A IMPLEMENTAÇÃO DA ENGENHARIA DE … · - SAE BAJA MidWest: Competição Mundial do BAJA SAE normalmente realizada em junho. As competições, por sua vez,

A IMPLEMENTAÇÃO DA ENGENHARIA

DE PRODUÇÃO PARA OTIMIZAÇÃO DE

UMA EQUIPE BAJA SAE: UM ESTUDO

DE CASO / THE PRODUCTION

ENGINEERING IMPLEMENTATION

FOR A BAJA SAE TEAM

OPTIMIZATION: A CASE OF STUDY

Gabriela Alvares Malta dos Santos (UFMG )

[email protected]

Ayeska Lorrainy Turquete (UFMG )

[email protected]

Larissa Monteiro (UFMG )

[email protected]

Com o aumento da multidisciplinaridade e consequente complexidade

de um projeto Baja, notou-se a necessidade da utilização de

ferramentas que proporcionassem maior eficiência e controle no que

tange a gestão financeira, de pessoas e processos no ambiente de uma

equipe, além da criação de um núcleo que centralize tal gestão.

Depois de identificados os pontos fracos da equipe, os quais

variavam de atrasos nas atividades propostas até escassez de recursos

para manutenção do projeto, iniciou-se a admissão de integrantes de

engenharia de produção com o intuito de auxiliar na identificação de

oportunidades de melhoria e desenvolvimento de ferramentas mais

adequados para a realidade da equipe.

Os resultados alcançados pela equipe Baja UFMG, compreendidos

desde a implantação do núcleo (2008) até o alcance de resultados

históricos nas competições BAJA SAE (2013) evidenciam o sucesso da

modificação de sua estrutura organizacional e trabalhos de gestão.

Ao longo dos anos, a equipe obteve resultados internos importantes,

evidenciados por seus indicadores de desempenho. Como, por exemplo,

o aumento na taxa de retenção de integrantes efetivos dos processos

seletivos, a diminuição da rotatividade dos integrantes, o controle de

horas trabalhadas, as melhorias na gestão de cronogramas e

consequente aumento do período de testes do protótipo, a gestão do

conhecimento mais eficiente, o incremento do montante de capital

proveniente de patrocínios, além da promoção de aspectos

motivacionais e melhoria da imagem do projeto no meio acadêmico.

O presente estudo confirma a grande relevância da gestão como

ferramenta para alcance de objetivos e metas de um grupo e é um

exemplo que poderá inspirar outras equipes Baja a se organizarem e

crescerem profissionalmente.

XXXIV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Engenharia de Produção, Infraestrutura e Desenvolvimento Sustentável: a Agenda Brasil+10

Curitiba, PR, Brasil, 07 a 10 de outubro de 2014.



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In front of the multidisciplinarity increasing of a Baja SAE project

and also its complexity, the members noted the need of tools in order to

provide more efficiency and adequate financial, human resources and

process control into a team environment, beyond the creation of a core

team aiming to centralize such management.

After identifying the weaknesses of the team, which ranged from

activities delays to funds shortage, the team started to admit members

of production engineering area in order to assist on identifying

improvements opportunities likewise developing compatibles tools.

The results achieved by Baja UFMG, since the implementation of this

specialized core (2008) until reaching historical results in BAJA SAE

competitions (2013), demonstrate the success originated from

organizational structure modification and all management activities.

Ov

Palavras-chaves: Baja, Gestão, Gestão de Projetos, Gestão

Estratégica, Recursos Humanos, Organização do Trabalho,

Competição Estudantil



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1. Introdução

O presente artigo descreve a metodologia e os trabalhos realizados na implantação do núcleo

de gestão na equipe Baja da UFMG ao longo de 6 anos. Sabia-se da necessidade de

implantação do núcleo de gestão e da necessidade de ampliação dos conhecimentos teórico e

práticos em engenharia de produção. Porém, não se sabia muito sobre os conceitos e estado da

arte da engenharia de produção, nem sobre a aplicabilidade ou viabilidade da ideia,

efetividade dos resultados, adaptação da equipe a novas mudanças, manutenção e

sobrevivência do núcleo.

