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FACULDADE DE ECONOMIA E FINANÇAS IBMEC PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO E PESQUISA EM
ADMINISTRAÇÃO E ECONOMIA
PPRROOJJEETTOO DDEE DDIISSSSEERRTTAAÇÇÃÃOO DDEE MMEESSTTRRAADDOO PPRROOFFIISSSSIIOONNAALLIIZZAANNTTEE EEMM AADDMMIINNIISSTTRRAAÇÇÃÃOO
A INFLUÊNCIA DA CONFIANÇA NO DESEMPENHO DOS CANAIS DE VENDAS
DE UMA EMPRESA DE TELECOM: UM ESTUDO EMPÍRICO
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OORRIIEENNTTAADDOORR:: PPRROOFF.. DDRR.. JJOOSSEE LLUUIIZZ TTRRIINNTTAA
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Rio de Janeiro, 28 de Julho de 2009
Livros Grátis
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“A INFLUÊNCIA DA CONFIANÇA NO DESEMPENHO DOS CANAIS DE VENDAS
DE UMA EMPRESA DE TELECOM : UM ESTUDO EMPÍRICO”
ALEXANDRE PEREIRA TORRES
Projeto de dissertação apresentado ao curso de Mestrado Profissionalizante em Administração como requisito parcial para obtenção do Grau de Mestre em Administração. Área de Concentração: Administração Geral.
ORIENTADOR: PROF. DR. JOSE LUIZ TRINTA
CO-ORIENTADORA: PROF. Dr.ª. FLÁVIA DE SOUZA COSTA NEVES CAVAZOTTE
Rio de Janeiro, 28 de Julho de 2009.
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“A INFLUÊNCIA DA CONFIANÇA NO DESEMPENHO DOS CANAIS DE VENDAS
DE UMA EMPRESA DE TELECOM : UM ESTUDO EMPÍRICO”
ALEXANDRE PEREIRA TORRES
Projeto de dissertação apresentado ao curso de Mestrado Profissionalizante em Administração como requisito parcial para obtenção do Grau de Mestre em Administração. Área de Concentração: Administração Geral.
Avaliação:
BANCA EXAMINADORA:
_____________________________________________________
Professor: Dr. José Luiz Trinta (Orientador) Instituição: IBMEC-RJ _____________________________________________________
Professora: Dr.ª. Flávia de Souza Costa Neves Cavazotte (Co-Orientadora) Instituição: IBMEC-RJ _____________________________________________________
Professor: Dr. Mário Couto Soares Pinto Instituição: UNESA
Rio de Janeiro, 28 de Julho de 2009.
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FICHA CATALOGRÁFICA
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orres, Alexandre.
658.8 T693i
Torres, Alexandre Pereira. A influência da confiança no desempenho dos canais de vendas de uma empresa de Telecom: um estudo empírico / Alexandre Pereira Torres - Rio de Janeiro: Faculdades Ibmec, 2009. Dissertação de Mestrado Profissionalizante apresentada ao Programa de Pós-Graduação em Administração das Faculdades Ibmec, como requisito parcial necessário para a obtenção do título de Mestre em Administração. Área de concentração: Administração geral. 1. Marketing – Canais de distribuição. 2. Telecomunicações. 3. Marketing de relacionamento - Confiança.
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1. DEDICATÓRIA
Dedico esta dissertação ao meu pai Ruy e minha mãe
Lila, por todo os esforços que fizeram para que eu
chegasse até aqui. Obrigado por todo apoio, todos os
ensinamentos e principalmente pelo amor e carinho.
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AGRADECIMENTOS
Apresento meus sinceros agradecimentos ao Professor Trinta por ter aceito a orientação de
minha dissertação e principalmente por não ter permitido que eu desistisse nos momentos de
dificuldades. As suas palavras de encorajamento foram muito importantes para que eu
concluísse o estudo.
A Professora Flávia Cavazotte, por ter ajudado com as suas contribuições em nossos
encontros e ter sugerido o professor Trinta para ser o meu orientador, além de ter participado
da banca de defesa de projeto, agregando valor e conhecimento ao estudo.
Ao Paulo Peloso que ajudou a relembrar os conceitos das aulas da professora Maria Augusta.
A Mari, meu anjo da guarda, que soube respeitar os momentos de tempestade e calmaria
necessários para a elaboração de uma dissertação.
Aos meus dois filhos, Thiago e Rapha, que espero que continuem perseverando nos estudos e
voem mais longe do que seus pais.
Ao Deus Pai todo poderoso que sempre fortalece a minha fé e enche o meu coração de
esperança.
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RESUMO
Diversos fatores contribuem para o desempenho do canal de distribuição, externos (mercado) ou internos (operação), esses fatores vêm sendo pesquisados há muitas décadas por pesquisadores que visam aprimorar o resultado das parcerias entre fornecedores e distribuidores. Este trabalho propõe-se então a estudar a influência da confiança com um dos fatores importantes no relacionamento entre fornecedores e canais de vendas. Para tanto, foi feito uma pesquisa quantitativa com canais de vendas de uma empresa de telecomunicações brasileira, baseado no estudo elaborado por Claro e Claro(2007) aplicado no setor agroquímico . Para mensurar o conceito da influência da confiança de acordo com pesquisas anteriores, seis dimensões de confiança foram analisadas e testadas, (Calculada, Afetividade, Crença, Continuidade, Enraizamento e Capacidade). Os resultados indicaram que o desempenho dos canais pesquisados é devidamente influenciado pela dimensão da Confiança Calculada e da Crença. A influência dos demais mecanismos não influenciaram significativamente o desempenho dos canais. O resultado ficou muito próximo do valores obtidos no segmento do agroquímico. As conclusões do estudo revelaram-se úteis para as empresas que precisam melhorar os resultados de vendas dos seus canais, sem a necessidade de fazer alterações contratuais que estejam diretamente ligadas ao aumento de custos, como por exemplo aumento do valor da comissão. Isto não significa que todas as empresas devem fazer suas relações baseadas somente na confiança, mas devem levar em conta a sua importância no sucesso do negócio.
Palavras Chave: Confiança, Canais de vendas, Telecomunicações
viii
ABSTRACT
During the past decades, many studies have been made to improve the performance of the channel of distribution. The researches pointed out diverse factors, external (marketplace) or internal (operation). The purpose of this study is to show the influence of trust with one of the important factors in the relationship between suppliers and channels. In this way, a survey was conducted in the Brazilian Telecommunication Channel distributor, based on the study elaborated by Claro and Claro (2007) applied in the agrochemical sector. In order to measure the concept of the influence of the trust according to previous researches, six dimensions of trust were analyzed and tested, (Calculated, Affection, Belief, Continuity, Embeddeness and Capability). The results indicated that the performances of the channels researched properly are influenced by the dimension of the calculated trust and of the Belief. The influence of the other mechanisms did not influence significantly the performance of the channels. The results were close to the values obtained in the agrochemical segment. The conclusions of the study revealed it to be helpful for companies which need to improve sales results of their channels, without contract changes which might be directly be linked to cost increase, e.g.: Sales commission. That does not mean all business should base their relationships only on trust, but its importance to the success of the business should be taken into consideration.
Key Words: Trust, Channels of Sales and Telecommunications.
ix
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – O modelo de confiança e desempenho................................................................... 7 Figura 2 – Canais de marketing de bens de consumo............................................................ 22 Figura 3 – Custo de Contato para alcançar mercado com e sem intermediários.................... 24 Figura 4 – Funções potenciais dos canais de marketing ........................................................ 26 Figura 5 – Os seis mecanismos de Confiança ....................................................................... 41
x
LISTA DE GRÁFICOS Gráfico 1 – Assinantes de telefonia fixa, celular, TV por assinatura e banda larga..................................................................................................................................2 Gráfico 2 – População atendida pela telefonia fixa, celular, TV a cabo/MMDS e banda larga.......................................................................................................................3 Gráfico 3 – Quantidade de vendedores por Agente autorizados ...................................46 Gráfico 4 – Percentual do faturamento do agente autorizado relativo a empresa..........48 Gráfico 5 – Avaliação dos coordenadores de canais......................................................49 Gráfico 6 – Satisfação dos agentes autorizados com a empresa de telecom..................50 Gráfico 7 – Rapidez na entrega de produtos e eficiência da empresa de telecom versus a concorrência. Gráfico 8 – Comunicação da empresa de telecom em relação a concorrência. Gráfico 9 – Tempo de relacionamento entre a empresa de telecom e os agentes autorizados
xi
LISTA DE QUADROS Quadro 1 – Segmentos de telecomunicações no Brasil...................................................6 Quadro 2 – Tecnologia e meio de transporte empregados nos Serviços de TV por assinatura........................................................................................................................22 Quadro 3 – Seleção de trabalhos sobre confiança .........................................................24
xii
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Tabela da distribuição dos agentes autorizados por região................................... 37 Tabela 2 – Comparação com os 5 maiores concorrentes da empresa de telecom. .................. 51 Tabela 3 – Resultado estatístico – Correlação, desvio padrão e médias................................. 53 Tabela 4 – Resultado da análise de regressão ....................................................................... 54
xiii
LISTA DE ABREVIATURAS ABNT Associação Brasileira de Normas Técnicas
ANPAD Associação Nacional de Pós Graduação e Pesquisa em Administração
AA Agentes Autorizados.
PIB Produto Interno Bruto
STFC Serviço Telefônico Fixo Comutado
LDN Longa Distância Nacional
LDI Longa Distância Internacional
MMDS Serviço de Distribuição Multiponto Multicanal
DTH Direct to home
DDD Discagem Direta a Distância
xiv
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO.....................................................................................................1
1.1 PROBLEMA DE PESQUISA ................................................................................................................ 6
1.2 OBJETIVO DA PESQUISA .................................................................................................................. 6
1.3 RELEVÂNCIA DO ESTUDO................................................................................................................ 9
1.4 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO........................................................................................................... 11
1.5 DESENVOLVIMENTO E ESTRUTURAÇÃO DO TRABALHO................................................... 11
2 REFERENCIAL TEÓRICO ................................................................................13
2.1 MERCADO DE TELECOMUNICAÇÕES........................................................................................ 13 2.1.1 Definições, conceitos e associações ................................................................................................... 13 2.1.1.1 Telefonia Fixa................................................................................................................................ 14 2.1.1.2 Comunicação Móvel...................................................................................................................... 14 2.1.1.3 Comunicação Multimídia .............................................................................................................. 16 2.1.1.4 Radiodifusão.................................................................................................................................. 18 2.1.1.5 Outros Serviços de Telecomunicações .......................................................................................... 19 2.1.2 Mercado Brasileiro e a privatização do sistema Telebrás................................................................... 19 2.1.3 Futuro esperado para o mercado nacional .......................................................................................... 20
2.2 CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO ............................................................................................................ 21 2.2.1 Definições e conceitos........................................................................................................................ 23 2.2.2 Por que usar um canal?....................................................................................................................... 24 2.2.3 Canal de distribuição no segmento de Telecomunicações.................................................................. 26
2.3 CONFIANÇA NO MERCADO DE CANAIS..................................................................................... 27 2.3.1 Definições e conceitos........................................................................................................................ 27 2.3.2 As escolas de pensamento .................................................................................................................. 30 2.3.3 Pesquisas realizadas sobre confiança ................................................................................................. 32 2.3.4 A confiança no mundo dos negócios.................................................................................................. 33
3 METODOLOGIA ................................................................................................35
3.1 TIPO DE PESQUISA ........................................................................................................................... 35
3.2 COLETA DE DADOS .......................................................................................................................... 36
3.3 TRATAMENTO DOS DADOS............................................................................................................ 43
xv
4 RESULTADOS ..................................................................................................46
4.3 ANÁLISE DOS RESULTADOS.......................................................................................................... 53
5 CONCLUSÕES E CONSIDERAÇÕES FINAIS .................................................58
5.1 CONCLUSÕES ..................................................................................................................................... 58
5.2 LIMITAÇÕES DA PESQUISA ........................................................................................................... 63
5.3 SUGESTÕES PARA ESTUDOS FUTUROS ..................................................................................... 63 REFERÊNCIAS……………………………………....……………………………………..59
APÊNDICE A - QUESTIONÁRIO .............................................................................71
1
1 INTRODUÇÃO
A abertura do mercado das Telecomunicações no Brasil ocorrida em 1998 trouxe
muitas vantagens para população brasileira. O aumento do uso do telefone fixo e celular, a
oferta de serviços de banda larga e TV a cabo ou por satélite para classes de menor poder
aquisitivo foram algumas das mudanças que são facilmente percebidas nesta última década,
(PRADO, 2009).
A privatização permitiu a universalização do uso dos sistemas telefônicos em
todo o território nacional e deu início a uma forte competição no setor de telefonia,
principalmente nos serviços móveis, o que não ocorria até então em função do monopólio
estatal, (TUDE, 2009).
Verificando os últimos números do setor de telecomunicações comparados com a
período da privatização, são encontrados elevadas taxas de crescimento na prestação dos
serviços de telecomunicações quando comparadas com outros setores que prestam serviços
públicos. Enquanto a população brasileira aumentou de 166,3 milhões em 1998 para 189,6
milhões em 2008, crescimento de 14%, no mesmo período o número total de assinantes de
telefonia fixa, móvel, banda larga e TV a cabo cresceu 552%, atingindo o total de 197,8
milhões de assinantes no 3º trimestre de 2008, (TELEBRASIL, 2008). O Setor de
Telecomunicações faturou R$ 156,4 bilhões em 2007, representando 6% do PIB nacional. As
empresas prestadoras dos serviços de telefonia fixa contribuíram com mais de 50% deste
resultado alcançado o total de R$ 76 bilhões de faturamento bruto, (TELEBRASIL, 2008).
2
Gráfico 1 – Assinantes de Telefonia Fixa, Celular, TV por Assinatura e Banda Larga.
Fonte : TELEBRASIL. O Desempenho do Setor de Telecomunicações no Brasil– 3T08, 2008. Rio de Janeiro, 43 p. (Séries Temporais).
Um dado importante é que cerca de 71,5 % dos municípios brasileiros, tem pelo
menos a oferta de uma empresa prestadora de serviços de telefonia móvel além do fato que
100% dos municípios são atendidos com telefonia fixa, (TELEBRASIL, 2008).
Por outro lado, se a prestação dos serviços voz, seja via telefonia fixa ou móvel
apresentaram taxa de crescimento elevadas nos últimos 10 anos, para os serviços de dados tais
como: banda larga e TV a Cabo, estes serviços ainda são artigos de luxo, atingindo
respectivamente a 9,6% e 4,6% da população nacional. Os motivos para a baixa penetração
dos serviços de dados são diversos, começando pela desequilibrada distribuição de renda dos
brasileiros concentrada nos grandes centros (municípios com população maior que 1 milhão
de habitantes) até as grandes distâncias geográficas dos municípios mais distantes que
necessitam de maiores investimentos das operadoras para a prestação do serviço com o nível
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Fixos Celulares TVA Banda Larga
MILHÕES 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 3T08Fixos 13,3 14,8 17 20 25 30,9 37,4 38,8 39,2 39,6 39,8 38,8 39,3 41,1Celulares 1,4 2,7 4,6 7,4 15 23,2 28,7 34,9 46,4 65,6 86,2 99,9 121 141TVA 1 1,8 2,5 2,6 2,8 3,4 3,6 3,6 3,6 3,9 4,2 4,6 5,3 6,1Banda Larga 0,1 0,2 0,3 0,7 1,2 2,3 3,9 5,7 7,7 9,6Total 15,7 19,3 24,1 30 42,9 57,7 70 78 90,4 111 134 149 173 198
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Fixos Celulares TVA Banda Larga
MILHÕES 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 3T08Fixos 13,3 14,8 17 20 25 30,9 37,4 38,8 39,2 39,6 39,8 38,8 39,3 41,1Celulares 1,4 2,7 4,6 7,4 15 23,2 28,7 34,9 46,4 65,6 86,2 99,9 121 141TVA 1 1,8 2,5 2,6 2,8 3,4 3,6 3,6 3,6 3,9 4,2 4,6 5,3 6,1Banda Larga 0,1 0,2 0,3 0,7 1,2 2,3 3,9 5,7 7,7 9,6Total 15,7 19,3 24,1 30 42,9 57,7 70 78 90,4 111 134 149 173 198
3
de qualidade necessário para o provimento de serviços de última geração (TELEBRASIL,
2008).
