do sistema na base da Argentina.
4.6. Considerações Adicionais dos Entrevistados a Pesquisa
Esta categoria foi colocada no roteiro de entrevista para que os entrevistados
pudessem, de alguma maneira, sentir-se à vontade para comentar sobre a pesquisa ou
contribuir com mais algum fator relevante ao tema abordado durante a entrevista.
4.6.1. Categoria 11: A experiência da planta Pacheco como modelo para
outras implantações de sistema
a- Nível Estratégico (Entrevistados A, B e D)
Do ponto de vista Estratégico da empresa Beta, a implantação de sistema na
Planta de Pacheco não pode ser tomada como exemplo para as demais implantações,
pois houve muitas falhas. A mais importante mencionada em praticamente todas as
questões envolvidas na implantação, foi o planejamento antes da implantação. Isso ficou
claro como lição aprendida por todo o resultado obtido até o momento e o seu custo,
bem como as especificidades dessa planta, que geraram e ainda estão gerando
deficiências.
Analisando-se as falas individuais, o entrevistado A (Presidente) entendeu que
essa implantação não serve de modelo. Ele apontou que é necessário montar um time de
implantação de Sistema, que tem que ser local, com liderança local, reportando-se
localmente. Deve estar na prioridade do grupo local e não de um grupo de outro
hemisfério; deve fazer parte da agenda local e ser prioridade do Gerente Geral da Planta
no qual o sistema está sendo implantado, e não liderado por uma entidade fora da
localização, porque senão o Gerente Geral não tem um time dedicado e não tem o
projeto de implantação como foco. É necessário ter um time dedicado 100% do tempo
alocado para o projeto de implantação, porque ela demanda muita energia e somente
104
algumas áreas podem ter dedicação de pessoas em tempo parcial. Depois de criado o
time, é necessário mantê-lo, com um gerenciamento micro. Com isso, a linha de
comando é neutralizada, evitando-se a intervenção da matriz o tempo todo, o que
melhora o processo de comunicação, porque somente uma pessoa informa a matriz com
o resumo do trabalho, o que é normal de ocorrer.
... Não. Não pode, a lição aprendida aqui é que a gente tem que montar um
time, esse time tem que ser um time local, a liderança desse projeto tem que
ser local...(entrevistado A)
O entrevistado B (Vice Presidente Financeiro) afirmou que existem alguns
aspectos positivos, mas que a planta de Pacheco não serve de modelo de implantação. É
um modelo de lições aprendidas de como não se fazer, através de um custo muito alto,
mas válido para dizer aos outros como não fazer. A planta possui aspectos pontuais
atípicos de um cliente específico e que, apesar de ter falhas, podem servir para outras
implantações.
... em termos de modelo é tomar as lições aprendidas de como não se fazer,
na minha opinião, acho que isso tem um custo muito alto....(entrevistado B)
O entrevistado D afirmou que a planta de Pacheco serve de modelo de como não
fazer e não de como deveria ser feito. Como principais lições aprendidas, têm-se:(1) a
coleta de dados anterior a implantação do projeto é fundamental; (2) não adianta querer
fazer a implantação em tempo recorde, mas que sim de maneira adequada.
... e eu usaria a Pacheco como o modelo de não fazer e não de como
fazer...(entrevistado D)
b- Nível Tático ( Entrevistados C, F, G e I)
Do ponto de vista dos entrevistados do nível tático, a implantação de sistema na
Planta de Pacheco não pode ser tomada como exemplo para as demais implantações ou,
em outras palavras, deve ser o modelo de como não implantar. O detalhamento de lições
aprendidas, segundo o entrevistado F(Gerente de Projeto), serve como um alinhamento
da literatura sobre implantação de sistemas e as diversas fases vividas no projeto, o que
105
pode contribuir para uma nova implantação de projetos de ERP em outras bases da
empresa. O entrevistado I (Gerente de Controladoria) apontou, com base em
experiências anteriores, que a falta de embasamento teórico gerou o insucesso da
implantação e trouxe como lição aprendida o que não se deve fazer.
O entrevistado C (Gerente de Sistema) afirmou que essa implantação ainda não
pode ser utilizada como modelo, mas que depois das adequações que estão sendo feitas,
sim, pode ser colocada como modelo para outras bases da Argentina. Em relação às
lições aprendidas, aponta que deve ser levada em consideração a comunicação em
primeiro lugar, de forma muito clara e concisa, buscando o comprometimento dos
usuários, a disseminação de conhecimentos acerca da ferramenta. Salienta que em
nenhum momento da implantação foi feita uma apresentação a todos, demonstrando o
que era a ferramenta, no que ela poderia ajudar, qual o impacto da informação colocada
para as demais áreas. Concluiu dizendo que uma informação errada no início certamente
trará informação errada ao final.
