Embed Size (px)
Citation preview
MARCELO ALVES CARRERA
A LOGÍSTICA EMPRESARIAL VISTA COMO ESTRATÉGIA COMPETITIVA
UM ESTUDO DE CASO SOBRE A LOGISTÍSCA REVERSA DA DHL
2008
CESD – CENTRO DE ENSINO SUPERIOR DE DRACENA Faculdade de Ciências Gerenciais
A LOGÍSTICA EMPRESARIAL VISTA COMO ESTRATÉGIA COMPETITIVA
UM ESTUDO DE CASO SOBRE A LOGISTÍSCA REVERSA DA DHL
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado como requisito parcial para obtenção do grau de Bacharel em Administração, Departamento de Administração.
Aluno: Marcelo Alves Carrera Professor Orientador: Marcelo Plens, Dr.
Dracena 2008
AGRADECIMENTOS
Muitas foram as pessoas que me apoiaram para que este trabalho se
concretizasse ao qual agradeço, em especial:
Aos amigos e colegas , por todos os momentos bons e difíceis que
passamos juntos nestes quatro anos de aprendizado. Vocês tornaram esta fase
da minha vida muito especial e agradável.
A todos os professores e funcionários do Centro de Ensino Superior
de Dracena, pelos ensinamentos, dedicação e amizade.
Em especial, ao Professor Dr. Marcelo Plens , pela atenção
desvelada, orientação segura, e principalmente, pela confiança depositada em
meu trabalho.
À Professora Karoline Ferreira Kinoshita , pelas sugestões sempre
valiosas durante o desenvolvimento deste trabalho.
Ao Professor Leandro Pessoa de Lucena , pela disposição em
participar na defesa desta pesquisa.
Ao Professor Marco Antonio Costa da Silva , pela amizade que
conquistamos no decorrer destes anos, pelos ensinamentos em sala de aula e,
sobretudo, por aceitar analisar este trabalho.
Ao Professor Roberto Musatti , pelas discussões sempre proveitosas
em sala de aula.
À amiga Clarisse Alfena Zago , sem o seu incondicional incentivo essa
vitória não se concretizaria.
A todos, enfim, que direta ou indiretamente contribuíram para a
realização desta conquista, o meu MUITO OBRIGADO!
Dedico esta pesquisa a Deus pelo dom da vida, força, luz e coragem
em superar as dificuldades na elaboração deste trabalho. À esposa Maria
Angélica, mãe dedicada, amiga e companheira que sempre me tem dado apoio
em todos os momentos da minha vida. Aos filhos amados, Gabriel, Daniel e
Raquel, que apesar de pequenos, compartilharam comigo esta nova conquista. A
vocês peço perdão pela ausência paterna ao me dedicar a este estudo.
“A mente que se abre a uma nova idéia jamais voltará ao seu tamanho
original.”
Albert Einstein
RESUMO A função da logística empresarial até pouco tempo atrás resumia-se na busca por redução de custos pelas empresas que dela faziam uso. Atualmente o conceito difundido no meio empresarial objetiva a logística como uma ferramenta de integração que gerencia toda cadeia de suprimentos, cujo principal objetivo consiste em apoiar as empresas em suas decisões estratégicas, buscando atender de forma eficiente às necessidades do consumidor final. É através do gerenciamento das ferramentas logísticas que empresas estão fidelizando seus clientes, criando barreiras à entrada de novos competidores, e principalmente desenvolvendo serviços específicos a cada necessidade que as asseguram maior competitividade. Notadamente tem-se percebido que o ciclo de vida dos produtos está diminuindo e o serviço logístico reverso aplicado a serviço das organizações poderá desencadear o que se denomina “vantagem competitiva”, tanto ao prestador de serviço, quanto às empresas que dela fazem uso, uma vez que, aos produtos retornáveis ao seu ciclo produtivo de origem, seja por defeito, assistência técnica, reciclagem, descartabilidade, dentre outros fatores, possibilitará agregar algum tipo de valor que resultará em ganhos financeiros, ecológicos e sociais. Neste contexto, o presente estudo busca analisar através do Estudo de Caso da DHL o uso das ferramentas logísticas a serviço da organização, bem como identificar na logística reversa a possibilidade de se obter um diferencial competitivo. Palavras-chave: supply chain management (cadeia de suprimentos), logística empresarial, logística reversa, vantagem competitiva.
ABSTRACT
The function of logistics business until recently summed up in the search for cost savings by companies that were using it. Currently, the concept widespread in the business environment objective logistics as a tool of integration that manages whole supply chain, whose main objective is to support companies in their strategic decisions, to meet efficiently the needs of the final consumer . It is through the management of logistics tools that companies are making its customers faithful, creating barriers to the entrance of new competitors, especially developing specific services to each need, which ensure greater competitiveness. Remarkably, it has been noticed that the life cycle of products is decreasing and the reverse logistics service applied in benefit of organizations can unleash what is called "competitive advantage", both to the provider, of service and the companies that make use of it, since, products that return to its production cycle of origin, either by default, technical assistance, recycling, among other factors, will be add some kind of value that will result in financial gain, ecological and social. In this context, this study attempts to analyze, through the review of the Case Study of DHL, the use of the logistics tools on benefit of the organization, as well as identify in reverse logistics the possibility of obtaining a competitive differential. Key-words: supply chain management, business logistics, reverse logistics, competitive advantage.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
FIGURA 2.1 - MODELO DE GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS........... 16
FIGURA 2.2 - FLUXOS LOGÍSTICOS ................................................................ 32
FIGURA 2.3 - ESCOPO DA LOGÍSTICA EMPRESARIAL.................................. 34
FIGURA 2.4 – ELEMENTOS DA LOGÍSTICA .................................................... 46
FIGURA 2.5 – ÁREAS DE ATUAÇÃO DA LOGÍSTICA ...................................... 47
FIGURA 3.1 - FLUXOS REVERSOS DE PRODUTOS PÓS-VENDA................. 52
FIGURA 3.2 - FOCO DE ATUAÇÃO DA LOGÍSTICA REVERSA....................... 57
FIGURA 3.3 - ATIVIDADES TÍPICAS DO PROCESSO LOGÍSTICO
REVERSO.................................................................................... 64
FIGURA 4.1 - ORGANOGRAMA DA DPWN....................................................... 69
FIGURA 4.2 - EXPANSÃO GLOBAL DA DHL .................................................... 72
FIGURA 4.3 - ELEMENTOS DA MARCA DHL ................................................... 74
FIGURA 4.4 - ESCRITÓRIOS DHL GLOBAL FORWARDING NO BRASIL ....... 75
FIGURA 4.5 - ESCRITÓRIOS DHL EXEL SUPPLY CHAIN NO BRASIL ........... 76
LISTA DE TABELAS
TABELA 2.1 - NÍVEIS DE DECISÃO NO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO......35
TABELA 2.2 - CRESCIMENTO DE ATIVIDADE NAS CADEIAS PRODUTIVAS..49
TABELA 3.1 - MOTIVOS ESTRATÉGICOS DE CANAIS REVERSOS.................55
TABELA 3.2 - TAXAS DE RETORNO: PÓS-VENDA E PÓS-CONSUMO............61
SUMÁRIO RESUMO ............................................................................................................ 05 1 INTRODUÇÃO................................................................................................. 10
1.1 Objetivo ............................................................................................... 11 1.2 Metodologia......................................................................................... 11 1.3 Justificativa.......................................................................................... 12 1.4 Estrutura do trabalho........................................................................... 12