Gráfico 2– População atendida pela Telefonia Fixa, Celular, TV a Cabo/MMDS e Banda Larga.
Fonte : TELEBRASIL. O Desempenho do Setor de Telecomunicações no Brasil– 3T08, 2008. Rio de Janeiro, 49 p. (Séries Temporais).
No segmento de telecomunicações, com exceção do setor de telefonia móvel,
a maioria dos canais de distribuição de vendas ou Agentes Autorizados, como são
normalmente chamados neste segmento, não possui exclusividade com um único fornecedor,
devido a necessidade de compor várias soluções técnicas para atender a demanda dos clientes.
Para os fornecedores de serviços que necessitam que seus produtos cheguem até o cliente
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Celular (%) TV a Cabo/MMDS (%) Telefonia Fixa (%) Banda Larga (%)
2004 2005 2006 2007
Celular (%) 49,50% 55,90% 58,20% 59,50%
TV a Cabo/MMDS (%) 8,80% 8,70% 8,70% 8,70%
Telefonia Fixa (%) 100% 100% 100% 100%
Banda Larga (%) 36,90% 43,10%
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2004 2005 2006 2007
Celular (%) TV a Cabo/MMDS (%) Telefonia Fixa (%) Banda Larga (%)
2004 2005 2006 2007
Celular (%) 49,50% 55,90% 58,20% 59,50%
TV a Cabo/MMDS (%) 8,80% 8,70% 8,70% 8,70%
Telefonia Fixa (%) 100% 100% 100% 100%
Banda Larga (%) 36,90% 43,10%
4
final é preciso que os programas de incentivos de vendas dos canais sejam muito atraentes,
que agreguem valor e que estimulem ao canal a dar preferência para os serviços e produtos do
fornecedor.
Identificar, recrutar, treinar e comercializar os produtos e serviços de acordo com a
missão do fornecedor é um dos grandes desafios que as empresas enfrentam na escolha do seu
canal de vendas que na maior parte dos negócios encontra-se milhares de quilômetros de
distância da matriz ou da fábrica. Em alguns segmentos distantes dos grandes centros urbanos
o canal de vendas (agente autorizado) é percebido como o representante da marca do
fornecedor naquela região. Todas as ações de marketing de relacionamento que envolvam a
motivação e o incentivo a vendas tem um elevado custo para os fornecedores que busca obter
algum lucro depois das despesas dos custos de vendas. Na lista das principais despesas de
vendas com os canais está o pagamento da comissão sobre as vendas dos produtos, planos de
incentivos, treinamento e todas as demais atividades do ciclo de vendas do produto. Vários
fatores influenciam a preferência dada pelo canal de vendas para um determinado fornecedor
e não é difícil imaginar que o canal vai procurar o fornecedor que paga a maior comissão para
obter maiores vantagens financeiras. Mas este pensamento não reflete a realidade deste
mercado, pois não basta ter um contrato com um alto percentual de comissão se o fornecedor
não possui os requisitos fundamentais para a comercialização do produto, tais como: preço,
prazo, qualidade, conhecimento da marca, dentre outros de acordo com o tipo de produto e
serviço que for comercializado.
Se por um lado o canal precisa de produtos com bons preços, prazo, qualidade
percebida e etc., para escolher o fornecedor A ou B para ser seu parceiro, por outro lado
existem alguns fatores que não são mensuráveis (até certo ponto), mas que são fundamentais
para o sucesso nas vendas dos produtos do fornecedor. A forma que a relação se dá com o
fornecedor é um tema que vem sendo pesquisado a muitos anos e também tem sido
5
considerado como um importante fator de sucesso nas parcerias entre os canais e os
fornecedores. Para que as relações sejam cada vez mais fortalecidas, as empresas realizam
diversas ações de marketing de relacionamento, junto ao canais de distribuição e os
fornecedores, uma vez que são os canais que fazem a interação com os clientes finais em
alguns mercados. Elaborados programas de incentivos a vendas, com convenções em hotéis
de luxo, no Brasil e no exterior com a participação de personalidades nacionais e
internacionais, fornecimento de brindes e até grandes prêmios como automóveis e viagens
internacionais, fazem parte desta técnica de estímulo e incentivo ao aumento das vendas do
canal de distribuição.
Um mecanismo também muito importante na relação entre o canal de vendas e o
fornecedor, analisados por diversos pesquisadores, é o nível de confiança que é estabelecido
entre eles (ANDERSON E NARUS, 1990; KIM 1999) e a cada dia mais empresas investem
no aumento das suas redes de relacionamento com seus fornecedores e distribuidores como
elemento de apoio para o sucesso de suas operações (GULATI et al 2000 e OMTA et al.,
2001). Segundo Claro e Claro (2008 p.290) :
“ a confiança nos relacionamentos entre fabricantes e fornecedores parece essencial para o sucesso dos seus negócios. As mudanças rápidas no ambiente competitivo estão forçando os gerentes a procurar meios mais criativos e flexíveis para os mercados competitivos. Na literatura nós observamos relatórios apontando diversas empresas que tem respondido a esses desafios por meio do desenvolvimento da confiança nos relacionamentos participativos com seus canais de distribuição. Confiança funciona como um mecanismo de governança que permite as empresas dividir informações e reduzir oportunismo no contexto de trocas caracterizadas pelas incertezas e dependências. Utilizando a confiança, as empresas podem reduzir os custos de transação associadas com o monitoramento, contratação e punição do comportamento oportunistico.”
E é dentro desta visão de Claro e Claro (2007), que esta dissertação pesquisou a
importância dos mecanismos de confiança na relação dos canais de vendas de uma empresa
de telecomunicações, prestadora dos serviços de voz e dados para o mercado corporativo com
6
abrangência nacional. Este capítulo apresenta a seguir o problema de pesquisa, o objetivo, a
relevância e a contribuição do trabalho. No final são expostos o desenvolvimento e a
estruturação do estudo.
1.1 PROBLEMA DE PESQUISA
No presente trabalho, o problema de pesquisa surge na necessidade de identificar a
importância dos mecanismos de confiança na relação dos canais que não possuem
necessariamente exclusividade com um único fornecedor especificamente no setor de
telecomunicações, onde a maior parte dos canais de distribuição dos serviços de telefonia fixa
trabalha para a maioria dos fornecedores nacionais.
Sendo assim emerge a questão: até que ponto a confiança é um item importante que
interfere no desempenho do canal de vendas?
1.2 OBJETIVO DA PESQUISA
O objetivo deste trabalho é estudar os efeitos de seis mecanismos de confiança
(Calculado, Afetividade, Crença, Continuidade, Capacidade e Enraizamento) apontados na
pesquisa de Claro e Claro (2007), nos estudos de Anderson e Naurus (1990) e Doney e
Cannon (1998) em relação ao aumento da performance dos canais de distribuição, conforme
o modelo a seguir, descrito na figura 1.
7
Figura 1 – O modelo de confiança e desempenho
Fonte : Adaptado pelo autor a partir de Trust in Channel Relationships: Calculative, Affective, Belief and Performance, (Claro e Claro, 2007, p. 293)
Neste estudo foram incluídos três variáveis de controles, tamanho da força de vendas,
dependência do canal junto ao fornecedor e o seu faturamento bruto anual. Estudos anteriores
sugerem que a relação entre o fornecedor e o comprador podem ser afetadas pelo tamanho da
empresa (LUSCH e BROWN, 1996), ou seja o tamanho da sua força de vendas, seu
faturamento e sua dependência em relação ao fornecedor (LUSCH e BROWN, 1996). Não
foi especificado alguma hipótese para cada variável de controle, embora se espere uma
relação positiva entre o tamanho da empresa , a dependência com o desempenho do canal de
vendas.
Segundo Doyle e Roth (1992, p.61), “o objetivo do relacionamento de vendas é ganhar
a posição do fornecedor preferido do canal de distribuição por meio do desenvolvimento da
confiança dentro de um período de tempo”. Dentro desta linha de pensamento a pesquisa
pretende investigar se existe uma relação entre o nível de confiança e o aumento na
performance, que neste caso trata-se de uma analise que leva em consideração a satisfação
total percebida pelo canal de vendas, associada a satisfação da força de vendas e a satisfação
financeira obtida junto ao fornecedor. As observações foram feitas com base em entrevistas
realizadas com os agentes autorizados da empresa analisada, nas regiões do Brasil onde estão
Mecanismos de Confiança
�Calculado (Ha)
�Afetivo (Hb)
�Crença (Hc)
�Enraizamento (Hd)
�Continuidade (He)
�Capacidade (Hf)
Desempenho
�Satisfação total percebida
�Satisfação Financeira
�Satisfação da força de vendas.
Variáveis de controle
�Tamanho da força de vendas
�Dependência
�Faturamento Bruto
(+)
Mecanismos de Confiança
�Calculado (Ha)
�Afetivo (Hb)
�Crença (Hc)
�Enraizamento (Hd)
�Continuidade (He)
�Capacidade (Hf)
Desempenho
�Satisfação total percebida
�Satisfação Financeira
�Satisfação da força de vendas.
Variáveis de controle
�Tamanho da força de vendas
�Dependência
�Faturamento Bruto
(+)
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localizados, durante o mês de maio de 2009.
Assim, busca-se verificar as seguintes hipóteses:
1) Quanto maiores forem as atividades de recompensas e custos nas relações entre o
fornecedor e o canal de distribuição maior será o desempenho do canal (Ha:
mecanismo de confiança Calculada).
2) Quanto maiores forem as ações que ajudem a prever as intenções das partes maior será
o desempenho do canal (Hb: mecanismo de confiança Afetiva).
3) Quanto maior for a transparência na troca das informações entre o fornecedor e o
canal maior será o desempenho do canal (Hc: mecanismo de confiança crença).
4) Quanto maiores forem os investimentos na capacitação operacional maior será o
desempenho do canal (Hd: mecanismo de confiança capacidade).
5) Quanto maior for o envolvimento do canal com a rede de negócios, fornecedores,
concorrentes e parceiros maior será o seu desempenho (He: mecanismo de confiança
enraizamento).
6) Quanto maior for o tempo de relacionamento dos parceiros maior será o desempenho
do canal (Hf: mecanismo de confiança continuidade).
Ao longo do estudo procura-se esclarecer com mais detalhes os mecanismos de
confiança (calculado, afetivo, crença, continuidade, enraizamento e capacidade).
9
1.3 RELEVÂNCIA DO ESTUDO
A relevância da presente pesquisa reside no fato de que a cada dia mais se torna
importante a participação do canal de vendas no resultado das empresas, que buscam
incessantemente a redução dos custos e aumentos nos resultados de vendas. Espera-se
fornecer informações aos profissionais que trabalham com canais de vendas a possibilidade de
entender melhor a utilização da confiança como elemento indutor do aumento de vendas,
reduzindo os custos operacionais, relativos aos controles, penalidades e quebras de contrato,
de tal forma que o clima gere um melhor gerenciamento dos canais de vendas assim como a
melhoria nos resultados.
A literatura existente sobre confiança é muito vasta e segundo Claro e Claro (2007), a
confiança é um conceito chave em muitos campos de pesquisa, como refletido, por exemplo,
na literatura de marketing de canais (ANDERSON e WEITZ, 1989; ANDERSON e NARUS,
1990; GANESAN, 1994; MORGAN e HUNT, 1994; DONEY e CANNON, 1997),
gerenciando organizações (ZAND, 1972), Literatura de rede (THORELLI, 1986; JARILLO,
1988; POWELL, 1990; LARSON, 1992; UZZI, 1997; COLEMAN, 1988), Custos de
transações econômicas (WILLIAMSON, 1993; ZAJAC e OLSEN, 1993; ZYLBERSZTAJN e
ZUURBIER, 1999) e psicologia (ROTTER, 1971; ROTTER, 1980).
Algumas pesquisas já foram feitas sobre o efeito da confiança em diversos segmentos
varejistas, tais como revenda de pneus (MORGAN; HUNT, 1994) e demonstrou que existe
uma relação entre o aumento do desempenho das vendas e o nível de confiança entre o
fornecedor e revendedor. O relacionamento observado neste caso não está restrito somente ao
cumprimento de um contrato com cláusulas rígidas e com penalidades, mas buscando
soluções em conjunto que atendam as necessidades do cliente e principalmente visando a
redução dos custos de operação para ambos os lados.
Segundo Anderson e Weitz (1989) Confiança é definida como uma crença no parceiro
10
que será necessária para ser utilizada no futuro pela ações que serão de responsabilidade da
outra parte envolvida na relação. Esta definição é consistente com a definição usada por
Pruitt (1981, p.16) no contexto da negociação: Confiança é a crença que a outra parte também
está pronta para responsabilizar-se pelas ações coordenadas. Confiança tem um papel crítico
no desenvolvimento das relações de longo prazo porque os problemas no curto prazo são
inevitáveis em qualquer relação (WILLIAMSON, 1985). No nível básico do relacionamento ,
um dos lados da parceria precisa responsabilizar-se pelas ações que ocorrera, antes que a outra
parte se faça necessária. De tal forma que se acredita que a outra parte vai honrar seus
comprometimentos (KRONMAM, 1985). A Confiança tem que ser mútua e não apenas em
uma única direção, os dois lados tem que ter consciência dos esforços que existem para o
estabelecimento da confiança. Se algum elemento do canal perceber que o fornecedor não
acredita no canal, então será muito difícil obter a confiança deste canal (BUGESS e
HUSTON, 1988).
O aspecto cooperativo do comportamento tem sido desprezado (ALDERSON
1965, p.239) o que tem levado a grande empresas a investirem seus recursos na contratação de
pessoas para monitorarem seus canais de vendas, além de gastos na elaboração de contratos
unilaterais que apenas permitem em único sentido o cumprimento das obrigações entre
fornecedores e distribuidores. Assim como já descrito anteriormente, o objetivo do
relacionamento de vendas é ganhar a posição do fornecedor preferido do canal de distribuição
por meio do desenvolvimento da confiança dentro de um período de tempo (DOYLE e
ROTH, 1992, p.59).
Durante as pesquisas realizadas por Kumar (1996) foi observado que os fabricantes e
distribuidores tendem a acreditar que seus parceiros acreditam também neles. Entretanto, a
análise de base de dados demonstrou que tal hipótese não é garantida. No estudo que ele
conduziu com Jonathan Hibbard da universidade de Boston, foi examinado a relação entre os
11
maiores fabricantes da industrial automotiva e 429 de seus revendedores. Isto mostrou que os
fabricantes tinham um alto nível de confiança nos 218 revendedores que desconfiavam dos
fabricantes. Uma maior investigação revelou a cilada da confiança cega: enquanto muitos dos
218 revendedores estavam ativamente procurando novos fabricantes alternativos, os
fabricantes acreditando que a confiança nos revendedores era mútua, não estavam explorando
alternativas para substituir os revendedores. Desenvolvendo a confiança, fabricantes e
revendedores podem explorar suas habilidades complementares e reduzir os custos de
transação, adaptar rapidamente as mudança de mercado e desenvolver mais soluções criativas
para as necessidades do consumidor. Empresas verticalmente integradas são mais inflexíveis e
as relações fabricante versus revendedor também muito adversas para promover tais
comportamento e habilidades. O sucesso das empresas no mundo globalizado de rápidas
mudanças acontecerá para aquelas empresas que desenvolverem relações de confiança com
seus parceiros estratégicos (ANDERSON e NARUS, 1990).
1.4 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO
Esta pesquisa tem o seu foco principal no estudo do comportamento dos canais de
vendas da empresa analisada que estavam na relação de agentes autorizados em maio de 2009.
Aspectos ligados aos comportamentos regionais dos membros dos canais, efeitos das
condições sócios econômicas dos participantes da pesquisa, assim como aspectos ligados a
idade, sexo, cor e raça, não foram abordados neste estudo e ficam como sugestões para futuras
pesquisas.
1.5 DESENVOLVIMENTO E ESTRUTURAÇÃO DO TRABALHO
Este trabalho está organizado em cinco capítulos. Neste primeiro, são expostas as
considerações iniciais, contendo uma introdução, apresentação do problema, objetivo de
12
pesquisa e a relevância do estudo.
No segundo capítulo, é feita uma revisão da literatura existente sobre o mercado de
Telecomunicações, Canais de distribuição e Confiança . Este conjunto teórico foi construído
visando sustentar a metodologia utilizada e as conclusões que são apresentadas nos próximos
capítulos.
