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A INFLUÊNCIA DA INCERTEZA SUBJETIVA NA ADOÇÃO DE SISTEMAS DE
CONTROLE GERENCIAL EM UMA INSTITUIÇÃO DE ENSINO SUPERIOR
Fellipe André Jacomossi
Mestrando do Programa de Pós-Graduação em Ciências Contábeis da Universidade
Regional de Blumenau – FURB
Endereço: Rua Antônio da Veiga, 140, Sala D 202, Bairro Victor Konder, CEP 89012-
900, Blumenau/SC – Brasil, Fone: (47) 3321-0565, E-mail: [email protected]
Márcia Zanievicz da Silva
Doutora, Professora do Programa de Pós-Graduação em Ciências Contábeis da
Universidade Regional de Blumenau – FURB
Endereço: Rua Antônio da Veiga, 140, Sala D 202, Bairro Victor Konder, CEP 89012-
900, Blumenau/SC – Brasil, Fone: (47) 3321-0565, E-mail: [email protected]
RESUMO
O objetivo da pesquisa consistiu em investigar como a percepção dos gestores quanto à
incerteza do ambiente influencia a adoção de Sistemas de Controle Gerencial (SGC) em uma
Instituição de Ensino Superior (IES). A pesquisa se caracteriza como qualitativa, descritiva,
onde realizou-se um estudo de caso em uma IES da Região Sul do Brasil. Buscou-se por meio
da triangulação de dados, a obtenção de uma maior confiabilidade as informações evidenciadas,
efetuando-se análises documentais, entrevistas e o confronto das concepções teóricas com as
narrativas, circunstâncias, acontecimentos e comportamentos identificados durante o estudo de
caso. Os resultados demonstram que, na percepção dos gestores, tanto a Incerteza de Estado, de
Efeito e de Resposta influenciam na adoção de SGC, no entanto, as características de cada
categoria de incerteza causam necessidades distintas na utilização de Técnicas de Controle
Gerencial. Dentre as Técnicas de Controle evidenciadas, onze caracterizam-se como
Tradicionais e quatro como Contemporâneas.
Palavras-chave: Incerteza Ambiental; Sistemas de Controle Gerencial; Instituição de Ensino
Superior.
Área temática do evento: Controladoria e Contabilidade Gerencial (CCG).
1 INTRODUÇÃO
Desde meados dos anos 1960, a investigação da evolução provável do ambiente de
negócios tem sido considerada como uma área relevante de pesquisa em âmbito organizacional.
Os gestores, de maneira geral, possuem uma visão restrita aos fatores exógenos, ficando sujeitos
a possíveis contingentes do ambiente externo (LAWRENCE; LORSCH, 1967; DUNCAN,
1972). Esta condição de incerteza pode afetar as organizações de diversas formas, seja na
implantação de novas estratégias, desenvolvimento de projetos e processos de tomada de
decisão. Embora diversos mecanismos de controle sejam adotados pelos gestores e implantados
nas empresas, os determinantes do ambiente que influenciam estas práticas, assim como sua
real efetividade, continuam sendo debatidos no âmbito acadêmico (STARBUCK; MILLIKEN,
1988; OYADOMARI et al., 2011; HAMMAD; JUSOH; GHOZALI, 2013).
O que se observa, na atualidade, é que a incerteza ambiental continua a ser um tema
amplamente discutido no estudo das organizações e suas estratégias, constituindo-se como uma
variável importante para a avaliação e o processo de decisão gerencial (ASHILL; JOBBER,
2010). Nas corporações contemporâneas, é vista como uma questão-chave para que os
tomadores de decisão sustentem as vantagens competitivas ao longo do tempo (VECCHIATO,
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2012). Neste contexto, a utilização dos Sistemas de Controle Gerenciais (SCGs) pode auxiliar
na captação de informações para o monitoramento e controle organizacional. Com metas
traçadas, os resultados podem ser comparados e as variações corrigidas de maneira a minimizar
as ameaças inerentes às incertezas do ambiente (SIMONS, 1995).
Assim como em outros nichos de mercado, as incertezas ambientais são evidenciadas
na literatura e no dia a dia das Instituições de Ensino Superior (IES), haja vista os riscos e
oscilações inerentes ao crescente mercado de ensino na qual encontram-se inseridas (CLARK,
1997). O ambiente das Instituições de Ensino Superior vem sendo caracterizado pela mudança
e turbulência, onde seus administradores têm testemunhado grandes alterações no ambiente
organizacional, estando este cada vez mais competitivo e global. Se não forem desenvolvidas
posturas proativas por parte dos gestores das IES, no sentido de planejar soluções para
dificuldades, tais como a flutuação de matrículas, a distribuição demográfica dos estudantes e
o surgimento de novas instituições, o financiamento destas entidades pode se tornar
inconsistente. Assim, a investigação das incertezas no âmbito do controle gerencial das IES
torna-se relevante frente às constantes mudanças percebidas neste (HINTON, 2012). Nesta
perspectiva, a questão problema que norteia o estudo é: como a incerteza ambiental percebida
pelos gestores influencia a adoção de Sistemas de Controle Gerencial em uma IES? Desta
forma, o objetivo da pesquisa consistiu em investigar como a percepção dos gestores quanto à
incerteza do ambiente influencia a adoção de Sistemas de Controle Gerencial em uma IES.
A realização do estudo justifica-se pelo ambiente cada vez mais competitivo em que as
Instituições de Ensino Superior desenvolvem suas atividades, haja vista o alto crescimento na
demanda de serviços educacionais. Consequentemente, estas entidades devem utilizar sistemas
de controle para se orientarem frente as incertezas ambientais e adquirir vantagens competitivas
frente aos seus concorrentes. Embora as pesquisas no setor industrial tenham encontrado
evidências sobre as percepções de incerteza dos gestores, no âmbito da educacional, diversos
autores reiteram a necessidade de ampliar o entendimento sobre o assunto (CONWAY;
MACKEY; YORK, 1994; SCHECHTER; ASHER, 2012). A pesquisa justifica-se, também, por
contribuir com estudos que focalizam a incerteza ambiental percebida pelos gestores, no
ambiente organizacional, frente aos processos de tomada de decisão. Desta forma, estudos
relacionados às incertezas ambientais têm implicações significativas para o desenvolvimento
das estratégias organizacionais (LEWIS; HARVEY, 2001). Estudos anteriores como Bowen
(2000), Brunnermeier e Levinson (2004), Tarui e Polasky (2005), Rothenberg (2007),
enfatizam o alto nível de incerteza enfrentado pelos gestores quando se confrontam com
questões relacionadas com o ambiente natural, sendo tais aspectos fundamentais no processo
de tomada de decisão estratégica.