2 SUPPLY CHAIN MANAGEMENT (GERENCIAMNTO DA C ADEIA DE SUPRIMENTOS).............................................................................................. 14
2.1 Entendendo a cadeia de suprimentos ................................................ 14 2.2 Do supply chain management à logística empresarial........................ 23
3 LOGÍSTICA REVERSA ................................ ................................................... 50 3.1 Ciclo reverso dos produtos ................................................................. 50 4 ESTUDO DE CASO......................................................................................... 67 4.1 Objetivos do estudo de caso............................................................... 67 4.2 Metodologias utilizadas para o desenvolvimento do estudo de caso . 67 4.3 Descrições da empresa ...................................................................... 68 4.4 Visão................................................................................................... 69 4.5 Missão ................................................................................................ 69 4.6 Produtos e/ou serviços vendidos ........................................................ 71 4.7 Dados históricos da DHL .................................................................... 71 4.8 Desempenho global da DHL............................................................... 77 4.8.1 Dados da DHL no Brasil ............................................................ 79 4.8.2 Principais concorrentes no Brasil e no mundo .......................... 83 4.9 Logística reversa da DHL ................................................................... 86 4.10 Perspectivas futuras para a DHL........................................................ 89 4.11 Conclusões para o estudo de caso..................................................... 94 5 CONSIDERAÇÕES FINAIS............................. ................................................ 97 6 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁICAS........................ ..........................................101 7 BIBLIOGRAFIA ..................................... ..........................................................105 ANEXO 1 - COMPARAÇÃO DE OPERADORES LOGÍSTICOS NO BRASIL ............................................................................................106 ANEXO 2 – COMPARAÇÃO DE OPERADORES LOGÍSTICOS NO BRASIL ............................................................................................107 ANEXO 3 - COMPARAÇÃO DE OPERADORES LOGÍSTICOS NO BRASIL ............................................................................................108
1 INTRODUÇÃO
A busca das organizações por vantagem competitiva neste “mercado
globalizado” tem levado empresas a elaborem melhores estratégias buscando
maior eficiência em seus negócios. Porém, a vantagem competitiva só ocorrerá se
houver melhor relacionamento entre todos os elementos que compõem a cadeia
produtiva de um produto ou serviço.
Uma alternativa possível para criar vantagem competitiva é a gestão
do supply chain management. Neste sentido, uma gestão eficiente melhora as
relações estratégicas entre empresas, fornecedores e clientes; o relacionamento
a longo prazo auxilia o desempenho tanto do fabricante, quanto dos fornecedores.
Daí, a importância do relacionamento entre parceiros de negócios ser o melhor
possível, pois contribuirá positivamente para a coordenação de ações entre
ambos.
As ferramentas do supply chain management podem contribuir para
que as empresas proporcionem aos seus clientes produtos e serviços de uma
forma rápida, com maior qualidade e competência, gerando maiores lucros, e
principalmente, minimizando seus custos operacionais.
Na atualidade, o supply chain management é considerado pelas
organizações uma estratégia que engloba toda a cadeia produtiva, com fatores
que, além de gerarem vantagem competitiva, contribuem para agregar valor e
satisfação ao cliente.
A logística tradicional é entendida como parte do supply chain
management, pois ela auxilia a cadeia de suprimentos através dos fluxos de
informações, apoiando-o de forma decisiva em todos os processos de negócios,
seja através do planejamento, implementação, controle e armazenamento
eficiente e econômico de matérias-primas ou materiais semi-acabados. Dentro da
estratégia do supply chain management ela possui importante papel no
gerenciamento do fluxo direto ou tradicional dos produtos, contribuindo para que
estes cheguem mais rápidos aos consumidores finais através dos canais de
distribuição.
Entretanto, produtos que necessitam de alguma assistência técnica,
(produtos danificados, defeituosos, recicláveis, descartáveis, etc.), geram fluxos
inversos, ou seja, existe uma necessidade de retorno desses produtos do
consumidor final até o seu fornecedor. Esta atividade é denominada como
logística reversa, entendida como uma atividade responsável pelo planejamento e
gerenciamento do fluxo contrário de produtos e materiais.
Atualmente os canais de distribuição reversos (CDRs) têm sido pouco
estudados e explorados pelas empresas, contribuindo para a inexistência de
informações sobre eles na literatura especializada. Daí a importância do meio
acadêmico em buscar mais informações sobre a sua administração e,
posteriormente, difundi-la com eficiência no meio organizacional.
Considerando estes aspectos, se faz necessário o planejamento de
toda a movimentação dos produtos na cadeia de suprimentos e também o
gerenciamento do fluxo reverso. Operadores logísticos têm desempenhado bem
essa função e estão se tornando eficientes nesta nova área da logística
empresarial.
O entendimento da importância da logística reversa no meio
empresarial como vantagem competitiva é visto sobre várias ópticas diferentes,
por isso, houve a necessidade do estudo sobre a sua origem e a sua importância
para a logística empresarial como forma de agregar valor aos bens que retornam
pelo canal reverso à cadeia de suprimentos.
1.1 Objetivo
a) Por meio do levantamento bibliográfico buscou-se identificar o papel
da logística reversa na competitividade empresarial, especificamente no que se
refere ao serviço logístico de pós-venda.
b) Através de um Estudo de Caso procurou-se diagnosticar o uso da
logística empresarial e reversa como ferramenta competitiva, identificando a
agregação de valor aos produtos que fazem parte da cadeia reversa.
1.2 Metodologia
A pesquisa realizada pode ser definida como uma pesquisa
exploratória - segundo Vergara (1998) - uma vez que se buscaram elementos em
uma área ainda pouco explorada e com carência de dados bibliográficos.
Através da pesquisa utilizada por meio de livros, artigos, revistas,
periódicos, sites específicos de empresas logísticas, e também de empresas que
fazem consultoria em logística, tentou-se fundamentar a teoria com a prática
vivenciada através do Estudo de Caso por um operador logístico, que se utiliza da
logística reversa como diferencial competitivo.
1.3 Justificativa
O estudo da logística é de suma importância no âmbito das estratégias
empresariais, pois a mesma faz com que se tenha uma integração entre as
atividades relacionadas ao longo da cadeia de valores: no caso dos produtos, da
geração de matéria-prima, passando pelos serviços até chegarem ao cliente final.
Hoje ela deixa de ter enfoque meramente operacional e passa a ter um
enfoque estatístico. É dramático o quadro da “guerra” para assegurar parcelas de
participação de mercado. Nenhuma empresa, em qualquer setor ou indústria,
pode afirmar categoricamente possuir clientes cativos e receitas asseguradas.