O objetivo de uma equipe BAJA é projetar e construir um protótipo recreativo, fora de estrada

(off road), monoposto, robusto, visando sua comercialização ao público entusiasta e não

profissional. O veículo deve ser seguro, facilmente transportado e de simples manutenção e

operação. Deve ser capaz de vencer terrenos acidentados em qualquer condição climática sem

apresentar danos. Cada equipe compete para ter seu projeto aceito por um fabricante fictício.

O projeto e fabricação do veículo, bem como toda documentação associada, deve ser

desenvolvido pelos membros de equipe sem envolvimento direto de engenheiros, educadores,

profissionais do ramo off road ou ligados a esportes a motor.

O projeto Baja foi criado na Universidade da Carolina do Sul, Estados Unidos, tendo a sua

primeira competição realizada em 1976. No Brasil, a competição foi realizada pela primeira

vez em 1995 e desde então tem crescido gradativamente, tornando-se uma das mais

importantes atividades extracurriculares para estudantes de engenharia. O projeto Baja SAE

BRASIL é administrado pela SAE BRASIL, o qual é uma associação sem fins lucrativos

constituída por engenheiros, técnicos e executivos que buscam a disseminação de técnicas e

conhecimentos relativos à tecnologia da mobilidade e é responsável pelos aspectos técnicos

da competições Baja SAE Regional e Nacional, explicadas abaixo.

- BAJA SAE Regional: Realizada geralmente em outubro, é o primeiro evento da

temporada. As equipes são separadas por região: Sudeste, Nordeste e Sul;

- Congresso BAJA SAE: Evento onde os organizadores e participantes discutem sobre

as regras e rumos que o projeto BAJA SAE BRASIL deverá tomar. Espaço onde

inovações tecnológicas são apresentadas e discutidas;

- BAJA SAE Brasil: Realizada em março, é a etapa principal da competição brasileira,

onde equipes de todo o Brasil e da América Latina competem;



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- SAE BAJA MidWest: Competição Mundial do BAJA SAE normalmente realizada em

junho.

As competições, por sua vez, dividem-se nas seguintes etapas configuradas de diferentes

maneiras de acordo com as imposições da organização.

a) Provas Estáticas: relatório de projeto, inspeção técnica e de segurança (ITS),

apresentação de projeto;

b) Provas Dinâmicas: aceleração, velocidade máxima, tração (Pull Track), suspension

and traction (S&T) e o enduro de resistência.

As atividades para a implantação do núcleo de gestão foram realizadas a partir da

identificação das seguintes necessidades: organização da equipe, aumento da eficiência nos

trabalhos desenvolvidos, alcance de melhores resultados nas competições estudantis,

incentivo ao crescimento profissional dos integrantes, otimização da gestão da informação,

necessidade de pensamento estratégico e investimento no futuro e sobrevivência da equipe ao

longo do tempo.

2. Metodologia

Primeiramente, foi realizado uma investigação acerca das causas dos problemas existentes na

equipe em 2008. Um problema recorrente encontrado foi o atraso em cronogramas. Quando

há um planejamento de atividades seguido da alocação da mão de obra e do tempo para cada

uma delas, frequentemente há um descumprimento dos prazos do planejamento inicial e

também dos replanejamentos posteriores. Tal fato, justificado no diagrama causa e efeito

exposto abaixo, possui efeito acumulador culminando em uma diminuição ou até mesmo

extinção da última etapa do projeto, os testes com o veículo.

Com base no histórico de resultados alcançados em competições e do número de dias de teste,

é possível notar que o desempenho da equipe nesses eventos depende muito do tempo que o

mesmo pode ser testado, sendo o prazo de testes mínimo de aproximadamente 30 dias.



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Figura 1 – Diagrama de causa e efeito.

Fonte: Elaboração própria.

A implantação do núcleo de gestão na equipe foi desenvolvida seguindo os procedimentos

descritos na figura abaixo.

Figura 2 – Metodologia de Implantação da Engenharia de Produção no BAJA UFMG.

Fonte: Elaboração própria.

2.1. Etapa 1: Planejamento para contratação de gestores e alocação na equipe

Em meados do ano de 2008, alguns integrantes do projeto idealizaram a admissão de

integrantes do curso de engenharia de produção da UFMG, pois a equipe necessitava

sobreviver e manter desempenhos satisfatórios ao longo dos anos. O objetivo principal era



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evitar as “senóides” de desempenho, ou seja picos de sucesso como a participação na

competição nacional de 2007 (3º lugar geral) com garantia da vaga na competição

internacional de 2007, e vales de fracasso como a participação na competição nacional de

2008 (26º e 43º lugares gerais).

