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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
GESTÃO EMPRESARIAL
A IMPORTÂNCIA DA BUSCA DA EXCELÊNCIA DA GESTÃO
NAS EMPRESAS FAMILIARES
NATHALIA OURO DE ALMEIDA MARQUES DE OLIVEIRA
Matrícula: i101416
Turma: i036
RIO DE JANEIRO
2010
2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
GESTÃO EMPRESARIAL
A IMPORTÂNCIA DA BUSCA DA EXCELÊNCIA DA GESTÃO
NAS EMPRESAS FAMILIARES
NATHALIA OURO DE ALMEIDA MARQUES DE OLIVEIRA
Matrícula: i101416
Turma: i036
RIO DE JANEIRO
2010
3
ÍNDICE
APRESENTAÇÃO 4
INTRODUÇÃO ............................................................................................................ 6
CAPÍTULO I. SUMÁRIO DE UMA HISTÓRIA DE SUCESSO NUMA EMPRESA
FAMILIAR ................................................................................................................... 8
CAPÍTULO II. CONCEITUAÇÃO - A EMPRESA FAMILIAR - ................................. 12
CAPÍTULO III. CENÁRIO: A IMPORTÂNCIA DAS EMPRESAS FAMILIARES
PARA A ECONOMIA ................................................................................................ 14
CAPÍTULO IV. OS DESAFIOS DAS EMPRESAS FAMILIARES ............................. 19
CAPÍTULO V. SUCESSÃO NAS EMPRESAS FAMILIARES .................................. 25
CAPÍTULO VI. A IMPORTÂNCIA DO MODELO DE GESTÃO NAS EMPRESAS
FAMILIARES ............................................................................................................. 35
CONSIDERAÇÕES FINAIS ...................................................................................... 44
REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 47
4
APRESENTAÇÃO
As empresas familiares são elementos propulsores do desenvolvimento da
economia, tanto em relação à sua quantidade como em relação à sua importância
social.
O problema a ser estudado é como garantir a prosperidade e longevidade das
empresas familiares e torná-las verdadeiras alavancas para o desenvolvimento da
economia nacional, considerando que muitas delas ainda adotam um modelo
arcaico de gestão, onde a profissionalização é mais uma conveniência ou vaidade
do que uma necessidade.
As justificativas para estudá-las aqui são pelo menos duas: a primeira é
inspirada em uma experiência familiar, passada à minha geração pela geração dos
meus pais, considerando que minha família chegou a ter a mais importante indústria
de malhas do Estado do Rio de Janeiro, nas décadas de 1950/1960, em empresa
fundada por meu avô, que como tantos empreendedores da época faziam uso da
intuição e da vontade de formar um patrimônio familiar. Uma curiosidade: foi essa
empresa quem lançou a camisa “cacharrel”, ou “gola rolê” (como se dizia na época),
ainda bastante conhecidas e usadas até hoje. A empresa fechou em 1975, depois
de ter sofrido impactos de vulto em função da mudança da política econômica
relativa às exportações, setor que ocupava um grande percentual de vendas do que
era produzido lá. A administração, concentrada nas mãos do sócio principal, não
conseguiu se flexibilizar, levando-a ao fechamento. Tal fato hoje avaliado suscita
reflexões na direção da capacitação para a gestão e na importante função do
planejamento dentro das empresas familiares. A segunda justificativa está também
vinculada a essa primeira: ratificar a importância da profissionalização nas empresas
5
familiares, de forma a que elas se tornem saudáveis, competitivas, menos
vulneráveis e longevas.
O grande objetivo desta monografia é mostrar que, mesmo que o mercado
das instituições acadêmicas não privilegie a capacitação voltada a empresas
familiares, e ainda que existam vácuos, a rede de graduação, pós-graduação, cursos
específicos e outros tem cumprido o seu papel no que se refere a oferecer condições
para a obtenção de conhecimentos que são fundamentais para a gestão dessas
empresas.
Como objetivo específico vale ressaltar que pretendemos concluir que não só
a boa formação/capacitação é capaz de levar as empresas familiares ao patamar de
excelência. Mais que isso, a força de vontade em adequar a administração a
modernas técnicas e ferramentas de gestão, a aplicação do que foi apreendido na
academia e, principalmente, a preparação humano-comportamental dos sócios e
familiares envolvidos na administração são fatores críticos para o sucesso dessas
organizações.
Este trabalho será introduzido pelo exemplo de uma empresa familiar, a
Leader (Magazine), de forma que essa introdução contenha algumas bases que
servirão como argumentos e premissas para discorrermos sobre o tema, atingindo
os objetivos propostos, na forma como decidimos apresentá-los. O foco da pesquisa
é entender o nascimento das empresas familiares para assim indicar
implementações de processos e métodos que facilitem o caminho para o sucesso.
Identificando o clima organizacional e criando mecanismos para mediação de
contradições espero incentivar o crescimento de tais empresas sempre as
preparando para um mundo de mudanças constantes.
6
INTRODUÇÃO
O trabalho aqui apresentado parte da afirmação de um dirigente de uma
empresa familiar, cujo conteúdo resume o nascimento e desenvolvimento de uma
empresa familiar de sucesso, tema desta monografia.
A partir daí discorre-se sobre os conceitos de empresa familiar, apontando
suas características de forma a que tivéssemos um pano de fundo que balizasse o
prosseguimento do trabalho, na busca de respostas para os desafios aqui colocados
como seu objeto.
Seguindo-se o capítulo referente às características, entramos nos aspectos
relativos ao cenário, Capítulo III ou seja, como as empresas familiares se
apresentam hoje na economia, e um pouco a respeito do seu histórico. Os dados e
constatações observadas fazem emergir a importância das empresas familiares
para a economia, fato recorrente na grande parte de países da Europa, Ásia e
Américas. O Capítulo IV tece considerações sobre os grandes desafios encontrados
nas empresas familiares, listando alguns deles julgados de maior relevância. Esses
desafios introduzem a questão dos aspectos psicossociais encontrados com grande
ênfase nas relações empresa-família.
O Capítulo V apresenta aspectos relativos à importância de sucessão, e seu
planejamento, para a continuidade dos negócios da empresa familiar. Apreciando a
literatura existentes, esse Capítulo insere contribuições relevantes para que a
empresa familiar seja verdadeiramente elemento propulsor da economia, tendo-se
como uma variável de sucesso a estratégia de sucessão.
O Capítulo VI fala da importância da utilização de um modelo de gestão nas
empresas familiares, abrangendo desde aspectos de planejamento estratégico até a
necessidade de planejamento familiar evidenciando inúmeros fatores que devem ser
7
abordados e considerados dentro desse modelo, de forma a que ele possa vir a
servir como o grande pressuposto para a gestão das empresas familiares. Logo a
seguir encontramos as considerações finais, que conclui o trabalho respondendo
aos objetivos aqui registrados ao seu início e, como curiosidade, registrando
algumas frases ditas por empresários de empresas familiares, como ilustração para
o que foi dito durante essa monografia.
8
CAPÍTULO I. SUMÁRIO DE UMA HISTÓRIA DE SUCESSO NUMA
EMPRESA FAMILIAR
Este trabalho será introduzido pelo exemplo de uma empresa familiar, a
Leader (Magazine), de forma que essa introdução contenha algumas bases que
servirão como argumentos e premissas para discorrermos sobre o tema, atingindo
os objetivos propostos, na forma como decidimos apresentá-los.
“À medida que o tempo foi passando e o comércio varejista foi
crescendo, dois irmãos e um tio puderam cumprir o compromisso de dar
trabalho – ou conseguir uma colocação, como se dizia na época – para outros
membros da família. É Newton Gouvêa quem conta. - Fomos abrindo novos
estabelecimentos e trazendo cunhados e irmãos para trabalhar com a gente.
Como na época não existia treinamento, eles foram começando direto na
prática. Um cunhado vendia carne, passou a vender tecido; o outro vendia
picolé, passou a vender armarinho. E felizmente tem sido sempre uma
convivência fraternal, que gerou todos estes frutos que estamos colhendo
hoje.”