... hoje eu falo que não, não dá para a gente usar como modelo, mas pode ser
que a gente adequando ela, que vai demorar eu diria um ano a dois para tentar
acertar essa implantação, dai depois podemos usar ela como sendo um
template para alguma outra planta da Argentina... (entrevistado C)
O entrevistado F ( Gerente de Projeto) afirmou que a estrutura de custos, sim,
pode ser usada em outras plantas, porém como lição aprendida. Separou por blocos as
deficiências e as necessidades de cada área. Dos gestores, ele destacou que não tinham
uma visão do contexto e estabeleciam prioridades e urgência. Apontou também que
faltou definir uma visão, estratégia e objetivos claros para o projeto e, no seu papel de
Gerente de Projeto, deveria ter montado um livreto para entregar, ao final, com todo o
detalhamento e suporte, bem como assinado pelos gestores das áreas para promover o
comprometimento maneira geral.
Em relação aos usuários chave, disse que precisam ser pessoas com
conhecimento e pouca probabilidade de sair da empresa, pois a rotatividade que ocorreu
prejudicou demasiadamente o projeto.
Ressaltou também que os usuários subestimaram os treinamentos e não deram a
devida importância a qualidade dos dados a serem migrados.
106
... são muitas as lições aprendidas e uma das maiores lições aprendidas são os
usuários-chave com seu comprometimento e participação...(entrevistado F)
Para o entrevistado G (Gerente de Planta), a resposta foi a deque a implantação
trouxe, sim, aprendizagem, tanto para os aspectos positivos, quanto para aqueles não tão
positivos, pois as pessoas que trabalharam na implantação aprenderam de maneira dura,
mas já sabem o que fazer em uma próxima implantação.
... em outra implementação já sabe o que não devemos fazer e tem mais
confirmada o que se deve fazer ...(entrevistado G)
Para o entrevistado I (Gerente de Controladoria), a implantação é um exemplo a
não seguir, pois já participou de outras implantações e que, neste caso, houve falhas
básicas, faltou a base, ou seja, um estudo para se levantar o que já existe, com um
conhecimento profundo do que se pesquisou e se está de acordo com as necessidades
da companhia. Em sua visão, faltou também, após essa etapa, procurar entender quais
eram as necessidades de mudanças para ter sucesso na implantação do novo sistema.
No caso da Beta, a sensação que ficou foi a de que não se atentou para
processos, fluxos de documentação, fluxos de informação, relatórios, o que fez com que
o processo ficasse num modelo muito padrão em alguns casos e, em outros,
demasiadamente customizado. Isso gerou uma necessidade não alinhada com aquilo de
que a companhia precisava, porque não se buscou de maneira eficiente e eficaz o que se
propusera que era um sistema ERP que simplificasse a vida. Não se deu conta, no início
da implantação, de que manter os dados mestres no dia a dia não era tão simples como
se imaginava. Muitas das customizações foram feitas de acordo com o conhecimento do
consultor, e não de acordo com as características especificas da empresa, o que gerou ao
final miniprojetos do sistema para desenvolver, o que, na verdade, deveria estar no
projeto principal de implantação.
... meu sentimento como um usuário final foi omitido no processo de
implementação e a conclusão de que ficou um processo bastante "padrão" em
algumas coisas e muito personalizado outras...(entrevistado I)
c- Nível Operacional (Entrevistado E)
107
O entrevistado E (Analista de SAP para América do Sul) entende que a
implantação da planta Pacheco pode, sim, ser utilizada como modelo, considerando-se o
que foi feito e o que ainda está sendo feito, principalmente se houver plantas que
utilizem o mesmo processo, características específicas do produto e cliente atípico. Ele
afirmou que houve várias lições aprendidas nessa implantação, tais como: (1) trabalhar
com as peculiaridades de um cliente específico; (2) a questão dos coletores de dados que
estão conectados com a Áustria, conexão superlenta e que, o correto deveria ser uma
solução à parte para otimizar tempo e minimizar risco, pois, se cair a conexão, não há
SAP, logo não há coletores; (3) as questões de treinamentos e documentações,
considerando que nas próximas implantações o time de TI deverá ser muito mais
exigente.
Outro ponto relevante exposto pelo entrevistado foi o de que a diretoria
executiva tende a apressar o projeto, mas que o "barato sai caro", pois os gastos para
correção são maiores. Sugere que seja envolvido o time de Sistemas da Beta em todas
as etapas do projeto, e não somente no final da implantação, apesar de ter aumento nos
custos de deslocamento, muitos erros poderiam ter sido evitados se eles estivessem
envolvidos.
...então muitas coisas poderiam ter sido evitadas e, algumas coisas realmente
dá para se melhorar nos próximos e outras nós sabemos que não vai mudar,
então é isso... (entrevistado E)
Resumo:
Em todos os níveis da empresa, ficou claro que o modelo de Pacheco não é o
ideal para implantar sistemas em outras localidades, embora alguns entrevistados
tenham apontado que estavam levando em consideração as lições aprendidas com os
erros. De modo geral, entendeu-se que a implantação teve um aprendizado muito grande
em todos os níveis hierárquicos, de modo que fica claro o que não pode ser feito
novamente nas próximas implantações se o objetivo é alcançar o sucesso. O
detalhamento das lições aprendidas pelo Gerente de Projeto deve ser levado em
consideração pela alta gestão como um direcional para as próximas implantações.
108
Os aspectos que foram abordados pelos entrevistados acerca da implantação do
sistema ERP quanto a fatores críticos de sucesso, insucesso e aspectos técnicos têm
correlação com o que se encontra na literatura.