Foram desenvolvidos processos seletivos durante o segundo semestre de 2008 para admitir

estudantes em três núcleos de atuação: produção, mecânica e eletrônica. Mesmo com baixo

índice de aprovação nos processos, a equipe conseguiu incrementar seus integrantes, passando

de 8 integrantes em agosto para 28 integrantes até o final de dezembro, dos quais 5 eram

estudantes de engenharia de controle e automação (núcleo de eletrônica), 2 eram estudantes

de engenharia de produção (núcleo de mecânica) e 10 eram integrantes de engenharia

mecânica (núcleo de mecânica). Tal fato provocou uma profunda reestruturação na equipe da

UFMG, a qual nunca mais foi a mesma.

2.2. Etapa 2: Implantação do Núcleo de Gestão de Teste

Após o incremento da mão de obra, foi estabelecido o “Núcleo de Gestão de Teste”,

responsável pela aplicação da engenharia de produção no projeto. Neste período, não se sabia

bem o que os estudantes de engenharia de produção deveriam realizar, não havia know-how

sobre a engenharia de produção na equipe e tão pouco conhecimento consolidado na área.

Assim, coube aos integrantes responsáveis por esta aplicação a busca de conhecimento e

investigação teórica, bem como a proposição de ferramentas de planejamento e controle dos

trabalhos realizados.

Este também foi um período de questionamentos, experimentações gestoras e grande

amadurecimento da equipe. Se por um lado haviam estudantes motivados em fazer o núcleo

funcionar, por outro haviam aqueles que duvidavam da aplicabilidade da

multidisciplinaridade no projeto. Os trabalhos desenvolvidos em meio aos altos e baixos

internos foram: gestão de projetos baseado na ferramenta PMBok, gestão estratégica e

logística para competições, além da primeira reestruturação do processo seletivo. Todos esses

projetos, mais tarde, passaram por modificações e otimizações. Atualmente, a maioria se

encontra em plena execução.

2.2.1. Gestão de Projetos

A gestão de projetos, segundo o PMBok Guide2000, se baseia no planejamento, execução e

controle de um projeto. Projeto, neste contexto, é definido como um esforço temporário para



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desenvolver um produto ou serviço com características únicas. Os benefícios da aplicação do

PMBok são: redução do risco de insucessos no projeto, melhorias de qualidade, melhoria na

comunicação, aumento de produtividade da equipe, dentre outras vantagens.

No projeto BAJA UFMG, é realizado um planejamento das atividades a serem executadas a

cada ano primeiramente de modo macroscópico, contemplando: datas para projeto do veículo,

fabricação, montagem e teste, execuções de processos seletivos, treinamentos, eventos e

competições, e posteriormente, de modo microscópico com o detalhamento das atividades de

cada uma dessas fases, conforme figura abaixo.

Figura 3 – Cronograma BAJA UFMG.

Fonte: BAJA UFMG.

2.2.2. Gestão Estratégica

A maioria dos gestores desconhecem as técnicas de planejamento estratégico e se preocupam

apenas com o gerenciamento da rotina do dia-a-dia. Essa atitude pode resultar em uma

organização sem orientação que apenas sobrevive, porém não evolui e cresce. Em resumo, o

processo de gestão estratégica envolve atitudes como: análise de oportunidades, ameaças,

limitações ou incentivos que existem no ambiente externo e interno (SWOT), definição do

que o grupo ou organização realiza (missão) e para onde ele/ela caminha (visão), definição,

aplicação e monitoramento das atividades para assegurar o alcance das metas.

No projeto BAJA UFMG, os trabalhos englobaram primeiramente a definição da missão e

visão do projeto, conforme figura abaixo, para posteriormente propor os possíveis cenários e

metas de crescimento da equipe. Essa última fase ainda necessita algumas otimizações e

atualizações nos dias atuais.



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Figura 4 – Estratégia BAJA UFMG.

Fonte: BAJA UFMG.

2.2.3. Logística

A definição completa de logística engloba o processo de planejamento, implantação e controle

do fluxo eficiente e eficaz de mercadorias, serviços e informações desde um ponto de origem

até um ponto de consumo. Normalmente, o termo é resumido e simplificado por muitos como

distribuição de mercadorias.