“Aos poucos, novos colaboradores foram chegando. Em 1952, José de
Castro Freitas trabalhava no Mercado Wellington, na rua Vitor Ferreira, em
Palma. O mercado tinha um barzinho nos fundos e, à noite, com o mercado já
fechado, Newton e Omar passavam no bar para comprar bombons para as
namoradas. Eles gostaram do jeito de José atender e o convidaram para
trabalhar, e até hoje José continua fazendo parte da grande família Leader.”
9
Esse depoimento consta do livro Uma Trajetória de Sucesso, que
comemorou os 50 anos da Leader Magazine, empresa familiar varejista, Bazar
Leader, que iniciou suas atividades pouco depois da Segunda Guerra Mundial, 1951,
em Miracema, RJ, com um bar, chamado já à época Bar Leader.
Resultado do esforço de dois irmãos com veia empreendedora, o bar deu
lugar a um armarinho, depois a uma loja de tecido, no primeiro prédio construído em
cimento armado na época, na localidade de Palma – RJ, culminando na empresa de
varejo de roupas, cama, mesa, banho, utilidades domésticas e brinquedos. Hoje a
Leader (até dois anos atrás chamada de Leader Magazine) conta com 45 (quarenta
e cinco) lojas em 08 (oito) estados do Brasil, e 4000 (quatro mil) colaboradores.
Ao final do ano de 1970, a família tinha vários negócios no ramo da
confecção, já atuando discretamente com uma loja em São Paulo e em algumas no
Estado do Rio, inclusive em Niterói.
Em Dezembro de 1970 a família Gouvêa decidiu juntar os esforços que
vinham sendo feitos de forma pulverizada, e então foi criada a União de Lojas
Leader Ltda, cujo nome fantasia passou a ser Leader Magazine.
Tomo aqui nesta introdução a história dessa empresa familiar de sucesso
para discorrer sobre a gestão empresarial das empresas familiares e seus desafios.
Vale considerar os vínculos familiares, afetos e emoções, que sem dúvida marcam o
negócio familiar e interferem nas possibilidades de obter sucesso, facilitando ou
dificultando o seu alcance. São esses alguns dos grandes desafios, que se bem
administrados, podem vir a colocar a empresa na trilha da melhor performance na
gestão empresarial, como um dos principais fundamentos para o desenvolvimento
do negócio familiar.
10
Numa rápida explanação sobre o desfecho da história da empresa, com o seu
crescimento houve a necessidade de contratação de uma auditoria externa, que
sugeriu à época a centralização das operações da empresa num único prédio. Essa
foi a primeira base para a criação de segmentos de negócio voltados às diversas
funções necessárias à dinâmica do varejo, que até então eram desenvolvidas “por
feeling”.
Esse foi o primeiro grande passo para a estruturação organizacional da
empresa, e base para seu desenvolvimento e aprimoramento nos anos / décadas
seguintes.
Vale ressaltar que até então, dentro da empresa não se falava em metas de
médio ou longo prazo. Havia um sentimento que dirigia a empresa, baseado no que
acontecia em relação às vendas e na percepção do que o consumidor queria.
Ao final dos anos 80 (oitenta) começa a modernização da rede Leader, que
havia se firmado como loja de departamentos. No início dos anos 90 (noventa), a
segunda geração da família, juntamente com os diretores da época, iniciaram uma
nova fase de transformação, levando a empresa a um novo patamar de
profissionalização, iniciada a partir do estabelecimento de critérios para
recrutamento e seleção, considerados nestes, membros da própria família que
quisessem fazer parte do negócio.
A partir daí a empresa passou a adotar princípios de gestão modernos,
captando no mercado o que havia de melhor em termos de gestão, adotando metas
e procedimentos voltados aos caminhos para o futuro da empresa, a partir de
consultoria especializada na gestão de empresas familiares.
Partindo da filosofia familiar que sustentava o negócio, as premissas da
empresa foram sendo explicitadas, a partir da adoção sistemática do Planejamento
11
Estratégico e de seus diversos desdobramentos através da gestão por projetos. A
filosofia de recursos humanos baseada em valores e crenças também muito
contribuiu para o que foi chamado de a grande família Leader.
Respondendo à prontidão da empresa, no ano de 1999 foi criada a Escola
Leader de Varejo, a primeira escola corporativa de varejo do Brasil, à época
considerada como um elemento de explicitação da excelência da gestão
empresarial.
12
CAPÍTULO II. CONCEITUAÇÃO - A EMPRESA FAMILIAR -
“Uma organização em que tanto a gestão administrativa quanto a propriedade
são controladas, na sua maior parte, por uma ou mais famílias, e dois ou mais
membros da família participam da força de trabalho, principalmente os integrantes
da diretoria”, diz A. Moreira Junior em sua tese de mestrado. O consultor para
empresas familiares, Renato Bernhoeft, define empresa familiar como “aquela que
mantém membros da família na administração dos negócios”, ou “aquela que tem
sua origem e sua história vinculadas a uma família”. Alguns autores consideram a
empresa familiar somente aquela quando a empresa é transmitida de uma geração à
outra, garantindo a vinculação da história familiar à história da empresa.
Se nos dispusermos a melhor compreender a empresa familiar e suas
peculiaridades, observaremos que são empresas marcadas pela cultura da família
que a criou, inegavelmente com predominância da cultura da primeira geração.
Vale ressaltar que os vínculos familiares, afetos e emoções, sem dúvida
marcam o negócio familiar e interferem nas possibilidades de obter sucesso,
facilitando ou dificultando o seu alcance.
Por que isso ocorre? Porque é muito difícil desvincular as fases da vida
pessoal de cada um dos familiares das fases da vida da empresa; elas ocorrem
concomitantemente, ou seja, os ciclos são paralelos, e talvez isso faça com que seja
bastante específica a análise e compreensão do que verdadeiramente se passa
numa empresa familiar.
Em 1996, um estudioso, doutor em economia e psicanalista holandês,
chamado Kets de Vries, a partir de uma pesquisa feita em empresas familiares,
concluiu que os principais problemas dessas empresas não eram técnicos, nem
estruturais, e sim psicológicos, conseqüência da dinâmica das relações familiares
13
que lá se intensificavam. Na sua conclusão ele também ressaltou que ignorar essas
questões, pode levar essas empresas à destruição. Então, esse é um conceito
atribuído às empresas familiares que não se pode perder de vista quando elas são
objeto de qualquer estudo, mesmo que precipuamente técnico.
O gráfico a seguir tem como finalidade mostrar a complexidade encontrada
quando se encontram num mesmo contexto empresas e famílias.
14
CAPÍTULO III. CENÁRIO: A IMPORTÂNCIA DAS EMPRESAS
FAMILIARES PARA A ECONOMIA
Durante muito tempo a empresa familiar era confundida com “empresa de
pequeno porte”. Hoje isso não é mais uma realidade. As empresas familiares estão
presentes no mundo todo e têm sido, recentemente, objeto de estudos e pesquisas,
de forma a se obter, cada vez mais, conhecimento sobre os fenômenos que lhes são
característicos, e assim eles poderem ser melhores compreendidos.
Num mundo cada vez mais populoso, a importância da empresas familiar é
inegável; parece que isto está diretamente ligado ao seu impacto na economia,
como geradora de novos negócios e, conseqüentemente, criação de riqueza e de
mais empregos.
Nos Estados Unidos, 50% do PIB é formado por empresas familiares, que
contribuem com cerca de outros 50% para a geração de empregos, como citado em
“De Geração para Geração: ciclos de vida das empresas familiares”, de Gersick,
Hampton e Lnasberg. No mundo todo há a prevalência no mercado de empresas
familiares.
Segundo Domingos Ricca, estima- se que 40% das quinhentas maiores
empresas listadas pela revista Fortune, na década passada, eram de propriedade
de famílias ou por elas controladas. Segundo ele, isso ainda não se alterou. Na
Europa, elas dominam o segmento de negócio das pequenas e médias. Em alguns
países, chegam a compor a maioria das empresas. Na Ásia, segundo os países e as
culturas específicas, a forma de controle familiar varia, porém, as empresas
familiares ocupam dominam as economias mais desenvolvidas, com exceção da
China. Na América Latina, corporações e holdings familiares constituem a mais
importante forma de propriedade privada, na maioria dos setores industriais.