Neste sentido, a logística empresarial e reversa vem sendo encarada
pelas empresas como estratégias organizacionais na busca de vantagem
competitiva, assegurando às organizações alcançarem maior market share (fatia
do mercado), contribuindo assim para lucratividade.
1.4 Estrutura do trabalho
No Capítulo 1, que corresponde à apresentação do trabalho são
mostrados: a introdução ao trabalho, a metodologia utilizada na pesquisa, o
objetivo central do trabalho e a justificativa.
No Capítulo 2, através de um referencial teórico buscou-se colher
informações que contribuíssem para o entendimento sobre o gerenciamento da
cadeia de suprimentos (supply chain management), sua importância como modelo
gerencial, estratégico e competitivo, por meio das quais, empresas entregam
produtos e serviços a seus consumidores através de redes de organizações
interligadas. Buscou-se também identificar a diferença existente entre supply
chain management e a logística empresarial abordado por alguns autores,
identificando na logística a sua importância nos dias atuais, o seu uso como forma
estratégica para se obter vantagem competitiva.
No Capítulo 3, é apresentada a fundamentação teórica sobre a logística
reversa, seu uso pelas empresas como redução de custos, serviços de pós-
vendas ao cliente, suporte de peças de reposição, embalagem, reaproveitamento,
armazenagem, descartabilidade, remoção de refugo e administração de
devoluções como vantagem competitiva. Ela será analisada sobre as ópticas
financeiras, ambientais e sociais.
No Capítulo 4, por meio do Estudo de Caso, buscou-se fundamentar
todas as teorias até aqui encontradas sobre a logística, dando ênfase à utilização
da logística reversa como diferencial competitivo nos dias atuais. A companhia
utilizada foi a DHL, uma empresa líder mundial em serviços logísticos, que tem
em sua carteira de clientes a empresa HP, que se utiliza dos serviços logísticos
da companhia e principalmente da logística reversa para atender a alta demanda
dos seus clientes, seja por peças de reposição, ou seja, por manutenção corretiva
em seus produtos.
No Capítulo 5 são apresentadas as considerações finais levantadas
com base no desenvolvimento do trabalho, que servem de contribuição do mesmo
para o estudo do tema escolhido e, por fim, as recomendações para estudos
futuros.
2 SUPPLY CHAIN MANAGEMENT (GERENCIAMENTO D A CADEIA DE
SUPRIMENTOS)
2.1 Entendendo a cadeia de suprimentos
Neste capítulo, inicialmente, para que se possa entender a evolução da
logística ao longo da história, se faz necessário que primeiro se tenha um
entendimento sobre supply chain management (gerenciamento da cadeia de
suprimentos), seu conceito teórico abordado por alguns autores, surgimento e
evolução histórica, bem como os elementos que a compõem.
Na atualidade, as empresas necessitam estar atentas aos impactos que
a administração da cadeia de suprimentos tem causado nelas, em seus
processos e na sociedade.
Melhorar a cada dia os produtos e serviços oferecidos aos seus clientes
e maximizar seus lucros tornou-se um fator importante para as organizações no
atual mercado competitivo. Por isso a importância de se fazer uma boa estratégia
no processo de abastecimento da cadeia de suprimentos.
Segundo Ballou (2001), na atualidade o gerenciamento da cadeia de
suprimentos é um termo que compreende a essência da logística integrada e
inclusive a ultrapassa, pois ela destaca as interações logísticas que ocorrem entre
as funções de marketing, logística e da produção no âmbito de uma organização.
É difícil dizer que a cadeia de suprimentos seja uma evolução da
logística, pois esta definição não é consenso no mundo. Uma visão mais moderna
para supply chain management estabelece uma ligação entre a logística moderna
e a sua função estratégica dentro da cadeia de suprimentos.
A logística moderna passa a ser a maior preocupação dentro das empresas. Ela deve abranger toda a movimentação de materiais, interna e externa à empresa, incluindo chegada de matéria-prima, estoques, produção e distribuição até o momento em que o produto é colocado nas prateleiras à disposição do consumidor final. A logística dever ser interface entre as áreas responsáveis por essas atividades. É dessa integração que surge o supply chain, o moderno conceito de logística integrada que permite o sincronismo entre as estratégias das diversas áreas da empresa e de seus fornecedores (CHING, 1999, p. 18).
A cadeia de suprimentos abrange todas as atividades relacionadas
com o fluxo e transformação de mercadorias, desde o estágio da matéria prima
(extração), até o usuário final, bem como os respectivos fluxos de informação. Ela
apresenta um conjunto de atividades funcionais inerentes a estratégias logísticas,
repetindo-se por várias vezes, ao longo do processo em que matérias-primas
transformam-se em produtos acabados.
Supply chain é todo esforço envolvido nos diferentes processos e atividades empresariais que criam valor na forma de produtos e serviços para o consumidor final. A gestão do supply chain é uma forma integrada de planejar e controlar o fluxo de mercadorias, informações e recursos, desde os fornecedores até o cliente final, procurando administrar as relações na cadeia logística de forma cooperativa e para o benefício de todos os envolvidos (CHING, 1999, p.67).
A gestão de cadeia de suprimentos melhora as relações estratégicas
entre empresas de manufatura e seus fornecedores, em que o relacionamento a
longo prazo auxiliará no desempenho tanto do fabricante quanto de seus
fornecedores. Existe assim, a necessidade do relacionamento entre parceiros de
negócios ser o melhor possível, pois contribuirá positivamente para a
coordenação de ações entre ambos.
A gestão do supply chain é conceito mais amplo e estrategicamente mais importante, que se inicia na saída de matérias primas dos fornecedores , passa pela produção, montagem e termina na distribuição dos produtos acabados aos clientes finais. Inclui considerações estratégicas que passam por focalizar a satisfação do cliente; formular e implementar estratégicas baseadas na retenção dos clientes atuais e obtenção de novos, e gerenciar a cadeia de forma eficaz (CHING, 1999, p.68).
O conceito de supply chain management surgiu face à necessidade dos
fabricantes gerenciarem de forma eficiente o movimento de seus produtos,
serviços e informações do ponto de início até o consumidor final. Sendo assim, o
supply chain management é considerado pelas organizações uma estratégia que
engloba toda a cadeia produtiva, com fatores que, além de gerarem vantagem
competitiva, contribuem para agregar valor ao cliente e a sua satisfação (Ching,
1999).
FIGURA 2.1 – MODELO DE GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
FONTE: Lambert & Cooper (2000, p. 1)
Lambert & Cooper (2000 apud ASSUMPÇÃO, 2008, p.1) consideram
três elementos para a gestão da cadeia de suprimentos: processos de negócios,
componentes de gestão e estrutura.