2 REFERÊNCIAL TEÓRICO
2.1 Incerteza Ambiental
A incerteza e o risco nunca estiveram propriamente separados. A incerteza possui
particularidades subjetivas, o que está intrinsicamente ligado a processos intuitivos, onde o
tomador de decisão acaba baseando-se em julgamentos próprios e experiências vivenciadas
(KNIGHT, 1921). No mesmo contexto, Luce e Raiffa (1957), definem a incerteza como uma
condição em que não se sabe as chances de determinado resultado se concretizar, visão esta
oposta às situações de risco, onde os possíveis efeitos podem ser mensurados e geridos. Por sua
vez, Power (2007), considera que a incerteza é transformada em risco quando se torna um
objetivo de gestão, mesmo que o grau de informação sobre sua probabilidade de ocorrência seja
baixo. Sendo assim, devido às condições de incerteza, a literatura tem destacado que as
organizações devem adaptar-se continuamente ao seu ambiente (LAWRENCE; LORSCH,
1956; DILL, 1958; DUNCAN, 1972; MILLIKEN, 1987; 1990; MILLER, 1992; 1993).
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Para Duncan (1972) o ambiente organizacional pode ser descrito como a totalidade dos
fatores físicos e sociais que envolvem o comportamento e tomada de decisão dos indivíduos
em uma organização. Desta forma, o ambiente interno é composto pelos fatores físicos e sociais
relevantes dentro dos limites da organização e o ambiente externo é composto pelos fatores
além destes limites. Os componentes do ambiente interno e externo das organizações, segundo
Duncan (1972) são sumarizados no Quadro 1.
Quadro 1 - Fatores e componentes do ambiente interno e externo
Ambiente Interno Ambiente Externo
1- Componente: pessoal 4- Componente: clientes
a) formação educacional e tecnológica;
b) habilidade tecnológica e gerencial anterior;
c) envolvimento e comprometimento individual dos
com as metas a serem alcançadas;
d) estilos de comportamento interpessoal;
e) disponibilidade de recursos humanos para a
utilização dos sistemas.
a) distribuidores de produto ou serviço;
b) usuários reais de produtos ou serviço.
5) Componente: fornecedores
a) novos fornecedores de materiais;
b) fornecedores de equipamentos;
c) fornecedores de componentes de produtos;
d) oferta de trabalho.
2- Componente: funcionalidade organizacional e
unidades de equipes
a) características tecnológicas das unidades
organizacionais;
b) interdependência das unidades organizacionais na
efetivação dos seus objetivos;
c) conflito intra-unidade entre as unidades de equipe
na organização.
d) o conflito inter-unidade entre as unidades de
equipes na organização.
6) Componente: concorrentes
a) concorrentes para fornecedores;
b) concorrentes para clientes.
7) Componente: sócio-político a) controle regulamentar do governo sobre a
indústria;
b) atitude política pública para a indústria e seu
produto em particular;
c) relacionamento com os sindicatos com jurisdição
na organização.
3- Componente: nível organizacional
a) objetivos e metas organizacionais;
b) processo integrativo de indivíduos e grupos na
máxima contribuição para atingir os objetivos
organizacionais;
c) natureza do serviço/produto da organização
8) Componente: tecnológico
a) conhecer novos requerimentos tecnológicos da
própria indústria e indústrias relacionadas na
produção de produtos e serviços;
b) melhoria e desenvolvimento de novos produtos
através da implementação de novos avanços
tecnológicos na indústria. Fonte: Duncan (1972).
Segundo Duncan (1972), o ambiente interno é formado pelos componentes pessoal,
funcionalidade organizacional e unidades de equipe e nível organizacional. Já o ambiente
externo, constitui-se dos componentes clientes, fornecedores, concorrentes, sócio-político e
tecnológico. Assim, a falta de informação por parte dos gestores sobre estes fatores ambientais,
associados às decisões tomadas em determinadas circunstancias, dificultam a compreensão dos
ambientes organizacionais por parte dos tomadores de decisão (DUNCAN, 1972).
No entanto, Milliken (1987), destaca que ocorre uma inadequação conceitual na
literatura relacionada à incerteza ambiental, relatando que autores como Lawrence e Lorsch
(1967), Duncan (1972), Downey e Slocum (1975), Hubber, O’Connel e Cummings (1975), que
objetivaram mensurar os aspectos da incerteza ambiental a fim de ampliar a compressão sobre
o tema, possuem entendimentos distintos quanto a natureza das incertezas. Uma das fontes
causadoras de imprecisão na definição do termo incerteza ambiental, segundo Milliken (1987),
se deve ao fato que a expressão ser utilizada tanto para relatar o estado de incerteza em
ambientes organizacionais, quanto para descrever o estado de incerteza de um indivíduo que
constata a insuficiência de informações críticas a respeito do ambiente.
Para Milliken (1987), a incerteza se inicia na incapacidade do indivíduo em realizar
previsões acerca de circunstâncias inerentes ao ambiente organizacional. Sendo assim, propôs
um aprimoramento nas mensurações realizadas, definindo três categorias de incerteza
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ambiental, cada qual com suas respectivas peculiaridades: incertezas de estado, incertezas de
efeito e incertezas de resposta. A Incerteza de Estado representa basicamente a incapacidade de
prever-se a forma como os componentes do ambiente estão mudando. A Incerteza de Efeito
descreve a incapacidade de prever como alterações no ambiente irão influenciar a entidade. Por
sua vez, a Incerteza de Resposta caracteriza-se pela falta de visão sobre as opções de resposta,
dado um ambiente em constante mudança, ou ainda, a incapacidade de prever as prováveis
consequências de uma tomada de decisão (MILLIKEN, 1987; MILLIKEN, 1990).
As categorias propostas por Milliken (1987) implicam uma distinção conceitual entre
os tipos de incerteza em função da sua natureza. Cada categoria representa diferentes
características da falta de informação, desta forma, cada tipo de incerteza pode ter diferentes
implicações, bem como, produzir comportamentos distintos em cada indivíduo tomador de
decisão (MILLIKEN, 1990; GERLOFF; MUIR; BODENSTEINER, 1991; DOTY et al., 2006).
De acordo com Milliken (1990), pouco se sabe sobre como características
organizacionais influenciam o julgamento específico dos gestores ao interpretarem e
responderem as mudanças particulares de determinado ambiente organizacional. Em seu
estudo, examinou o efeito das categorias incerteza de estado, de efeito e de resposta sobre a
percepção de gestores de universidades e faculdades de Administração nos Estados Unidos,
quanto ao declínio no número de jovens de 18 a 22 anos. Os resultados indicaram que as
características organizacionais influenciam o processo de percepção ambiental. No estudo,
conforme as percepções dos gestores de organizações eficazes refletem mais claramente a
realidade, estes passam a perceber as mudanças ambientais como menos ameaçadoras para a
sobrevivência organizacional, comparativamente aos gestores de organizações ineficazes.