15
No Brasil, apesar do grande índice de descontinuidade de parte de empresas
familiares, pois muitas delas não conseguem perdurar até a segunda geração, a sua
importância para a economia é crescente, já que se observa uma quantidade
considerável de empresas familiares de grande sucesso, tanto em território nacional
como no exterior.
Outro fato é que, aqui no Brasil, as empresas familiares são vistas como
micros ou pequenas empresas, e não existe, para efeitos de estratégia de
desenvolvimento, qualquer tipo de diferenciação entre as empresas familiares e
não-familiares (apesar de sabermos que as empresas familiares enfrentam situações
particulares), principalmente no foco que daremos agora, relativo à capacitação
profissional. Isso ocorre principalmente no que diz respeito à formação acadêmica,
que por muito tempo ignorou a existência dessas empresas no mercado, ou melhor,
ignorou suas necessidades distintas das demais.
Entretanto, apesar de ainda muito timidamente, esse cenário está mudando.
Algumas universidades já possuem iniciativas que caminham nessa direção; já
encontramos cursos de extensão, pós-graduação ou cursos voltados à formação de
empreendedores, que já sinalizam para a necessidade e importância do tratamento
da empresa familiar, até como um vetor de propulsão para a economia do nosso
país.
Durante muito tempo nem os teóricos preocupados com as questões
organizacionais, nem aqueles preocupados com as questões familiares
demonstraram interesse pelas empresas familiares. Essa conexão nunca foi feita, de
forma a que viesse a gerar especulações apropriadas no sentido de estudos que
abarcassem os dois fatores. Algumas razões importantes pretendem explicar porque
os pesquisadores negligenciaram durante tanto tempo as empresas familiares.
16
Primeiro, apesar da prevalência das empresas familiares no mundo da
economia, os tem-se percebido que o controle da empresa familiar de muito sucesso
não fica por muito tempo nas mãos da família. Então esse fato excluiria a
necessidade de uma atenção específica às empresas familiares, até porque elas
algum dia deixarão de sê-lo.
Outro fato percebido é que, nas grandes empresas familiares, que alcançam
muito sucesso, poucos cargos de gerência são ocupados por membros da família
proprietária; eles são preenchidos por profissionais muito capacitados e
competentes, e esse fato também vale de justificativa para a pouca atenção à
capacitação específica voltada às empresas familiares. E uma grande confusão se
faz ao redor dessa realidade.
Vale a pena registrar que estudar “empresa familiar” significa estudar os seus
dois atributos: a empresa e a família, ao mesmo tempo. E isso não é uma tarefa das
mais simples. Estudiosos da administração delimitam sua visão ao seu modelo
mental, e isso significa enxergar as organizações sem o viés familiar, cumprindo um
preceito muito ouvido no meio empresarial: “negócios e família não se misturam”.
Ao mesmo tempo, quando os membros da família estão diante da situação
em que reconhecem que devem valorizar as regras organizacionais existentes, no
caso mesmo de qualquer estudo ou análise organizacional, eles tendem a ignorar a
dinâmica familiar que as influenciam e tendem a “criar uma realidade”, que não
necessariamente diz respeito aos fatos como eles são. E isso dificulta ou impede
trazer à tona a verdadeira dinâmica da organização familiar. Assim, é tão difícil para
o estudioso da administração de negócios quanto o é para o sujeito da avaliação, no
caso os membros da família, chegarem a um acordo sobre a abrangência
17
necessária dos estudos: a integração dos elementos empresa e família, num mesmo
foco de estudo.
Procurando atender à necessidade de fazer frente aos desafios das empresas
familiares, nas últimas décadas vem sendo desenvolvido nos Estados Unidos e
Europa, uma novo campo de estudos teóricos a respeito das empresas familiares.
Nos EUA e Europa, organizações como o Family Firm Institute (FFI), sediado nos
EUA, e o Family Business Network (FBN), respectivamente, foram criadas para lidar
diretamente com questões hoje não valorizadas por outras instituições, como a
inserção da mulher no mercado de trabalho, as questões de sucessão
organizacional, e as organizações de cunho familiar. Esse tipo de organização tem
reconhecido que, a cada dia, cresce o número de profissionais que têm por desafio
lidar com a sucessão nas empresas familiares. Considerado um processo bastante
complexo e que envolve mudanças de peso, o mercado tem demandado
especialistas, profissionais qualificados, capacitados para assessorar àqueles que
passam por transição tão difícil como a sucessão de herdeiros. Profissionais de
diversas áreas do conhecimento têm demandado meios e ferramentas eficazes que
possam prepará-los para ajudar e apoiar seus clientes. O mercado começa a
entender que a continuidade das empresas familiares aí instaladas é também uma
preocupação que se pode tratar no âmbito do Planejamento, e de todo o acervo
teórico e de conhecimento que se tem sobre isso.
Pode-se admitir que, a exemplo do processo de crescimento da empresa de
varejo citada no Capítulo I, como um pressuposto para este trabalho, empresas
familiares que perduram possuem características semelhantes em seu processo de
gestão, que lhes oferecem condições saudáveis para a condução do negócio, de
maneira a minimizar riscos, permitindo-lhes sobreviver por mais gerações.
18
Grande parte do PIB brasileiro, em torno de 50% deste, e parte dos empregos
formais, também beirando os 50%, hoje são conseqüência da atuação das
empresas familiares. Isso demonstra a relevância do seu papel para a economia,
ajudando na ampliação do mercado de trabalho, na redução da pobreza, das
desigualdades e contribuindo para a construção de um país com mais qualidade de
vida para todos, melhorando os indicadores econômico-sociais.
No entanto, apesar do reconhecimento dessa importância, isso não têm sido
suficiente para fazer com que efetivamente a empresa familiar seja foco de atenção
institucional, de forma a se vislumbrar estratégias que possam inibir seu
desaparecimento. Hoje 70% das empresas familiares não atravessam a primeira
geração; morrem antes. As estatísticas mostram que das que sobrevivem à primeira
geração, apenas 5% chegam à terceira geração. É muito pouco para um país que
poderia utilizar-se desse vetor como estratégia para o seu desenvolvimento.
19
CAPÍTULO IV. OS DESAFIOS DAS EMPRESAS FAMILIARES
A pergunta que nos vem depois de tomar conhecimento das informações aqui
registradas anteriormente é: que fatores na gestão empresarial das empresas
familiares poderiam ser fundamentais para garantir a sua permanência no mercado,
fazendo com que elas fossem realmente uma estratégia para o desenvolvimento
econômico-social?
Tal questão fica ainda mais difícil de ser respondida se não soubermos quais
são os grandes desafios das empresas familiares. Conhecê-los poderá nos colocar
um pouco mais próximos dessa realidade empresarial.
Podemos inferir que as empresas familiares enfrentam desafios muito
distintos de outras empresas que atuam no mercado, muitas vezes próprios
concorrentes. Tal afirmação pode ser ratificada até por políticas de recursos
humanos existentes em grandes corporações (não-familiares), onde sequer é
permitida a lotação de parentes próximos num mesmo departamento. Muitos
atribuem isso a medidas de segurança financeira, de forma a se evitar formação de
laços que favoreçam desvios, ou algo assim. Outros atribuem às questões afetivo-
emocionais, que podem prejudicar o desempenho de um ou de outro. Ou seja,
tomando-se essa precaução como real na empresas não familiares, com certeza há
algo de especial quando parentes ou co-parentes decidem trabalhar juntos, como
sócios.
Embora considerando as situações delicadas que possam existir nas
empresas familiares, é preciso que elas tenham saúde para crescer e prosperar,
tendo por meta precípua atingir um nível de profissionalização que, sem
descaracterizá-las no que querem guardar como essencial, geralmente vinculado a
20
“valores”, minimize os riscos, deixando-as menos vulneráveis às questões familiares
que possam minar o seu crescimento e prosperidade.
Apesar dessa importância atribuída às empresas familiares, existe ainda um
preconceito em relação ao estudo dessas empresas. Tal fato é percebido quando se
sabe que ainda não existem no Brasil, em quantidade expressiva, cadeiras sobre
empresas familiares nas universidades, como na Europa e Estados Unidos. Até bem
pouco tempo a empresa familiar era ignorada pelo meio acadêmico, que via nela
uma instituição antiquada e em extinção. E isso não contribui para que elas
consigam vencer seus desafios técnicos, políticos, humanos.