A figura 2.1 apresenta vários elementos da cadeia produtiva que
auxiliam a prática do supply chain management. Os componentes de gestão
potencializam o uso da estrutura do supply chain management quanto a sua
eficácia nos processos de negócios, enquanto que, os recursos tecnológicos
limitam os níveis de eficiência nos fluxos de informação e físico e,
consequentemente, o nível de sucesso dos negócios entre a cadeia.
Segundo Ching (1999), supply chain management depende de quatro
fatores importantes na integração da cadeia logística na busca da vantagem
competitiva pelas empresas. São eles:
a) Capacidade de resposta às demandas dos serviços.
b) Qualidade de produtos e serviços.
c) Velocidade, qualidade e timing (tempo) de inovação dos produtos.
d) Efetividade dos custos de produção, de entrega e utilização de
capital.
O gerenciamento da cadeia de suprimentos é a prévia da distribuição
física, e a sua característica compreende em auxiliar as organizações a
identificarem melhores fornecedores e distribuidores, aumentando assim
diretamente a sua produtividade e consequentemente a lucratividade.
A distribuição física expandiu-se para o conceito mais amplo de gerenciamento da cadeia de suprimentos (SCM – supply chain management). O gerenciamento da cadeia de suprimentos começa antes da distribuição física: tenta suprir os insumos corretos (matérias-primas, componentes e bens de capital), converte-os eficientemente em produtos acabados e os despacha ao destino final. A perspectiva de cadeia de suprimentos pode ajudar a empresa a identificar os melhores fornecedores e distribuidores, além de aumentar a produtividade destes – o que em última instância reduz os custos da própria empresa (KOTLER & KELLER, 2006, p. 519-520).
As ferramentas do supply chain management têm contribuido para que
as empresas proporcionem a seus clientes produtos e serviços de uma forma
rápida, com maior qualidade e competência, gerando maiores lucros e
principalmente minimizando seus custos operacionais (Kotler & Keller, 2006).
Um conceito mais amplo do supply chain management é entendido de
forma diferente e nem sempre correta por acadêmicos, executivos e consultores,
fenômeno natural em uma área de conhecimento ainda em construção.
Há diferentes interpretações do conceito de supply chain management.
Assim, denota-se uma idéia de que o supply chain é uma evolução da logística, e
que, estas definições não são consensos no mundo.
Essa idéia culminou com a percepção de que o processo logístico não
começa e nem termina nos limites da própria empresa. Na verdade, o início se dá
na correta escolha e no estabelecimento de parcerias com fornecedores, além
disso, exigindo que o canal de distribuição esteja apto a atender plenamente às
necessidades e expectativas do cliente final.
Segundo Kotler & Keller (2006), a prática do supply chain management
se propaga a uma velocidade que supera a capacidade das pessoas de
compreender sua definição, vantagens, desvantagens, abrangência e limitações.
Há interpretações como sendo o supply chain management sinônimo
de logística. Encontram-se ainda outros conceitos sobre supply chian
management por empresas de consultoria e tecnologia de informação como
sendo um mecanismo que estimula as vendas de softwares (programas) e
automação do fluxo de informações entre empresas (Fleury, 1999).
Muitas empresas vêm empreendendo esforços para organizar uma
rede integrada e realizar de forma eficiente e ágil o fluxo de materiais, que se
inicia nos fornecedores até atingirem os consumidores finais, garantindo a
sincronização com o fluxo de informações que acontece no sentido contrário.
Com agregação de valor, essas empresas estão conseguindo maior
confiabilidade e flexibilidade, melhorando o desempenho de seus produtos e
lançando novos produtos em menores intervalos de tempo.
Conforme Fleury (1999), supply chain management consiste no
estabelecimento de relações de parcerias de longo prazo, entre os componentes
de uma cadeia produtiva, que passarão a planejar estrategicamente suas
atividades e partilhar informações de modo a desenvolverem suas atividades
logísticas de forma mais integrada.
Supply chain management objetiva reduzir as atividades táticas,
ampliando ainda mais a ação estratégica, haja vista a cadeia de suprimentos ser
hoje diferentemente de ontem (Fleury, 1999).
A logística, a distribuição física, a gestão de materiais, dentre outros,
são nomes que têm sido aplicados no desenvolvimento histórico do campo do
supply chain management, e independente da questão do rótulo, atualmente
supply chain management é uma área vital para o gerenciamento de qualquer
empresa, seja ela do setor industrial ou de serviços (Fleury, 1999).
O conceito de supply chain management teve seu desenvolvimento nos
primórdios dos anos 90, e que, numa abrangência de conceito internacional são
poucas organizações que conseguiram implementá-lo com sucesso, haja vista
alguns profissionais entenderem nele uma extensão da logística integrada (Fleury,
1999).
As empresas que têm implementado o gerenciamento da cadeia de
suprimentos estão conseguindo significativas reduções de estoque, otimização
dos transportes e eliminação das perdas, principalmente aquelas que acontecem
nas interfaces entre as empresas e que são representadas pelas duplicidades de
esforços (Fleury, 1999).
Na década de 50, o conceito de marketing era pouco desenvolvido e a
segmentação de mercado era pouco explorada pelas organizações, tornando as
estruturas dos canais de distribuição mais enxutos, contribuindo para que
membros desse principal setor fossem distantes um dos outros, tornando-os cada
vez mais conflituosos (Fleury, 1999).
Nesta época, as organizações começaram a dar importância à gestão
da cadeia de suprimentos. Ela tornou-se um diferencial cada vez mais importante,
com destaque ao alcance das vantagens competitivas pelas empresas, cuja
principal expectativa relacionada ao seu desempenho na cadeia produtiva tornou-
se a integração fornecedor/empresa, objetivando o consumidor final.
Segundo Christopher (1997), uma das definições do principal órgão
internacional nesta área, o CSCMP - Council of Supply Chain Management
Profissionals (antigo Council of Logistics Management) - considera que a logística
vem adquirindo papel de alta relevância estratégica, contribuindo assim,
decisivamente para a competitividade empresarial e principalmente combater a
idéia de que logística e supply chain management são sinônimos.
A gestão do supply chain management vem contribuindo positivamente
para que as empresas alcancem melhores padrões de competitividade, uma vez
que alguns indicadores de desempenho do supply chain são considerados como
ferramentas fundamentais para que haja um melhor controle dos resultados
empresariais, principalmente em qualidade e inovação dos produtos e/ou
serviços, possibilitando alcançar resultados positivos nos processos logísticos e
um controle em custos mais adequado para as empresas (Christopher, 1997).
Uma visão mais ampla é designada ao supply chain management em
relação à logística. Enquanto a logística trata de todas as atividades de
movimentação e armazenagem, facilitando o fluxo de produtos na cadeia
produtiva, o supply chain management abrange uma visão mais ampla da
logística, participando plenamente do planejamento e gerenciamento de toda
cadeia produtiva, incluindo aí um novo conceito de logística, caracterizada como a
reversa.