No capítulo três, apresenta-se a metodologia aplicada no estudo. São explicados neste
capítulo a natureza e o tipo de pesquisa adotada. Em seguida, são expostas as formas de coleta
e de tratamento dos dados.
O quarto capítulo contém a análise e a descrição dos resultados. No quinto e último
capítulo, são apresentadas as conclusões e considerações finais, seguidas pelas limitações
enfrentadas pelo estudo e as sugestões para pesquisas futuras. No final do estudo são
apresentados as referências e os anexos.
13
2 REFERENCIAL TEÓRICO
Nesta parte do trabalho, realizou-se um estudo bibliográfico, onde estão expostas as
linhas de pensamento referentes aos diferentes conceitos abordados. Neste sentido, esta
revisão de literatura tem base em artigos acadêmicos, consultorias, sites da Internet, artigos de
jornais e livros sobre os seguintes itens: Mercado de Telecomunicações, Canais de
Distribuição e Confiança.
2.1 MERCADO DE TELECOMUNICAÇÕES
A comunicação sempre esteve presente no desenvolvimento da espécie humana.
Escavações antigas mostram que algumas civilizações pré-históricas buscavam meios
rústicos, como tambores, fumaças e até atletas corredores para manter a comunicação entre as
regiões mais distantes da visão humana.
Quando aborda-se o tema telecomunicações com um pouco mais de recursos para o
usuário final, embora ainda muito distante da nossa atual realidade, temos que começar a falar
partir do século XX, mais precisamente a partir da metade do século.
Vale ressaltar que dois grandes personagem da história nacional, o padre Landell de
Moura e o Marechal da Silva Rondon, permitiram que já no século XIX, o Brasil utilizasse
sistemas de telecomunicações acompanhando os países inventores e desenvolvedores da
tecnologia de Telecomunicações.
2.1.1 Definições, conceitos e associações
Segundo o relatório da Associação Brasileira de Telecomunicações – Telebrasil
(2009), o segmento de Serviços de Telecomunicações engloba os serviços assim definidos
14
pela regulamentação vigente e prestados por agentes que possuam concessão ou autorização
para a prestação de Serviços de Telecomunicações.
Este segmento foi dividido em 5 sub-segmentos:
Quadro 1 – Segmentos de telecomunicações no Brasil
SUB-SEGMENTO AGENTES PRIVADOS DETEMTelefonia Fixa Concessão ou autorização para o Serviço Telefônico Fixo Comutado (STFC)
Comunicação Móvel Autorização de Serviço Móvel Pessoal (SMP), Serviço Móvel Especializado (SME), Serviço Móvel Especial de Radiochamada, Serviço Móvel Global por Satélite (SMGS),Sérviço Móvel Aeronautico (SMA) ou Serviço Móvel Maritimo (SMM)
TV por Assinatura Concessão de TV a Cabo ou autorização para MMDS, DTH e TV por assinatura.
Radiofusão Concessão de Rádio e TV ou autroização para os serviços de transmissão ou repetição de TV.
Outros Serviços de Telecomunicações Autorização para Serviços Limitado Privado, Rádio Cidadão e Radioamador entre outros.
Fonte : TELEBRASIL. O Setor de Telecomunicações no Brasil Uma Visão Estruturada– 3T08, 2008. Rio de Janeiro, 7 p
2.1.1.1 Telefonia Fixa
O Serviço de Telefonia Fixa tem como agentes as empresas que detém uma concessão
ou autorização da Anatel para a prestação de Serviço Telefônico Fixo Comutado (STFC).
Existem seis concessionárias de STFC, sendo quatro de telefonia local e LDN na sua área de
concessão (OI, recente fusão entre as empresas Telemar e Brasil Telecom , Telefônica, CTBC
e Sercomtel) e a Embratel, concessionária de LDN e LDI em todo o território nacional. As
concessionárias obtiveram também autorizações para prestação de serviço fora de sua área de
concessão, tornando-se autorizatárias nestas regiões. São autoritárias as empresas que
obtiveram autorização para prestar o STFC a partir de 1999, e que incluem as chamadas
empresas espelho, espelhinhos e novas autorizações.
2.1.1.2 Comunicação Móvel
Os Serviços de Comunicação Móvel são caracterizados pela mobilidade do usuário. A
Telefonia Celular é o principal serviço de Comunicação Móvel e é prestado no Brasil por
15
detentores de autorização de Serviço Móvel Pessoal (SMP). O SMP substituiu o Serviço
Móvel Celular (SMC).
Existem ainda outros Serviços de Comunicação Móvel, tais como:
• Serviço Móvel Especializado (SME);
• Serviço Móvel Especial de Radio chamada (SER);
• Serviço Móvel Global por Satélites (SMGS);
• Serviço Móvel Aeronáutico (SMA);
• Serviço Móvel Marítimo (SMM).
O Serviço Móvel Pessoal (SMP) engloba chamadas originadas em um telefone celular
e destinadas a um telefone fixo ou celular localizado na mesma área local em que se encontra
o celular que originou a chamada.
No SMP as áreas locais são aquelas definidas pelo código de numeração fechada
(DDD). Chamadas destinadas a telefones (fixos ou celulares) localizados fora da área local
em que se encontra o telefone celular são chamadas de longa distância do STFC.
São considerados com parte da Telefonia Celular os serviços suplementares e de dados
(SMS, Internet), e de venda de telefones celulares pelas operadoras de SMP.
As características básicas dos outros Serviços de Comunicação Móvel são:
• Serviço Móvel Especializado (SME), também conhecido como trunking, é o serviço
que utiliza sistema de rádio comunicação, basicamente, para a realização de operações do tipo
despacho e outras formas de telecomunicações.
• Serviço Móvel Especial de Radiochamada (SER), também conhecido como paging, é
um serviço de telecomunicações destinado a transmitir informações unidirecionais originadas
em uma estação de base e endereçadas a receptores móveis, utilizando-se das faixas de
freqüências de 929 MHz e 931 MHz.
16
• Serviço Móvel Global por Satélites (SMGS), é o serviço móvel que utiliza sistemas
de satélites com área de cobertura abrangendo todo ou grande parte do globo terrestre.
• Serviço Móvel Aeronáutico (SMA), é o serviço cujas estações móveis (MA)
deslocam-se por via aérea e comunicam-se com estações terrestres do serviço móvel
aeronáutico, denominadas Estações Aeronáuticas (FA).
• Serviço Móvel Marítimo (SMM) é o serviço destinado às comunicações entre
estações costeiras e estações de navio, entre estações de navio ou entre estações de
comunicações a bordo associadas. Estações em embarcações ou dispositivos de salvamento e
estações de emergência de rádio indicadora de posição podem, também, participar deste
serviço.
Os Serviços de Comunicação Móvel são prestados por detentores de autorização para
prestação do serviço. No SMP existem até quatro empresas prestando serviço em cada região
do país. Estas prestadoras estão hoje consolidadas nos seguintes grupos: Vivo, Tim, Claro, Oi
(Telemar), Amazônia e Telemig Celular, Brasil Telecom GSM, CTBC e Sercomtel. ( Nota: A
Telemig Celular e a Amazônia Celular, adquiridas em 2007 por Vivo e Tim respectivamente,
devem ser incorporadas por estas prestadoras no 1º trimestre de 2008).
2.1.1.3 Comunicação Multimídia
Serviço de Comunicação Multimídia (SCM) é um serviço de telecomunicações que
possibilita a oferta de capacidade de transmissão, emissão e recepção de informações
multimídia, utilizando quaisquer meios, a assinantes dentro de uma área de prestação de
serviço. O regulamento do SCM considera informações multimídia os sinais de áudio, vídeo,
dados, voz e outros sons, imagens, textos e outras informações de qualquer natureza.
O SCM foi criado para substituir outros serviços existentes, tais como o de Rede
Especializado, de Circuito Especializado e o de Serviço de Rede de Transporte de
Telecomunicações (SRTT).
17
O Serviço de Comunicação Multimídia foi criado pela Anatel para ser o serviço
convergente integrando voz, dados e imagens. As prestadoras de Serviços de Comunicação de
Dados e Banda Larga possuem autorização de SCM.
Este sub-segmento tem como agentes principais as empresas que detém autorização da
Anatel para a prestação de Serviço Comunicação Multimídia (SCM). Entre outras empresas,
possuem autorização de SCM:
• As concessionárias de STFC ou empresas do mesmo grupo;
• As prestadoras de Serviço de Internet Banda Larga e de Redes para o mercado
corporativo;
• As prestadoras de Serviço de Comunicação de Dados por Satélite.
• As prestadoras de SMP ou empresas do mesmo grupo.
O Serviço de TV por Assinatura é o serviço de telecomunicações que consiste na
distribuição de sinais de vídeo e/ou áudio a assinantes. Ele pode ser prestado por detentores
de:
• Concessão para a prestação de serviço de TV a Cabo;
• Autorização para prestação de serviço de Distribuição de Sinais Multiponto
Multicanal (MMDS);
• Autorização para prestação de serviço de Distribuição de Sinais de Televisão e de
Áudio por Assinatura via Satélite (DTH);
• Autorização para prestação de Serviço Especial de Televisão por Assinatura (TVA),
que utiliza a faixa de frequências de UHF.
A programação de TV por Assinatura foi considerada dentro deste sub-segmento. As
características básicas dos serviços de TV por Assinatura nas suas várias modalidades
18
apresentam características diferentes em relação às tecnologias que utilizam diferentes meios
de transporte para distribuição de sinais de vídeo e/ou áudio:
Quadro 2– Tecnologia e meio de transporte empregados nos Serviços de TV por assinatura
TECNOLOGIA MEIO DE TRANSPORTE
TV a Cabo Meios físicos
MMDS Ondas de Rádio na faixa de microondasDTH Satélites
TVA Ondas de Rádio na faixa de UHF
Fonte : TELEBRASIL. O Setor de Telecomunicações no Brasil Uma Visão Estruturada– 3T08, 2008. Rio de Janeiro, 7 p
Os prestadores de Serviço de TV por Assinatura são as empresas que possuem
outorgas para os serviços descritos.
2.1.1.4 Radiodifusão
Os Serviços de Radiodifusão são definidos pela ANATEL como os serviços que
compreendem a transmissão de sons (Radiodifusão sonora) e a transmissão de sons e imagens
(televisão), destinadas a serem direta e livremente recebidas pelo público em geral. Estão
incluídos neste sub-segmento:
• As concessionárias de Rádio FM e AM, estas últimas classificadas em Ondas Médias (OM),
Ondas Curtas (OC) e Ondas Tropicais (OT);
• As concessionárias de TV e as empresas que detém autorização para prestar serviços de
Retransmissão de TV (RTV) e de Repetição de TV (RpTV).
Os Serviços de Radiodifusão, ou Comunicação de Massa, são destinados a serem
recebidos direta e livremente pelo público em geral, compreendendo Radiodifusão Sonora e
Televisão.
Os Serviços de Radiodifusão hoje existentes no Brasil são analógicos. A Anatel
outorgou autorizações de Serviço Especial para Fins Científicos ou Experimentais para que as
19
emissoras executassem testes de rádio digital no Brasil.
O dec. 5.8020 de 29/06/06 estabeleceu o padrão japonês (ISDB) como base para o
Sistema Brasileiro de Televisão Digital – SBTVD.
Os prestadores de Serviço de Rádio e TV são as empresas que possuem outorgas para
os serviços descritos
2.1.1.5 Outros Serviços de Telecomunicações
Estão incluídos neste sub-segmento, os detentores de autorização da Anatel para
prestação de outros Serviços de Telecomunicações tais como Serviços Limitados Privados e
Serviços Especiais.
As principais características destes serviços são:
• Serviços Limitados Privados, destinados ao uso próprio do executante como Rádio Cidadão
e Radioamador.
• Serviços Especiais, que são Serviços de Telecomunicações que tem por finalidade o
atendimento de necessidades de comunicações de interesse geral, não abertos à
correspondência pública. Alguns exemplos são Serviços Especiais para Fins Científicos ou
Experimentais e de Rádio Determinação. Os prestadores são as empresas que possuem
outorgas para os serviços.
2.1.2 Mercado Brasileiro e a privatização do sistema Telebrás
Para entendermos um pouco do atual mercado brasileiro de telecomunicações temos
que começar entendendo o anos de 1960 quando o mercado estava totalmente estagnado,
devido da falta de investimentos, muito em decorrência das baixas tarifas públicas impostas
na época pelo governo e consequentemente com o modelo econômico falido não havia como
levar a expansão da telefonia para a maior parte das regiões do país.
20
A falta de investimentos das empresas de Telecomunicações somado a situação
política que se avançava no Brasil na época, levou o governo a iniciar um processo de
estatização das empresas de telefonia espalhadas por todo o país. Poucas empresas
permaneceram privadas, como a CTBC na região do triângulo mineiro e em alguma cidades
do alto do Paranaiba, SERCOMTEL na cidade de Londrina em Santa Catarina e outras
pequenas empresas. As demais empresas de telefonia foram incorporadas ao sistema
Brasileiro de Telecomunicações, ligado ao Ministério das Comunicações criado nos anos de
1960, seguindo o modelo europeu da época mais precisamente o alemão.
Como o segmento de Telecomunicações exigia também muito investimento por parte
do governo e com os movimentos ocorridos na economia mundial para a privatização das
empresas de Telecomunicações, o Brasil acabou optando por voltar ao modelo privado nos
anos de 1990 com a implantação da Lei Geral das Telecomunicações e terminando de vez
com o monopólio estatal e privado.
Para se ter uma idéia do tamanho do órgão do governo que controlava toda as
operadoras de telecomunicações nacionais, na época da privatização conhecido como Sistema
Telebrás, era formado por uma operadora de longa distância (a Embratel - Empresa Brasileira
de Telecomunicações) e vinte sete operadoras de telecomunicações locais.
Segundo a Associação Brasileira de Telecomunicações a privatização do Sistema
Telebrás foi realizado durante 12 leilões consecutivos, fruto da venda do controle de três
holdings de telefonia fixa, uma de longa distância e oito de telefonia celular (Banda A), na
extinta Bolsa de Valores do Rio de Janeiro, rendendo para os cofres públicos a quantia de
US$ 21,3 Bilhões, representando um ágio de 63% sobre o preço mínimo estipulado.
2.1.3 Futuro esperado para o mercado nacional
O futuro da telefonia no Brasil será a consolidação e o aumento do consumo de banda
larga e outros serviços agregados. Poucas companhias restarão no futuro. Aquelas que não
21
investirem em tecnologia e não acompanharem as tendências do mercado ficarão para trás e
provavelmente serão adquiridas pelos grandes grupos internacionais de telecomunicações.
(BARBOSA, 2008, p.2)
A quantidade de serviços que estão sendo disponibilizado por meio da Internet e a
busca de maiores velocidades de acesso faz da vendas de produtos de dados a grande aposta
do setor de telecomunicações para os próximos anos.
A perspectiva de aumento do consumo deste tipo de serviço pressiona as operadoras,
tanto de telefonia fixa quanto móvel, a realizarem investimentos crescentes na capacidade de
suas redes, (BARBOSA, 2008, p.2)
Um relatório da Cisco denominado como Visual Networking Index (VNI) aponta para
o crescimento anual de 131% no tráfego de serviços baseados em IP na Internet banda larga
sem fio. A América Latina possui a demanda ainda mais avançada, com uma taxa de
crescimento anual de 166%. Segundo a GSM Association, descrita no site e-Thesis a
quantidade de conexões móveis no mundo atingiu em fevereiro de 2009 a marca de quatro
bilhões de conexões. De acordo com a Wireless Intelligence, unidade de inteligência da
associação, este marco coloca o mercado mundial apto a atingir seis bilhões de conexões em
2013. O crescimento é dirigido por duas fontes principais: A integração de dispositivos
móveis aos dispositivos previamente desconectados e um acréscimo de assinantes em
mercados emergentes. Segundo O’Hara (2009), CMO da GSMA, “as iniciativas da indústria
GSMA nas áreas de Banda Larga Móvel, Estilo de Vida Móvel e Planeta Móvel ajudarão a
guiar essa inovação e crescimento apesar dos desafios do declínio econômico mundial".
2.2 CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO
Os canais de marketing estão por trás da maior parte dos produto e serviços que os
consumidores e compradores de corporações adquirem em todas as partes (COUGHLAN et
AL, 2002).