Em conseqüência disso, os profissionais da Administração que atuarão nas
empresas familiares (geralmente membros da família) acabam não se qualificando
devidamente. Eles decidem seguir carreiras que os preparem para gerenciar suas
empresas, mas não saem das Universidades devidamente preparados para lidarem
com a sua realidade peculiar. Eles saem preparados para lidar com o negócio da
empresa, mas não com “os meandros” do negócio, fato intensivo no meio familiar.
Eles não se capacitam para lidar com os lados político, humano, afetivo-emocional,
que permeiam a vida da empresa familiar. E esse é um dos grandes desafios.
Algumas iniciativas temos visto no mercado, até por iniciativa de
conglomerados de empresas, inclusive, que vieram cobrir esse vácuo, mas não se
pode afirmar que o nível de preparação profissional é o mesmo que o de uma
graduação ou similar, ou mesmo que abordam as questões preponderantes das
empresas familiares, como, questões políticas, propriamente ditas, questões
emocionais e a realidade sucessória. Todos grandes desafios.
21
Sem querer esgotar o rol temático, além dos desafios já citados, outros estão
presentes, e se não forem observados podem ser obstáculos à sobrevivência das.
empresas familiares. Dentre eles estão:
• Disputa pessoal entre membros da família;
• Contexto familiar atual onde se percebe: livre escolha para o
casamento e maior número de divórcios; enfraquecimento de laços de
parentesco; cultura de mobilidade espacial; conceito de união estável,
emancipação da mulher, dentre outros elementos da sociedade
moderna.
• Ocupação de cargos sem a devida competência profissional,
utilizando-se o somente o critério de parentesco;
• Não compartilhamento de decisões que serão tomadas, mantendo tudo
“na sua cabeça” (do sócio maior), gerando com isso grandes riscos no
negócio. Se o executivo sócio precisar se ausentar; ninguém saberá
em que pé as coisas estão.
• Pouca valorização da formação acadêmica por parte da segunda
geração, que muitas vezes por “ter” negócio próprio abre mão da
formação necessária ao desempenho das funções;
• Baixo nível de entendimento dos dirigentes no que se refere a ouvir
sugestões ou compartilhar decisões “fora do cunho familiar”;
• Baixo investimento na criação e institucionalização de políticas de
sucessão e profissionalização da empresa, geralmente causado por
medo de perda do poder, status, vaidades pessoais;
22
• Inexistência de mecanismos e dinâmicas que garantam a continuidade
da empresa nas próximas gerações, como a criação de conselho de
família ou acionistas;
• Baixo nível de conscientização de que, muitas vezes, a direção da
empresa ou sucessão empresarial estarão acompanhadas de disputas
e vaidades pessoais, onde fatos irrisórios ocorridos na vida familiar
podem se transformar em grandes obstáculos para a interação dentro
da empresa. E por isso é preciso trabalhar arduamente essas
questões, com ajuda de profissionais.
• Inexistência de processos de preparação de herdeiros e sucessores,
de forma a que eles estejam totalmente capacitados ao assumirem a
sua gestão.
• Invalidação de opiniões sobre negócios, vindas de gestores que não
fazem parte da família, evitando o vício de somente considerar nas
decisões estratégicas os gestores familiares.
• Inexistência de um modelo de gestão que possa orientar a
administração da empresa, dele constando desde sua missão principal
aos seus desejos de futuro, objetivos, valores, assim como aspectos de
planejamento (estratégico e operacional) que delimitem a atuação
empresarial e de seus gestores.
• Inexistência de estruturas que representem as funções da empresa e
competências necessárias, assim como o grau de autonomia de seus
gestores.
• “Não seguir as regras”, ou seja, apesar da existência de planejamento
e outras ferramentas de gestão, os executivos sócios se dão o direito
23
de agir como e quando querem, muitas vezes atrapalhando a
profissionalização da gestão e criando muitos conflitos internos.
• Seguir somente a intuição, considerando que “sempre fiz assim”, sem
considerar aliar sua intuição a técnicas e outras visões que podem
facilitar o processo de decisão nos negócios;
• Pai rico, filho nobre, neto pobre. É um ditado popular que define um
desafio comum encontrado nas empresas familiares, principalmente
naquelas cujo fundador não veio de classe abastada. Ele consegue
enriquecer e muitas vezes seus herdeiros vivem na abundância,
aproveitando a riqueza mais do que preservando-a ou construindo-a.
Consequentemente o ditado será cumprido;
• A manutenção do controle proprietário acionário aliado às
necessidades de investimento;
• Ausência de sucessores interessados e competentes;
• Não compreensão da família no que se refere a questionar o valor
dado ao trabalho e o tempo que este exige;
• Falta de definição de expectativas de cada membro da família em
relação ao negócio;
• Conflitos nas relações entre irmãos e primos, da segunda geração,
geralmente vinculada a status e patrimônio;
• Privilégios concedidos a alguns membros da família, tanto no que se
refere à ocupação de cargos quanto à não exigência relacionadas à
formação profissional;
24
• Conflitos na educação dos filhos ou interferências na sua vocação,
quando os pais entendem que, a todo custo, os filhos terão que o
suceder, influenciando na escolha das suas carreiras;.
• Visão predominante de resultados de curto prazo, em detrimento do
longo prazo;
Esses desafios aliam-se com outros encontrados no mercado, comuns a
todas as empresas, e tomam um vulto bastante significativo que faz com que
administrar uma empresa familiar seja muito mais uma missão do que simplesmente
um legado de pai para filho.
Nota-se que os desafios aqui relacionados poderiam ser classificados como
de cunho humano, político e comportamental, fugindo à classificação técnica, com
exceção daqueles que tratam da formação e necessária capacitação.
Enfrentar esses desafios é garantir que a empresa esteja pronta para
concorrer, em pé de igualdade, no mercado onde atua. Se eles não forem tratados e
superados, cria-se uma grande chance de que os conflitos por eles gerados exijam
uma atenção tão grande que não sobrará energia para ser direcionada à conquista
dos resultados planejados.
25
CAPÍTULO V. SUCESSÃO NAS EMPRESAS FAMILIARES
É comum a resistência dos empresários quando se trata de discutir a
sucessão familiar. Muitos entendem que discutir a sucessão significa iniciar o
processo de transferência do mando, e como toda mudança, esta sofre muitas
resistências. Vale ressaltar que o planejamento não significa a transferência de
cargos, mas sim a garantia de que isso é algo que será feito da melhor maneira
possível, avaliadas todas as alternativas, porque, justamente, foi planejado.
Processo formalizado de planejamento, direção, controle e avaliação das
atividades organizacionais, aliados à inserção cuidadosa de membros da família
nesses processos, possibilita a familiarização dos potenciais sucessores no
processo de desenvolvimento da empresa, agregando aprendizados e experiências
fundamentais para o timing da sucessão. Sendo o ideal da família e dos fundadores
da empresa a sua continuidade no mercado, uma das suas principais ocupações é
também realizar a transição para a geração seguinte, sem suscitar conflitos. Apesar
de racionalmente a maioria dos dirigentes de empresas familiares concordarem com
isso, muitas vezes o planejamento da sucessão não é feito dentro de parâmetros
que garantam a sua fluidez e sucesso.
Segundo John Ward, alguns princípios ou crenças, devem estar por trás das
estratégias das empresas familiares, de forma a que elas venham a se fixar no
mercado como empresas de sucesso. Elas são:
• A sucessão é um processo, não um ato isolado.
• É difícil iniciar as conversações sobre a necessidade de planejar a
sucessão, mas o melhor é não protelá-la;
26
• Nenhum plano de sucessão é seguro se o fundador da empresa não
tem garantido seu futuro econômico;
• A participação do sucessor na empresa deve ser um gesto voluntário e
não uma obrigação;
• Experiências em outras empresas são essenciais para uma carreira de
sucesso na empresa familiar. É preciso estimular os descendentes
neste sentido da profissionalização;
• Um planejamento sólido de sucessão contribui para aumentar o valor
da empresa;
• A sucessão é percebida mais dolorosamente pelos filhos do que pelo
proprietário;
• Na medida do possível, os sucessores não devem trabalhar
diretamente sob as ordens dos pais.