Para Bowersox & Closs (2001), supply chain management compreende
o planejamento e gerenciamento de todas as atividades envolvidas com a
aquisição, conversão e o gerenciamento logístico. Incluem-se, principalmente, a
coordenação e colaboração com os parceiros dos canais, que podem ser
fornecedores, intermediários, provedores de serviços terceirizados e clientes. Em
suma, o supply chain management integra o gerenciamento do suprimento e da
demanda internamente e ao longo da cadeia de suprimentos. Torna-se claro que
a logística não é supply chain management, e sim, ela apenas integra a cadeia de
suprimentos, minimizando o relacionamento entre toda a cadeia.
Gerenciar uma cadeia de suprimentos consiste em uma tarefa mais
complexa, difícil e desafiadora, pois todos os componentes do sistema, bastante
mais numerosos, estão inter-relacionados de forma que a alteração em uma parte
pode causar mudanças em todas as demais.
A natureza dinâmica do ambiente de negócios requer das organizações
um gerenciamento mais eficiente na busca de avaliar e monitorar o desempenho
da cadeia de suprimentos regular e freqüente (Bowersox & Closs, 2001).
Quando essas metas de desempenho não são alcançadas, seja qual
for o motivo que contribuíram para o resultado negativo do desempenho, o
gerenciamento deve buscar alternativas mais claras e avaliá-las na busca de
programar mudanças mais adequadas.
Segundo a Bowersox & Closs (2001), o supply chain management
tornou-se vital para todos os segmentos empresariais, dado que a maior ou
menor eficiência pode ser decisiva na busca da vantagem competitiva.
Empresas líderes privilegiam estratégias de relacionamentos e também
parcerias efetivas em suas cadeias de suprimentos, compartilhando informações
de diversas naturezas e também coordenando os fluxos de materiais e de
produtos em sua rede operacional, reduzindo ineficiências e melhorando o
atendimento de seus clientes diretos e finais – o supply chain management (Leite,
2003).
Conforme Leite (2003), algumas organizações enxergaram na cadeia
de suprimentos uma visão sistêmica de foco no cliente, e consequentemente uma
forma competitiva de atuar no mercado. Existem três fases funcionais pela qual o
desenvolvimento do supply chain torna-se vital para perpetuação das empresas:
1. Fase funcional: nesta fase as empresas caracterizam-se pela
departamentalização, com funções específicas nas suas áreas de
atuação (departamento de compras, produção, marketing), visando
à otimização de seus objetivos, resultando conflitos nos
objetivos das organizações, inexistindo o que autor considera como
consciência dos ganhos compensados trade-off (troca) de uma
visão sistêmica.
2. Fase sistêmica interna: o cliente é visto como o principal objetivo
das organizações. Isto faz com que cada área agregue valor
perceptível para o cliente, objetivando a melhoria dos processos, a
criação de estratégias matriciais que valorizam o processo de
criação do projeto até a entrega ao consumidor final, permitindo
assim o que o autor considera como a visualização dos ganhos
compensados (trade-off) dentro da empresa.
3. Fase sistêmica em cadeia empresarial (supply chain management):
para Leite (2003, p.25) “é nesta fase que as empresas possuem
visão sistêmica interna e externalizam essa estratégia para sua
rede de operações”, o que caracteriza elos entre a cadeia
suprimentos, buscando otimizar as operações e os fluxos logísticos
desse sistema.
O resultado acima se caracteriza pelas alterações de mercado que têm
influenciado e exigido um alto nível de competitividade cada vez mais crescente
nas organizações para que estas possam manter-se firmes no mercado que
atuam, buscando inovações constantes, flexibilidade nos seus negócios,
resultando numa melhora nos seus resultados operacionais e de seus clientes,
estabelecendo assim laços de relacionamento cada vez melhor e a longo prazo.
Supply chain management tornou-se uma abordagem mais sistêmica,
altamente interativa e complexa exigindo das empresas uma expansão nas
fronteiras organizacionais, e que, uma estratégia competitiva desenvolvida para
capturar e maximizar as oportunidades da cadeia de suprimentos integradas
exige que todas as empresas participantes trabalhem em perfeita sintonia numa
estrutura de redes dinâmicas (Leite, 2003).
Os resultados que se esperam da utilização de sistemas que
automatizem o supply chain management referem-se à redução dos custos, ao
aumento da eficiência objetivando maximizar os lucros, a melhora nos tempos dos
ciclos da cadeia de fornecimento e no desempenho do relacionamento entre
clientes e fornecedores obtendo assim, o produto certo, no lugar certo, na
quantidade certa e com o menor custo e mantendo o menor estoque possível
(Leite, 2003).
O gerenciamento da cadeia de suprimentos é agora visto como uma
estratégia que abrange desde os pedidos de insumos dos fornecedores até a
entrega do produto ao consumidor final, cujo objetivo consiste em agregar valor,
buscando superar as expectativas do cliente e melhorando o relacionamento
entre toda a cadeia de valor (Leite, 2003).
A logística tradicional é parte do supply chain management, pois ela
auxilia a cadeia de suprimentos através dos fluxos de informações, apoiando-a de
forma decisiva em todos os processos de negócios, seja através do planejamento,
implementação, controle e armazenamento eficiente e econômico de matérias-
primas e de materiais semi-acabados (Leite, 2003).
O conceito de logística está diretamente ligado ao conceito de supply
chain management. Neste sentido, entende-se que as empresas que pretendem
otimizar seus processos logísticos buscam também adicionar valor aos produtos e
serviços ofertados aos seus fornecedores e clientes, aumentando assim sua
participação de mercado (Leite, 2003).
Devido a sua importância no atual cenário competitivo empresarial, a
partir do próximo tópico será aprofundada a contextualização sobre logística,
alguns conceitos históricos, e as principais atividades primárias e secundárias que
a envolvem.
2.2 Do supply chain management à logística tradici onal
Foi possível constatar que o supply chain management integra todo o
gerenciamento do suprimento e da demanda, compreendendo todo o
planejamento e gerenciamento de toda atividade que envolve a cadeia produtiva,
seja na aquisição, conversão ou no gerenciamento logístico.
Neste sentido, evidencia-se a importância da logística dentro da
estratégia do supply chain management, pois ela possui papel determinante no
que se refere à competitividade e sobrevivência de uma empresa, seja
executando atividades como recebimento, armazenamento, separação de
pedidos e até mesmo na expedição propriamente dita.
Na essência, seu objetivo inclui principalmente a coordenação e
colaboração com os parceiros dos canais, que podem ser fornecedores,
intermediários, provedores de serviços terceirizados, provedores logísticos e
principalmente o cliente final.
A seguir serão abordados alguns conceitos sobre a logística
empresarial, sua importância específica dentro do planejamento estratégico do
supply chain management, sua origem histórica, seus conceitos e práticas nos
dias atuais, sob uma visão diferente de cada autor.
Há um entendimento de que o tratamento das atividades logísticas nas
empresas classifica-se em várias fases de acordo com o grau de relacionamento
existente entre os diversos agentes da cadeia.
A logística é vista como sendo uma das mais antigas atividades
humanas em relação à disponibilidade de gerar bens e serviços para a sociedade,
evoluindo consideravelmente de uma simples área de guarda de materiais a uma
área estrategicamente empresarial (Bowersox & Closs, 2001).