Gerloff, Muir e Bodensteiner (1991), objetivaram analisar a incerteza ambiental
percebida por gestores de projetos em seu processo de tomada de decisão. As percepções foram
analisadas dentro das três categorias idealizadas por Milliken (1987), a partir dos fatores de
Duncan (1972). Os resultados indicaram problemas em vários itens devido à baixa
confiabilidade do Alfa de Cronbach, para escala de incerteza de efeito. Segundo os autores, os
gestores respondem ao ambiente sequencialmente, primeiro com relação à incerteza de estado,
em seguida, preocupando-se com os efeitos da incerteza e como esta afeta a organização, para
então atentarem-se as incertezas de resposta. No entanto, assumem que a percepção da incerteza
não necessariamente se inicia a partir da incerteza de estado, visto que os gestores podem não
perceber tais incertezas até evidenciarem incertezas de efeito. A generalização dos resultados
obtidos foi limitada, em decorrência da amostra investigada.
Doty et al. (2006) buscaram investigar se as divergências observadas nas medidas de
incerteza ambiental obtidas por meio de documentos arquivados pelas organizações e aquelas
obtidas pela percepção dos indivíduos que a constituíram, eram advindas de erros de percepção
ou dos próprios artefatos metodológicos utilizados na medição destas variáveis. Em suas
hipóteses, os autores sugerem que tais divergências podem ser explicadas devido as diferenças
existentes na construção ambiental e nos artefatos de medição, ao invés de erro na percepção
por parte dos informantes, seja em virtude da amplitude, frequência ou previsibilidade de
mudanças em cada ambiente. Os resultados sugerem que a divergência observada entre as
medidas de incerteza ambiental pode refletir erros perceptivos dos gestores, ao invés de
diferenças reais ou atributos exclusivos das organizações. Os autores concluem que, embora
haja diferenças reais entre as medidas já documentadas e arquivadas pela organização e as
medidas informadas pelos gestores, a possibilidade de viés perceptivo não pode ser descartada.
Ashill e Jobber (2010) examinaram as relações entre incerteza de estado, efeito e
resposta em tomadas de decisão gerenciais por meio da percepção de altos executivos de
marketing. A coleta de dados se deu primeiramente através de entrevistas em profundidade, e
em um segundo momento, por questionários enviados via e-mail. Após análise estatística, os
resultados demonstram que embora conceitualmente distintos, as categorias de incerteza estão
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empiricamente relacionadas. As relações estatísticas encontradas seguem a sequência
idealizada por Gerloff, Muir e Bodensteiner (1991), incerteza de estado relaciona-se com
incerteza de efeito, e esta por sua vez, relaciona-se com a incerteza de resposta. Os autores
concluem que a percepção dos gestores quanto ao ambiente é dependente de sua percepção
quanto às incertezas de estado.
O ritmo acelerado das mudanças ambientais tem levado os gestores a adotarem
mecanismos de controle para adaptação organizacional às incertezas, no intuito de garantir a
consecução dos objetivos organizacionais. Tais mecanismos tem função ativa na inspeção,
monitoramento e controle organizacional (OTLEY, 1994), conforme passa-se a discorrer.
2.2 Sistemas de Controle Gerencial
Os Sistemas de Controle Gerenciais (SGCs) são sistemas que reúnem e utilizam
informações na avaliação do desempenho de diferentes recursos organizacionais como os
físicos, financeiros, de pessoal, assim como, a entidade como um todo, levando em
consideração suas estratégias. Desta forma, os SCGs influenciam o comportamento dos
recursos das empresas para implementar estratégias organizacionais (OTLEY, 1999).
Assim, o controle pode ser definido como o conjunto de métodos e instrumentos
utilizados pelos membros de uma organização no intuito de mantê-la em sua trajetória e atingir
seus objetivos. A importância do SCGs, no ambiente de negócios contemporâneo, reside na
necessidade das organizações utilizarem estes sistemas no alcance de vantagens competitivas
sobre os seus concorrentes. O SCGs é o processo pelo qual os gestores almejam garantir que os
recursos sejam obtidos e utilizados de forma eficaz e eficiente no cumprimento dos objetivos
da organização (LANGFIELD-SMITH, 1997).
Durante seu desenvolvimento, os SCGs foram abrangendo uma série de medidas de
desempenho não financeiras e conceitos alternativos de prestação de contas. Desta forma,
passaram a fornecer diversos meios de apoio as orientações estratégicas das organizações,
incentivando os esforços voltados para consecução dos objetivos e metas organizacionais
(MERCHANT; OTLEY, 2006).
Uma das bases conceituais bastante difundida na literatura contábil, com relação aos
SCGs é a idealizada por Simons (1995), e está dividida em quatro sistemas ou alavancas de
controle, os Sistemas de Crenças, Sistemas de Fronteiras, Sistemas de Controle Diagnóstico e
Sistemas de Controle Interativo (SIMONS, 1995, 2000). Os controles relacionados a alavanca
denominada Sistemas de Crenças, são utilizados para definir, comunicar e reforçar os
propósitos e valores básicos da organização, fornecendo inspiração aos indivíduos. A alavanca
de controle, denominada Sistemas de Fronteiras, abrange os controles que buscam estabelecer
limites e regras que devem ser respeitados e mantidos (SIMONS, 1995; 2000). Quanto ao
Sistemas de Controle Diagnóstico, são entendidos como os SCGs que proporcionam um
feedback formal no monitoramento dos resultados organizacionais, possibilitando assim a
correção de diferenças nos planos, no intuito de garantir a realização dos objetivos
organizacionais (SIMONS, 2000; BISBE; OTLEY, 2004).
Por fim, a alavanca de controle relacionada ao Sistema de Controle Interativo, está
voltada para o futuro, caracterizando-se pelo frequente diálogo entre gestores e subordinados,
possibilitando o envolvimento dos indivíduos da alta gestão nas atividades de seus
subordinados. Auxiliando as organizações a posicionarem-se estrategicamente frente ao
mercado dinâmico contemporâneo, voltando à atenção dos gestores para as incertezas
estratégicas (SIMONS, 2000; MARGINSON, 2002; BISBE; OTLEY 2004).