Segundo Kignel (2004), planejar significa organizar, no presente, as regras de
sucessão que valerão no futuro, e quando as regras são definidas de forma clara e
coerente, é plenamente possível que o processo transcorra sem conflitos. Assim,
constata-se que, para o sucesso das empresas familiares, planejar o processo
sucessório é condição sine qua non para o sucesso.
Guerreiro (1996, p. 231) cita: "Nalguns casos a transmissão é tratada mais
estritamente do ponto de vista do patrimônio econômico, isto é, enquanto herança.
Noutros, a perspectiva alarga-se à transmissão de recursos sociais e simbólicos em
sentido mais lato, incluindo os círculos de interconhecimento, os saberes e as
disposições". Isso significa que a complexidade da sucessão nas empresas
familiares pode ser objeto de cuidado abraçado por diversos campos do
27
conhecimento, desde a sociologia, antropologia, psicologia, e outras ciências
sociais.
A questão do processo sucessório é crucial para dar sustentação, e melhor,
credibilidade à empresa, sob o ponto de vista daqueles que são seus colaboradores
não familiares. A falta de explicitação da existência do processo sucessório pode
criar no meio empresarial muita insegurança, não só no seu ambiente interno, como
no ambiente externo onde a empresa atua, principalmente clientes e fornecedores. A
fundação de uma empresa e seu funcionamento no mercado é ato de muita
responsabilidade, pois os impactos advindos de seu surgimento são muitos, assim
quanto os impactos advindos de sua não sobrevivência. Gareth Morgan, em seu livro
Imagens da Organização, diz: "ao criarmos organizações, estamos criando
estruturas de atividades que são maiores do que a vida e que, freqüentemente,
sobrevivem por gerações".
Morgan não se refere especificamente a empresas familiares, tanto que,
quando se trata de empresa familiar, Bernhoeft diz “com uma dinâmica própria e
problemas específicos, a empresa familiar convive com um prognóstico preocupante
– só 30% das empresas bem sucedidas, sob a gestão de seu fundador, sobrevivem
à mudança para a segunda geração”. O citado autor conclui suas reflexões,
afirmando que, dessas, só a metade passa da segunda para a terceira geração.
Ressalte-se que esses dados constam de uma publicação do autor do ano de 1996.
Os autores que estudaram a realidade das empresas familiares, concluem
que a sucessão familiar empresarial, seja ela planejada ou feita sob reação, como
resposta às necessidades, é sempre um processo complexo, que pode ser
comparado a uma quebra de obstáculos. Pode-se também inferir que, a depender
28
da cultura residente na empresa, pode-se comparar a uma corrida contra ou a favor
do tempo, a depender da perspectiva de ação.
Para Gersick, “o processo da sucessão nem sempre é racional e engenhoso
como descreve a maior parte da literatura sobre empresas familiares. Algumas
empresas se esforçam para ser pró‐ativas a respeito do planejamento da sucessão e
antecipam as tarefas preparatórias que acompanham cada estágio de
desenvolvimento da empresa familiar. Outras famílias simplesmente alcançam seu
objetivo de qualquer maneira, sem muito planejamento consciente, até, talvez, o
último minuto
Vale considerara que a questão da sucessão deve estar diretamente
vinculada à premissa de preparação dos sucessores. A depender de como seja feita,
um novo dirigente pode continuar no caminho de sucesso que veio tomando a
empresa ou pode colocá-la em risco caso não esteja preparado para tal. Dessa
forma a questão da sucessão passa a ter um posicionamento ambíguo, pois se ela
não estiver atrelada à condições necessárias de profissionalismo e competência, por
parte do sucessor, poderá tornar-se uma grande fonte de preocupação para todos
os sócios, familiares e outros que lá estão empregados.
Nem sempre uma empresa familiar assume para si a função de ter como
executivo principal um membro da família. Muitas vezes essas empresas fazem uso
do recrutamento de gestores no mercado. Vale registrar que o importante é a atitude
da família diante da profissionalização, e da necessidade da empresa ser gerida por
alguém capaz. Seria ideal que a sucessão ocorresse sempre dentro do meio
familiar? Sim, sem dúvidas, mas na falta da competência adequada, vale mais
assumir a administração profissional a partir da contratação fora, do que correr
riscos que podem impactos incomensuráveis.
29
Fazer uso da estratégia da profissionalização faz com que os familiares
percebam que os interesses da empresa são diferentes dos interesses da família,
embora sempre pareça que eles se confundem. Não sob alguns aspectos, e isso
ajuda na minimização dos conflitos. E a profissionalização é um desses elementos
que ajudam a evitar conflitos relativos à eficiência atribuída à gestão e aos
resultados da empresa.
Mas não basta admitir que a empresa adotará critérios de profissionalização.
Esses critérios precisam estar claros, explicitados, acordados pelos membros da
família que gerem o negócio ou detém seu capital (expressivo). Esses critérios
devem nortear as decisões e postura dos gestores e devem expressar políticas de
ocupação de cargos, níveis de competência exigidos, perfil profissional e experiência
em gestão, estratégias de treinamento, remuneração, premiação, aspectos da
tomada de decisão e níveis de autonomia de decisões, promoções, fatores de
avaliação do negócio e desempenho, e todos os critérios que sejam considerados
como elementos vitais para a organização.
Não só o planejamento sucessório, mas uma outra ferramenta tem muita
importância para o planejamento da sucessão: o planejamento estratégico. Ambos
se pautam num mesmo objetivo, ou seja, a continuidade da empresa, apesar de
suas metodologias serem diferenciadas e os objetivos bastante específicos. De toda
forma, a existência do planejamento estratégico com seus atributos, coloca diante da
realidade as ações conseqüentes dos movimentos presentes, e sinalizam para uma
situação futura e os desafios a serem trabalhados. Esse escopo do conhecimento do
posicionamento da empresa no mercado e de suas estratégias, é de muita utilidade
no planejamento da sucessão, pois este deixa de ser uma aposta no futuro para
tornar-se um compromisso diante da empresa e familiares. Aliar o processo
30
sucessório ao planejamento estratégico, ou mesmo vincular o planejamento
sucessório a este, é uma maneira mais harmoniosa de se enfrentar a sucessão,
porque além de mais segura, não se corre o risco da descontinuidade.
Reconhecendo-se as dificuldades que as empresas familiares podem apresentar na
sua administração, torná-las menos “perigosa” é algo que vai também depender de
escolhas familiares, pois a literatura farta vem mostrando caminhos para tal.
Num estudo de 1999, intitulado Empresas brasileiras – perfil e perspectivas,
os autores explicam que as empresas familiares que tiveram fracasso na gestão
após a sucessão, poderiam ter tido mais chances de sobrevivência se os
empresários tivessem valorizado a formação acadêmica de seus filhos, e se
tivessem admitido que era preciso pensar com antecedência na escolha e
preparação de seu sucessor. No entanto, saliente-se que a escolha antecipada do
sucessor e sua formação, apesar de condições muito importantes, se não atrelados
a outras variáveis, sozinhos, não garantem que a sucessão tenha um resultado
satisfatório.
Sabendo-se que o processo sucessório é uma das variáveis que influencia o
sucesso ou fracasso da empresa familiar, ele deve, então, ser tratado dentro de um
contexto mais amplo. Assim, a opção de tratá-lo dentro do processo de
planejamento estratégico pode ser bem vinda, pois além de lidar com questões de
transmissão de poder e societárias, a empresa estaria inserindo esta transição
dentro da sua realidade de negócios, facilitando a visualização das expectativas com
referência à atuação do novo dirigente, de maneira bastante objetiva.