22
Segundo Kotler (2000, p.510) “canais de distribuição são canais de marketing e
constituem conjuntos de organizações interdependentes, envolvidas no processo de
disponibilização de um produto ou serviço para uso ou consumo".
Figura 2 – Canais de marketing de bens de consumo
Fonte : KOTLER, P. Administração de Marketing. 10. ed. São Paulo: Prentice-Hall, 2005, p. 513
Para que o produto chegue até o consumidor final, diversas etapas podem ser
percorridas, de acordo com o modelo de distribuição adotado pela empresa. Da entrega direta
do fabricante para o consumidor ou passando por diversos tipos de canais de distribuição e de
marketing.
Existe uma certa confusão no mercado para as definições de canais de distribuição e
de marketing, pois em alguns casos existe uma sobreposição das atividades, embora sejam
atividades completamente distintas.
Para Bowersox (2001, p.401) existe uma separação clara entre canal logístico e canal
de marketing. Para ele o canal de marketing é divido em cinco níveis (escritório central de
vendas, escritório distrital de vendas, distribuidor, varejista e cliente) e o canal logístico é
Nivel 0 Um nível Dois níveis Três níveis
Fabricante Fabricante Fabricante Fabricante
Atacadista Atacadista
Especializado
Varejista Varejista Varejista
Consumidor Consumidor Consumidor Consumidor
23
divido em sete níveis (depósito da fábrica, caminhão da empresa, depósito regional,
transportadora rodoviária, depósito público, entrega local e cliente).
Dependendo da forma que a empresa trata o canal podemos ter uma diretriz para
marketing ou logística, (BOWERSOX, 2001). Empresas orientadas a compras têm o seu canal
de marketing, por outro lado as empresas que estão inseridas em uma rede de distribuição,
movimentação e posicionamento logístico do produto são caracterizadas como canais de
distribuição. Entretanto, existem empresas que estão envolvidas tanto no trabalho de
marketing como o de logística dentro de uma única estrutura.
Atacadistas, varejistas, representantes, agentes autorizados, franquias entre outras
designações que são dadas para o canal de marketing ou logístico.
Nesse trabalho, utilizaremos o termo “agentes autorizados” para aquelas empresas que
comercializam os serviços e produtos do fornecedor, sem a necessidade de prévia aquisição,
representando a marca do fornecedor na região que atua. Esta definição se aproxima da
definição de Coughlan et al., (2002), para o termo canais de distribuição ou de marketing “...
um conjunto de organizações interdependentes envolvidas no processo de disponibilizar um
produto ou serviço para uso ou consumo” (COUGHLAN et al., 2002, p.20).
2.2.1 Definições e conceitos
Segundo Kotler (2000, p.510), canais de marketing “são conjuntos de organizações
interdependentes envolvidas no processo de disponibilização de um produto ou serviço para
uso ou consumo” e “os canais devem ser escolhidos de acordo com sua eficiência, facilidade
de controle e adaptabilidade”. Para Stern et al. (1996), canais de distribuição e logística “São
um complexo de instituições e de indivíduos encarregados de levar o produto ou serviço, no
momento e nas quantidades certas, ao local onde o comprador se encontra com disposição e
dinheiro necessários para adquiri-lo”. Para Rosenbloom (2001, p296), “um canal de
marketing é a rede de organizações que cria utilidades de tempo, lugar e posse para
24
consumidores e usuários empresariais”. E Iacobucci (2001, p.290) afirma que “um canal é
constituído de entidades múltiplas (empresas, agentes, pessoas) interdependentes, mas que
podem ou não ter todos os mesmos incentivos para operar da maneira desejada”.
2.2.2 Por que usar um canal?
Os canais existem para que os produtos e serviços cheguem no consumidor final, no
menor custo possível para o fornecedor, Segundo SEMINIK E BAMOSSY (1995) os canais
de distribuição existem no processo de marketing para contribuir para a satisfação do cliente.
Figura 3 – Custo de Contato para alcançar mercado com e sem intermediários
Fonte : COUGHLAN, Anne T Et al.. Canais de Marketing e Distribuição. 6 ed. Porto Alegre: Bookman, 2002, p.24
Um ponto importante a se destacar é que os distribuidores permitem uma maior
penetração dos produtos e serviços do fornecedor em locais que dificilmente o fabricante
chegaria ou teria que fazer um investimento que acabaria comprometendo negativamente o
Produtores Vendas Direta
Varejistas 45 linhas de contato
Produtores Venda por meio de 1 atacadista
Atacadista
Varejistas 14 linhas de contato
25
preço final do produto, além do fato de necessitar desenvolver um nível de conhecimento e
relacionamento com os clientes da região de distribuição (COUGHLAN et al., 2002).
Os canais de distribuição acabam sendo em alguns casos, a única fonte de ligação
entre o consumidor e o fornecedor, em que ambos precisam depositar sua confiança para que
o ciclo transacional funcione, ou seja que o produto saia do fabricante e chegue corretamente
nas mãos do consumidor. Embora haja um senso comum no mercado que o canal de
distribuição represente apenas mais um custo na cadeia de composição do preço final para o
consumidor, existem diversas atividades que são desenvolvidas pelos canais e que são
fundamentais para o sucesso do ciclo comercial do produto (KOTLER, 2000).
a) Pesquisar e armazenar informações sobre os clientes finais que em alguns casos não
possuem contato direto com o fornecedor.
b) Trabalhar a divulgação dos produtos e serviços do fornecedor de forma a estimular as
vendas.
c) Definir o preço final por meio da percepção dos valores praticados pela concorrência
local.
f) Assumir os riscos relacionados às operações finais, representando o fornecedor nas
regiões de atuação.
g) Ser responsável pelas condições de armazenagem e a movimentação de produtos
físicos, o que pode alterar sensivelmente a qualidade do produto, afetando diretamente a
imagem do fornecedor frente ao consumidor.
h) Dar melhores condições de pagamento para o cliente final, por meio do financiamento
próprio, gerando um aumento de vendas para o fornecedor e satisfazendo a necessidade
financeira do cliente final (geralmente nos casos de vendas de produtos de consumo para o
varejo)
26
Figura 4 – Funções potenciais dos canais de marketing
Fonte : TELLES, R.; STREHLAU, V. I. Canais de marketing & distribuição: conceitos, estratégias, modelos de decisão. São Paulo: Saraiva, 2006. 29p
2.2.3 Canal de distribuição no segmento de Telecomunicações
A maioria das operadoras de telecomunicações no país trabalha com canais de
distribuição, principalmente para o segmento de pequenas e médias empresas, ou em alguns
casos para a cobertura de distâncias geograficamente distantes dos seus centros de
atendimento. Os canais de distribuição para o mercado de vendas de serviços de
telecomunicações, conhecidos como “agentes autorizados”, são pequenas empresas que
normalmente atuam no ramo de tecnologia e revenda de produtos de telecomunicações para
outros fornecedores e que compõe seus portifólios de serviços e produtos com a
intermediação da venda de serviços de telecomunicações de voz e dados para os clientes
finais, (ROCCATO, 2006).
Podem ser empresas de apenas um representante de vendas ou possuir uma estrutura
completa na prestação do serviço final, com áreas de projetos, vendas, manutenção, instalação
e call center. Em geral são empresas formadas por profissionais que gozam de credibilidade
Produtores Clientes
Cobertura do mercado
Disponibilidade de produtos
Vendas Serviço a clientes
Disponibilidade de estoques
Crédito e financiamento
Processo de pedidos
Variedade de produtos
Informações de mercado
Fornecimento na quantidade necessaria
Suporte ao cliente Suporte e assistência técnica
FUNÇÕES DOS CANAIS DE MARKETING
Resultados ?
EFICIÊNCIA DA DISTRIBUIÇÃO
27
junto do cliente final, conseguida com o longo relacionamento estabelecido entre os donos do
canal de distribuição e o usuário final.
Em regiões mais distantes das grandes capitais, o agente autorizado funciona como um
consultor técnico local para as pequenas e médias empresas, sendo na maior parte das vezes o
elemento que influencia na decisão final nas compras de tecnologia da empresa cliente.
Uma outra característica deste tipo de canal “agentes autorizados” é que não possuem
contratos de exclusividade com os fornecedores, o que torna necessário um plano estratégico
de incentivo de vendas, para que o agente autorizado tenha o “Share of Mind” ou seja a
preferência na venda de serviços do portifólio do fornecedor.
Segundo Rocato (2006, p.16), “A distribuição exclusiva oferece alguns benefícios
quando o fabricante delega algumas atividades que seriam de sua responsabilidade; por outro
lado constata-se que o melhor modelo de operação, de forma geral, é o modelo em que se tem
pelo menos dois distribuidores com a mesma oferta de produtos.”
Embora os elementos que compõem o plano de incentivo de vendas (comissão sobre o
valor vendido, verba para gastos com marketing, treinamentos de sua força de vendas,
prêmios para as maiores vendas e etc.) sejam importantes para tornar o fornecedor o principal
parceiro do canal de vendas, outros elementos intangíveis também são importantes para o
sucesso da parceria, tais como relacionamento entre as empresas, confiança, afeto, tempo de
relacionamento, afinidades comerciais e pessoais (crenças), (ROCCATO, 2006).
2.3 CONFIANÇA NO MERCADO DE CANAIS
2.3.1 Definições e conceitos
O objetivo deste trabalho não é apresentar um estudo detalhado sobre o constructo
confiança, pois o mesmo já foi amplamente pesquisado em diversas áreas de estudo. A idéia
principal é apresentar a importância da confiança no universo comercial e as principais
28
vantagens que se pode obter em uma parceria que se tenha como base a confiança mútua dos
envolvidos na relação comercial. Assim entende-se que “Confiança é a disposição de
acreditar no parceiro comercial no qual alguém tem confiança” (MOOMAN, ZALTMAN e
DESHPANDÉ, 1992, p. 314-328).
Quando busca-se a definição da palavra confiança, “trust” em inglês verifica-se que
a mesma vem da palavra “trost” em alemão, que significa conforto. Nos dicionários em
português, segundo Houassis (2009), têm várias definições para a palavra confiança:
“1) crença na probidade moral, na sinceridade afetiva, nas qualidades profissionais etc., de outrem, que torna incompatível imaginar um deslize, uma traição, uma demonstração de incompetência de sua parte; crédito, fé ;
2) crença de que algo não falhará, é bem-feito ou forte o suficiente para cumprir sua função ;
3) força interior; segurança, firmeza;
4) crença ou certeza de que suas expectativas serão concretizadas; esperança, otimismo ;
5) sentimento de respeito, concórdia, segurança mútua, dentre outras.
Como se trata da parceria entre fornecedor e agente autorizado, buscando a fidelização
do portfólio dos serviços do fornecedor, a definição que mais se aproxima do trabalho é; “4)
crença ou certeza de que suas expectativas serão concretizadas; esperança, otimismo”.”
Esta definição está muito próxima da definição encontrada por (ANDERSON e
NARUS, 1990; DWYER e OH, 1987, p.22), “A Confiança na honestidade do parceiro é
uma crença que deve ser cultivada pelo fornecedor e o canal de distribuição de tal forma
que a parceria possa ser sustentada pelas palavras dos parceiros da relação comercial”.
29
Esta definição é consistente com as seguintes definições usadas por Pruitt (1981, p.16)
no contexto da negociação: Confiança é a crença que a outra parte esta igualmente pronta para
responsabilizar-se pelas ações coordenadas.
Confiança tem um papel critico no desenvolvimento das relações de longo prazo
porque as injustiças no curto prazo são inevitáveis em qualquer relação (WILLIAMSON,
1985). No mais básico nível, um dos lados na relação precisa responsabilizar-se pelas ações
antes que a outra parte o faça, de tal forma que também precisa acreditar na outra parte para
honrar seus comprometimentos (KRONMAM, 1985). O exercício da credibilidade, entre as
partes envolvidas no relacionamento desenvolvem a confiança que no longo prazo da relação
acaba corrigindo as injustiças que são cometidas durante o começo da parceria, rendendo os
frutos dos benefícios de longo prazo do relacionamento (DWYER, SCHURR e OH, 1986).
A Confiança deve ser estabelecida entre os dois lados da parceria, pois é pouco
provável que somente haja confiança por um lado dos parceiros. Se alguém dentro da relação
tiver alguma desconfiança do outro lado da relação, por exemplo se o canal achar que o
fornecedor não confia no canal, o canal certamente não confiará no fornecedor (BUGESS e
HUSTON, 1983).
Um aspecto importante na definição de confiança é vê-la como uma crença, um
sentimento ou uma expectativa sobre um parceiro comercial que resulta do conhecimento,
credibilidade e intencionalidade do parceiro. Alguns pesquisadores que avaliaram a confiança
nas relações entre empresas ressaltam dois pontos importantes: Credibilidade e
Benevolência.
Credibilidade, neste caso é baseada na medida no qual o fornecedor acredita que o
canal tem uma especialidade necessária para desempenhar o trabalho com eficiência e
confiança. Benevolência é baseada na medida no qual o fornecedor acredita que o canal tem a
30
intenção e motivos que são úteis para o fornecedor quando novas situações surgem,
principalmente para aquelas que não estavam pré estabelecidas no relacionamento comercial.
A Benevolência concentra-se na motivação e na intenção das transações da pareceria,
inclui a qualidade, intenção e a característica atribuídas para o outro elemento da parceria,
muito mais do que o seu comportamento especifico (REMPEL, HOLMES e ZANNA, 1985).
Canais de distribuição que estão preocupados com os resultados de um fornecedor
terão uma maior medida de benevolência que os canais que estão somente interessado no seus
próprios negócios. Vendedores podem não agir da forma que eles falam devido a necessidade
de competição ou situações que estejam alem de seus controles. Em outras palavras, Canais
serão confiáveis se as suas ações forem percebidas como benevolentes pelo fornecedor
(LINDSKOLD, 1978).
Desenvolvendo a confiança, canais de distribuição e fornecedores podem explorar
suas habilidades complementares, reduzir seus custos de transação, adaptar rapidamente as
mudanças de mercado e desenvolver soluções mais criativas para atender as necessidades do
consumidor final. Empresas que estão verticalmente integradas são mais inflexíveis no
relacionamento com distribuidores e fornecedores e acabam tendo muita dificuldade em
promover a confiança com seus parceiros.
2.3.2 As escolas de pensamento
Diversas pesquisas já foram realizadas visando o entendimento da confiança,
conforme pode ser visto no levantamento feito por Geyskens, Steenkamp e Kumar´s (1998),
descrito no quadro 3 a seguir:
31
Quadro 3– Seleção de trabalhos sobre confiança
Campo de pesquisa
Pesquisadores Unidade de analises Conceito de confiança
Anderson; Weitz (1989) e Narus
Representantes de vendas e seus fornecedores
Uma crença na empresa que suas necessidades serão satisfeitas no futuro pelas ações responsabilizadas de seus parceiros
Ganesan (1994); Doney e Cannon (1997); Kumar,
Scheer e Steenkamp (1995) e Morgan e Hunt (1994)
Vendedores e compradores de varejo
A crença que o parceiro é acreditável, honesto e benevolente
Custos de transações econômicas
Zaheer e Venkatraman (1995) e Williamson(1985)
Agencias e representantes de
seguros
A forma racional de confiança estimulada pelos reféns mútuos e construída no efeito da reputação e risco. Confiança é um conceito
multi dimensional, significativamente desenvolvido no comportamento afetivo e bases cognitivas
Barney e hansen (1994) e Sitkin e roth ( 1993)
Organização e indivíduos na indústria
médica
A confiança mutua que entre as partes ninguém explorará a vulnerabilidade da outra parte. A crença, atitude ou a expectativa que as ações ou resultados de outros indivíduos ou organização
serão aceitáveis ou servirão aos interesses dos parceiros
Zaheer e VenkatramanFabricantes de
equipamentos elétricos e eletrônicos
Um salto de fé posicionado pela confiança em uma referencia sem conhecimento com a absoluta certeza que no futuro não será
produzido surpresas desagradáveis
Psicologia Rotter 1971, 1980) IndivíduosUma expectativa generalizada assegurada por um individuo que o trabalho prometido ou estabelecido de outros indivíduos pode ser
confiado
Hakansson e Snehota Organização
Um contexto no qual a probabilidade de um parceiro desempenhará uma ação que é beneficio ou pelo menos não em detrimento para a outra parte é suficientemente alta como para considerar o empenho
em alguma forma de cooperação.