Todavia, a literatura contábil em âmbito gerencial sugere a não existência de um SGC
de aplicação universal, ou seja, que seja igualmente apropriado para o controle de gestão de
organizações atuantes nos mais diversos contextos e ambientes, mas que a escolha dos
procedimentos e técnicas de controle apropriados, decorre das circunstâncias que envolvem
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uma entidade específica (OTLEY, 1999). Neste sentido, as diferentes estruturas estratégicas
organizacionais tendem a originar configurações de SCGs distintos. Uma das opções ao
estabelecer-se uma estrutura de SCGs pode ser a análise de sua relação com o desempenho
organizacional, haja vista que uma estrutura apropria de controle normalmente tende a estar
relacionada a um maior desempenho, sendo tal relação associada as variáveis contingentes
como o ambiente, a tecnologia e a estratégia, por exemplo (AGUIAR; FREZATTI, 2007).
Desta forma, os SCGs podem ser constituídos de diversas técnicas de controle gerencial,
tais como sistemas orçamentários, sistemas de mensuração de desempenho e incentivo,
Balanced Scorecard (BSC), dentre outros. Tais técnicas são tradicionalmente agrupadas pela
literatura contábil em tradicionais e contemporâneas (CHENHALL; LANGFIELD-SMITH,
1998; FERREIRA, OTLEY, 2009) conforme observa no Quadro 2.
Quadro 2 – Classificação das técnicas de controle gerencial
Chenhall e Langfield-Smith (1998) Ferreira e Otley (2009)
Tradicionais Contemporâneas Tradicionais Contemporâneas
- Sistemas
Orçamentários para
Planejamento e
Controle
- Medidas de
Desempenho (ROI)
- Relatórios de Resultado
por Departamento
- Análise Custo-Volume-
Lucro
- Benchmarking
- Técnicas Baseadas em
Atividades (ABC e
ABM)
- Medidas de
Desempenho
Balanceadas
- Medidas de
Desempenho Baseadas
em Equipe
- Medidas Baseadas em
Empregados
- Planejamento
- Planejamento
Estratégico
- Orçamento
- Análise de Variação
Orçamentária
- Técnicas Tradicionais
de Custeio
- Análise de
Lucratividade do
Produto
- Tableau de Bord
- Lucro Residual
- Retorno sobre o
Investimento
- Análise Custo-Volume-
Lucro
- Técnicas de Pesquisa
Operacional
- Balanced Scorecard
- Orçamento Baseado em
Atividades
- Custeio Baseado em
Atividades
- Custeio Alvo
- Análise de
Lucratividade de
Cliente
- Economic Value Added
(EVA)
- Análise do Ciclo de
Vida do Produto
- Benchmarking
Fonte: adaptado de Aguiar e Frezatti (2007), Aguiar, Pace e Frezatti (2009).
Embora Ferreira e Otley (2009) tenham relatado um maior número de técnicas de gestão,
comparativamente a Chenhall e Langfield-Smith (1998), ambos estudos consideram que as
técnicas tradicionais caracterizam-se pelo seu aspecto histórico, onde as medidas financeiras
são agregadas e objetivam basicamente analisar a eficiência da organização, seus resultados e
controlar seus custos. Já as técnicas contemporâneas possuem uma abordagem mais holística
para implementação de técnicas e práticas de controle gerencial, possibilitando assim, o apoio
das prioridades estratégicas da organização, como a diferenciação e foco no cliente. Além disso,
essas medidas muitas vezes possibilitam pesquisas relativas ao clima organizacional, avaliação
da eficácia das inovações estruturais e políticas de gestão de recursos humanos (CHENHALL;
LANGFIELD-SMITH, 1998).
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
Para investigar como a percepção dos gestores quanto a incerteza do ambiente influencia
à adoção de SCGs em uma IES, realizou-se uma pesquisa de caráter qualitativo, buscando-se
analisar e interpretar os aspectos da IES de modo mais aprofundado. Desta forma, a pesquisa
caracteriza-se como um estudo de caso (YIN, 2010; MARTINS; THEÓPHILO, 2009). Quanto
à abordagem de seu objetivo, apresenta-se como descritiva, buscando evidenciar e esclarecer
aspectos comuns e características de determinado fenômeno (RAUPP; BEUREN, 2006).
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A seleção do caso se deu de forma por critérios intencionais e de acessibilidade
(EISENHARDT, 1989). Realizou-se a pesquisa proposta, buscando-se por meio da triangulação
de dados, dar-se maior confiabilidade as informações evidenciadas (YIN, 2010). Neste sentido,
inicialmente analisou-se por meio de pesquisa documental, os dados constantes dos
instrumentos de controle interno formalizados na IES, como código de conduta dos
colaboradores, planos orçamentários, planilhas de controle, planejamento estratégico, dentre
outros memorandos e documentos. Para Pimentel (2001) este tipo de pesquisa, trata-se da busca
de informações e dados por meio de bases documentadas.
Na sequência, realizaram-se 4 entrevistas semiestruturadas (MARCONI; LAKATOS,
2011) com os membros da alta gestão da organização da IES, sendo eles o Reitor, Pró-Reitor
de Administração, Pró-Reitor de Ensino de Graduação e Pró-Reitor de Pós-Graduação,
Pesquisa e Extensão. A seleção dos entrevistados conforme especificado, ocorreu após a análise
do organograma da IES. Os selecionados caracterizam-se como os principais tomadores de
decisão organizacional, sendo a percepção destes indivíduos o foco abordado pela pesquisa.
As entrevistas, realizadas de forma semiestruturada, foram divididas em 4 blocos
denominados, respectivamente: Contextualização do Ambiente da IES; Incertezas de Estado;
Incertezas Efeito; Incertezas de Resposta. Dentro de cada bloco, realizou-se perguntas voltadas
para as referidas temáticas propostas, no entanto, sem divulgar-se estas nomenclaturas e
informações aos entrevistados, evitando-se um possível viés nas respostas.
Conforme Martins e Theóphilo (2009), no estudo de caso, a elaboração e consecução
das entrevistas, bem como, a análise dos dados, devem ser orientadas pelo constructo de
pesquisa. Sendo assim, elaborou-se um constructo, nele evidencie-se o objetivo previamente
traçado, destaca-se as dimensões investigadas e as respectivas categorias de análise. O Quadro
3 sintetiza o constructo da pesquisa. Quadro 3 – Constructo da pesquisa
Objetivo da
pesquisa
Dimensão Categorias Estudos relacionados
Investigar
como a
percepção dos
gestores
quanto à
incerteza do
ambiente
influencia a
adoção de
Sistemas de
Controle
Gerencial em
uma IES.