Além disso, esse movimento de agregar o processo sucessório ao
planejamento estratégico seria também uma sinalização para a empresa, ou seja, a
preparação para que a empresa receba o sucessor que, ao final, é um processo
31
também muito delicado, que requer cuidados e uma gestão eficiente dessa
mudança. Considere-se ainda que ao atrelar o processo sucessório ao planejamento
estratégico, algumas questões essenciais estariam vindo à tona, como a viabilidade
do negócio, a necessidade premente de gerir e não adiar a sucessão (como muitas
vezes ocorre mesmo nos processos sucessórios planejados), a oportunidade para
sugerir à empresa como um todo o apoio ao sucessor, a minimização das
resistências naturais que se instalam na empresa, e a liberdade para que o sucessor
escolha os caminhos que quer tomar diante de um novo período de possibilidades e
desafios.
Concluindo o tema relacionado à sucessão, Os vários autores pesquisados
que tratam de empresas familiares e sua sucessão, como Santos e Martinelli (1999),
Floriani e Rodrigues (2000), Bortoli Neto e Moreira Junior (2001) e Leone (2003),
enumeram diversas maneiras de conduzi-la, destacando principalmente o
planejamento sucessório. Esse planejamento, porém, é mais citado como processo
societário da sucessão e de preparo do sucessor, não envolvendo o processo de
planejamento estratégico.
Trazendo à tona outros aspectos que não os técnicos, é importante
considerar que uma das grandes questões que dificultam a sucessão na empresa
familiar, é o conhecimento e a experiência do pai no controle do negócio,
considerando a sucessão direta de pai para filho. Esse é um dos entraves que
merece atenção, sendo, no entanto, muito pouco estudado ou pouco focado nas
pesquisas que até hoje formaram o conhecimento existente sobre a sucessão nas
empresas familiares. A dificuldade do pai, quando fundador, vincula-se à
insegurança sobre os rumos da empresa, ao medo da perda de autoridade e do
status. Isso é agravado quando o pai centralizador será sucedido pelo filho que não
32
teve a oportunidade de ocupar cargos que estivessem hierarquicamente próximos do
dirigente principal, ou por inadequação da estrutura de poder, ou pelo grau de
centralização das decisões num único ponto superior da hierarquia empresarial. E
esse é um aspecto que merece estudos por parte dos pesquisadores sociais.
Conflitos muitas vezes surgem não pela dificuldade na sucessão, mas por
algo anterior, como o despreparo do dirigente para formar um sucessor. De outro
lado nem sempre os membros da família são os melhores sócios e profissionais e
daí surge um grande equívoco: desconsiderando as necessidades empresariais, o
dirigente nomeia seu sucessor, colocando os interesses da família em primeiro lugar,
sem atentar para a necessidade de sua preparação. Outras vezes os sucessores
naturais não têm vocação para o ramo de negócio da empresa mas apesar disso,
tomam a frente, sentindo-se obrigados a ficar á frente do negócio familiar.
Esses são grandes problemas que não passam pelo crivo técnico, pois estão
na seara das relações e a pouca capacidade para administrar conflitos com estes
cria uma série de problemas que podem chegar a conseqüências estratégicas, e até
colocar em risco a sobrevivência do negócio.
Ao contrário, quando as relações familiares são bem compreendidas e
administradas, qualquer situação pode ser bem encarada, sem que gere conflitos
que tenham conseqüências negativas.
Cabe à administração da empresa, principalmente à figura do seu fundador
e/ou dirigente, avaliar como está sendo conduzido o processo sucessório, tomar
para si o seu planejamento, e buscar estratégias e ações que não ameacem a
existência da empresa.
Pode-se concluir que o aspecto emocional e os vínculos afetivos podem
dificultar a sucessão empresarial na empresa familiar. Peter Drucker afirma que
33
“está muito enganado quem reduz uma empresa familiar a um negócio tocado pelo
pai e pela mãe”. Ele afirma que, apesar de pequenas na sua origem, muitas delas
crescem e passam a grandes conglomerados como Ford, Wal-Mart, Fiat e
Carrefour, empresas que há muito negociam ações em bolsas de valores, hoje de
capital aberto, mas nas quais seus sucessores ainda detém boa parte do controle do
seu capital. Pequenas, médias e grandes empresa familiares, todas elas têm em seu
caminho um grande desafio para sua sobrevivência e longevidade. Mesmo assim,
pequenas, médias ou grandes empresas familiares têm em seu caminho o grande
desafio da continuidade, sucesso e longevidade.
No que se refere a pontos essenciais para a continuidade da empresa, as
opiniões de dois estudiosos do assunto são:
Para Peter Drucker, três pontos são fundamentais:
1. Os integrantes da família não devem trabalhar na empresa, a menos que
sejam tão capacitados quanto qualquer outro colaborador e atuem com dedicação.
Se o quadro de funcionários inclui um filho ou sobrinho medíocre ou improdutivo, os
demais profissionais perderão o respeito pela empresa;
2. Independentemente de quantos membros da família atuam na gestão da
empresa e da capacidade de cada um desses profissionais, é essencial que pelo
menos um posto elevado sempre seja ocupado por alguém de fora do grupo familiar;
3. Com a única exceção das empresas familiares muito pequenas, o restante
necessita, cada vez mais, de profissionais sem vínculo de sangue nos cargos
essenciais.
34
Para John Ward, cinco são os fundamentos para a continuidade da empresa
familiar:
1. Plano para a participação familiar na empresa;
2. Plano estratégico para a empresa;
3. Plano estratégico para a família;
4. Plano de divisão patrimonial;
5. Plano para o desenvolvimento da liderança na sucessão
Nascida de uma visão pessoal, de um projeto e trabalho dedicado de seus
fundadores, a empresa familiar também é objeto de muitos mitos. Mas não há mais
espaço para empresas que não acompanhem o ritmo das mudanças, que não
empreendam, que não preparem o processo de transferência de poder aos seus
herdeiros, ou sucessores, que não reconheçam o planejamento da sucessão como
um dos momentos mais cruciais na vida de uma empresa familiar.
35
CAPÍTULO VI. A IMPORTÂNCIA DO MODELO DE GESTÃO NAS
EMPRESAS FAMILIARES
Modelo de gestão pode ser conceituado como um conjunto de elementos
definidos pela organização que dá as diretrizes de sua atuação, considerando desde
os valores organizacionais e a explicitação de suas práticas, os princípios que
modelam o seu planejamento estratégico e os fundamentos relacionados ao seu
processo decisório, dentre outros peculiares a da cada organização. Dito de outra
forma, o Modelo de gestão é um conjunto de políticas, valores, comportamentos,
relacionamentos e sistemas empresariais que garantem que a organização
desenvolva e alcance seus objetivos estratégicos.
Fonte deste modelo: inspirado em um modelo de gestão estudado pelo grupo de reestruturação organizacional da Petrobras, no ano de 2000.
36
Russel Ackoff caracteriza planejamento como “a definição de um futuro
desejado e de meios eficazes de alcançá-lo”. Sob o ponto de vista empresarial, o
que se pretende quando se esboça o planejamento determinar a situação em que a
empresa se encontra e quais objetivos pretende atingir, para, assim, determinar as
formas de alcançá-los.
Peter Senge, um teórico da administração, contribui para a compreensão da
dinâmica das organizações fazendo uso do que ele chama de “as cinco disciplinas”,
vistas como uma alternativa para enfrentar os desafios das transformações pelas
quais as organizações precisam passar para fazer frente ao ambiente em constante
mutação. Ele fala sobre organizações que aprendem e coloca como fundamental
para elas:
1. A sistematização do pensamento sistêmico;
2. Reforço do crescimento coletivo em contrapartida à formação
organizacional individualista;
3. Alinhamento do perfil gerencial com o modelo de gestão que enfatiza a
flexibilidade, a transparência, a agilidade e a socialização da informação.
No contexto das empresas familiares, vale analisar esses fatores, pois eles
são críticos para a sua sobrevivência, e vale como fundamento para a atuação dos
seus dirigentes pois, por si só, facilitam os processos peculiares por que passam
essas empresa, como a sucessão, os conflitos societários, as necessidades e
alocação de profissionais em cargos-chave.
As cinco disciplinas de Peter Senge fornecem um quadro referencial para se
enxergar as organizações sob a forma daquilo que lhe parece crucial para o seu
desenvolvimento em contextos como os atuais. Ao mesmo tempo, esse referencial
ajuda o dirigente a obter uma visão integrada da dinâmica da sua organização.