Se por um lado existe uma visão do que é logística, por outro lado é
imprescindível o entendimento de cada um dos elementos que compõem a cadeia
logística, as suas caracterísiticas, inter-relações, custos e a forma de como são
agrupados.
A logística deve ser vista como um processo abrangente que integra o
fluxo de materiais desde a fase de projeto e planejamento de um produto,
desenvolvimento de fornecedores, recebimento de matérias-primas e
componentes, produção, armazenagem, distribuição e transporte, de forma a
atender as necessidades do cliente (Bowersox & Closs, 2001).
Um conceito mais amplo de logística consiste no processo de gerenciar
estrategicamente a aquisição, movimentação e armazenagem de materiais, peças
e produtos acabados (e os fluxos de informações correlatas) através da
organização e seus canais de marketing, de modo a poder maximizar a
lucratividade presente e futura por meio do atendimento dos pedidos a baixo
custo (Bowersox & Closs, 2001).
A logística é singular: nunca pára! Está ocorrendo em todo o mundo, 24 horas por dia, sete dias por semana, durante 52 semanas do ano [...] a logística tem como objetivo principal tornar disponíveis produtos e serviços em locais onde necessários, no momento em que são desejados (BOWERSOX & CLOSS, 2001, p. 19).
A logística existe para satisfazer as necessidades do cliente, facilitando
as operações relevantes de produção e marketing, utilizando-se de uma política
de qualidade por meio da competência operacional, cujo desafio consiste em
equilibrar as expectativas de serviços e os gastos de modo a alcançar os
objetivos propostos.
Segundo Bowersox & Closs (2001) o processo estratégico logístico de
uma empresa é estabelecido pela integração de diversas áreas, divididas
geralmente em:
Logística de suprimentos (fornecimento): cuida da provisão dos
bens necessários através da configuração e fluxo de informação
entre os fornecedores e tomadores internos. Tarefas essenciais:
prontidão para entrega interna (de acordo com a demanda);
externa (protegendo a prontidão do fornecedor); flexibilidade;
qualidade; economia e minimização da alocação de capital.
Logística de produção (ou de apoio à manufatura): esta área cuida
do planejamento, controle e monitoramento do fluxo de material e
informação do estoque de compras para o estoque de vendas.
Tarefas essenciais: planejamento e criação de um fluxo de fábrica;
planejamento grosseiro; controle e planejamento de produção
(material, capacidades, tempo e datas); planejamento fino;
sequenciamento; transporte e estocagem.
Logística de distribuição: administra a transferência de bens e
informações da produção para o cliente. Tarefas essenciais:
planejamento, disposição e relatório de demanda; processo de
pedidos (prognóstico de demanda, transmissão de ordens, status
das ordens; anúncio de entregas, faturamento); controle de
estoque e armazenamento; comissionamento; ordens de entrega;
planejamento de transporte e despacho.
Logística reversa: administra o retorno de restos internos e
externos do produto ou do processo de produção. Reciclagem de
recursos. Tarefas essenciais: evitar desperdícios; redução de
desperdícios; reciclagem; remoção de restos; transporte e
desperdício de restos; coleta e/ou seleção de restos e organização,
e operação do fluxo de contêiner vazio.
De acordo com Bowersox & Closs (2001), para que haja uma eficaz
integração ao gerenciamento do sistema logístico, as empresas devem atingir
simultaneamente pelo menos seis objetivos operacionais diferentes,
determinantes no desempenho logístico: (1) resposta rápida, (2) variância mínima,
(3) estoque mínimo, (4) consolidação da movimentação, (5) qualidade e (6) apoio
ao ciclo de vida. Cada objetivo será tratado resumidamente a seguir:
Resposta rápida decorre da habilidade das empresas de
satisfazerem as exigências de serviços ao cliente em tempo hábil.
A variância é ocasionada por qualquer acontecimento inesperado
que perturbe o desempenho do sistema.
O objetivo de estoque mínimo envolve o comprometimento de
ativos e a velocidade de rotação dos estoques.
A consolidação da movimentação é uma forma de reduzir o custo
de transporte, considerados por muitos como sendo um dos custos
mais significativos na área logística. Através da adoção de
programas inovadores possibilita-se o agrupamento de cargas
pequenas e, consequentemente, uma movimentação consolidada
mais eficiente.
O objetivo logístico consiste no aperfeiçoamento contínuo da
qualidade. O gerenciamento da qualidade total tornou-se vital para
as organizações que buscam competitividade.
O objetivo do projeto logístico deve ser o apoio ao ciclo de vida dos
produtos e serviços. Dar suporte de logística integral significa ir
além da logística reversa e da reciclagem, ou seja, garantir a
possibilidade de serviços pós-venda. Poucos produtos e serviços
são vendidos sem alguma garantia de desempenho no decorrer de
um período específico.
Ao passar dos anos novas exigências para atividades logísticas no
Brasil e no mundo passam pelo maior controle e identificação de oportunidades
de melhorias, relacionadas com alguns objetivos concretos, como as que Pozo
(2002) considera importante:
a) Redução de custos.
b) Redução nos prazos de entrega e aumento da qualidade no
cumprimento do prazo.
c) Disponibilidade constante dos produtos.
d) Programação das entregas.
e) Facilidade na gestão de pedidos e flexibilização da fabricação.
f) Análises de longo prazo com incrementos em inovação
tecnológica.
g) Novas metodologias de custeio, novas ferramentas para
redefinição de processos e adequação dos negócios.
Segundo Pozo (2002), a logística empresarial é tida como uma área
atraente que vem se propagado e ganhando seu espaço como uma das mais
importantes ferramentas para a alta administração, não sendo este o cenário há
20 anos atrás.
Até a década de 50 a atividade logística não existia, não havia uma
filosofia dominante para conduzi-la. As empresas dividiam as atividades-chave da
logística sob responsabilidade de diferentes áreas. As forças armadas
americanas, por intermédio de seus estrategistas, foram as primeiras
organizações a utilizar as atividades logísticas de forma abrangente e como um
todo dentro de sua estrutura. Esses estrategistas sabiam da importância de uma
atitude coordenadora integrada das atividades logísticas (Pozo, 2002).
Um exemplo excepcional da ação logística dos militares americanos foi
a invasão da Normandia, na Segunda Guerra Mundial. Naquela época, foi
denominada a mais bem planejada e sofisticada ação de logística da história da
humanidade (Pozo, 2002).
Dentre as atividades logísticas utilizadas nas décadas de 40 e 50 pelas
organizações, incluíam-se as atividades de compras e aquisições, armazenagem,
especificações e codificações, transportes e distribuição, planejamento e
administração global (Pozo, 2002).
Foi em meados da década de 50 que as idéias e metodologias
logísticas passaram a fazer parte de estudos acadêmicos e as universidades
começaram a oferecer cursos nessa área; muitos livros-textos foram editados e
as empresas começaram a oferecer cursos nessa área (Pozo, 2002).