Granovetter (1985) e Powell (1990)
OrganizaçãoConfiança na moral dos indivíduos. Também traduzida dentro da ação de levar como certas que alguns aspectos críticos da vida
como o ambiente de trabalho são incertos.
Gulati (1995)
Biofarmacia, automotivos, novos
fornecedores de materiais e
organizações de compradores
Um nível particular da probabilidade subjetiva com o qual agente avalia se outro agente ou grupo desempenhará uma ação particular
onde ambos podem monitorar tais ações.
Canais de marketing
Gerenciamento
Rede
Fonte : Adptado e compilado pelo autor da tabela de Trust Satisfaction and Equity in Marketing Channel
Relationships, Geyskens (1998). p.11-13
Como pode ser visto no quadro 3 cada uma das escolas de pensamentos utiliza uma
diferente definição para confiança. Bhattachaya; Devinn e Pillutla (1998) também
mencionaram que existem vários estudos sobre confiança em diferentes áreas, tais como
antropologia, economia, psicologia, sociologia e ciências políticas. Dentre as várias áreas
que estudam confiança é observada a ocorrência de diferentes opiniões e métodos para
o estudo do tema.
32
2.3.3 Pesquisas realizadas sobre confiança
Influenciado pelas pesquisas de relacionamento (DEUTTSCH, 1958; LARZELERE e
HUSTON, 1980) a maioria dos estudos de canais define confiança como “ a medida no qual
uma empresa acredita que suas trocas com seu parceiro é honesta e ou benevolente” ou
alguma coisa próximo disto. Confiança na honestidade do parceiro é uma crença no membro
do canal tal que a parceria é confiável sustentada pela sua palavra, pelo cumprimento das suas
promessas e sua sinceridade (ANDERSON e NARUS, 1990; DWYER e OH, 1987).
Confiança na benevolência (boa vontade) é uma crença do membro do canal que seu
parceiro está verdadeiramente interessado no seu interesse ou bem-estar e está motivado em
procurar ganhos do grupo (ANDERSON, LODISH e WEITZ, 1987; CROSBY, EVANS e
COWLES, 1990) e não tomará ações inesperadas que teriam impacto negativo no membro do
canal (ANDALEEB, 1995; ANDERSON e NARUS, 1990).
Apesar do conceito ir ao encontro com a maioria das partes, Geusken, (1998),
escreveu que os estudos diferem nas suas medidas operacionais de confiança. Exceto para
quatro casos (GANESA 1994; GEYSKENS E STEENKAMP, 1995. KUMA, SCHEER e
STEENKAMP, 1995 a, b ) estudados que tendem a incluir um ou ambos aspectos da
confiança em uma única, global e unidimensional medida de confiança. Três estudos medem
os dois lados da confiança individualmente e depois a média entre eles dentro de uma medida
geral de confiança (GEYSKENS e STEENKAMP, 1995; KUMAR, SCHEER e
STEENKAMP, 1995). Todos esses estudos sem restrição concordam com Larzelere e Huston
(1980, p. 596), que estão relacionados com “Enquanto a benevolência (boa vontade) e a
honestidade são conceitos distintos, elas podem ser misturadas (...) de tal forma que elas
fiquem operacionalmente juntas”. Em contrapartida, Ganesan (1994) investigou os dois lados
independentemente e concluiu que os dois lados demonstraram diferentes relacionamentos
com outras variáveis.
33
2.3.4 A confiança no mundo dos negócios
Diversos estudos apontam a confiança nos relacionamentos entre fabricantes e
fornecedores como um elemento essencial para o sucesso dos seus negócios (ANDERSON e
NAURUS, 1994). As rápidas mudanças no ambiente corporativo estão forçando os
administradores a procurarem meios mais criativos e flexíveis para os mercados competitivos.
Na literatura nós observamos estudos apontando as diversas empresas que tem
respondido a esses desafios por meio do desenvolvimento da confiança nos relacionamentos
participativos com seus canais de distribuição (MORGAN e HUNT, 1994). A Confiança
funciona como um mecanismo de governança que permite as empresas dividir informações e
reduzir oportunismo no contexto de trocas caracterizadas pelas incertezas e dependências.
Utilizando a confiança, as empresas podem reduzir os custos de transação associadas com o
monitoramento, contratação e punição do comportamento oportunístico.
De acordo com Williamson (1985, p.15), um entendimento dos custos de uma
transação comercial é o centro do estudo da organização. Os custos de transação incluem os
custos de: pesquisa, treinamento, propaganda, contratos, controles, faturamento, estoque,
entregas, trocas, enfim todos os custos que estão envolvidos na operação entre o canal e o
fornecedor, dentro de uma relação contratual. A importância do estudo dos custos fixos
(OHMAE, 1989), desenvolvimento tecnológico, e o aumento da complexidade da entrada e
saída de mercados (ZUSCOVITCH, 1994), tem tornado a competição do mercado semelhante
a uma grande prova de corrida. As empresas que querem melhorar seus resultados devem
concentrar suas forças nas suas melhores competências (PRAHALAD e HAMEL, 1990).
Para fazer isto, as empresas precisam buscar parcerias com outras empresas que
permitam:
1) Repartir seus custos fixos (como por exemplo, P&D, produção, distribuição e
vendas)
34
2) Repartir o risco de desenvolvimento,
3) Aumentar seus próprios núcleos de competências,
4) Adquirir acesso para as competências complementares (PORTER e FULLER,
1986),
5) Aumentar a velocidade da entrada do mercado (LEI e SLOCU, 1991).
Portanto, a forma e a implementação das parcerias dos canais de distribuição com os
fornecedores são vitais para o sucesso do negócio dos dois lados da parceria.
35
3 METODOLOGIA
3.1 TIPO DE PESQUISA
Segundo Malhotra (2005, p.60) não é necessário começar cada estudo de pesquisa com
a pesquisa exploratória. Se o pesquisador tiver uma boa compreensão do problema, a pesquisa
descritiva ou a causal poderão ser uma etapa inicial mais apropriada.
Como o objetivo deste estudo é “procurar descobrir, com a precisão possível, a
freqüência com um fenômeno ocorre, sua relação e conexão, com os outros, sua natureza e
características, correlacionando fatos ou fenômenos sem manipulá-lo”. (Cervo; Bervian, 1996,
p. 49), a pesquisa descritiva é a mais recomendada.
Vieira (2002) e Malhotra (2005) concordam com tal afirmativa, destacando que a
pesquisa descritiva objetiva conhecer e interpretar a realidade, por meio da observação,
descrição, classificação e interpretação de fenômenos, sem nela interferir para modificá-la.
Embora o objetivo do estudo é analisar o desempenho em função da confiança poderia
haver uma dúvida se o tipo de pesquisa não seria do tipo causal, mas Malhotra (2005, p.59)
afirma que:
“o pesquisador precisa de um modelo causal no qual as variáveis causais e independentes são manipuladas em um ambiente relativamente controlado, onde outras variáveis que podem afetar a variável dependente são controladas ou checadas tanto quanto possível. O efeito desta manipulação sobre uma ou mais variáveis dependentes é então medido para inferir causalidade.”
Uma vez que não se fez a manipulação das variáveis dependentes, fica claro que não se
trata de uma pesquisa do tipo causal.
Para a realização desta pesquisa, optou-se em uma primeira etapa fazer uma revisão
literária, tendo como objetivo principal o fornecimento de critérios sobre o problema de
36
pesquisa e sua compreensão (MALHOTRA, 2005, p. 106). Em uma segunda etapa, com o
objetivo de testar estatisticamente as hipóteses elaboradas, foi feito um estudo do tipo
descritivo, também chamado de levantamento ou survey. A pesquisa descritiva é um tipo de
pesquisa conclusiva cujo objetivo principal é a descrição de algo normalmente com
características ou funções do mercado. Este tipo de pesquisa é realizada para :
• Descrever as características de grupos relevantes, como consumidores ou áreas de
mercado;
• Estimar a porcentagem de unidades numa população específica que exibe um
determinado comportamento ;
• Determinar as percepções de características de produtos ;
• Determinar o grau até o qual as variáveis de marketing estão associadas ;
• Fazer previsões específicas (MALHOTRA, 2005, p. 108).
A revisão de literatura sobre canais de distribuição, redes de negócios, confiança e o setor
de telecomunicações permitiu um melhor entendimento do assunto e ajudou no entendimento
e na elaboração das hipóteses para a realização do estudo estatístico. O escopo do estudo foi
delineado desta forma, permitindo alcançar o objetivo da pesquisa.
Em seguida, o levantamento permitiu esclarecer as opiniões e expectativas do canal de
distribuição no segmento de Telecomunicações com relação ao tema analisado.
Desta forma, pretendeu-se aprofundar o entendimento sobre a importância da Confiança
na relação comercial entre o fornecedor e o canal de distribuição visando o aumento do
desempenho de vendas.
3.2 COLETA DE DADOS
Para a coleta de dados foi elaborado um questionário com 42 perguntas baseado na
estrutura do questionário de Claro e Claro (2007), o qual se propôs verificar a relação entre os
37
seis mecanismo de confiança (calculado, afetivo, crença, continuidade, enraizamento e
capacidade) e a performance do agente autorizado.
Foi adotado um caráter descritivo, sendo de corte transversal, onde a coleta de
informações de uma dada amostra de elementos da população é feita uma única vez
(MALHOTRA, 2005). Apesar de reconhecer as limitações deste tipo de estudo, por tratar-se
de conhecer opiniões de um indivíduo que podem ser mutáveis ao longo do tempo, este tipo
de pesquisa tem se mostrado apropriada para o estudo de temas que estão iniciando a ser
investigado (BABBIE, 2001).
A amostra pesquisada foi 100% dos agentes autorizados de uma empresa de
telecomunicações com abrangência nacional, com escritórios em três regiões do país (Sul,
Sudeste e Nordeste).
A região Norte é atendida pelo distribuidor responsável da região Nordeste e a região
Centro Oeste é atendida pela região Sudeste.
Tabela 1 – Tabela da distribuição dos agentes autorizados por região.
Sul 15 19%
Sudeste 58 72%
Nordeste 8 10%
Norte 0 0%
Centro Oeste 0 0%
Total 81 100%
REGIÕES FREQUÊNCIA PERCENTUAL
Fonte : Elaborado pelo autor.
38
Assim, a população escolhida para o estudo foi a dos agentes autorizados da empresa de
telecom, considerando que :
• A Empresa de telecom é uma empresa de cobertura nacional e que já possui a mais de
7 anos um programa de vendas por intermédio de agentes autorizados, funcionando
perfeitamente com resultados de vendas crescentes.
• O número de canais da empresa (em torno de cem), facilita o envio e análise do
resultado dos dados coletados, podendo atingir um alto nível de respostas, face a
relação e proximidade entre a empresa e os distribuidores.
• Os questionários foram realizados por meio de uma ferramenta on line, desenvolvida
especificamente para pesquisas desta natureza, evitando qualquer contato ou pressão
de algum funcionário da empresa analisada.
• Os agentes autorizados que trabalham para a empresa de telecom são na maioria
distribuidores de outros fornecedores, não possuindo contratos de exclusividade com
algum fornecedor. O que se encaixa na questão central desta pesquisa, sobre a
importância da confiança como um importante mecanismo no aumento da
performance de vendas do fornecedor.
• O crescimento do mercado de telecomunicações exige constantes investimentos em
tecnologias e na melhoria dos canais de distribuição, com o menor custo de vendas,
uma vez que a disputa acirrada entre os players do mercado, tem levado a uma
redução drástica da margem bruta do segmento. Para atender esta equação de aumento
de vendas com redução de custos, a participação do canal distribuidor torna-se
fundamental para o futuro das empresas operadoras de Telecomunicações do Brasil.
• O uso de uma amostra de conveniência, pretendeu-se recolher entre 60 a 80
questionários podendo ser utilizados para o tratamento dos dados. Assim, contava-se
entrevistar entre 80 a 100 distribuidores.
39
Desta forma entende-se que a população pesquisada, a quantidade das amostras e o
tempo de relacionamento entre as empresas permitem que se estabeleça um estudo
seguindo os padrões científicos de uma pesquisa de administração (COOPER;
SCHINDLER, 2003).
O questionário utilizado na pesquisa feita com os agentes autorizados compõe-se de
quatro partes:
I) Informações sobre o distribuidor;
II) Relacionamento entre o distribuidor e o fornecedor
III) Aspectos de melhoria a serem empregados pelo fornecedor
IV) A concorrência
Na primeira parte, procurou-se avaliar o potencial do canal de distribuição, os
produtos comercializados e as tendências de mercado, com perguntas que forneceram um
levantamento do quadro de funcionários, faturamento anual e tipos de produtos
comercializados pelo canal. Ainda na primeira parte foram avaliados os motivos que levavam
a escolha do seus dois maiores fornecedores e a estrutura de planejamento empregada pelo
agente autorizado.
Na segunda parte do questionário foi avaliado o nível de relacionamento entre o
fornecedor e o distribuidor. Nesta parte, foi avaliado o tempo de relacionamento entre o
fornecedor e o distribuidor, o nível de satisfação do agente autorizado em relação ao
atendimento prestado pelo fornecedor, aqui representado pelos Coordenadores de Canais da
empresa analisada, destacando o período de visitas feitas ao agente autorizado, a qualificação
do profissionais que atendem o cliente e o nível de motivação entre as duas empresas.
Na terceira parte do questionário, foram pesquisados os aspectos de melhorias que
podem contribuir para o aumento do desempenho de vendas. A análise busca identificar se o
40
distribuidor está inclinado a investir no treinamento da sua equipe e se preocupa com o
constante desenvolvimento do seu corpo funcional.
Algumas pesquisas anteriores demonstraram que o desenvolvimento do trabalho
cooperativo é um elemento que contribui para o aumento da confiança entre as empresas
(FORD et al.; 2003).
Investimentos em treinamento com a participação do fornecedor e a força de vendas
dos agentes autorizados auxiliam na melhoria do relacionamento entre as empresas e podem
contribuir significativamente para o aumento do desempenho de vendas das empresas.
Na quarta e última parte, o objetivo foi avaliar o fornecedor em relação aos cinco
principais concorrentes, de forma a levantar questões sobre: produtos, serviços, marca,
processos de produção, comunicação e recursos humanos. Nesta parte foi possível enxergar
as fraquezas e forças do fornecedor sob a visão do agente autorizado, criando possibilidades
para as melhorias que permitirão um aumento nas vendas dos produtos do fornecedor.
A coleta de dados estava inicialmente programada para ser feita por intermédio de
uma empresa de pesquisa, que agendaria as entrevistas com os agentes autorizados no mês de
março de 2009. Os agentes autorizados que por algum motivo, não pudessem responder as
perguntas, teriam condição de fazê-las na convenção anual de vendas que seria realizada na
primeira semana de abril. Entretanto devido a suspensão sine die da convenção de vendas,
optou-se em fazer a coleta de dados por meio do envio de e-mail de 14 a 29 de maio para o
preenchimento on-line do questionário, utilizando o programa Quest Manager de propriedade
da empresa de telecom.
De forma a buscar maiores informações sobre os agentes autorizados, o pesquisador
que é funcionário da empresa de telecomunicações, incluiu outras perguntas, além das citadas
no quadro 5, com objetivos de cobrir outras necessidades de pesquisa da empresa.
41
3.2.1 OPERACIONALIZAÇÃO DOS CONSTRUCTOS
A Confiança, em termos práticos, refere-se à crença de que o parceiro é honesto e
sincero e em nenhuma circunstância fará alguma coisa que prejudique o relacionamento entre
eles. Confiança é também baseada na crença da parceria de que suas necessidades serão
totalmente atendidas por meio das ações futuras de responsabilidade da outra parte da
parceria (ANDERSON; WITZ, 1989 e BARNEY; HANSEN, 1994).
O estudo feito por Claro e Claro (2007) resumiu a confiança em seis mecanismos.
Figura 5 – Os seis mecanismos de Confiança
Fonte : Adaptado pelo autor a partir de Managing Trust in Channel Relationships: Calculative, Affective, Belief and Performance, (CLARO e CLARO 2008, p. 293.)
A medida para a dimensão calculada refere-se as atividades para as recompensas e os
custos previstos. Foram utilizados no questionário dois itens: Lucro com relação ao esforço de
vendas alocado aos produtos e a quantidade de negócios gerada em função dos produtos da
empresa analisada, conforme descrito abaixo no quadro 5.