No âmbito do projeto BAJA UFMG, a logística se refere a gestão de materiais e pessoas nas

competições estudantis e outros eventos da equipe e reúne atividades como: controle dos

materiais transportados até os locais das competições (lista de bagagem), divisão de tarefas

entre os membros durante os eventos (funções de cada membro e escalas de revezamento),

contratação de meios de transporte da equipe e veículo até os locais da competições e outros

eventos, gestão da hospedagem dos integrantes durante os dias dos eventos, dentre outras

atividades.

O núcleo de produção, juntamente com a direção da equipe, assumiu o desempenho de tais

funções, antes desalocadas e consequentemente desempenhadas com atrasos e retrabalhos.

Atualmente, a logística ainda merece otimizações, pois são frequentes os imprevistos e erros

nos processos de transporte citados anteriormente.

2.2.4. AEI

A AEI – Avaliação da Eficiência Individual – surgiu com o objetivo de aumentar a eficiência

de cada integrante na execução de seus trabalhos individuais e coletivos. Com essa

ferramenta, o integrante passou a ser capaz de planejar o número de horas semanais de



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dedicação ao projeto bem como a documentar as atividades desenvolvidas, para

posteriormente analisar sua própria eficiência, identificando pontos de melhoria.

Após 6 anos de implantação, a AEI continua registrando as flutuações de horários de trabalho

e passa também a permitir um melhor planejamento das atividades da equipe. Considerando

um comparativo entre horas planejadas e horas gastas para a realização de certa atividade,

pode-se desenvolver um novo planejamento com maior precisão para os períodos de

realização das mesmas.

2.2.5. Processo Seletivo

O processo seletivo da equipe ocorre uma vez por ano, geralmente após a competição

nacional. Ele é composto por duas etapas: prova escrita e projeto prático. A prova é aplicada a

todos os inscritos e é eliminatória. O conteúdo da prova é a respeito do regulamento da

competição BAJA SAE e, para obter aprovação nesta fase, os candidatos devem obter nota

superior a 70%.

A segunda etapa, aplicada para os aprovados na primeira, tem duração de aproximadamente

um mês, no qual os candidatos convivem no ambiente Baja, estudam e desenvolvem um

projeto demandado pela equipe. Neste período, os candidatos são avaliados quanto ao seu

desempenho e trabalho em grupo, que são aspectos muito importantes para a participação nas

atividades da equipe.

2.3. Etapa 3: Implantação do Núcleo de Gestão Oficial

Foi estabelecido um “Núcleo de Gestão Oficial” denominado Núcleo Administrativo.

Composto pelo professor orientador, um presidente e um vice-presidente, e com a

responsabilidade de gerir o BAJA UFMG como uma equipe, tal núcleo também contaria com

o apoio do núcleo de produção.

O Núcleo Administrativo também seria responsável pela continuidade dos trabalhos descritos

anteriormente e pela implantação de novos ferramentas descritas a seguir. Os projetos

iniciados juntamente com a criação do núcleo de produção foram: 5S, financeiro, Avaliação

de Eficiência Individual (AEI) e marketing. Ao longo do desenvolvimento do núcleo, foram

implementados outros projetos como: treinamento de nivelamento de conhecimento dos

novos membros, gerenciamento de riscos e Technology Roadmapping (TRM).



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2.3.1. 5S

O 5S representa cinco sensos: utilização, ordenação, limpeza, saúde e auto disciplina. Trata-se

de uma atividade voluntária praticada pelos empregados nos seus postos de trabalho.

(UMEDA, 1997). Na equipe Baja UFMG, como não havia a cultura de praticar estes sensos,

procurou-se adaptar a metodologia para instaurar a cultura no ambiente, para posteriormente

se tornar uma pratica voluntária.

Neste sentido, estabeleceu-se que treinamentos do assunto seriam ministrados quando novos

integrantes fossem admitidos e quando houver necessidade de reciclagem dos conceitos, caso

a equipe não contribuiu para a manutenção e melhoria do ambiente de trabalho.

Cada treinamento geralmente é acompanhado de um mutirão para organizar o ambiente e

auxiliar na fixação dos conceitos do 5S. Estabeleceu-se também uma lista de regras próprias

da organização do ambiente Baja, objetivando melhorar a prática da metodologia e auxiliar na

ambientação dos novos integrantes com o funcionamento da equipe.