O conceito de Stratman e Aleda (2002) é o de que a chave para o
desenvolvimento das capacidades dos sistemas de informação da empresa (SI) é saber
articular o papel estratégico e gestão do próprio SI, definindo arquitetura e estrutura de
controle de TI adequada para facilitar o seu desenvolvimento e exploração. Com as
respostas dos entrevistados, viu-se que esses aspectos não foram devidamente
atendidos: a arquitetura do sistema foi falha e a estrutura de controle estava pulverizada
entre gestores da BETA de bases diferentes, o que dificultou a comunicação, conforme
já apontado.
Também se pode apontar que alguns dos fatores de risco para a implantação de
ERPs, que foram levantados por Grabski e Leech (2007), foram evidenciados ao longo
das respostas dos entrevistados neste tópico de Implantação de Sistema, sendo eles:
baixo envolvimento de usuários chave, treinamento e instrução inadequados, processos
de negócios de reengenharia inadequados e serviços de consultoria ineficazes.
Todos esses tópicos foram abundantemente mencionados em todos os
questionamentos relacionados ao tema bem como em todos os níveis hierárquicos.
Resumindo-se a análise da Experiência da planta Pacheco como modelo para
outras implantações de sistema pode-se concluir que os entrevistados apontaram
como um modelo a não ser seguido, ou ainda, implantação com várias lições aprendidas
para serem aplicadas em outras implantações.
4.6.2. Categoria 12: Com relação a pesquisa, teria alguma informação
adicional a ser mencionada
a- Nível Estratégico ( Entrevistados A, B)
Para essa última questão, dois entrevistados do nível estratégicos quiseram
complementar sua fala: o A e o B. O entrevistado A (Presidente) adicionou o
comentário de que à medida que se vai observando a implantação, vai se aprendendo.
109
Segundo ele, as pessoas comentam que times dedicados custam mais dinheiro,
no que ele discorda. Outro ponto que não foi abordado na entrevista, mas que ele
entende como crucial é o "Blue Print", que é a cara da empresa ou a cultura da empresa.
Em sua visão, empresas multinacionais como a Beta deveriam ter um grupo trabalhando
para essa definição e que isso seria como um modelo padrão a ser implantado como
módulo do sistema−e que módulos adicionais para atender às especificidades de cada
região deveriam ser desenvolvido pelas próprias regiões. Ele entende que essa foi uma
falha, pois esse passo pode fazer com que a empresa economize muito dinheiro em
futuras implantações. A definição de "blue print"deve estar feita antes de tudo, de
modo que se tenham as definições básicas e as específicas. A Beta não está tirando
proveito disso, pois não estão deixando esses dois modelos prontos para serem
utilizados nas próximas implantações.
Implantações similares possibilitam a leitura do sistema em qualquer lugar do
mundo, como, por exemplo, a forma como é construído o custo. Hoje se passa muito
mais tempo tentando se entender como são compostos os dados do que propriamente
fazendo análises.
... eu e você aqui passa mais tempo tentando entender o que está dentro ou
que está fora...isso é a construção do número não a análise do
numero.(entrevistado A)
O entrevistado B (Vice Presidente Financeiro) disse que, ao final, é uma
necessidade da empresa ter um sistema integrado, que dê tranquilidade na gestão à
distância, seja flexível ao negócio, porém "inflexível a jeitinhos". Considera que tenha
sido uma decisão acertada investir em sistema, e que tudo que está se aprendendo com
tudo isso é fazer de forma melhor, o que já pode ver um resultado diferente do que se
foi obtido, a empresa não desistiu e continua investindo. Acrescenta que a presente
pesquisa vai ser muito importante para a empresa e que contribuirá no futuro para ter
mais sucesso e errar menos nas outras implantações.
... a sua pesquisa vai ser importante para gente, para você contribuir com a
nossa organização e melhorar e ter mais sucesso, errar menos nos outros
lugares.(entrevistado B)
b- Nível Tático (Entrevistados C,F,G e I)
110
O entrevistado C (Gerente de Sistemas) afirmou que agora é “correr atrás” para
resolver este problema e que ainda existem lacunas a serem resolvidas em Pacheco, mas
que a ideia é se resolver com o time local, estando alerta para resolver o que ainda está
em aberto.
... simples fato de que agora ter que correr atrás para tentar resolver este
problema...(entrevistado C)
O entrevistado F (Gerente do Projeto) comentou que toda a implantação de
projeto não é uma implantação de TI, é uma implantação do negócio. Com a
implantação do ERP, o negócio se torna controlável, e as decisões precisam ser
baseadas em dados.
... toda implantação (ERP) não é uma implantação de TI e sim uma
implantação do negócio...(entrevistado F)
O entrevistado G (Gerente da Planta) comentou que essa implantação foi a mais
complicada que já vivenciou em sua carreira, pois o sistema não funciona como deveria,
gera conflitos internos pela ansiedade em ter as informações em tempo real
comprometendo a necessidade de reportar os resultados. Como resposta a isso, as
pessoas seguem convivendo com as planilhas de excel, fazendo controles paralelos ao
sistema e que podem trazer problemas futuros junto aos clientes.