Mecanismos Dimensões
Calculada Economica
Afetiva
Comportamental
Crença
Enraizamento
Continuidade Relacionamento
Capacidade Comercial
ConfiançaConfiança
42
Quadro 5 – Itens dos constuctos da escala.
Calculativo (Escala Likert de 5 pontos, Totalmente insatisfeito - Totalmente satisfeito) Alpha de cronbach = 0,792Quantidade de negócios gerado em função dos produtos do fornecedorVendas em relação ao prazo de entrega do fornecedor
Afetiva (Escala Likert de 5 pontos, Totalmente insatisfeito - Totalmente satisfeito) Alpha de cronbach = 0,838Ele ( O coordenador de Canais) atende perfeitamente as minhas necessidadesNós temos estabelecidos um relacionamento de beneficios mútuos
Crença (Escala Likert de 5 pontos, Totalmente insatisfeito - Totalmente satisfeito) Alpha de cronbach = 0,823Motivação e clima dentro de trabalho com o fornecedorTrocas de informação com o fornecedor
Capacidade (Escala Likert de 5 pontos, Totalmente insatisfeito - Totalmente satisfeito) Alpha de cronbach = 0,798Conhecimento sobre produtos - (capacitação técnica)Conhecimento sobre os clientes - (entendimento das necessidades dos clientes)Processo de Vendas - (como vender)Construção de relacionamento com clientes - (vendas consultivas)Previsão de Vendas (vendedor estimar quanto será vendido no próximo período)
Enraizamento (Escala Likert de 5 pontos, Totalmente insatisfeito - Totalmente satisfeito) Alpha de cronbach = 0,798Competição com outros Agentes Autorizados vendendo produtos do fornecedor (competição intracanal)Competição com outros tipos de canais da concorrênciaConflito com vendas diretas realizadas pela empresaExistência de preços diferentes feitos pelo fornecedor aos seus agentes autorizados
Performance (Escala Likert de 5 pontos, Totalmente insatisfeito - Totalmente satisfeito) Alpha de cronbach = 0,798
Satisfação quanto ao trabalho do Coordenador de Canais.Satisfação com relação ao relacionamento fornecedor x Agentes Autorizados:a) Volume de produtos de Vozb) Volume de produtos de Dadosc) Dedicação do pessoal de vendas e técnico aos produtos da fornecedord) Prestação de serviços aos clientes finais do fornecedore) Retorno sobre a comercialização dos produtosf) Vendas em relaçao ao esforço do coordenador de canais aos produtos do fornecedorg) Lucro com relação ao esforço de vendas alocado aos produtos do fornecedor
Fonte : Adaptado pelo autor a partir de Managing Trust in Channel Relationships: Calculative, Affective, Belief and Performance, Claro e Claro (2008). p. 293.
A medida para capturar a dimensão da crença refere-se as atividades para prever o
comportamento da outra parte. Foram utilizados dois itens tais como: Motivação e clima de
trabalho com a empresa e a rapidez e precisão na troca de informações com este fornecedor.
A medida para capturar a dimensão afetiva refere-se as atividades para prever as
intenções da outra parte. Foram utilizados dois itens tais como: O fornecedor entende
perfeitamente as minhas necessidades e nós temos estabelecido um relacionamento de
benefícios mútuos.
43
A medida para capturar a dimensão de capacidade do parceiro refere-se basicamente
a avaliação da capacidade da outra parte cumprir suas obrigações operacionais. Foram
utilizados cinco itens tais como: O número da força de vendas e do pessoal técnico do
parceiro que nos da suporte é satisfatório e os representantes de vendas do parceiro têm
conhecimento sobre os produtos e têm sido treinados para nos atender.
Todas as quatros medidas descritas acima foram utilizadas a escala Likert de 5 pontos
de “Totalmente Insatisfeito até Totalmente Satisfeito”.
Para medir a importância da rede no desenvolvimento do relacionamento comercial foi
utilizado uma escala Likert de 10 pontos.
Quatro temas importantes para a empresa em relação aos agentes autorizados foram
adicionados na pesquisa, a saber: a concorrência entre os agentes, a concorrência dos agentes
da empresa com os outros canais de outras empresas, os conflitos com a força de vendas
direta e a influência dos diferentes conjuntos de preços fornecido pela empresa.
Para capturar a dimensão de continuidade foi elaborado um questionário com
perguntas abertas e fechadas como por exemplo o tempo, em anos, que o respondente tem
relação comercial com a empresa de telecom. A determinação da medida desempenho foi
feita por intermédio de uma medida multi dimensional da média não ponderada dos itens do
questionário conforme a tabela 6 dentro de uma escala Likert de 5 pontos com um alcance “de
totalmente insatisfeito” até “totalmente satisfeito”.
Quatro itens analisaram a medida entre a satisfação dos agentes autorizados como a
pessoa de contato da empresa de telecom. A satisfação dos agentes com o lucro e a margem
de vendas dos produtos da empresa de telecom também foram avaliados.
3.3 TRATAMENTO DOS DADOS
A análise dos dados coletados foi feita com o software estatístico SPSS, PASW
Statistics versão 17.0, computando a média simples dos itens que refletia cada variável.
44
Na análise de regressão foi considerada como variável dependente a performance do
agente autorizado, que foi baseada em uma medida multi dimensional de uma escala Likert de
5 pontos, variando do escopo muito satisfeito para muito insatisfeito. Dentro da medida da
dimensão da performance foi avaliada a satisfação do agente autorizado em relação ao
coordenador de vendas e a margem e lucro dos produtos vendidos. Dois itens financeiros
também ajudaram a construir a medida de performance. O resultado final foi a média simples
de todos os itens.
O questionário aplicado foi baseado em alguns itens utilizados nos questionários da
pesquisa de Claro e Claro (2007) e pesquisas anteriores. Para garantir a avaliação da
compreensão dos participantes da pesquisa, foi feita uma avaliação do questionário com os
funcionários da força de vendas direta da empresa analisada, avaliando se as perguntas eram
bem compreendidas e se não existia alguma objeção na obtenção das respostas.
Os questionários foram apresentados durante uma reunião com as áreas de vendas,
pesquisa e marketing, no total de 08 pessoas, que sugeriram fazer algumas mudanças para a
melhor interpretação das perguntas desejadas.
Malhotra (2005) alerta que todos os aspectos do questionário devem ser testados,
inclusive o conteúdo da pergunta, o enunciado, a seqüência, formato, lay-out, dificuldade da
pergunta e instruções.
Alguns testes estatísticos foram empregados para testar a validade e confiabilidade das
escalas utilizadas no questionários. Dentre eles podemos citar:
- Validade de conteúdo: Para tal validade, a criteriosa definição do domínio do conceito e a
criação de uma lista de itens (questões ou afirmações) que abrangem a totalidade do conceito
são fundamentais no desenvolvimento de um instrumento válido.
- Confiabilidade do instrumento: Utiliza-se os dados coletados para estimar o índice de Alfa
de Cronbach, medida de confiabilidade de consistência interna, que é a média de todos os
45
coeficientes meio a meio que resultam das diferentes maneiras de dividir os itens da escala.
Varia de 0 a 1, e um valor de 0,6 ou mais, geralmente indica confiabilidade da escala
(MALHOTRA, 2005). Esta técnica calcula as estimativas do coeficiente de confiabilidade
para todas as formas possíveis de divisão por dois de um conjunto de itens, onde a falta de
correlação de um item com outros é uma evidência de que o mesmo não pertence à escala,
devendo ser omitido (MCDANIEL; GATES, 2003).
46
4 RESULTADOS
Antes de analisar os resultados estatísticos dos constructos propostos no trabalho,
procura-se neste estudo conhecer os pontos que foram mais relevantes no resultado da
pesquisa.
4.1 RESUMO DA PESQUISA
O perfil dos agentes autorizados encontrado na pesquisa foi de pequenas e médias
empresas concentradas no RJ e SP, 71% com até 20 funcionários (40% com até 2 vendedores)
conforme o gráfico 3 a seguir. Em relação ao faturamento e localização, 64% faturam até R$
1MM/ano e 58% encontram-se localizadas no eixo RJ-SP, 14% MG e 12% RS, estando as
demais distribuídas nos demais estados do país.
Gráfico 3 – Quantidade de vendedores por agente autorizado
40%
33%
16%
11%
Entre 1 e 2vendedores
Entre 3 e 4vendedores
Entre 5 e 9vendedores
Mais de 10vendedores
Fonte : Adaptado pelo autor a partir da pesquisa de Canais.
47
Na análise da tendência do mercado na visão do agente autorizado a conclusão foi que
a maior parte dos agentes possui uma visão muito otimista do futuro, com uma perspectiva
de crescimento e manutenção do atual cenário, mesmo com crise econômica mundial vivida
na época da pesquisa. Entretanto, o fato de que 33% dos agentes autorizados afirmarem que
não faziam uma previsão de vendas e os que faziam (24%) se basearem nas opiniões
pessoais da equipe de vendas e do proprietário da empresa, coloca em dúvida a afirmação
sobre o futuro da tendência do mercado, tendo em vista a falta de outras fontes mais
consistentes com o assunto.
Na avaliação do planejamento estratégico de vendas a pesquisa revelou que 13% dos
agentes autorizados afirmaram não fazer um acompanhamento de vendas e daqueles que o
fazem, 17% utilizam uma planilha em Excel.
Um fato importante na pesquisa é que os 3 fornecedores mais citados pelos agentes
autorizados consideram o preço final do produto como o motivo de maior importância na
seleção de um fornecedor como parceiro comercial.
Um dos itens utilizados para avaliar o grau de dependência do agente autorizado em
relação a empresa analisada foi a participação dos produtos da empresa no faturamento do
agente autorizado, como pode ser observado no gráfico 4. O resultado mostrou que a empresa
analisada não é a principal fonte de recursos dos agentes autorizados, pois apenas 9%
declararam que obtém mais de 50% do seu faturamento com venda dos produtos da empresa.
48
Gráfico 4 – Percentual do faturamento do agente autorizado relativo a empresa
22%
33%31%
9%
4%
até 5% entre 6 e25%
entre 25 e50%
acima de50%
Não sabe
Fonte : Adaptado pelo autor a partir da pesquisa de Canais.
Na avaliação dos Coordenadores de Canais, foi verificado que apenas 56% dos
agentes autorizados avaliaram a atuação de seus coordenadores e comentaram sua avaliação.
Apenas 48% dos agentes autorizados utilizaram o espaço destinado aos comentários e
elogios. Os resultados apontam que apenas 24% dos agentes autorizados acreditam que os
problemas existentes na relação com a empresa fogem do alcance dos coordenadores de
canais e são problemas da empresa que não dependem de uma solução do coordenador. Para
7% dos agentes autorizados, alguns pontos devem ser melhorados, como aumentar a
interatividade, aumentar as visitas e maior facilidade e agilidade quando necessitar fazer
contato e 13% dos agentes autorizados afirmaram não fazer um acompanhamento de vendas e
daqueles que o fazem apenas 17% utilizam uma planilha em Excel.
49
Gráfico 5 – Satisfação dos agentes autorizados com a empresa de telecom.
Fonte : Adaptado pelo autor a partir da pesquisa de Canais.
No relacionamento com os agentes autorizados a pesquisa apontou que 67% dos
agentes autorizados se relacionam com a empresa de telecom há mais de 5 anos e 84% se
dizem “Satisfeitos” ou “Muito Satisfeitos” com a parceria com a empresa, conforme o gráfico
5. Quanto ao relacionamento com o Coordenador de Canal, 87% dos agentes autorizados se
dizem “Satisfeitos” ou “Muito Satisfeitos”, porém, apontam uma necessidade de aumento na
freqüência de visitas, conforme gráfico 6. Na análise sobre a predisposição em realizar novas
vendas foi observado um aumento geral no esforço de vendas junto a empresa e seus clientes.
No entanto, os resultados de Vendas do 1º quadrimestre são inferiores ao orçamento e ao
resultado do ano passado.
Gráfico 6 – Avaliação dos coordenadores de canais.
Fonte : Adaptado pelo autor a partir da pesquisa de Canais.
33%
51%
13%2% 0%
Muitosatisfeito
Satisfeito Nemsatisfeito nem
insatisfeito
Insatisfeito Muitoinsatisfeito
51%
36%
9%2% 0% 2%
Muito satisfeito Satisfeito Nem satisfeitonem
insatisfeito
Insatisfeito Muitoinsatisfeito
Ns/Nr
87%
51%
36%
9%2% 0% 2%
Muito satisfeito Satisfeito Nem satisfeitonem
insatisfeito
Insatisfeito Muitoinsatisfeito
Ns/Nr
87%87%
50
Na análise dos aspectos de melhoria a serem empregados pelo Fornecedor, o item
treinamento apontou que 85% dos agentes autorizados têm interesse em investir em
treinamentos, principalmente de Marketing, Vendas e Gestão de equipes. Do total dos
agentes autorizados entrevistados, 76% tiveram até 4 funcionários treinados pela empresa de
telecom. Considerando que 40% das empresas possuem até 2 vendedores, o número de
funcionários dos Canais treinados pela empresa se mostra adequado. Além disso, os
treinamentos citados na pesquisa foram muito bem avaliados pelos participantes, sendo o
menor índice atingido de 82% classificado como ótimo e bom (motivacional). Alguns agentes
autorizados levantaram a necessidade de um treinamento básico anual, devido a alta
rotatividade da equipe. Além disso, foi citada a necessidade de um treinamento de reciclagem,
com estudo de casos de outros agentes autorizados.
A análise da concorrência da empresa de telecom foi feita por meio da avaliação dos
agentes autorizados comparando a empresa de telecom com os seus cinco maiores
concorrentes e o resultado obtido foi o seguinte conforme a tabela 2.
51
Tabela 2 – Comparação com os 5 maiores concorrentes da empresa de telecom.
Produtos, Serviços & MarcasEmpresa Telecom
Concorrente A Concorrente BConcorrente
CConcorrente D
Concorrente E
Qualidade dos produtos 8,5 7,4 5,9 7,2 7,7 7,3
Reputação da Marca 7,5 8,3 5,5 7,4 7,4 6,9
Serviço técnico - explicação e orientação 7,7 6,5 5,7 5,9 7,0 7,2
Opções na Linha de Produtos 6,6 8,4 7,8 8,0 8,2 8,3
Posicionamento do Produto 6,6 8,0 7,4 7,4 7,8 7,4
Elaboração de Projetos e Orçamentos 6,3 6,4 5,6 7,2 7,4 7,4
Atendimento ao cliente final 7,9 5,6 5,4 5,6 7,1 6,6
Serviços de Manutenção 7,7 5,4 5,1 5,4 6,3 7,2
Credibilidade com o Cliente 8,2 7,3 5,4 6,1 7,3 6,3
Média Total Produtos, Serviços & Marcas 7,4 7,0 6,0 6,7 7,3 7,2
Processo de Produção
Rapidez na entrega 5,8 5,8 6,3 6,5 8,4 8,5
Eficiência (poucos erros) 7,5 5,0 4,8 5,2 6,9 6,6
Tempo de Espera/Entrega 5,8 5,1 6,1 6,1 8,0 8,1
Média Total Processo de Produção 6,4 5,3 5,7 5,9 7,8 7,7
Preço
Nível de Preço dos Produtos 5,6 8,0 7,6 8,1 8,8 8,6
Política de Descontos 5,7 7,3 7,8 8,4 8,6 8,5
Condições de Pagamento 7,3 6,9 7,3 7,8 7,9 8,4
Formatos de Cobrança Oferecidos 7,3 6,9 7,1 7,8 7,6 8,0
Margem 6,3 6,4 7,1 7,3 7,7 7,6
Média Total Preço 6,5 7,1 7,4 7,9 8,1 8,2
Comunicação
Disponibilização em mídia de massa 4,3 8,3 8,1 7,8 7,3 5,0
Catálogos e Folhetos 5,2 7,3 7,5 8,1 7,7 7,2
Disponibilização em mídia especializada 5,0 8,1 7,8 7,3 7,5 5,7
Participação em Exposições e Feiras do setor 4,6 7,6 7,7 7,5 6,6 5,2Demonstrações Técnicas - Visitas com coordenador 7,3 7,1 6,2 7,6 7,7 8,4
Média Total Comunicação 5,3 7,7 7,4 7,7 7,3 6,3
Equipe de Vendas
Disponibilidade da Equipe de Vendas 7,7 6,4 6,7 6,9 7,2 8,8
Apresentação da Equipe de Vendas 8,1 7,0 6,1 7,0 7,6 8,8
Conhecimento Técnico da Equipe de Vendas 8,6 6,6 6,4 6,7 7,4 8,8
Comprometimento da Equipe de Vendas 8,5 6,4 5,9 5,8 7,3 8,7
Média Total Equipe de Vendas 8,2 6,6 6,3 6,6 7,4 8,7
Fonte : Adaptado pelo autor a partir da pesquisa de Canais
52
Os resultados não mostraram uma boa avaliação dos agentes autorizados sobre a
empresa de telecom em relação aos seus principais concorrentes. Apenas no item “Produtos,
Serviços e Marcas”, a empresa ficou com o melhor resultado. No item “preço”, citado na
pesquisa, como um dos itens mais importantes na avaliação dos agentes autorizados, a
empresa ficou muito abaixo da pontuação da concorrente melhor classificada (65% contra
82% do maior valor da concorrência). O pior item avaliado foi o da comunicação, (53%
contra 77% do maior valor da concorrência) muito em linha com o resultado esperado, uma
vez que a empresa por decisões estratégicas vem se mantendo fora das mídias de massa.