No inicio da implementação, fiscais eram escolhidos semanalmente como responsáveis por

exigir a manutenção do ambiente pelos outros integrantes e praticar uma melhoria específica

de acordo com a necessidade da equipe.

Atualmente, após a cultura estar instaurada na equipe, não há mais fiscalização mas atividades

de manutenção do ambiente e melhorias ainda são praticadas, havendo uma planilha de

divisão das tarefas entre os integrantes ao longo do mês, como pode ser visto na Figura 5.

Figura 5 – 5S na Equipe BAJA UFMG.

Fonte: BAJA UFMG.

2.3.2. Financeiro

O núcleo financeiro da equipe atua com atividades básicas de previsão de gastos, captação de

recursos através de editais, formulação de informativos de gastos e receitas, e controle dos

gastos em geral. Desse modo é possível gerar indicadores de custos baseado em parâmetros



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como: custos por subsistema, por ano, por veículo, por etapa do projeto, etc., os quais

posteriormente auxiliam os trabalhos da equipe. Este setor atua em paralelo com o marketing

a fim de captar patrocinadores para cobrir os gastos ou fornecer as peças, equipamentos e

itens da logística da equipe para participação em competições.

2.3.3. Estatuto

Foi desenvolvido um documento contemplando regras de trabalho dentro da equipe,

denominado Estatuto do Projeto Baja UFMG. Tal documento passou por várias revisões e

atualizações de acordo com as fases vividas pela equipe.

Dentre seus objetivos, destacam-se (i) regulamentar a conduta dos membros do BAJA, através

da apresentação dos direitos, deveres, quadro social e regime de trabalho; ii) contribuir para a

formação profissional dos integrantes do projeto; (iii) incentivar o planejamento eficiente e a

organização interna do projeto; (iv) incentivar a pró – atividade, o comprometimento com o

projeto e a eficiência individual; (v) favorecer a imagem do projeto no meio acadêmico da

universidade; (vi) favorecer a tomada de decisões estratégicas;

2.3.4. Marketing

Para auxiliar o setor financeiro a equipe possui propostas de patrocínio com contrapartidas de

divulgação da marca dos patrocinadores, como adesivos, banners, participação em feiras

automotivas, dentre outros.

A equipe possui um núcleo permanente neste setor que busca diariamente novos

patrocinadores/parceiros e realiza a divulgação da equipe e de suas atividades dentro e fora da

UFMG. Um importante evento realizado em prol dos recursos humanos da equipe é a volta

anual de baja que ocorre normalmente após a regional, entre os meses de outubro e dezembro,

na qual todos os integrantes, orientadores e/ou ex-membros podem pilotar o(s) veículo(s) da

equipe uma pista livre e segura. É a oportunidade que os membros e envolvidos possuem de

realmente sentir o fruto de seu trabalho.

Após serem aprovados no processo seletivo, os integrantes participam de um treinamento de

nivelamento de conhecimento sobre os principais aspectos trabalhados no ambiente baja,

contemplando os núcleos de eletrônica, produção e mecânica. Desta forma todos os

integrantes conseguem se comunicar de forma mais eficiente e o trabalho de cada um permeia

as três áreas, não havendo separação total entre os núcleos. O organograma da Figura 6

apresenta a estrutura da equipe e a interligação entre as três áreas.



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Figura 6 – Núcleos BAJA UFMG.

Fonte: BAJA UFMG.

2.3.5. Gerenciamento de riscos

O PMBok subdivide o gerenciamento de riscos em seis processos.

1) Planejamento do gerenciamento de risco: decisões sobre como abordar, planejar e

executar as atividades;

2) Identificação de riscos: listagem dos possíveis acontecimentos e imprevistos bem

como sua caracterização;

3) Análise qualitativa: levantamento de consequências caso o risco ocorra;

4) Análise quantitativa: a probabilidade de ocorrência e os impactos numéricos

possivelmente provocados;

5) Planejamento de respostas ao risco: quais as atitudes a serem realizadas após a

ocorrência do risco, bem como qual será e como será aplicado o plano de

contingência;

6) Monitoramento e controle de riscos: como manter esse processo ininterrupto.

Na equipe Baja UFMG, o gerenciamento de riscos ocorre através da documentação das

principais das falhas durante o projeto e fabricação do veículo e compilação das mesmas em

formato de relatório ao final de uma temporada. Desse modo, as informações podem ser

analisadas posteriormente, no início de um novo processo de desenvolvimento do próximo

veículo, na fase de identificação de riscos bem como em suas análises quantitativas e

qualitativas.