... esta foi a implantação mais complicada que já passei, até o dia de hoje é
frustrante...(entrevistado G)
O entrevistado I (Gerente de Controladoria) comentou que a velocidade da
implantação joga contra a efetividade da implantação e que tudo aquilo que não está
dentro do pacote original de implantação pode sair caro demais, caso seja desenvolvido.
Em sua opinião, seria preferível uma implantação um pouco mais extensa, cumprindo
todos os passos necessários para assegurar o êxito, do que fazer uma implantação
rápida, com muitas horas de consultoria posteriores para resolver questões prévias que
deveriam ser vistas antes do desenvolvimento do projeto.
111
... ter muito bem claro que a velocidade da implantação joga contra a
efetividade da implantação...(entrevistado I)
c- Nível Operacional (Entrevistados E, H e J)
Dentre os entrevistados do nível operacional, apenas o entrevistado J (Analista
de Contas a Pagar) comentou a necessidade de se ter um líder que se esforce e alcance
os objetivos para poder melhorar todo o processo do sistema. Sua fala sugere que, em
sua opinião, isso não aconteceu na implantação do sistema na planta Pacheco.
... que coloquem um pessoa, um líder...(entrevistado J)
Quadro 11 - Questões X Roteiro de Entrevista
Objetivos específicos / Categorias Questões
Aspectos Determinantes para a Implantação do Sistema ERP 1,2,6
Fatores Críticos de Sucesso (FCS) na implantação na base da Argentina 3,4
Como os traços culturais influenciaram na implantação do sistema na base
da Argentina 7,8
Fatores Comportamentais considerados críticos de sucesso (FCS) na
implantação do sistema na base da Argentina 9
Quais aspectos técnicos foram considerados fatores críticos de sucesso
(FCS) na implantação do sistema na base da Argentina 10
Com base nos fatores críticos de sucesso (FCS) identificados, apontar
diretrizes para a implantação do mesmo em outras bases da empresa. 11 e 12
Fonte: elaborado pela autora com base na teoria.
112
4.7. Considerações gerais acerca das categorias analisadas
Pela fala dos entrevistados, pode-se ver que o momento da entrevista foi
utilizado como um momento de desabafo perante a frustração que representou para
todos a implantação do sistema ERP - módulo custos na planta Pacheco, da empresa
Beta.
Por várias vezes, observou-se que os entrevistados misturavam as respostas,
respondendo em uma questão os temas de outras perguntas, lembrando-se de outros
fatores de insucesso, quase como se estivessem partilhando a sua "dor" pela mudança.
Parecia ser um momento para registrar (ainda que informalmente perante a empresa) o
seu ponto de vista de tantos aspectos sequenciais que foram responsáveis por insucessos
na implantação.
O que todos os entrevistados trouxeram, em algum momento da pesquisa, foi a
possibilidade de aprendizagem com os erros. As lições aprendidas foram dolorosas, mas
percebidas como possibilidade de aprimoramento, sugerindo o que não se deve praticar
numa próxima implantação. Essa aprendizagem, ainda de que maneira dura, já traz um
ganho para a organização.
Essa forma de se comportar perante essa mudança traz muitos dos elementos
comentado por Cesar (2004) em relação ao processo de luto decorrente de mudanças. A
fala dos entrevistados mostra que houve luto decorrente das mudanças; as perdas para
os funcionários da planta de Pacheco se relacionavam à mudança da situação da
empresa familiar para uma empresa multinacional, perdendo-se a situação de conforto
por aquilo que é conhecido, conforme expresso na fala de um dos entrevistados. O
medo ao novo causa muita insegurança.
O momento da entrevista, acabou sendo uma chance de desabafo pode ter
representado, para os entrevistados, o momento que Cesar (2004) considera como a
etapa de “falar da dor”, fase da mudança na qual se discute o que o passado tinha de
bom e como esse passado pode alavancar o futuro. Conforme dito pelos entrevistados,
houve muita dissonância entre as expectativas dos empregados e a realidade que lhes foi
imposta. Isso não mobiliza as pessoas para ação, conforme apontado nas falas dos
entrevistados.
113
Muitos entrevistados relataram ações que deveriam ter ocorrido etapas de
conscientização para a implantação. Seria o que, no modelo de Cesar, caracteriza-se
como etapa na qual se “aliviar o peito”, ou seja, o momento no qual as pessoas
entendem a conjugação entre os seus objetivos pessoais e os objetivos da empresa em
um processo de mudança.
A implantação de um novo sistema certamente traz uma série de vantagens
dentro do ambiente de gestão, mas isso só é percebido quando as pessoas conhecem
claramente os rumos da implantação. Em termos de mudança a planta de Pacheco deve
estar vivenciando a etapa final da mudança na qual as competências dos envolvidos com
a mudança estão definidas e as pessoas estão vivenciando o uso do sistema em suas
atividades diárias, seja alimentando o sistema com informações, seja usando essas
informações em seus processos de trabalho. É a fase de consolidação da mudança,
descrita por Cesar (2004) como o momento de “ancorar o coração”, ou seja, como a
etapa na qual os esforços não estão mais voltados para resistência, e sim para a
mobilização em direção ao novo.