37
Citamos aqui as cinco disciplinas como sendo um pano de fundo para a elaboração
de um modelo de gestão que pode favorecer e organizar as variáveis comuns às
empresas familiares:
A primeira disciplina é a maestria pessoal, que significa aprender a expandir
as capacidades pessoais para obter os resultados desejados e criar um ambiente
empresarial que estimule todos os participantes a alcançar as metas definidas.
A segunda disciplina, é chamada de modelo mental, que consiste em refletir,
esclarecer continuamente e melhorar a imagem que cada um tem do mundo, a fim
de verificar como moldar atos e decisões.
A terceira disciplina é a visão compartilhada, elemento que pode estimular o
engajamento do grupo em relação ao futuro que se procura criar, e elaborar
princípios e diretrizes que permitirão que esse futuro seja alcançado
A quarta disciplina é denominada aprendizado em equipe, que significa a
transformação das aptidões coletivas ligadas a pensamento e comunicação, de
maneira a que grupos de pessoas possam desenvolver inteligência e capacidades
maiores do que a soma dos talentos individuais.
E finalmente a quinta disciplina, o pensamento sistêmico, visto como uma
forma de analisar e adotar uma linguagem para descrever e compreender as forças
e inter-relações que modelam o comportamento dos sistemas. É essa quinta
disciplina que permite mudar os sistemas com maior eficácia e agir mais de acordo
com os processos do mundo natural e econômico.
O tema proposto por Senge parece vir ao encontro das necessidades
relacionada à atuação das empresas familiares, e pode servir como elemento chave
para ajudar os familiares a compreender a dinâmica empresarial, e conhecer quais
os fatores que intervêm no seu sucesso. Seu trabalho destaca o que ele chama de
38
“aprendizagem organizacional”, falando inclusive de “organizações aprendizes”, cujo
objetivo é criar uma alternativa para enfrentar os grandes desafios das mudanças
que todas as organizações precisam passar e, com isso, auxiliar na sua evolução.
Senge coloca o tema da aprendizagem em destaque na teoria das organizações.
Um dos alicerces do modelo de gestão é o planejamento estratégico. Ele é
um elemento de determinação de caminhos e ainda um efetivo instrumento de
comunicação. O plano estratégico estabelece a natureza e orientação da empresa,
ou seja, sua Missão e a direção estabelecida para cumpri-la. Estabelece também a
Visão de futuro, o rumo que a empresa está tomando para o futuro, ou seja, é um
desenho do quadro de futuro da empresa, de onde ela quer chegar. Além disso o
plano estratégico define quase são as atitudes que determinam os valores e
conseqüentemente a cultura da empresa, que funcionam como premissas para a
sua atuação, tanto com relação ao negócio quanto em relação às interações
pessoais e outros relacionamentos, internos e externos, com clientes, fornecedores,
reguladores, e outros.
Políticas e filosofias para o negócio e funcionamento da empresa, assim como
a dinâmica organizacional ou seja, a gestão, propriamente dita , estão também
contempladas no plano estratégico, desde que o seu desdobramento é composto
por estratégias, objetivos e ações, colocadas diante de prazos que são
estabelecidos tendo por base a visão de futuro no tempo escolhido pela empresa.
Enfim, o plano estratégico é um instrumento facilitador para a busca de resultados; é
a sinalização e a maneira utilizada para que todos conheçam todas as informações
sobre a empresa para a qual trabalham, cooperam ou prestam serviços.
Se o planejamento estratégico é um instrumento eficaz para corporações em
geral, a sua função nas empresas familiares é potencializada, já que seus elementos
39
ajudam na sua profissionalização, deixando esses elementos que compõem a
organização muito mais visíveis e aptos à aplicação de técnicas que favorecerão a
sua administração.
Percebe-se que a estratégia, elemento constante do planejamento estratégico
que determina como a empresa seguirá na direção da obtenção de seus objetivos,
está voltada diretamente à ao cumprimento da missão empresarial e, para tanto , é
necessário que as suas diversas áreas da empresa estejam em sintonia, mantendo
o nível de integração adequado ao negócio e a visão sistêmica, de forma a
possibilitar a visualização dos impactos das decisões no negócio como um todo.
Vale ressaltar que o planejamento estratégico por si só não dá conta da
dinâmica empresarial. Indicado é que ele esteja adequado a um contexto onde um
modelo de gestão estabeleça premissas que inclusive ajudarão em aspectos não
explicitados num plano estratégico. O planejamento estratégico direciona as
decisões a serem tomadas, considerando as variáveis ambientais em sua
elaboração. Isso permite que os dirigentes e outros que venham a sucedê-los
possuam as principais decisões a serem tomadas, nos seus tempos determinados,
traçadas, mantendo sua maneira de administrar alinhada às estratégias
anteriormente definidas. Ressalve-se que o planejamento estratégico não é uma
“camisa de forças”, como outrora percebido, e sim uma grande moldura e sinalizador
que ajuda na tomada de decisões, deixando espaço para que os dirigentes tenham
tempo para refletir sobre a sua aplicabilidade caso o contexto mude.
O planejamento estratégico é somente uma filosofia que permite que a
empresa trace os caminhos necessários para atingir suas metas de médio e longo
prazos e conheça melhor o ambiente onde está inserida, para que possa melhor
aproveitar as oportunidades e para que possa estar mais preparada para enfrentar
40
os desafios do seu meio e as mudanças que são necessárias para mantê-la
atualizada e com condições de competir no mercado. O planejamento estratégico
não substitui o modelo de gestão.
Considerando-se o aqui colocado, fica evidente a necessidade da elaboração
de um modelo de gestão que corresponda às necessidades e proposições de futuro
da organização familiar. Tal modelo deve estar voltado à rentabilidade, sem
abandonar os princípios a serem obedecidos para alcançar os resultados esperados.
Aspectos operacionais, financeiros e econômicos devem ser equilibrados e
avaliados mediante monitoramento e controle interno eficaz nas diversas áreas da
empresa. Outro aspecto a ser observado é a autoridade, grau de autonomia e
responsabilidades atreladas às funções e cargos ocupados na empresa, avaliando
constantemente à existência de aspectos que exigem mudanças. O sistema de
avaliação e relatórios devem atender aos conceitos e modelo de decisão dos
acionistas e familiares, de forma a existir transparência na administração.
No modelo de gestão de empresa familiares é necessário fazer-se presente
um conselho de família, com regularidade de reuniões; um código de ética que
fundamentará as relações e ações que caracterizam a entidade família – empresa e
critérios para negociação entre as partes, o que facilita o relacionamento entre os
membros da família, sócios, ocupantes de cargos dirigentes da empresa familiar.
No que se refere à avaliação empresarial, é também necessário que se
estabeleça como rotina a existência de planos de futuro que abranjam tanto o futuro
da empresa como o das famílias. Dessa forma, um braço adicional deve ser incluído
no planejamento estratégico, que para atender a essa necessidade, deve proceder
ao alinhamento empresa-família, numa vertente limitada á discussão dos seus
41
proprietários. Tal discussão servirá de parâmetro para o planejamento estratégico
empresarial.
Da mesma foram como o planejamento estratégico e além do plano de
sucessão familiar, como já foi abordado, os dirigentes da empresa familiar (e a
família proprietária) deve observar a importância da criação de um programa de
participação familiar na empresa, de um plano de divisão patrimonial, do acordo de
princípios para a gestão, de um plano de formação de lideranças
Dentro do modelo de gestão de empresas familiares, é importante aliar à sua
avaliação empresarial, à cultura da empresa, tendo-a como um valor, a auditoria na
gestão. Esse pode ser um elemento de redução de conflitos dentro da empresa e na
família, trazendo transparência aos processos e resultados, garantindo também com
isso a excelência da sua gestão.