Incertezas
Ambientais
Ambiente interno e
externo
Duncan (1972)
Incerteza de Estado
Milliken (1987); Milliken (1990); Gerloff, Muir e
Bodensteiner (1991); Doty et al. (2006); Lombardi
e Brito (2010); Ashill e Jobber (2010)
Incerteza de Efeito
Milliken (1987); Milliken (1990); Gerloff, Muir e
Bodensteiner (1991); Doty et al. (2006); Lombardi
e Brito (2010); Ashill e Jobber (2010)
Incerteza de Resposta
Milliken (1987); Milliken (1990); Gerloff, Muir e
Bodensteiner (1991); Doty et al. (2006); Lombardi
e Brito (2010); Ashill e Jobber (2010)
Sistemas de
Controle
Gerencial
Técnicas de Controle
Tradicionais
Chenhall e Langfield-Smith (1998); Aguiar e
Frezatti (2007); Ferreira e Otley (2009); Aguiar,
Pace e Frezatti (2009)
Técnicas de Controle
Contemporâneas
Chenhall e Langfield-Smith (1998); Aguiar e
Frezatti (2007); Ferreira e Otley (2009); Aguiar,
Pace e Frezatti (2009)
Fonte: Dados da pesquisa.
Para atender ao objetivo de estudo são abordadas duas dimensões e suas respectivas
categorias de análise. Sendo assim, a dimensão Incertezas Ambientais, abrange as quatro
categorias de incertezas tratadas na revisão de literatura, Ambiente externo e interno, Incerteza
de Estado, Incerteza de Efeito e Incerteza de Resposta, seguidas pelos estudos relacionados que
envolveram tais categorias em suas análises. Quanto a dimensão Sistemas de Controle
Gerencial, ela é analisada nas categorias relacionadas as Técnicas de Controle Tradicionais e
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Técnicas de Controle Contemporâneas, bem como apresenta-se os principais autores que
serviram de sustentação para a elaboração do constructo e análise dos dados.
Para a análise dos dados emprega-se, conforme Freitas e Janissek (2000) e Gibbs (2009),
a técnica de análise de conteúdo, procedendo-se concomitantemente a triangulação conforme
preconizado por Yin (2010), para comparar-se as concepções teóricas abordadas a luz da
literatura relacionada à temática proposta, com as narrativas, documentos, circunstâncias,
acontecimentos e comportamentos identificados durante o estudo de caso.
4 DESCRIÇÃO E ANÁLISE DO CASO
A IES na qual o estudo foi realizado, é uma instituição sem fins lucrativos de caráter
comunitário, criada na década de 1970 e localizada na Região Sul do Brasil. Sua área de
abrangência em termos de captação de alunos é cerca de 20 municípios, possuindo atualmente
cerca de 3 mil alunos.
4.1 Contextualização do Ambiente da IES
A IES analisada oferta atualmente 20 cursos de graduação entre bacharelados,
tecnológicos e de licenciatura, 18 cursos de especialização, e ainda, mais de 30 cursos de curta
duração, conforme identificou-se nos documentos analisados.
Ao longo dos anos vem adaptando-se ao novo ambiente mercadológico no âmbito do
ensino, reformulando e implementando novas estratégicas. Neste sentido, encontra-se em obras
para a ampliação de seu campus principal, com a criação de um novo bloco com capacidade
para 16 novas salas, com a possibilidade futura de expansão vertical da estrutura e ainda, 2
novos laboratórios que serão utilizados pelos cursos de Engenharia Civil e Mecânica. Ainda no
que diz respeito a infraestrutura, adquiriu recentemente um terreno fronteiriço com cerca de
100.000 m², prevendo expansões futuras. No que se refere aos planos de desenvolvimento a
nível de ensino, almeja para os próximos 20 anos transformar-se em Universidade, passando a
ofertar Programas de Pós-Graduação stricto sensu.
O ambiente da IES foi identificado basicamente por meio dos fatores e componentes
que compreendem o ambiente interno e externo de uma organização, idealizado por Duncan
(1972), conforme descrito anteriormente no Quadro 1. Com relação ao ambiente interno, mais
especificamente ao componente pessoal, a IES analisada passou por uma reformulação de
pessoal no ano de 2011, data em que os novos membros da Reitoria assumiram seus cargos. De
forma geral, a formação acadêmica e profissional da atual gestão, em termos de titulação, é
superior se comparada a gestão antecessora, a qual havia permanecido na gestão da IES por 12
anos. A disponibilidade de recursos humanos com habilidades tecnológicas para o
gerenciamento das atividades e utilização dos sistemas também é maior atualmente.
A funcionalidade organizacional se dá por meio de três grandes subdivisões no
organograma da IES, todas estas subordinadas a Reitoria Geral, são elas: a Pró-Reitoria de
Administração, Pró-Reitoria de Ensino e Pró-Reitoria de Pesquisa e Extensão. Cada uma gerida
por um Pró-Reitor que é responsável pelo planejamento, execução e cumprimento das metas e
objetivos organizacionais a serem atingidos, dentro de cada setor pertencente a sua subdivisão.
De acordo com o Reitor, a estratégia adotada pela IES para consolidação dos programas
já existentes, assim como o fortalecimento dos programas em desenvolvimento é o foco na
qualidade de ensino, intensificando assim sua declaração de missão, visão, princípios e valores
institucionais, que de maneira sintética visam o desenvolvimento do ser humano e o
comprometimento com a qualidade do ensino-aprendizagem, atuando na produção do
conhecimento para o bem comum.
No intuito de cumprir as metas institucionais, o processo integrativo de indivíduos e
grupos na contribuição para o alcance dos objetivos organizacionais da IES, o Reitor afirma
que “justamente devido à natureza dos serviços prestados, que é o ensino, nossa visão é a de
9
desenvolver seres humanos com qualidade de vida”. Desta forma, a IES vem buscando
transmitir esta qualidade por meio da educação e os processos a ela inerentes.
No que se refere aos fatores do ambiente externo da IES, o componente cliente é
constituído, segundo o Reitor, basicamente pelos alunos regulares e não regulares dos cursos
ofertados, sendo estes os principais usuários dos serviços prestados. Os fornecedores por sua
vez, são os provisores de produtos de uso e consumo regulares da IES. Pode-se citar como
principais fornecedores, empresas de geração de energia, telefonia, materiais educacionais,
acervo bibliográfico, softwares e patentes.
Quanto aos concorrentes, estes caracterizam-se, pelas demais IES localizadas nas
proximidades da instituição analisada, no entanto, estas não possuem o mesmo porte em termos
de estrutura, corpo docente e variedade de cursos, segundo o Reitor.