114
6. Diretrizes para Implantação do Sistema ERP em outras
Plantas
Com base em todas as entrevistas, pode-se concluir que a implantação do
sistema ERP nesta planta objeto de estudo não foi definitivamente um êxito, pois,
quando do inicio do projeto, não foram levados em consideração fatores críticos de
sucesso essenciais para a implantação do um projeto ERP.
Quando da definição de se implantar um sistema, o nível estratégico da empresa
deve equalizar a visão do projeto em primeiro nível e fazer com que o time "compre" a
ideia do projeto, demonstrando as vantagens competitivas do mercado, a visão do futuro
da empresa, o quanto será importante para o crescimento e até mesmo para a
sobrevivência da empresa no mercado perante os concorrentes.
Essa visão estratégica da empresa que justifica o porquê da implantação deve
estar clara para todos, em todos os níveis hierárquicos da empresa, especialmente para
aqueles do nível estratégico, pois serão eles os “vendedores” da implantação para o
nível tático, e este nível, consequentemente, “vendedor” para os funcionários do nível
operacional. A empresa deve ter uma só visão em todos os níveis hierárquicos.
Dentro dessa etapa, que pode ser denominada sensibilização, pois toda a
empresa está sendo preparada para a implantação do projeto, deverão ser analisados os
aspectos comportamentais. As pessoas precisam entender que, desde o mais alto nível
hierárquico até o operacional, todos deverão estar engajados em obter o sucesso do
projeto. Para isso, é necessário promover reuniões periódicas, demonstrando a
importância das pessoas para a empresa, definir claramente seus papéis dentro do
projeto, quais são as vantagens dessa implantação e deixar claro que a implantação trará
qualidade para o trabalho de todos, após a implantação.
Nesse momento, no qual o nível estratégico da empresa está trabalhando todo o
escopo estratégico do projeto para ser transferido para a base onde será implantado,
deverá ser considerado o fator de resistência à mudança. A comunicação entre níveis
115
deverá ser transparente e os objetivos da implantação precisam estar claros, pois isso
minimizará a resistência e proporcionará o comprometimento do grupo no projeto.
Conforme apontado por Cesar (2004), é natural que o ser humano tenha
dificuldade de aceitação de mudanças que sejam percebidas como rupturas irreversíveis,
por isso é importante abrir discussões para entender o que as pessoas pensam do seu
processo de trabalho atual, bem como é importante que os gestores (que devem ser os
agentes multiplicadores do objetivo da empresa) demonstrem porque as mudanças
podem ser benéficas.
Com este escopo montado e o time estratégico equalizado, o projeto deverá ser
exposto ao time tático da planta para que este multiplique os objetivos para os níveis
operacionais. Essa etapa pode ser chamada de adaptação da planta, pois é nesse
momento que será divulgado para todos os envolvidos o objetivo e a razão pelo qual se
definiu a implantação naquela planta.
A recomendação é de que o primeiro comunicado do projeto na planta seja feito
através do Presidente, para que as pessoas sintam o envolvimento e a importância do
projeto. Acredita-se que a figura do Presidente nas plantas pode gerar um conforto no
alinhamento do objetivo entre as diferentes áreas da planta, o que pode trazer mais
confiabilidade para os gestores da planta sedimentarem a mudança entre os empregados
do nível operacional. Essa comunicação precisa ser feita de forma clara e através de
uma linguagem que seja entendida por todos os níveis.
Ainda na fase de adaptação da Planta, deverá ser adequado um ambiente físico
para o time que estará dedicado ao projeto. Propõe-se a reserva de uma sala com
infraestrutura para que a equipe tenha condições de estar sempre no mesmo ambiente e
compartilhar as informações. No aspecto comportamental, essa possibilidade de
trabalho em equipe é de grande valia, pois as pessoas podem compartilhar seus anseios
e suas conquistas pela dedicação a essa nova tarefa.
Nessa etapa, propõe-se que os gestores ( estratégicos e táticos) também devam
avaliar os aspectos culturais da região e da planta específica. Todos os entrevistados
(exceto o Gerente de Projeto) criticaram o fato de ter sido escolhido um Gerente de
Projeto que não era do país, com o agravante de não falar a língua local. Essa lição
aprendida é um fator de recomendação relevante, pois o papel do Gerente de Projeto é
ser um elo entre a empresa e os consultores, afinal, cabe a ele equalizar as informações
116
de ambos. De acordo com o que declararam os entrevistados, é importante que esse
profissional seja um funcionário da empresa que nela permanecerá após a implantação,
pois a quantidade de informação absorvida durante o processo de implantação não pode,
de forma alguma, ser descartada pela empresa. O funcionário deve permanecer para que
seu aprendizado seja compartilhado com outros funcionários da mesma planta ou de
outras plantas que venham a passar por processos de implantação. Ele cumpriria a
função daquele funcionário que dá o exemplo, conforme apontado pelos entrevistados.