A logística sempre foi administrada pelas empresas e grande parte do
seu aperfeiçoamento gerencial apareceu após o reagrupamento de todas as
atividades empresarias (Pozo, 2002).
Outro conceito muito difundido por especialistas em logística refere-se
a chamada “logística empresarial”, uma vez que ela basicamente estuda como a
administração pode prover melhor nível de rentabilidade nos serviços de
distribuição aos clientes e consumidores através do planejamento, organização e
controle efetivo para as atividades de movimentação e armazenagem que visam
facilitar o fluxo de produtos.
O desempenho histórico da logística empresarial desmembrou-se em
três eras: antes de 1950, 1950-1970, e após 1970 e que, nesta época o transporte
era encontrado frequentemente sob o comando gerencial da produção; os
estoques eram responsabilidades de marketing, finanças ou produção; e o
processamento de pedidos era controlado por finanças ou vendas (Ballou, 1993).
Com a proliferação das variedades de produtos, um maior número de
itens em estoque e consequentemente uma maior demanda dos consumidores
tornando-os mais exigentes quanto aos serviços prestados, fizeram com que as
empresas buscassem, através dos computadores, ferramentas que pudessem
auxiliá-las no desempenho das suas atividades logísticas (Ballou, 1993).
A partir dos anos 50 e 60, as empresas começaram a se preocupar
com a satisfação do cliente. Foi então que surgiu o conceito de logística
empresarial, motivado por uma nova atitude do consumidor.
O clima econômico geral dos anos 50 era instrumental para fomentar o interesse em logística. Houve crescimento econômico substancial após a Segunda Guerra, seguido de recessão e um período de prolongada pressão nos lucros. Períodos recessivos tipicamente forçam os administradores a procurar maneiras de melhorar a produtividade. Os novos conceitos logísticos ofereciam esta oportunidade. Por outro lado, os setores de produção da maioria das firmas já haviam sido bem examinados durante muitos anos pelos engenheiros de produção e as atividades promocionais e de vendas não se rendiam muito bem às tentativas de incremento da produtividade (BALLOU, 1993, p. 31).
A administração enxergava a logística como a “última fronteira” para
redução dos custos nas empresas. Em meados dos anos 50, poucas
organizações tinham uma idéia clara de quanto eram seus custos logísticos. As
atividades logísticas nesta época eram administradas pelas empresas. Este
período representava a época da decolagem para a teoria e a prática da logística
no ambiente organizacional (Ballou, 2003).
Com o advento dos anos 70 a logística empresarial não estava sendo
utilizada com freqüência por muitas organizações, porém seus princípios básicos
sim, principalmente porque algumas empresas estavam obtendo resultados
significativos com o seu uso. Algumas empresas da época estavam mais
preocupadas na geração de lucros do que no controle dos custos (Ballou, 1993).
Nessa época, devido ao momento econômico (estagflação1) o qual os
Estados Unidos vinham enfrentando, as funções logísticas foram afetadas
consideravelmente, influenciando de maneira negativa as organizações e
tornando os assuntos logísticos relevantes para a alta administração.
As áreas de maiores interesses dessas organizações passaram a ser
as atividades de custos, produtividade e controle de qualidade, devido essas
empresas controlarem seus fluxos de mercadorias importadas. Com a influência
do preço do petróleo os custos de transportes foram afetados diretamente e
conseqüentemente os custos de manutenção de estoques. Os princípios e
1 Processo caracterizado por baixo crescimento e encarecimento do custo de vida.
conceitos formulados durante anos de desenvolvimento passaram a ser utilizados
com grande sucesso pelas organizações neste exato momento (Ballou, 1993).
Foi no início dos anos 80 que ocorreu a evolução da logística
empresarial nas organizações, decorrente da globalização, da alteração estrutural
da economia mundial e do desenvolvimento tecnológico que pairava nesta
década, segmentando ainda mais a logística empresarial (Ballou, 1993).
O computador acabava de realizar sua estréia no mundo dos negócios.
Ao mesmo tempo, incrementava-se o uso de modelagem matemática, pois
modelos que podiam tratar dos problemas logísticos de forma eficaz foram
rapidamente sendo desenvolvidos (Ballou, 1993).
A programação linear e a teoria do controle de estoques passaram a
ser consideradas valiosas ferramentas para os profissionais da área. Estes
poderiam agora lidar mais efetivamente com problemas como localizar depósitos,
alocar clientes a depósitos, controlar estoques em múltiplos locais e roteirizar e
programar veículos (Ballou, 1993).
O interesse gerencial por estas técnicas científicas foi despertado nas
organizações porque elas poderiam auxiliar na identificação de economias
significativas em áreas-problema da logística, que antes só podiam ser
encontradas usando-se métodos intuitivos (Ballou, 1993).
Segundo Ballou (1993), quatro importantes fatores contribuíram para
que a logística fosse mais aproveitada e desenvolvida dentro das organizações,
sem dizer nas condições econômicas e tecnológicas da época:
1. Alterações nos padrões e atitudes da demanda dos consumidores.
2. Pressão por custos nas indústrias.
3. Avanços na tecnologia de computadores.
4. Influência do trato com a logística militar.
Durante os anos de formação da logística empresarial existiram
mudanças populacionais com substancial impacto nos custos logísticos,
ocorrendo migração das áreas rurais direcionadas aos centros urbanos já
estabelecidos (Ballou, 1993).
Simultaneamente populações começavam a migrar do centro das
cidades para os subúrbios circundantes. Varejistas acompanharam a população
para os subúrbios adicionando mais pontos de venda, ocasionando a manutenção
de grandes estoques, e consequentemente, incrementando o custo da
distribuição, porém os padrões de distribuição em si começaram a mudar.
Onde antes o varejista caracteristicamente carregava estoques
substanciais, passou a dar manutenção de estoque para seus fornecedores ou
para as centrais de distribuição mais especializadas.
Essa migração da população das áreas rurais para os grandes centros
urbanos americanos fez com que as empresas seguissem a população criando
pontos de vendas adicionais. O intuito era servir uma maior demanda possível e
consequentemente reduzir os custos da distribuição muito altos para os padrões
da época (Ballou, 1993).
Antes mesmo das organizações atentarem para a utilização da
logística nos processos da cadeia de suprimentos, os militares já estavam
organizados no planejamento das operações logísticas, disponibilizando as
organizações bases de experiências importantes no desenvolvimento da logística
empresarial (Ballou, 1993).
A organização com que a área militar americana desempenhava suas
funções com o auxilio da logística contribuíram para que as empresas
reconhecessem nela uma importante ferramenta no auxilio às suas atividades
organizacionais na busca da eficiência e competitividade.
De acordo com Ballou (1993), a experiência militar para as
organizações foi de suma importância, pois foi através dessa experiência que as
empresas encontraram atividades essenciais para sua gestão, tais como
aquisição, estoque, definição de especificações, transporte e administração de
estoques.