O componente sócio-político é influenciado principalmente pelas avaliações externas
realizadas pelo Ministério da Educação (MEC), como o Exame Nacional de Desempenho de
Estudantes (ENADE), realizado trienalmente, que compõe um dos quesitos geradores do Índice
Geral de Cursos (IGC), indicador criado pelo MEC para avaliar a qualidade das instituições. E
ainda, por tratar-se de uma instituição de ensino comunitária, prestando desta forma serviços
de interesse público, os organismos governamentais e de classe da região também influenciam
no cotidiano da IES, tendo inclusive cargos no Conselho Curador da instituição.
Com relação ao componente tecnológico, devido as constantes mudanças provocadas,
principalmente, pelas tecnologias de comunicação, segundo o relato dos entrevistados, a IES
vem buscando trabalhar a prática consciente da cultura pedagógica digital interativa por meio
de seu Ambiente Virtual de Aprendizagem (AVA). Constatou-se que a instituição possui
diversos laboratórios de informática, além de laboratórios específicos como os de química,
física e engenharias. A partir de 2011, a instituição vem implementando novos softwares de
gestão, para integrar e socializar as informações entre os diversos setores, buscando otimizar o
processo tomada de decisão. Desde 2005, a instituição conta com uma Incubadora de Base
Tecnológica, instalada com recursos obtidos junto a Fundação de Ciência e Tecnologia de Santa
Catarina (FUNCITEC) e ao Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Empresas de Santa Catarina
(SEBRAE/SC). O projeto tem como base estimular as iniciativas empreendedoras dos alunos
através de projetos de pesquisa e desenvolvimento de produtos ou serviços.
4.2 Incerteza de Estado
A incerteza de Estado, conforme descrito por Miliken (1987), refere-se a inabilidade ou
incapacidade dos gestores em prever os possíveis eventos futuros, ou seja, como os
componentes do ambiente estão mudando. A fim de minimizar tais incertezas e buscar
informações úteis para a tomada de decisão os gestores adotam SCGs.
Na perspectiva dos entrevistados, a informação necessária para minimizar e tentar
prever-se os possíveis contingentes futuros é de fato obtida por meio dos sistemas e controles
gerenciais, no entanto, por mais minucioso que sejam tais controles, admitem que certas
decisões acabam sendo tomadas devido a experiência e know-hall no ramo de gestão
educacional, haja vista a complexidade de determinadas situações ou até mesmo imprecisão de
certas informações.
Para o Reitor, a minimização de incertezas está diretamente relacionada a um bom
planejamento, sendo um dos principais instrumentos utilizados, para esse fim, pela IES “o Plano
de Desenvolvimento Institucional (PDI) onde o conselho gestor elabora as diretrizes que irão
orientar todas as ações da IES, desde desenvolvimento pedagógico, atividades acadêmicas,
estrutura organizacional, até filosofia de trabalho a qual irá se propor”.
No mesmo sentido, o Pró-Reitor de Administração aduz que o novo planejamento
estratégico elaborado por uma equipe de profissionais no ano de 2013, buscou envolver todos
os eixos da administração superior, abrangendo os objetivos estratégicos, aliados ainda aos
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sistemas financeiro e orçamentário, pontos cruciais para o sucesso de qualquer entidade que
busca antecipar-se no tempo e diminuir incertezas. Dentre as estratégias elencadas no
Planejamento Estratégico desenvolvido, o entrevistado destaca os investimentos em
infraestrutura, Ensino a Distância (EAD), ações e convênios voltados para internacionalização,
sustentabilidade financeira, criação de novos cursos e investimento em talentos humanos.
Todavia, o Pró-Reitor de Administração afirma que muitas informações são sim úteis
na previsão de incertezas ambientais futuras, “a fim de garantir as metas previamente traçadas
pela IES, diversas variáveis de desempenho são utilizadas para motivar os colaboradores no
alcance de seus objetivos específicos por exemplo”. A instituição possuí plano de cargos e
salários formalizado, projetos de educação continuada, pontua os professores por publicação de
artigos em periódicos, participação em eventos técnico-científicos, e ainda, por bons feedbacks
dos acadêmicos nas Avaliações Institucionais que ocorrem semestralmente.
Com relação aos SCGs que são utilizados para definir metas, averiguar o
desenvolvimento e gerir possíveis contingencias, destaca-se o orçamento, sendo este
desenvolvido de forma participativa, onde todos os colaboradores podem fazer sugestões e
reinvindicações por meio de seus chefes setoriais, e estes as fazem perante o Conselho
Administrativo da instituição. O orçamento é votado e aprovado pelo Conselho, sendo este
ainda, submetido à apreciação do Conselho Curador, que é formado por integrantes de diversas
entidades externas, tais como a Ordem dos Advogados do Brasil (OAB), Conselho Regional de
Contabilidade (CRC), Conselho Regional de Administração (CRA) e Prefeitura Municipal.
O orçamento também é utilizado como forma de controle e restrição a tomadas de
decisão, onde o Pró-Reitor de Administração possui, por meio de atribuições estatutárias,
limites de gastos extra orçamentários de até 6 salários mínimos, valores excedentes devem
obrigatoriamente serem levados a aprovação do Conselho Administrativo. Já contingencias
específicas, como por exemplo, envolvendo obrigações trabalhistas, possuem limite de R$
150.000,00. Valores excedentes devem obedecer os mesmos tramites de submissão e aprovação
pelo Conselho Administrativo, conforme descrito.
Assim como nos estudos de Milliken (1990) e Gerloff, Muir e Bodensteiner (1991), a
percepção e resposta dos gestores frente as Incertezas Ambientais enfrentadas, organizasse
sequencialmente, primeiro analisando-se o estado do ambiente, em seguida os possíveis efeitos
para organização, para assim decidir como responder a tais contingências.
4.3 Incerteza de Efeito
A incerteza de efeito é caracterizada pela falta de informação relacionada a incapacidade
de prever-se os efeitos das mudanças ambientais na própria organização (MILIKEN, 1987).
Com relação as habilidades dos entrevistados em atribuir probabilidades de mudança no
ambiente e monitorar tendências de mercado, o Reitor salienta que os diversos níveis
hierárquicos são envolvidos no processo de construção e desenvolvimento de estratégias, bem
como, no acompanhamento do desempenho destas, sendo que “até mesmo os acadêmicos são
diretamente consultados, semestralmente acontece um evento [...] onde os líderes e vice-líderes
de turmas são convidados a um bate papo informal, onde podem fazer perguntas, sugestões e
críticas a todos os elementos da IES”.
Quanto ao monitoramento de incertezas, o Pró-Reitor de Administração comenta que “o
fluxo de caixa da IES é avaliado normalmente de maneira semanal, no entanto em períodos de
matrícula e rematrícula, este controle chega a ser diário, haja vista que a inadimplência pode
comprometer fortemente o desenvolvimento de nossas atividades e estratégias”.