Os resultados estatísticos dos itens de confiança analisados por meio das médias e
desvios padrão foram considerados satisfatórios uma vez que o valor máximo da escala Likert
foi de cinco pontos e a média das variáveis ficou em 80 % do valor máximo.
A tabela de correlação a seguir confirma que, para a maioria das variáveis dos
constructos, não há evidências de colinearidade entre os pares das variáveis que pudesse
invalidar o uso das variáveis, desempenho, calculado, afetiva, crença, capacidade,
enraizamento, continuidade, força de vendas, dependência e faturamento em função da
variável dependente performance. Embora várias correlações sejam significativas e positivas,
todas elas estão abaixo de 0,80. De acordo com Hair et al. (1998), correlações abaixo de 0,80
são necessárias para evitar problemas de multicolinearidade.
53
Tabela 3 – Resultado estatístico – Correlação, desvio padrão e médias
Média Desvio Padrão 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Desempenho ( 1) 3,96 ,39 1Calculado (2) 3,50 ,66 0,52 ** 1Afetiva (3) 4,59 ,40 0,10 0,30 ** 1Crença (4) 3,97 ,51 0,53 ** 0,37 ** 0,11 1Capacidade (5) 3,09 ,92 -0,24 * 0,02 -0,05 -0,23 * 1Enraizamento (6) 3,55 ,73 -0,01 0,20 0,16 0,18 0,05 1Continuidade (7) 3,91 1,09 0,13 0,04 0,07 0,21 0,06 -0,05 1Força de Vendas (8) 4,72 4,31 0,00 0,14 0,18 -0,07 0,09 0,14 0,22 * 1Dependência (9) 34,22 22,71 0,11 0,05 -0,05 0,11 0,03 0,12 0,18 -0,07 1Faturamento (10) 2,78E+06 4,63E+06 0,12 0,11 0,10 -0,10 -0,06 0,16 0,21 0,20 -0,09
**. Correlação é significante no nível 0.01 (Bi-caudal).*. Correlação é significante no nível 0.05 (Bi-caudal).
Fonte : Produzido pelo autor
4.2 ANÁLISE DOS RESULTADOS
O teste de hipótese foi obtido por meio da regressão linear múltipla, pois esta técnica
estatística permite analisar a relação entre a variável dependente, neste caso a performance,
em relação as variáveis independentes (Calculada, Afetiva, Crença, Enraizamento,
Continuidade, Força de Vendas, Dependência e Faturamento Bruto). A análise de regressão
foi utilizada neste tipo de estudo por permitir ao pesquisador uma avaliação do grau (valor do
coeficiente de regressão padronizado Beta), da natureza (sinal do coeficiente) e eficiência do
resultado (por exemplo: o coeficiente de determinação, R2 e R2 ajustado) da relação entre as
variáveis.
Conforme explicado no quadro 2, cada constructo foi analisado por meio da seleção de
algumas perguntas do questionário. Para atingir o valor representativo do constructo utilizado
na análise obteve-se uma média simples com o mesmo peso para todas as perguntas. A partir
da média destes valores das seis variáveis do mecanismos de confiança adicionado das três
variáveis de controles, foi feita a regressão em função da medida de performance.
54
Performance = f(calculada, Afetiva, Crença, Capacidade, Enraizamento, Continuidade,
tamanho da força de vendas, Dependência e Faturamento Bruto).
Tabela 4 – Resultado da análise de regressão
Teste HipotesesCalculado ,414 (4,15)*** Ha: ConfirmadoAfetiva -,055 (-0,59) Hb: RejeitadoCrença ,384 (3,67) *** Hc: ConfirmadoCapacidade -,142 (-1,55) Hd: RejeitadoEnraizamento -,178 (-1,90) He: RejeitadoContinuidade -,002 (-0,02) Hf: RejeitadoTamanho Força de Vendas -,005 (-0,05)
Dependência ,088 (-0,98)Faturamento ,148 -1,56R2 ajustado ,408
***P<0,01,**p<0,05 e *P<0,10Nota: O Coeficiente de regressão (Beta) e (t-test) dentro dos parentesis
Desempenho
Fonte : Adaptado pelo autor a partir de Trust in Channel Relationships: Calculative, Affective, Belief and Performance, Claro e Claro (2007). p. 2-3.
O R2 ajustado da equação significativa é de 0,408 e indica que os parâmetros
estimados do modelo apresentam um poder explicativo satisfatório. O poder explicativo da
equação suporta a avaliação individual dos coeficientes. O resultado mostra que a Hipótese
Ha influencia significativamente positivamente a performance (Beta=0,41, p<0,01), o que
sugere que a empresa de telecomunicações criou uma relação com o distribuidor de maneira
que a confiança está diretamente ligado com as promessas econômicas que são feitas e
cumpridas, e que as partes tem confiança uma na outra em que os benefícios de trapacear não
excedam os custo de ser pego (AKERLOF, 1970). Este resultado no segmento de
telecomunicações está muito apoiado no fato que a maioria dos agentes autorizados da
empresa de telecomunicações não possui exclusividade com uma operadora, o que torna o
cumprimento das promessas econômicas um fator muito importante na relação entre as
empresas deste segmento.
55
A Hipótese Hc influencia positivamente a performance (Beta=0,38, p<0,01), o que
significa que a transparência na troca das informações (credibilidade) do agente autorizado
com a empresa é um fator de aumento de performance. A credibilidade em um segmento onde
a concorrência age fortemente em relação ao distribuidor, oferecendo melhores condições de
remuneração e recompensas, confirma as pesquisas que demonstram que o compartilhamento
das informações com os parceiros cria uma objetivo comum e reduz o risco de aventura e
outros tipos de oportunismo (BRADACH; ECCLES, 1989). Quando os agentes autorizados
têm uma visão transparente e honesta dos fatos que estão acontecendo com o fornecedor,
independente dos resultados de vendas, é estabelecido um laço de confiança entre as partes,
que permite ao fabricante identificar os erros que estão sendo cometidos no negócio como um
todo e possa corrigir o rumo da trajetória de acordo com as informações dos agentes
autorizados.
Este é um ponto muito importante que foi observado na pesquisa, pois embora a
empresa de telecom analisada não oferecesse as melhores ferramentas do mix de marketing
(preço e prazo), ainda assim os agentes autorizados demonstram nas respostas do questionário
um alto nível de satisfação com o coordenador de canais (contato com a empresa) e com a
própria empresa.
A hipótese Hb, que envolve o efeito de prever as intenções das partes na relação entre
de confiança entre o canal e o fornecedor, diferente do que foi encontrado da pesquisa de
Claro e Claro (2007) foi rejeitada (Beta =-0,55, p<0,01). O mecanismo afetivo, não
influenciou na performance. Embora os agentes autorizados estejam ligados afetivamente a
empresa de telecom segundo o resultado da pesquisa, o modelo não mostrou que o
mecanismo influencia na melhoria da performance do agente autorizado. A explicação deste
resultado pode ser melhor vista na pesquisa aberta, na qual a maioria dos agentes autorizados
considera a relação com o ponto focal da empresa muito boa, entretanto existem alguns
56
pontos fundamentais para a melhoria do negócio, tais como preço, prazo de entrega e prazo de
instalação que o agentes pontuaram a concorrência em um valor acima da empresa de
telecom. Resumindo, a relação parece muito boa entre os agentes e a empresa, mas somente
isto não basta para o aumento da performance de vendas, que depende principalmente do
nível de preço e serviço oferecido ao mercado.
Da mesma forma que foi encontrado na pesquisa feita por Claro e Claro (2007) no
segmento agroquímico, não houve impacto significativo nos outros mecanismos de confiança
na medida da performance. Os mecanismos de capacidade (Hd), enraizamento (He) e
continuidade (Hf), não apresentaram coeficientes betas significativos para p<0,01. Embora
toda a literatura apresentada neste trabalho aponte para uma forte influência dos mecanismos,
não foi encontrado um impacto significativo na medida de performance. Um ponto que pode
explicar o resultado é o fato da pesquisa ter sido realizada em um segmento de forte
concorrência entre as empresas para conquistar e conseguir os melhores agentes autorizados o
que acaba dificultando muito o desenvolvimento de uma relação de lealdade uma vez que a
empresa de telecom em análise, na visão dos agentes autorizados conforme o resultado aberto
da pesquisa, não oferece o melhores preços e prazos finais deixando o agente autorizado
obrigado a buscar a concorrência para ser competitivo na sua região.
As variáveis de controle (tamanho da força de vendas, Dependência e Faturamento),
seguiram o mesmo resultado obtido no segmento agroquímico, ou seja não apresentaram
algum efeito significativo na medida de performance. A explicação deste resultado também
pode ser atribuído ao posicionamento da empresa de telecom em relação a concorrência,
conforme pode ser observado no resultado do questionário aberto sobre a visão dos agentes
em relação a concorrência, onde a empresa em estudo não é considerada a melhor empresa no
quesito de preços e prazos de entrega, itens que são fundamentais para o negócio do agente
57
autorizado. O que significa que não adianta ter uma força de vendas maior se o produto da
empresa e os prazos não estão competitivos para o mercado.
58
5 CONCLUSÕES E CONSIDERAÇÕES FINAIS
5.1 CONCLUSÕES
O objetivo central do estudo foi avaliar os impactos dos seis mecanismos de confiança
apontados nas literaturas que influenciam o desempenho dos canais. O resultado do modelo
mostrou que embora existam muitas incertezas e desconfianças nas relações comerciais entre
as empresas, os administradores dos canais de distribuição buscam parcerias confiáveis para
superar os problemas eventuais que ocorrem nas relações cotidianas. O material teórico
pesquisado e os resultados da pesquisa sugerem que os mecanismos de confiança na empresa
pesquisada são baseados na confiança calculada e no mecanismo da crença, o que ficou muito
claro no resultado da pesquisa quando a empresa foi comparada com os cinco maiores
concorrentes. O mecanismo calculado é uma dimensão que mostra o lado econômico da
relação, a empresa é confiável se cumpre o que prometeu ou seja um dos lados na relação
precisa responsabilizar-se pelas ações antes que a outra parte o faça, de tal forma que também
precisa acreditar na outra parte para honrar seus comprometimentos (KRONMAM, 1985).
O mecanismo de crença (credibilidade) aparece como uma dimensão importante nos
esforços da construção da confiança na relação do canal com a empresa, conforme observado
no item produtos, serviços e marca da tabela 2, que na comparação com a concorrente foi a
melhor avaliação da empresa em comparação as demais empresas. Embora a empresa, na
avaliação dos canais, não ofereça alguns dos itens fundamentais do mix de marketing, preço e
prazo competitivo, mesmo assim diante da transparência que trata os assuntos com os canais
foi considerada a empresa de maior credibilidade do mercado. Com este posicionamento do
agente autorizado fica claro que o mecanismo acaba contribuindo para o desempenho do
59
agente autorizado, uma vez que a relação entre as empresas permite a correção de rotas e
caminhos durante o processo de vendas.
O mecanismo afetividade embora tenha sido apontado em outros estudos também
como um elemento indutor na performance, não teve a sua hipótese estaticamente
comprovada. Este mecanismo está ligado com a capacidade do agente autorizado interpretar
as intenções do fabricante. O agente autorizado precisa desenvolver uma relação que permita
avaliar os valores e interesses do fabricante.
Na pesquisa aplicada percebe-se que os agentes autorizados não estavam satisfeitos
com a falta de informação que estava ocorrendo com a empresa no momento da pesquisa que
passava por um processo de vendas para outra operadora que também possuía uma rede de
canais. Neste caso fica claro que não havia possibilidade do agente autorizado fazer qualquer
previsão da intenção do fornecedor, uma vez que diante do sigilo que exige um processo de
vendas não era possível fazer qualquer previsão sobre o futuro dos agentes autorizados na
empresa.
O mecanismo capacidade seguindo o mesmo resultado da pesquisa aplicada ao
segmento agroquímico não teve a sua hipótese confirmada. Este mecanismo é relativo
basicamente a avaliação da capacidade da outra parte em cumprir suas obrigações
operacionais. Pode-se explicar este resultado com a comparação feita pelos agentes
autorizados em relação a empresa de telecomunicações com a concorrência, no qual a
empresa não se destaca nos quesitos de eficiência e rapidez na entrega que são itens ligados
diretamente com a capacidade operacional do fornecedor, conforme pode ser visto no gráfico
07 abaixo.
60
Gráfico 7 – Rapidez na entrega de produtos e eficiência da empresa de telecom versus a concorrência..
Empresa Telecom Concorrente A Concorrente B Concorrente C Concorrente D Concorrente E
Fonte : Adaptado pelo autor a partir da pesquisa de Canais.
O mecanismo enraizamento também obteve o mesmo resultado da pesquisa aplicada
ao segmento agroquímico ou seja a sua hipótese não foi confirmada. Este mecanismo é
relativo a confiança gerada por meio da rede de relacionamento do agente autorizado em
relação ao seu desempenho, uma vez que a confiança pode ser transferida de um elemento ou
grupo para outro elemento ou grupo no qual eles tenham tido pouco ou nenhum
relacionamento.
Dois pontos podem explicar o resultado encontrado: 1) Como trata-se de um segmento
no qual a concorrência é muito forte e que os agentes autorizados não possuem exclusividade
com os fornecedores, uma vez que a empresa de telecom em avaliação não dispõem dos
61
elementos fundamentais (melhores preço e prazo) para dar competitividade para o agente
autorizado, acredita-se que este cenário seja o responsável por não criar um maior
envolvimento do agente autorizado com a rede de negócios (fornecedores, parceiros e
concorrentes). O 2º ponto é que a empresa obteve a menor avaliação quando comparada com
a concorrência no item de comunicação de massa e corporativa. O que reforça a falta de
divulgação da empresa para o mercado sobre os seus produtos e ofertas não criando um
diferencial para o agente autorizado em relação as demais empresas, como pode ser visto no
gráfico 08 abaixo.
Gráfico 8 – Comunicação da empresa de telecom em relação a concorrência..
Empresa Telecom Concorrente A Concorrente B Concorrente C Concorrente D Concorrente E
Fonte : Adaptado pelo autor a partir da pesquisa de Canais.
O mecanismo continuidade também não obteve a hipótese confirmada, seguindo o
mesmo resultado da pesquisa no setor agroquímico. Este mecanismo foi testado porque a
confiança é continua, oposta ao conceito estático. Uma relação de confiança de uma parceria
pode variar ao longo do tempo, entretanto tem-se a percepção de que quanto mais tempo duas
empresas tenham relacionamentos comerciais maior é o nível de confiança entre elas. Embora
62
68% dos canais possuem relacionamento com a empresa por mais de 5 anos, considerando
que o programa de canais da empresa possui 7 anos, pode-se considerar que a maioria dos
canais possui um relacionamento de longa duração com a empresa, acredita-se que a falta de
competitividade (preço e prazo) atual da empresa não tem permitido que este tempo de
relacionamento se reverta em um maior desempenho no resultado dos canais.
Gráfico 9 – Tempo de relacionamento entre a empresa de telecom e os agentes autorizados.
Entre 1 e 3 anos13%
Entre 3 e 5 anos18%
Entre 5 e 7 anos40%
Acima de 5 anos27%
Não lembra2%
Fonte : Adaptado pelo autor a partir da pesquisa de Canais.