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2.3.6. TRM

Um dos principais desafios enfrentados pelo gerenciamento de tecnologia e de inovação, de

acordo com PHAAL et al. (2010), é conseguir adequar os investimentos tecnológicos às

necessidades atuais e futuras de um negócio. Com o objetivo de obter uma melhor avaliação

disso, surgiu a necessidade de desenvolver uma ferramenta estratégica: o roadmapping.

O roadmapping é uma abordagem estratégica que aponta os objetivos de inovação de uma

organização e assim os caminhos que ela deve percorrer para alcançá-los. A ferramenta

segundo OLIVEIRA et al. (2013) é utilizada para identificar, mapear e definir estratégias,

objetivos e ações relacionados à inovação. A equipe Baja UFMG montou seu primeiro

roadmapping, selecionando os produtos e recursos necessários para a construção de cada

subsistema do protótipo, bem como para a eletrônica e produção. Uma representação do

formato deste trabalho está representado pela Figura 7.

Figura 7 – TRM BAJA UFMG.

Fonte: BAJA UFMG.

A implementação dos resultados do roadmapping foi realizada com o planejamento geral da

equipe. Esse planejamento foi montado com o máximo detalhamento das tarefas a serem

realizadas no curto, médio e longo prazos. Desta forma, o planejamento da equipe foi feito

estabelecendo um consenso sobre os objetivos e metas da equipe, levando à tomada de

decisões mais acertadas.

Quanto ao mapa estabelecido pelo núcleo de produção, buscou-se além da melhoria dos

sistemas de gerenciamento atuais, implementar novas técnicas e ferramentas para o

desenvolvimento da equipe e do projeto.



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2.3.7. Scrum

Segundo SUTHERLAND et al. (2013), o Scrum é um framework dentro do qual pessoas

podem tratar e resolver problemas complexos e adaptativos, enquanto produtiva e

criativamente entregam produtos com o mais alto valor possível. Esse método foi

implementado na equipe com o objetivo de facilitar a visualização de tarefas ao longo de um

período pré determinado.

O método consiste na alocação das atividades previstas em um quadro, dividido de acordo

com o subsistema e com as datas mais importantes até a próxima competição. No caso da

equipe Baja da UFMG, as atividades e seus responsáveis foram colocados no quadro através

de folhas auto-adesivas, como mostrado na Figura 8.

Figura 8 – Quadro Scrum Baja UFMG

Fonte: BAJA UFMG

As tarefas são alocadas na primeira coluna, denominada “To do” quando ainda devem ser

realizadas e alocadas abaixo de cada data explicitada se forem terminadas antes da mesma.

Esse mecanismo permite uma rápida visualização do andamento das atividades e, se

necessário, uma modificação na velocidade de andamento do projeto.

2.4. Etapa 4: Obtenção de resultados

Ao longo do tempo, algumas títulos e destaques em competições foram conquistados, como:

desempenhos satisfatórios em relatórios e apresentações de projeto, além de destaques em

provas de aceleração e velocidade máxima.



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Também foi possível perceber resultados internos quantitativos da equipe como: aumento na

taxa de aprovação dos processos seletivos de 10% em 2009 para 50% em 2012, redução do

tempo de rotatividade e aumento no número de integrantes, média anual de integrantes de 12

em 2008 para 21 em 2013, aumento no período de testes de 3 dias em 2008 para 30 dias em

2012, crescimento do número de patrocinadores de 2 empresas em 2008 para 15 empresas em

2012, dentre outros.

Já os resultados internos qualitativos apontados por orientadores e membros veteranos, em

uma comparação entre os anos 2008 e 2013, são: a) maior documentação sobre o projeto e

incentivo a transmissão de conhecimento entre gerações, através da listagem e descrição dos

erros, acertos, logística, testes, treinamento e trabalhos relevantes de cada ano; b) incentivo a

comunicação entre núcleos, através do incremento da gestão visual de cronogramas, regras,

comunicados e divulgação do trabalho de todos os núcleos; c) divulgação da marca da equipe,

através de eventos, webpage e redes sociais atualizadas, apresentações em universidades,

propostas de patrocínio e prestação de contas; d) organização física e limpeza geral dos

ambientes de trabalho, através da gestão da limpeza e 5S; e) melhor gestão dos recursos

humanos, através da AEI e eventos promovidos como o direito de todos os integrantes a

pilotar o veículo uma vez por ano; etc.