Já no âmbito de Pesquisa e Extensão Universitária, segundo o Pró-Reitor de Ensino,
Pesquisa e Extensão o Projeto Pedagógico Institucional (PPI) e Plano de Desenvolvimento
Institucional (PDI), são os norteadores principais das ações relativas a este setor na IES.
11
Desde junho de 2014 a IES encontra-se em fase de implementação de um sistema
Business Intelligence (BI), onde todos os usuários e colaboradores poderão alimentar o sistema
e usufruir da compilação das informações de acordo com o nível de acesso que estes tiverem
ao sistema. Alguns riscos operacionais foram detectados de acordo com o Reitor da IES:
“quando assumimos a Instituição nós tínhamos várias ilhas, as informações eram
desencontradas de um setor para o outro, o que comprometia a efetividade das tomadas de
decisão”, estes fatores geravam diversas dificuldades na coleta de informações úteis para
tomadas de decisão. Afirma ainda que, antes as informações entre os setores não eram
compatíveis, os dados não conversavam entre si, ou seja, tomavam certas decisões com
informações incompletas. Segundo o Reitor, após diversos ajustes e implementações
tecnológicas, as informações dos setores estão sendo integradas e pretendem abranger a IES em
sua totalidade, ou seja, todos os setores irão compartilhar um banco de dados único, fazendo
com que a tomada de decisão seja pautada por informações fidedignas, aumentando a
possibilidade de êxito e diminuindo a incertezas.
De acordo com o Reitor, o sistema BI conseguirá capturar informações de qualquer
sistema já em utilização na IES, desde que estejam em um banco de dados estruturados,
transportando assim todos os dados para uma interface única. Estes dados após serem
recuperados podem gerar diversas provisões de situações e cenários. Por exemplo, surge a
necessidade de saber-se quantos alunos a IES possuía no ano de 2012, na primeira fase do curso
de Ciências Contábeis. O sistema resgata as informações, gera gráficos comparativos, mostra a
evolução dos índices, monta cenários de perspectivas futuras, facilitando a tomada de decisão
estratégica por parte dos gestores.
De maneira geral os entrevistados demonstraram certa convicção em suas previsões
quanto aos efeitos dos componentes e fatores ambientais antes de suas tomadas de decisão,
normalmente pautadas pelos controles gerenciais. No entanto, os gestores podem não perceber
determinadas Incertezas de Estado até a constatação de seus efeitos, como um novo concorrente
que pode vir a comprometer suas receitas de venda por exemplo, desta maneira, a Incerteza de
Efeito pode ser caracterizada como um dos principais impulsos para mudanças organizacionais,
conforme descrito por Ashill e Jobber (2010).
4.4 Incerteza de Resposta
A falta de visão sobra as opções de resposta, ou ainda, a inabilidade dos gestores em
prever os resultados de suas próprias decisões, descreve a Incerteza de Resposta idealizada por
Miliken (1987). Os entrevistados, de forma geral, afirmam considerar o maior número de
possibilidades de tomada de decisão, para a resolução de contingencias da IES relacionadas as
incertezas ambientais. Todavia, em casos específicos, declaram que avaliar com precisão cada
uma das alternativas à disposição seria impraticável, seja pelo vasto número de possibilidades
como pela necessidade de resposta ágil, os SCGs são adotados justamente para contribuir e
auxiliar o processo de planejamento, análise e tomada de decisão. O Pró-Reitor de Pesquisa e
Extensão, por exemplo, realiza reuniões mensais para avaliar um contexto macro das ações e
estratégias em desenvolvimento, por meio de relatórios desenvolvidos pelo setor, realiza-se o
acompanhamento dos resultados após cada ação. “Também desenvolvemos um método de
coleta de informações para realização de melhorias futuras” - aduz.
Já o Pró-Reitor de Ensino salienta que a IES monitora por meio de reuniões e discussões
com os professores em seus colegiados as estratégias desenvolvidas no âmbito educacional. Os
gestores da IES têm acesso, através dos sistemas informatizados da instituição, a todos os planos
de ensino, ementas, notas, avaliações individuais dos professores, dentre outras informações
que são utilizadas no intuito de manter os colaboradores comprometidos com a estratégia da
IES. O principal instrumento de gestão utilizando neste âmbito é a avaliação institucional, as
informações produzidas no desenvolvimento do processo avaliativo dão origem a diversos
12
relatórios que orientam a tomada de decisão e melhorias da qualidade institucional. O processo
de avaliação é sistemático, de todas as instâncias que compõe a IES, visando o aperfeiçoamento
de seus processos e garantia da qualidade de ensino. Comenta ainda que no ano de 2014
formulou-se “o Guia do Coordenador, que funciona como uma espécie de manual onde
encontram-se as diversas atribuições e deveres dos docentes. De certa forma, o instrumento
delimita certas diretrizes, todavia, auxilia os colaboradores no cumprimento de suas atribuições
e aumenta a possibilidade de uma tomada de decisão correta pelos subordinados”.
Ainda na percepção do Pró-Reitor de Administração, de modo geral as crenças
organizacionais também auxiliam e influenciam na diminuição de incertezas de resposta. A
conscientização dos colaboradores, professores e alunos frente aos objetivos institucionais é
fundamental. São realizadas reuniões semanais entre coordenadores, professores e
colaboradores e Comunicados Internos (CIs) são enviados periodicamente. Na visão da Pró-
Reitora de Pesquisa e Extensão a missão é o alicerce para todas as ações da instituição, sendo
o norte para o acompanhamento e cumprimento das metas da IES.
Para o Reitor a partir do momento em que o indivíduo acredita nas crenças
organizacionais, onde são estabelecidos critérios e valores humanos relacionados aos
colaboradores, cada vez mais as crenças passam a delinear as atitudes das pessoas. A IES possui
ainda, código de conduta formalizado, que é utilizado para estabelecer limites no
comportamento de seus colaboradores.
Assim como no estudo de Ashill e Jobber (2010) as categorias de Incerteza de Estado,
Efeito e Resposta embora conceitualmente distintas demonstram-se empiricamente
relacionadas. A interpretação e percepção da incerteza ambiental pelos gestores normalmente
segue o padrão sequencial de categorias, conforme os achados de Gerloff, Muir e Bodensteiner
(1991). Além disso, o viés perceptivo dos gestores pode ser divergente daqueles obtidos por
meio dos artefatos de controle da organização (DOTY et al. 2006), o que pode gerar diferentes
percepções de Incerteza de Resposta.