Adotar a administração profissionalizada, sempre que possível formada por
membros da família que tenham interesse e vocação para o negócio é uma técnica
desejada, assim como o seu envolvimento na implantação e manutenção de bons
níveis de controles internos destinados à proteção do patrimônio empresarial-
familiar. Esse patrimônio deve estar sempre composto dos ativos tangíveis e dos
intangíveis que garantem o desempenho da organização. Abandonar modelos
mentais antiquados, maneiras de agir retrógradas e a resistência ao novo não é uma
traição ao que bem sendo feito em termos de proteção do negócio da família, e sim
uma maneira de preservar a vida empresarial em novos contextos de mercado e
sociais. Como diz Pádua, toda empresa familiar deve estabelecer e controlar suas
diretrizes e estratégias apoiadas em:
• um modelo de gestão formalizada;
42
• decisões mais racionais;
• um quadro de recursos humanos competente;
• um programa de ações minimizadoras de conflitos entre a família e a
empresa.
Ao final deste capítulo, é preciso resumir alguns pontos de muita importância
para a busca da excelência, prosperidade e longevidade das empresas familiares,
que tanto contribuem com o desenvolvimento do nosso país.
Dentre esses pontos registramos a incessante busca da consciência coletiva
familiar de que a entidade “empresa” é uma pessoa com personalidade própria,
cujos sócios devem estar comprometidos com a sua continuidade e prosperidade, o
tempo todo. Para tal, é preciso que os interesses da empresa estejam acima dos
individuais, e que esse princípio deve ser abraçado por toda a família e sócios.
Ratificando as dificuldade de cunho psicossociais encontradas nos
relacionamentos entre membros proprietários de empresas familiares, vale enfatizar
que a força da família deve estar unida na direção da obtenção do melhor para
todos, e para isso deve-se também desenvolver as competências comportamentais
que ajudem á prática do respeito das diferenças pessoais, e a busca da melhor
qualidade de relacionamento que se puder obter.
Estamos falando de competência pessoal, num primeiro nível; de agregação
de valor à sociedade, através da manutenção da saúde empresarial e de impactos
positivos relacionados a níveis de empregos oferecidos; de atendimento da
demanda de serviços ou produtos da sociedade; e da qualidade de vida de sócios,
empregados e outros. Ao final vale enaltecer a possibilidade de autorealização, que
43
tem se mostrado como a mola que conduz o empreendedor para o desafio de fundar
um negócio próprio, que possa cumprir seus vários papéis na sociedade.
44
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Estar à frente da direção de uma empresa é algo de muita responsabilidade.
É necessário que se avalie as decisões a serem tomadas, de forma a minimizar seus
riscos, evitando que tais decisões levem a empresa à situação de inadimplência ou
insolvência.
“Os funcionários de empresas familiares conhecem a diferença que o controle
familiar faz em suas vidas profissionais, na cultura da empresa e em suas carreiras.
Os homens de marketing apreciam a vantagem que a imagem de empresa familiar
pode representar para os clientes. E as famílias sabem o fato de estarem juntas nos
negócios é uma peculiaridade importante nas suas vidas”, diz Domingos Ricca.
A problemática que impede a prosperidade e longevidade das empresas
familiares está hoje sob o domínio e escolha dos seus dirigentes, tanto em função da
capacitação oferecida pelo mercado, quanto em função de toda literatura disponível,
e ainda, de todo o conhecimento hoje existente quanto aos aspectos psicossociais,
presentes nas relações pessoais e profissionais entre os membros da família, que
muito influenciam a prosperidade dessas empresas. Assim, parte do problema
colocado ao início deste trabalho estará solucionado, ou seja a possibilidade de
garantir a prosperidade e longevidade das empresas familiares e torná-las alavancas
para o desenvolvimento da economia nacional.
A empresa familiar é a grande propulsora do desenvolvimento local/regional,
e fator decisivo para a melhoria das condições de vida daquela comunidade,
impactando, no médio e longo prazo, os indicadores o IDH – Indicadores de
Desenvolvimento Humano do PNUD – Programa das Nações Unidas para o
Desenvolvimento. È, então, importante que iniciativas sejam tomadas e estratégias
desenvolvidas para que elas se tornem mais fortes, tenham mais saúde, prosperem,
45
sejam elementos estruturantes para a geração de outras empresas. Que também
gerem empregos, melhor qualidade de vida. Para tal é preciso também alimentar a
motivação para que o empreendedorismo local seja amplificado.
Em relação ao seu objetivo específico, esse trabalho ratifica que a força de
vontade em adequar a administração a modernas técnicas e ferramentas de gestão
e a preparação humano-comportamental dos sócios e familiares envolvidos na
gestão empresarial são fatores críticos para o sucesso dessas organizações.
“As famílias querem que todos os seus membros tenham conforto, amor e
proteção, especialmente seus filhos. Porém, muitas delas temem que a realização
de uma dessas metas venha em detrimento da outra. Elas se preocupam com a
possibilidade de que conflitos familiares, indiferença ou falta de profissionalismo,
possam prejudicar a capacidade de prosperidade da empresa, destruindo o suporte
financeiro para a família e corroendo o legado e a instituição que se esforçaram
tanto para construir. Ao mesmo tempo, elas temem que a pressão da empresa crie
tensão, ciúme ou ressentimentos, tornando seu sucesso sem significado. Por detrás
de todos os problemas que as empresas familiares criam para os profissionais -
planejamento sucessório, relacionamentos dentro da mesma geração e entre
gerações, dilemas de controle, dividendos e herança, planejamento de carreiras -
existe um desejo comum: o de que a empresa e a família se sustentem mutuamente
e não se destruam, capitalizando as forças, uma da outra, e tendo, juntas mais
sucesso do que teriam sozinhas”.
As idéias apresentadas aqui e a compilação feita de estudos apresentados
por autores diversos, não têm o objetivo de esgotar ou resolver problemas relativos
às empresas familiares. Elas têm o caráter de orientar o pensamento dos dirigentes,
proprietários, sócios e familiares na geração de estratégias e ações que visem
46
aumentar a longevidade da empresa, integrada às expectativas da família e às
possibilidades de fazer com que elas deixem um legado positivo no tempo em que
permanecem ativas no mercado.
Como curiosidade, a seguir algumas frases que ficaram famosas, atribuídas a
empresários dirigentes de empresas familiares. de sucesso.
“Meu nome é trabalho”. “Estude muito e trabalhe pensando no Brasil”. “O
empreendedor deve estudar muito, preparar-se enquanto for jovem, e depois
trabalhar pensando no Brasil, com amor à terra”. Antônio Ermínio De Moraes , do
Grupo Votorantim.
“Eu me preparei mal, achava que a empresa era apenas fruto da minha
genialidade. Errei, fui ambicioso, prepotente, vaidoso, e meus filhos mal falam
comigo”. Abrahan Kasinski, ex-proprietário da COFAP.
"Não acredito no sucesso de empresas familiares, com raras exceções...".
Abílio Diniz, proprietário do Grupo Pão de Açúcar, hoje composto também pelas
empresas Globex, marca Ponto Frio, Casas Bahia e outras.
“Nossa vida sempre foi transporte de passageiros”. Misturamos pessoas
jovens com outras experientes, mas todas com espírito inovador. O início das
operações da GOL foi quebrando paradigmas”.“Paradigmas”. Constantino Júnior, da
GOL Empresas Aéreas.
“Quando faltam máquinas, você as pode comprar, se não tiver dinheiro, pode
pedir emprestado; mas homens você não pode comprar ou pedir emprestado, e
homens motivados por uma idéia são a base do êxito”. Norberto Odebrecht, do
conglomerado Odebrecht.
“Aqui somos todos uma família". Ricardo Frank Semler, herdeiro sucessor da
empresa do pai, a SEMCO.
47
REFERÊNCIAS
ACKOFF, Russel .L. Planejamento empresarial. Rio de Janeiro: LTC, 1976.
BERNHOEFT, Renato. Como criar, manter e sair de uma sociedade familiar (sem brigar). São Paulo: SENAC, 1996. ______. Empresa familiar: sucessão profissionalizada ou sobrevivência comprometida. 2. ed. São Paulo: Nobel, 1989. ______. Empresa Familiar: sucessão profissionalizada ou sobrevivência comprometida. 2. ed. São Paulo: Nobel, 1991. DRUCKER, Peter F. O melhor de Peter Drucker: A Administração. São Paulo, 2002. FLORIANI, O. P.; RODRIGUES, L. C. Sucessão Empresarial: processo sucessório
em empresas familiares. In: EGEPE - Encontro de estudos sobre empreendedorismo
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