2.5. Etapa 5: Levantamento de inovações no núcleo gestor

Após consolidação das ferramentas e técnicas descritas anteriormente, foi necessário o

levantamento de oportunidades de inovações para o núcleo, como o planejamento de

produção em massa do protótipo. Algumas atividades foram desenvolvidas para a elaboração

de um plano de negócios de uma empresa que comercializaria veículos BAJA UFMG

As ideias inovadoras estão em processo de análise para implantação em longo prazo, o que

evidencia a continuidade do crescimento da engenharia de produção no Baja UFMG. Tais

inovações no núcleo são importantes para otimizar os trabalhos atuais bem como para

experimentar novas ferramentas, técnicas ou abordagens, agregando ainda mais valor ao

projeto e seus integrantes.

3. Resultados

A Tabela 1 resume os resultados que o BAJA UFMG alcançou em todas as competições entre

2008 e 2014. Através de uma rápida leitura da mesma e também pela análise do Gráfico 1,

pode-se perceber como a equipe melhorou seu desempenho durante aproximadamente 6 anos,



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período no qual aconteceram as mudanças organizacionais descritas nos itens anteriores. Os

resultados da nova organização da equipe são benéficos e as metas foram alcançadas.

Tabela 1 – Resultados em competições

Fonte: Elaboração própria



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Gráfico 1 – Evolução das colocações em competições

Fonte: Elaboração própria

Assim, é possível dizer que a aplicabilidade de um núcleo de gestão em uma equipe Baja SAE

é total. Esta constatação, somada a outras conquistas e evoluções da equipe imensuráveis,

sustentam a viabilidade de algumas propostas de implantação de núcleos gestores em outras

equipes.

4. Discussão dos resultados

Os resultados alcançados no geral condizem com o esperado e evidenciam o sucesso da

implantação do núcleo gestor e da engenharia de produção no BAJA UFMG.

Podemos ainda detalhar o que deu realmente certo (melhores práticas) e também abrir espaço

para o que deu errado (dificuldades).

O presente estudo confirma a grande relevância da gestão como ferramenta para alcance de

objetivos e metas de um grupo e é um exemplo que poderá inspirar outras equipes Baja a se

organizarem e crescerem profissionalmente.

Outro fator importante é a confirmação, ao longo de cinco anos, da importância da prática em

engenharia aliada a teoria da sala de aula do ensino universitário. Os estudantes que



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participaram do projeto em 2008 e 2009 e que já se formaram possuem grande gratidão ao

projeto, pois foi nele que adquiriram grande experiência em engenharia e aprenderam muito

do que sabem e aplicam hoje no mercado de trabalho, seja em grandes corporações como

Embraer e Fiat ou em empresas próprias atuando como empreendedores, como por exemplo a

empresa STA Engenharia.

5. Bibliografia

PHAAL, R.; FARRUKH, C.J.P; PROBERT, D.R. “Roadmapping for strategy and innovation:

Aligning technology and markets in a dynamic world”. University of Cambridge, Institute for

Manufacturing, 2010. 240 páginas.

OLIVEIRA, M.G.; FREITAS, J.S; FLEURY, A.L; ROZENFELD, H.; PHAAL, R.;

PROBERT, D.; CHIN CHENG, L. “Roadmapping: uma abordagem estratégica para o

gerenciamento da inovação em produtos, serviços e tecnologias”. Rio de Janeiro: Elsevier,

2012. 181 páginas.

UMEDA, M. “As sete chaves para o sucesso do 5S”. Fundação Christiano Ottoni, Escola de

Engenharia da UFMG, 1997.

SUTHERLAND, J.; SCHWABER, K. “Um guia definitivo para o Scrum: As regras do jogo”.

Disponível em: https://www.scrum.org/Portals/0/Documents/Scrum%20Guides/2013/Scrum-

Guide-Portuguese-BR.pdf

https://www.scrum.org/Portals/0/Documents/Scrum%20Guides/2013/Scrum-Guide-Portuguese-BR.pdf

https://www.scrum.org/Portals/0/Documents/Scrum%20Guides/2013/Scrum-Guide-Portuguese-BR.pdf