4.4 Técnicas de Controle Gerencial Tradicionais e Contemporâneas
Todos os entrevistados afirmaram possuir controles formalizados e voltados para suas
incumbências especificas, desde técnicas mais avançadas até mesmo técnicas mais comuns
como relatórios de trabalho e planilhas. De acordo com os entrevistados, as principais Técnicas
de Controle Gerenciais adotadas pelas IES, são as seguintes, conforme Quadro 4.
Quadro 4 – Técnicas de Controle Gerenciais adotadas pela IES
Categorias Técnicas de Controle Gerencial
Tradicionais
Orçamento; Análise de Variação Orçamentária; Técnicas Tradicionais de
Custeio; Análise de Lucratividade; Fluxo de Caixa; Relatórios de Resultado
por Departamento; Planilhas e controles formalizados; Código de ética e
conduta formalizado; Planejamento Estratégico; Projeto Pedagógico
Institucional (PPI); Plano de Desenvolvimento Institucional (PDI)
Contemporâneas Avaliação Institucional; Guia do Coordenador; Business Intelligence; Missão,
visão e objetivos organizacionais formalmente declarados
Fonte: dados da pesquisa.
Percebe-se que as Técnicas Tradicionais aparecem em maior número, totalizando onze
técnicas citadas. Já com relação as Técnicas Contemporâneas, constatou-se o uso de quatro
delas. Desta forma, pode-se considerar que a administração da IES é pautada fortemente por
procedimentos mais tradicionais, caracterizados pelo aspecto histórico e agregado das medidas
financeiras utilizadas. Todavia, mesmo que em menor escala, nota-se também a utilização de
Técnicas Contemporâneas mais abrangentes, com abordagem voltada para implementação de
procedimentos e estratégias de controle gerencial.
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Após a identificação dos componentes do ambiente interno e externo da IES e frente as
Incertezas Ambientais explanadas pelos gestores, observa-se que as Técnicas Contemporâneas
são pouco utilizadas na entidade estudada se comparadas as Técnicas Tradicionais, apesar da
ênfase dada pelos entrevistados na utilização de técnicas holísticas, de caráter mais flexível e
abrangente. Constata-se que as informações utilizadas pela IES são gerenciadas, em sua maior,
parte por Sistemas de Controle Diagnóstico, enquanto a alavanca de Sistemas de Controles
Interativos é evidenciada em menor escala.
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
A rapidez e o volume das mudanças no ambiente das organizações resultam em um
menor tempo de resposta, em que os gestores possam analisar e formular estratégias adequadas
as novas tendências do mercado. Além disso, os riscos e as incertezas envolvidos na tomada de
decisão frente as incertezas ambientais tem se intensificado.
Conforme identificado no decorrer da pesquisa, a literatura aduz que assim como as
demais organizações, as mudanças no ambiente das IES também são evidenciadas. Em suma,
a turbulência no ambiente do ensino superior, a crescente demanda de estudantes e a expansão
das IES, desafia a capacidade dos tomadores de decisão em antecipar-se efetivamente as
condições de incerteza. As IES, são percebidas como sistemas sociais que interagem com seus
ambientes, sendo impactadas pelos fatores endógenos e exógenos deste universo.
Os fenômenos relacionados a Incerteza Ambiental no âmbito das IES tem levado os
teóricos organizacionais a um reconhecimento cada vez maior da necessidade da utilização dos
SCGs no que se refere a análise do ambiente e gestão das organizações, bem como, para
desenvolvimento de políticas e estratégicas necessárias para que esta possa adaptar-se as
mudanças e incertezas de seu ambiente interno e externo.
Nesta perspectiva, a pesquisa objetivou investigar como a percepção dos gestores
quanto à incerteza do ambiente influencia a adoção de Sistemas de Controle Gerencial em uma
IES, desta forma, realizou-se um estudo de caso em uma IES da Região Sul do Brasil, a fim de
compreender-se de maneira mais abrangente as características de tal fenômeno.
Os resultados obtidos demonstram que a IES vem passando por diversas mudanças nos
componentes de seu ambiente nos últimos anos. A mudança de gestão ocorrida no exercício de
2011, o desenvolvimento de novo planejamento estratégico, no ano de 2013, visando os
próximos 20 anos da entidade, o foco nos objetivos e princípios organizacionais primando pelo
bem estar social e o desenvolvimento sustentável da comunidade na qual está inserida.
Infere-se que a Incerteza de Estado influência nas decisões dos gestores, haja vista que
estes afirmam não dispor totalmente das informações necessárias para sua tomada de decisão,
bem como que, conforme prevê a literatura, a adoção de SCGs auxilia a atribuição de
probabilidades e provisões na tentativa de prever-se cenários e incertezas futuras e auxiliar as
tomadas de decisão.
A Incerteza de Efeito, assim como sugere a literatura, é percebida justamente na falta
de informação e inabilidade dos gestores em relacionar as mudanças no ambiente da IES, com
os possíveis efeitos colaterais que este irá gerar na entidade. Para minimizar possíveis impactos,
os diversos níveis hierárquicos da instituição são envolvidos no processo de desenvolvimento
de estratégias, principalmente por meio de SCGs como o Planejamento Estratégico, PPI e PDI.
E ainda, atualmente a IES passa por uma nova implementação tecnológica, iniciada com a
aquisição de um novo sistema de Business Inteligence (BI), que, segundo os gestores, auxiliará
a integração da informação entre os setores e otimizará o processo de tomada de decisão.
Com relação à Incerteza de Resposta, na percepção dos entrevistados, as chances de se
determinar os efeitos das decisões tomadas aumentam com a adoção dos SCGs, no entanto,
muitas vezes, devido a vasta possibilidade de respostas possíveis frente a determinadas
contingencias, avaliar com precisão cada uma das possibilidades se torna impraticável. Um
14
importante fator considerado para diminuição da Incerteza de Resposta são as crenças
organizacionais, deste modo, reuniões mensais são realizadas com os colaboradores da entidade
para avaliar um contexto macro das ações e estratégias em desenvolvimento.
Apesar dos entrevistados enfatizarem a utilização de técnicas holísticas e flexíveis,
percebeu-se uma maior utilização pela IES de SCGs enquadrados na categoria de Técnicas
Tradicionais. Desta forma, evidenciaram-se onze Técnicas Tradicionais citadas no decorrer do
estudo de caso e somente quatro Técnicas Contemporâneas.
Para pesquisas futuras recomenda-se a utilização destes três níveis de Incertezas
Ambientais para realização de pesquisas survey em IES, objetivando a mensuração da
percepção dos gestores a posterior análise estatística das relações e influencias entre as
categorias de incerteza.
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