Um aspecto importante para a implantação de sistemas em outras bases da Beta
é a ênfase em sua cultura Beta, para demonstrar aos seus colaboradores que a mudança
proposta está de acordo com os objetivos do seu fundador, aqueles expressos na sua
Carta Beta. Considera-se que seja importante fazer esforços para que as pessoas
assimilem os valores da Beta em seu dia a dia de trabalho. Sabe-se que essa assimilação
não é imediata, mas deve haver a transição dos valores das bases que foram encampadas
para os valores da Beta. Cada região, pais e até mesmo estado segue alguns valores e
culturas específicos, e isso deverá ser respeitado para que seja assegurado o sucesso da
implantação. Essa regionalidade pode se assegurada pela forma como as práticas de
trabalho são implantadas em cada região. Para a planta Pacheco da Beta, essa
universalização dos valores é importante para facilitar a gestão, porque, afinal, trata-se
de uma empresa da América do Norte (Estados Unidos), que atua em um país latino da
América do Sul e que é comandada por brasileiros (cujo idioma é o português, e não o
espanhol nem o inglês). Essa diferença de culturas foi apontada como um fator de
insucesso na implantação da planta de Pacheco (Argentina), pois, segundo os
entrevistados, os argentinos, por sua cultura regional, não aceitavam as imposições
estrangeiras que na planta de Pacheco eram americanas, brasileiras e até mesmo
mexicanas. Como recomendação no aspecto cultural, sugere-se que a empresa sempre
deva colocar gestores de planta que sejam locais. Esses devem ter facilidade para atuar
em ambientes multiculturais, uma vez que devem respeitar os aspectos locais, estarem
alinhados com os objetivos da matriz e com os de seus gestores regionais. Essa
facilidade pode se refletir na facilidade de implantação, porque eles serão os
multiplicadores da cultura organizacional na planta, minimizando os efeitos das
interferências culturais.
Outro ponto de grande relevância mencionado pelos entrevistados de forma
geral foram os aspectos técnicos relacionados à implantação. É difícil entender como
117
tantos problemas dessa natureza foram apontados, tendo em vista a expertise da
empresa gestora do sistema ERP.
Para minimizar os problemas apontados a empresa Beta, seguindo
recomendação do próprio Presidente, deverá ser formado um núcleo duro, ou seja, um
time de funcionários devidamente capacitados, com experiência no setor e vivência na
Beta, com comprometimento de permanecer na empresa para disseminar seus
conhecimentos.
Esse time, tecnicamente denominado de "keyuser" deverá ser dedicado ao
projeto em tempo integral, de modo que sejam asseguradas todas as necessidades que
são geradas com a implantação de sistemas do tipo ERP. Esse time de "keyuser" ou
usuários-chave, devidamente suportados pelos seus gestores, deve manter comunicação
com o nível estratégico da empresa, estando alinhado com seus objetivos, devendo
delinear todo o processo de implantação da planta.
Seus conhecimentos deverão ser suficientemente abrangentes para assegurar que
todas as peculiaridades da planta sejam desenhadas no projeto, bem como as exigências
do Estado e da Federação nos quais as plantas estejam localizadas, de modo que todas
sejam cumpridas através do sistema. Atreladas a tudo isso, as exigências de clientes
especiais, comercialmente já aceitas pela Beta, deverão ser supridas pelo sistema
implantado. Além disso, esse grupo deverá desenhar todas as etapas do processo
existente para assegurar que o novo sistema esteja devidamente alinhado com os
procedimentos da empresa e com as exigências de "Sarbanes Oxley - SOX"
(procedimento exigido para empresas americanas).
Outro papel desse grupo deve ser assegurar, junto aos seus gestores, que
processos contingenciais poderão ser utilizados dentro do período de implantação, para
mitigar possíveis deficiências do sistema no processo de implantação. Deve-se lembrar
que, ao longo de todo o processo desse projeto, reuniões periódicas sobre o andamento
do projeto devem ser feitas com todo os níveis hierárquicos da empresa: estratégico,
tático e operacional.
O outro fator importante no aspecto técnico é a consultoria que implementará o
sistema ERP. Com base em todos os fatores críticos de sucesso apontados durante as
entrevistas, a escolha da consultoria adequada é um fator crítico de sucesso. O nível
estratégico da empresa, juntamente com o seu time tático (principalmente sistemas) que
118
detém conhecimentos específicos, deverá escolher a consultoria mais adequada para a
implantação, não levando em consideração somente o fator custo, mas sim os fatores:
experiência no setor, experiência na localidade da planta e a existência, em seu quadro
funcional, de consultores seniores e comprometidos que possam estar no time até o final
do projeto. Essa consultoria deverá, ainda, apresentar um cronograma das atividades que
seja exequível. Quanto aos seus consultores seniores, estes deverão ter amplos
conhecimentos nas áreas específicas de cada consultor, para que sejam capazes de
suportar com informações necessárias os usuários-chave, bem como alertar a empresa
de que os usuários designados não estão correspondendo adequadamente às exigências
técnicas do projeto (e vice-versa).
Este grupo de consultores deverá proporcionar treinamentos aos usuários,
levando em consideração todos os níveis de usuários, pois, em toda implantação, supõe-
se que haja no grupo pessoas que conhecem o sistema e outras que nunca sequer viram
sua tela de abertura. Portanto, esse grupo de consultores deverá proporcionar um
treinamento que cubra todos estes usuários e em que, ao final, todos estejam
tecnicamente treinados no mesmo nível de conhecimento.
Além disso, em todas as fases do projeto, os consultores deverão disponibilizar
manuais que contenham o passo a passo da implantação para os usuários, de modo que
possam servir de auxilio a todos os momentos de acesso ao sistema.