É importante que as empresas percebam a importância da confiança como um fator
importante na melhora do relacionamento e desempenho dos canais, pois o simples processo
de trocar informações com os parceiros podem aumentar a credibilidade entre as empresas e
reduzir os gastos de monitoramento e pesquisas junto ao mercado.
Empresas que estão focadas em aumentar as vendas oferecendo mais recompensas
financeiras para os canais podem rever suas estratégias e conseqüentes gastos, para fazer
investimentos que aumentem a confiança entre as empresas, como por exemplo exercícios que
permitam que as empresas possam compartilhar periodicamente por intermédio de fóruns que
abordem as dificuldades encontradas para atingir as metas de vendas.
63
5.2 LIMITAÇÕES DA PESQUISA
A principal limitação da pesquisa foi a quantidade de respondentes, apenas 81 agentes
autorizados e o prazo que foi dado para a resposta, apenas duas semanas, o que levou a
necessidade da área de pesquisa fazer vários contatos telefônicos para o agente autorizado, de
forma que se concluísse o estudo dentro do prazo estipulado. A idéia inicial era que a pesquisa
fosse realizada na convenção anual da empresa de Telecom, entretanto devido a mudanças
estratégicas na empresa, a convenção anual de vendas foi adiada sine die, motivo que acabou
levando a fazê-la por meio da Internet com a ferramenta QuestManager, embora a pesquisa
necessita-se do acesso da caixa de e-mail do entrevistado não se pode garantir que a pesquisa
foi respondida pela pessoa indicada, uma vez que pode ter sido redirecionada para uma outra
pessoa. Uma outra possível limitação atribuída ao estudo foi o fato do pesquisador exercer
uma função executiva ligado a gestão dos agentes autorizados da empresa analisada podendo
ter gerado algum viés nas respostas dos agentes autorizados.
A empresa de Telecom em estudo na época da pesquisa passava por um processo de
incorporação por outra operadora, o que gerou um certo desconforto para os respondentes,
uma vez que alguns deles chegaram a comentar que a pesquisa estava sendo feita para que os
futuros acionista pudessem avaliar os agentes autorizados para uma possível substituição
pelos agentes que trabalhavam para a empresa compradora.
5.3 SUGESTÕES PARA ESTUDOS FUTUROS
Como a pesquisa foi realizada em um momento de transição da empresa de telecom,
sugere-se que a pesquisa seja aplicada novamente no futuro para a retirada do viés do
momento.
64
A aplicação desta mesma pesquisa em outra empresas de telecom, poderia avaliar se
os mecanismo de confiança que influenciam a performance da empresa, podem ser
considerados como importantes dentro do segmento de telecom e de outros setores. Para
entender com maior profundidade os motivos que levaram a não confirmação das hipóteses
testadas, sugere-se avaliar os pontos de vista e opiniões dos agentes autorizados por meio de
uma pesquisa qualitativa.
Aspectos ligados a idade, sexo, cor e raça, não foram abordados neste estudo e ficam
como sugestões para futuras pesquisas.
65
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66
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71
APÊNDICE A - QUESTIONÁRIO
QUESTIONÁRIO AGENTES AUTORIZADOS – APM200903 Prezados Agentes Autorizados, Este questionário foi desenhado pela área de pesquisa da Empresa analisada. Pedimos a colaboração em responder o questionário de forma mais completa e detalhada possível, para que as informações colocadas possam resultar em ações adequadas por parte da Empresa analisada. Desde já agradecemos a sua colaboração. Parte I – Informações sobre o Agente Autorizado Agente Autorizado:________________________________________________________ Nome Completo do Proprietário______________________________________________ Nº total de funcionários: 1 a 2 ( ) 2 a 5 ( ) 5 a 10 ( ) 10 a 20 ( ) Acima de 20 ( ) Faturamento Anual R$ : até 1000K ( ) 100K a 200K ( ) 200 a 500K ( ) 1MM a 5MM ( ) Acima de 5MM ( ) Destaque as principais linhas de produto oferecidas pela sua empresa, as empresas representadas e a respectiva importância desses itens (participação aproximada no faturamento). Linha de Produtos Qual a principal empresa? Quantos por cento esta
categoria representado seu faturamento?
72
Destaque, por favor, a participação total dos produtos da Empresa analisada no seu faturamento: 0% a 5% ( ) 5 a 25% ( ) 25 a 50% ( ) Acima de 50% ( ) Tendências de Mercado Quais são as principais atividades dos clientes que compram de sua empresa hoje e quais são as tendências. Destaque a atividade abaixo e sua tendência de aumento, estabilidade ou queda: Atividades Tendência 1ª. mais importante: Aumento ___% Estabilidade ___ Queda ___% 2ª. mais importante: Aumento ___% Estabilidade ___ Queda ___% 3ª. mais importante: Aumento ___% Estabilidade ___ Queda ___% 4ª. mais importante: Aumento ___% Estabilidade ___ Queda ___% 5ª. mais importante: Aumento ___% Estabilidade ___ Queda ___% 6ª. mais importante: Aumento ___% Estabilidade ___ Queda ___% Qual número de vendedores da sua empresa?___ Poderíamos ter o nome completo deles: ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ Existe um procedimento formal de previsão de vendas? Sim ( ) Não ( ) Se sim, que método abaixo melhor descreve o utilizado? ( ) Vendas históricas, agregadas de tendências do período ( ) Opinião de vendas dos vendedores ( ) Opinião de especialistas da área ( ) Opinião do proprietário da sua empresa ( ) Uso de séries temporais ( ) Outro________________________________________________________________
73
Como é feito o sistema de acompanhamento das vendas em andamento? Assinale a opção que melhor se aproxima do realizado por sua empresa: ( ) Controle não é feito ( ) Controle manual ( ) Controle automatizado com sistema central independente ( ) Controles integrados (sistemas integrados) ( ) Outro________________________________________________________________ Com relação ao trabalho dos seus fornecedores, gostaríamos de saber quais são os seus dois melhores e quais motivos o leva a considerá-los assim: Fornecedor 1:
( ) Freqüência de visitas mais adequada ( ) Suporte Promocional ( ) Treinamento aos funcionários da Sua empresa ( ) Política de preços e descontos ( ) Linha de produtos atrativa ( ) Marca Forte ( ) Bom relacionamento ( ) Política de crédito ( ) Outros Fatores (listar):
Fornecedor 2:
( ) Freqüência de visitas mais adequada ( ) Suporte Promocional ( ) Treinamento aos funcionários da Sua empresa ( ) Política de preços e descontos ( ) Linha de produtos atrativa ( ) Marca Forte ( ) Bom relacionamento ( ) Política de crédito ( ) Outros Fatores (listar):
Parte II – Relacionamento AGENTES AUTORIZADOS x Empresa analisada Há quanto tempo existe o seu relacionamento entre a Sua empresa e a Empresa analisada: ___anos Com relação ao nível de satisfação com o trabalho que a Empresa analisada tem feito perante aos Agentes Autorizados, pode-se dizer que você está: ( ) Muito Satisfeito ( ) Razoavelmente Satisfeito
74
( ) Indiferente ( ) Insatisfeito ( ) Extremamente Insatisfeito Comentários_____________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ Quanto ao trabalho do Coordenador de Canais o senhor está: ( ) Muito Satisfeito ( ) Razoavelmente Satisfeito ( ) Indiferente ( ) Insatisfeito ( ) Extremamente Insatisfeito Ainda com relação ao trabalho do Coordenador de Canais, responda abaixo se concorda ou discorda das afirmações colocadas, seguindo as orientações do quadro. Tópicos
1
Concordo totalmente
2
Concordo em parte
3 Não concordo nem discordo
4 Discordo em parte
5 Discordo totalmente
Sua apresentação de vendas é satisfatória
( )
( )
( )
( )
( )
Ele entende perfeitamente minhas necessidades
( )
( )
( )
( )
( )
Ele conhece os produtos de forma satisfatória
( )
( )
( )
( )
( )
Ele conhece a Empresa analisada
( )
( )
( )
( )
( )
Sua frequência de visitas é adequada
( )
( )
( )
( )
( )
Nós temos estabelecido um relacionamento de benefícios mútuos
( )
( )
( )
( )
( )
O espaço abaixo é reservado para críticas e sugestões a respeito do trabalho do Coordenador de Canais da Empresa analisada. ________________________________________________________________________
75
Com relação ao relacionamento Empresa analisada x Agentes Autorizados, assinalar nos itens abaixo a sua predisposição de aumentar ou diminuir os seguintes tópicos: Tópicos
1 Reduzir significante mente
2 Reduzir
3 Manter
4Aumentar
5 Aumentar significante mente
Nível de produtos de Voz
( )
( )
( )
( )
( )
Nível de produtos de dados
( )
( )
( )
( )
( )
Dedicação do pessoal de vendas e técnico aos produtos da Empresa analisada
( )
( )
( )
( )
( )
Prestação de serviços aos clientes finais da Empresa analisada
( )
( )
( )
( )
( )
Com relação ao relacionamento Empresa analisada - Agentes Autorizados, assinalar nos itens abaixo a sua satisfação com os tópicos abaixo: Tópicos
1 Totalmente Insatisfeito
2 Insatisfeito
3 Razoável
4 Satisfeito
5 Totalmente Satisfeito
Retorno sobre a comercialização dos produtos
( )
( )
( )
( )
( )
Quantidade de negócios gerado em função dos produtos da Empresa analisada
( )
( )
( )
( )
( )
Motivação e clima de trabalho com a Empresa analisada
( )
( )
( )
( )
( )
Troca de informações com a Empresa analisada
( )
( )
( )
( )
( )
Vendas em relação ao prazo de entrega da Empresa analisada
( )
( )
( )
( )
( )
Vendas em relação ao esforço dos coordenadores de canais aos produtos da Empresa analisada
( )
( )
( )
( )
( )
Lucro com relação ao esforço de vendas alocado aos produtos da empresa
( )
( )
( )
( )
( )
76
Com relação ao relacionamento Empresa analisada x Agentes Autorizados, na sua opinião responda se os conflitos listados abaixos (geralmente existentes em qualquer rede de distribuição) são importantes, freqüentes e intensos, assinalando de 0 de um extremo como sendo nada importante até 10 como muito importante e o mesmo para freqüência e intensidade: Tópicos
É um tema importante na Rede XXX?
É um tema freqüente na Rede XXX?
É um tema intenso na Rede XXX?
Competição com outros Agentes Autorizados vendendo produtos da empresa(competição intra canal)
( )
( )
( )
Competição com outros tipos de canais (como cooperativas)
( )
( )
( )
Conflito com vendas diretas realizadas pela empresa
( )
( )
( )
Existência de preços diferentes feitos pelo fornecedor aos seus canais de distribuição
( )
( )
( )
Finalmente, os conflitos existentes na rede de distribuição da empresa, em sua opinião podem ser classificados como: ( ) Conflitos baixos, praticamente imperceptível ( ) Conflitos naturais, típicos de uma relação comercial normal, existentes em qualquer sistema ( ) Conflitos são maiores do que deveriam ser, pois geram um sentimento negativo ( ) O nível de conflitos é preocupante porque têm gerado ações negativas de ambas as partes como boicotes e revanches Parte III – Aspectos de Melhoria a Serem Apoiados pela Empresa analisada. Sua empresa tem interesse em investir em treinamentos gerenciais, quais? Não ( ) Sim ( ) ( ) Noções de Contabilidade ( ) Gestão Financeira e Fluxo de Caixa ( ) Controle de Estoques ( ) Marketing e Vendas ( ) Gerenciamento de Equipes ( ) Outros:_____________________________ Quantos funcionários da sua empresa já participaram de treinamentos promovidos pela Empresa analisada? _______ Qual a sua avaliação sobre a eficácia desses treinamentos?
77
Dos fatores abaixo relacionados, enumere por ordem de importância (sendo mais importante 1, segundo mais importante 2, terceiro mais importante 3, e assim sucessivamente), os aspectos em que a XXX precisa ser excelente: ( ) Suporte técnico ( ) Qualidade do produto ( ) Marca Forte ( ) Rapidez na Entrega ( ) Credibilidade com o cliente ( ) Produtos de Alta Tecnologia ( ) Agressividade em Vendas ( ) Experiência com várias Tecnologias ( ) Outros:______________________ Dos temas abaixo quais existem maior espaço para melhoria na equipe comercial. Tópicos
Nenhuma Necessidade
Alguma necessidade
Alta necessidade
Conhecimento sobre produtos (capacitação técnica)
( )
( )
( )
Conhecimento sobre os clientes (entendimento das necessidades dos clientes)
( )
( )
( )
Processo de Vendas (como vender)
( )
( )
( )
Construção de relacionamento com clientes (vendas consultivas)
( )
( )
( )
Previsão de Vendas (vendedor estimar quando será vendido no próximo período)
( )
( )
( )
78
Parte IV - A Concorrência Dê uma nota de 0 a 10 para a XXX e seus principais concorrentes (fabricantes) na sua região de atuação nos critérios abaixo (indique o nome dos principais concorrentes):
Produtos, Serviços & MarcaQualidade dos produtosReputação da MarcaServiço técnico - explicação e orientaçãoOpções na Linha de ProdutosPosicionamento do ProdutoElaboração de Projetos e OrçamentosEquipe de MontagemServiços de ManutençãoCredibilidade com o ClienteProcesso de ProduçãoRapidez na entregaEficiência (poucos erros)Tempo de Espera/EntregaPreçoNível de Preço dos ProdutosPolítica de DescontosCondições de PagamentoFormatos de Cobrança OferecidosConhecimento sobre Linhas de FinanciamentoMargemComunicaçãoAnúncio em RevistasCatálogos e FolhetosDisplays de ponto-de-vendaPropaganda em jornais de cooperativas ouregionaisAções de Promoção no ponto-de-vendaBannersOutdoor/ PlacasExposições e Feiras do setorTelemaketingDemonstrações Técnicas - Dias de CampoAcesso à órgãos governamentaisRecursos HumanosEquipe de VendasAmizadeApresentaçãoConhecimentoCompetência
Concorrente 1 Empresa
Concorrente 2 Empresa
Concorrente 3 Empresa
Intelig TelecomEmpresa Telco
Produtos, Serviços & MarcaQualidade dos produtosReputação da MarcaServiço técnico - explicação e orientaçãoOpções na Linha de ProdutosPosicionamento do ProdutoElaboração de Projetos e OrçamentosEquipe de MontagemServiços de ManutençãoCredibilidade com o ClienteProcesso de ProduçãoRapidez na entregaEficiência (poucos erros)Tempo de Espera/EntregaPreçoNível de Preço dos ProdutosPolítica de DescontosCondições de PagamentoFormatos de Cobrança OferecidosConhecimento sobre Linhas de FinanciamentoMargemComunicaçãoAnúncio em RevistasCatálogos e FolhetosDisplays de ponto-de-vendaPropaganda em jornais de cooperativas ouregionaisAções de Promoção no ponto-de-vendaBannersOutdoor/ PlacasExposições e Feiras do setorTelemaketingDemonstrações Técnicas - Dias de CampoAcesso à órgãos governamentaisRecursos HumanosEquipe de VendasAmizadeApresentaçãoConhecimentoCompetência
Concorrente 1 Empresa
Concorrente 2 Empresa
Concorrente 3 Empresa
Intelig Telecom
Produtos, Serviços & MarcaQualidade dos produtosReputação da MarcaServiço técnico - explicação e orientaçãoOpções na Linha de ProdutosPosicionamento do ProdutoElaboração de Projetos e OrçamentosEquipe de MontagemServiços de ManutençãoCredibilidade com o ClienteProcesso de ProduçãoRapidez na entregaEficiência (poucos erros)Tempo de Espera/EntregaPreçoNível de Preço dos ProdutosPolítica de DescontosCondições de PagamentoFormatos de Cobrança OferecidosConhecimento sobre Linhas de FinanciamentoMargemComunicaçãoAnúncio em RevistasCatálogos e FolhetosDisplays de ponto-de-vendaPropaganda em jornais de cooperativas ouregionaisAções de Promoção no ponto-de-vendaBannersOutdoor/ PlacasExposições e Feiras do setorTelemaketingDemonstrações Técnicas - Dias de CampoAcesso à órgãos governamentaisRecursos HumanosEquipe de VendasAmizadeApresentaçãoConhecimentoCompetência
Concorrente 1 Empresa
Concorrente 2 Empresa
Concorrente 3 Empresa
Intelig TelecomEmpresa Telco
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