Resumindo-se: a partir da análise das diretrizes para implantação do Sistema
ERP em outras Plantas, pode-se concluir que o objetivo específico 5 tenha sido
cumprido — com base nos fatores de críticos de sucesso (FCS) identificados, apontar
diretrizes para a implantação do mesmo sistema em outras bases da mesma empresa.
O quadro 12, abaixo, demonstra, de maneira resumida, as recomendações para as
etapas de implantação, considerando-se a simultaneidade de ações em cada uma das
etapas previstas. Tais diretrizes serão apresentadas aos envolvidos com a implantação
do projeto na planta Pacheco da empresa Beta, de modo que sejam validados,
garantindo sua implementação nas próximas implantações de sistema, que devem
ocorrer em outras plantas da empresa Beta. Essas recomendações são esperadas pela
empresa, ideia que pode ser demonstrada com a fala do entrevistado B Vice Presidente
Financeiro da Beta:
119
Até a sua pesquisa vai ser importante pra gente, para você contribuir com a
nossa organização e melhorar e ter mais sucesso, errar menos nos outros
lugares.
120
Quadro 12 - Diretrizes-Etapas para a Metodologia de Implantação
Fonte: elaborado pela autora com base na teoria.
121
7. Considerações Finais
A pesquisa buscou responder à seguinte questão: Como os fatores
comportamentais/culturais se relacionam com aspectos de implantação do módulo
de custos de um ERP em uma determinada empresa? Seu objetivo geral foi:
analisar os fatores críticos de sucesso na implantação do sistema de custos na
indústria Beta de autopeças, considerando-se variáveis comportamentais e técnicas
relacionadas à implantação.
Através das entrevistas realizadas com os diversos níveis hierárquicos da
empresa Beta, ficou definido o insucesso da implantação devido aos diversos fatores
mencionados relacionados aos aspectos comportamentais, culturais da região em que a
planta se localizava e também somando a estes fatores, os aspectos técnicos que não
foram levados em consideração quando do delineamento do processo de implantação do
projeto.
No capítulo 5 são apontadas algumas diretrizes como sugestão para serem
utilizadas em próximas implantações, elaboradas de acordo com o referencial teórico
estudado e, em conjunto com as lições aprendidas mencionadas pelos entrevistados,
principalmente do nível estratégico, que trouxe uma maior contribuição de dados.
O nível estratégico da empresa Beta conta com a contribuição desta pesquisa
para melhorar as próximas implantações nas demais fábricas (palavras do Vice
Presidente Financeiro), visando o benefício em termos de qualidade de informação e
custo. Um dos principais aspectos mencionados, que foi o custo e tempo (palavras do
Presidente), podem ser otimizados através das diretrizes propostas de implantação. Com
o delineamento proposto, o envolvimento dos colaboradores propiciará um ganho de
motivação, comprometimento e, estes realmente terão o sentimento de que fazem parte
do processo. O fato da comunicação clara das diretrizes da empresa entre todos os seus
níveis hierárquicos fará com que os envolvidos tenham a liberdade de expor suas ideias
e apontar os problemas durante a implantação. Com este início bem modelado, o ganho
econômico com a otimização de horas de consultoria, atingirá o resultado final
esperado, bem como a qualidade e agilidade das informações apresentadas. De acordo
122
com o entendimento do Presidente, um time dedicado é um ganho para a companhia, e
as diretrizes propostas deixa isso bem claro. A eficácia das informações geradas pelo
sistema ERP será resultado da implantação adequada e bem planejada, ou seja, o
empenho e custo deste grupo dedicado ao projeto e alinhado com o planejamento será a
chave do sucesso para a implantação bem sucedida.
A validação dos resultados apontados no estudo dependerá da validação das
diretrizes propostas e de sua utilização durante uma futura implantação de sistemas na
empresa Beta. Embora se tenha abordado uma única empresa, por sua característica de
multinacionalidade acredita-se que os problemas encontrados na planta Pacheco possam
estar presentes em outras empresas, em situações semelhantes. Assim, este trabalho
pode trazer uma contribuição importante para outras empresas que passem por situações
semelhantes durante a implantação de sistemas.
As principais contribuições trouxeram como aplicação prática o
desenvolvimento de um plano de ação para a implantação do sistema em outras bases da
empresa, evitando-se, assim, os fatores de insucesso apontados na implantação
analisada. Para estudos futuros, sugere-se o acompanhamento dessas novas
implantações a serem feitas com base no plano de ação ora proposto, em busca de seu
aprimoramento.
Observou-se uma lacuna no relacionamento direto dos responsáveis pela
implantação com a área de Recursos Humanos que poderia ter informações relevantes
dos fatores estudados, como a rotatividade de funcionários.
O estudo interessa a todos os gestores da empresa Beta envolvidos com as
implantações futuras em outras bases da empresa. Interessa também a outras empresas
multinacionais que estejam sediadas em um país e liderando implantações em outros
países principalmente se estas forem do ramo de autopeças na Argentina.
Como limitação do trabalho, aponta-se o fato de terem sido entrevistados
profissionais de vários níveis, mas todos ocupando posições cuja formação técnica é de
nível superior. Seria interessante aumentar o escopo da pesquisa analisando a percepção
dos operários da planta Pacheco, para ver se suas percepções e expectativas confirmam
as visões de seus superiores. É possível que aflorem questões não resolvidas
relacionadas a problemas de conflito de interesses, por exemplo.
123
Também não foram discutidos os aspectos de relações trabalhistas e sindicais
que possam ter afetado a rotatividade dos empregados na planta Pacheco. O cenário
econômico da Argentina no momento da implantação pode estar relacionado a
problemas encontrados na fábrica. Assim, o que se considera tenham sido problemas
relacionados à implantação podem ser de fato, problemas de outra natureza. O estudo
não se aprofundou nesses aspectos, porque a implantação do sistema ocorreria de
qualquer forma, por se tratar de uma diretriz da Matriz da empresa. Todavia, fica como
recomendação que durante a implantação de sistemas em plantas de outros países seja
feita uma parceria com a área de Recursos Humanos da empresa, o que pode facilitar a
compreensão de aspectos de natureza trabalhista, bem como de práticas de trabalho
locais.
124
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129
Apêndices
Anexo A – Termos de Esclarecimento
130
A1 – Termo de Esclarecimento
TERMO DE ESCLARECIMENTO
Gostaria de convidá-lo a participar do projeto de pesquisa: Quais os fatores
comportamentais, culturais e técnicos se relacionam com aspectos de implantação
do módulo de custos de um ERP em uma determinada empresa na Argentina?
O objetivo da pesquisa será analisar os fatores críticos de sucesso na
implantação do sistema de custos na indústria Beta de autopeças, considerando-se
variáveis comportamentais, culturais e técnicas relacionadas à implantação.
Os dados para o estudo serão coletados por meio de entrevistas.
Em qualquer etapa do estudo você terá acesso aos Pesquisadores Responsáveis
para o esclarecimento de eventuais dúvidas (no endereço abaixo), e terá o direito de
retirar-se do estudo a qualquer momento, sem qualquer penalidade ou prejuízo. As suas
informações serão analisadas em conjunto com a de outros participantes. Em todas as
etapas do estudo será garantido o sigilo, a privacidade e a confidencialidade das
questões respondidas, sendo resguardado o nome dos participantes bem como a
identificação do local da coleta de dados.
Caso você tenha alguma consideração ou dúvida sobre os aspectos éticos da
pesquisa, poderá entrar em contato com o pesquisador Responsável.
Gladis Borelli
Pesquisadora responsável
Ana Maria RouxValentini Coelho Cesar
Orientadora do projeto de Mestrado
131
A2 – Consentimento Informado
CONSENTIMIENTO INFORMADO
Me gustaría invitarle a participar en el proyecto de investigación: ¿ ¿Cuáles son
los factores de comportamiento, culturales y técnicos se refieren a los aspectos del
costo de implementación de un ERP en una empresa en particular en el módulo de
Argentina?
El objetivo de la investigación analizar los factores críticos de éxito en la
implementación del sistema de costo en la beta de auto partes de la industria,
teniendo en cuenta las variables de comportamiento, culturales y técnicos
relacionados con la implementación.
Los datos del estudio se recogieron a través de entrevistas.
En cualquier etapa del estudio usted tendrá acceso a los investigadores para
aclarar cualquier duda ( en la dirección abajo), y tendrá derecho a retirarse del estudio
en cualquier momento sin sanción o perjuicio . Su información será analizada en
conjunto con los demás participantes . En todas las etapas del estudio se garantizará la
confidencialidad , la privacidad y la confidencialidad de las preguntas contestadas, y
vigilados los nombres de los participantes y la identificación de la ubicación de la toma
de datos.
Si usted tiene alguna consideración o duda sobre los aspectos éticos de la
investigación , puede ponerse en contacto con el investigador responsable.
Gladis Borelli
Pesquisadora responsável
Ana Maria RouxValentini Coelho Cesar
Orientadora do projeto de Mestrado
132
A3 – Informed Consent
INFORMED CONSENT
I would like to invite you to participate in the research project: What are the
behavioral, cultural and technical factors relate to aspects of the implementation
cost of an ERP in a particular company in Argentina module?
The objective of the research is analyze the critical success factors in the
implementation of the system cost in the industry Beta auto parts, considering
behavioral, cultural and technical variables related to deployment.
The data for the study will be collected through interviews.
At any stage of the study you will have access to Investigators for clarifying any
doubts (at address below) , and will be entitled to withdraw from the study at any time
without penalty or prejudice . Your information will be analyzed together with the other
participants. At all stages of the study will be ensured confidentiality, privacy and
confidentiality of the questions answered , and guarded the participants' names and the
identification of the location of the data collection .
If you have any consideration or doubt about the ethical aspects of research , you
can contact the researcher responsible.
Gladis Borelli
Pesquisadora responsável
Ana Maria RouxValentini Coelho Cesar
Orientadora do projeto de Mestrado
![[GUTS-RS] Testes em Projetos de Implantação de ERP](https://img.document.onl/doc/110x75/58ab60d11a28abbc2a8b58bf/guts-rs-testes-em-projetos-de-implantacao-de-erp.jpg)