Após a Segunda Guerra houve crescimento econômico substancial,
seguido de recessão e um período de prolongada pressão nos lucros. Isso forçou
os administradores a buscarem maneiras de melhorar a produtividade. Os novos
conceitos logísticos ofereciam esta oportunidade. Por outro lado, os setores de
produção da maioria das empresas já haviam sido bem examinados durante
muitos anos pelos engenheiros de produção e as atividades promocionais e de
vendas não estavam atingindo os resultados esperado, face às tentativas de
incremento da produtividade (Ballou, 1993).
A evolução da logística como atividade empresarial trouxe às
organizações oportunidades para a implantação de novas tecnologias produtivas
às empresas industriais, decorrentes de acontecimentos que influenciavam cada
vez mais a logística (competição mundial, a falta de matéria-prima, a súbita
elevação de preços do petróleo e o aumento mundial da inflação) (Ching, 1999).
Com isso, houve mudança na filosofia da logística que passou de
estímulo da demanda para melhor gestão dos suprimentos. Os princípios e
conceitos logísticos formulados durante anos de desenvolvimento passaram a ser
utilizados com grande sucesso pelas organizações. O superior estado de
interesse acabou induzindo à logística integrada, que começava a ser entendida
dentro do contexto mais amplo da administração de materiais (Ching, 1999).
Nunca se falou tanto no termo logístico empresarial como nas últimas
duas décadas. Notadamente, no transcorrer dos anos 90, de forma crescente, o
assunto aportou nos meios acadêmicos, empresariais e no setor público,
objetivando a logística como fator de diferencial competitivo empresarial (Ching,
1999).
A importância da logística no atual contexto empresarial é crescente,
haja vista o grande valor que ela tem demonstrado para as organizações que dela
fazem uso, ganhando dimensões estratégicas na busca do diferencial competitivo.
Para Ballou (1993), a logística caracteriza-se pelo planejamento,
implementação e controle do fluxo direto e reverso, a estocagem de bens, os
serviços e as informações entre o ponto de origem e o ponto de consumo (criando
um relacionamento a longo prazo entre todos os participantes da cadeia
produtiva).
Uma das principais funções da logística refere-se à criação de valor –
valor para os clientes e fornecedores da empresa – e valor para aqueles que têm
nela interesses diretos. Esse valor é manifestado em termos de tempo e lugar,
pois produtos e serviços não têm valor, a menos que estejam em poder dos
clientes (Ballou, 1993).
O aumento da concorrência, a busca pela eficiência e a rentabilidade a
curto prazo têm obrigado as empresas a investirem não somente em novas
marcas, como também na diversificação de seus produtos.
Afinal, todas essas inovações acabam provocando uma grande
mudança em toda operação logística, fazendo com que a criatividade e as
inovações tecnológicas sejam usadas para que se cumpra o lema: entregar o
produto certo, na hora certa, no local certo, com o menor custo possível.
Uns dos focos da logística consiste em maximizar e tornar realidade as
potenciais sinergias entre as partes da cadeia produtiva, de forma a atender o
consumidor final mais eficientemente, tanto através da redução dos custos, como
através da adição de valor ao produto final.
Toda a responsabilidade pelas atividades de movimentação e
armazenagem, que facilitam o fluxo de produtos desde o ponto de aquisição da
matéria-prima até o ponto de consumo final, é atribuída à logística, assim como
seus fluxos de informações que colocam os produtos em movimento com o
propósito de obter níveis de serviços adequados aos clientes a um custo razoável
(Ballou, 2001).
A figura 2.2 possibilita esse entendimento, identificando como os fluxos
se relacionam com toda a cadeia (fornecedor, empresa e cliente).
FIGURA 2.2 – FLUXOS LOGÍSTICOS
FONTE: Ballou (2001). NOTA: Adaptado.
A integração na figura acima estabelece a existência de um fluxo que
deve ser planejado, implementado e controlado. Torna-se possível perceber não
somente um fluxo de material, mas também um fluxo de pessoas e um fluxo
financeiro que devem ser administrados de maneira efetiva para que se alcancem
níveis de competitividade na busca de maximizar seus resultados.
É de fundamental importância o conhecimento de todos os fluxos
logísticos pelas empresas, pois na medida em que se consegue controlar
adequadamente esses fluxos existentes, possibilita-se a redução dos prazos
envolvidos nas diferentes atividades logísticas, gerando maiores vantagens
competitivas. Com isso, melhoram o desempenho conjunto pela busca de
oportunidades implementada em toda a cadeia, e pela redução de custos para
agregar mais valor ao cliente, atendendo toda e qualquer demanda positiva
(Ballou, 2006).
Assim, evidencia-se a grande preocupação estratégica que a área
logística tem diante do processo organizacional, principalmente pela
responsabilidade que ela tem dentro do processo integrado, através do
gerenciamento eficiente de todos os recursos nos quais as empresas estão
envolvidas.
Segundo Ballou (2006), a logística é considerada a essência do
comércio, pois ela contribui decisivamente para melhorar o padrão econômico de
vida, uma vez que as atividades logísticas estabelecem um elo entre os locais de
produção e os mercados separados por tempo e distâncias. A logística deverá ser
considerada também como bens materiais e bens de serviços; esta última com
oportunidades de crescimento na atualidade.
Outro fator relevante sobre a importância da logística diz respeito ao
importante processo de planejamento que ela tem para a disponibilização de bens
e serviços aos consumidores, quando e onde estes quiserem adquiri-los. Isto
implica que a logística é uma parte do processo do supply chain management, e
não o processo inteiro (Ballou, 2006).
A logística também é vista como sendo um conjunto de atividades
funcionais (transportes, controle de estoques, etc.) que se repetem inúmeras
vezes ao longo do canal pelo qual matérias-primas vão sendo convertidas em
produtos acabados, agregando valor as mesmas, uma vez que as fontes destes
bens, fábricas e pontos de venda em geral não têm a mesma localização. Então,
as atividades logísticas se repetem à medida que os produtos usados são
transformados a montante no canal logístico (Ballou, 2006).
A figura 2.3 apresenta bem a integração da administração com a
distribuição física, o escopo da logística empresarial. Observa-se que as
atividades inerentes às duas grandes etapas do processo logístico são
praticamente as mesmas, diferindo-se pelo fato do suprimento físico tratar da
matéria-prima, e a distribuição física tratar dos produtos acabados.
Ressalta-se que nem todos os sistemas produtivos e seus respectivos
produtos e matérias-primas requerem todas as atividades enumeradas.
FIGURA 2.3 – ESCOPO DA LOGÍSTICA EMPRESARIAL
Logística empresarial
Suprimento físico Distribuição física (Administração de materiais)
•Transporte • Transporte • Manutenção de estoque • Manutenção de estoques • Processamento de pedidos • Processamento de pedidos • Obtenção • Programação de produção • Embalagem protetora • Embalagem protetora • Armazenagem • Armazenagem • Manuseio de materiais • Manuseio de materiais • Manutenção de informações • Manutenção de informações
FONTE: Ballou (1993). NOTA: Adaptado.
O mundo globalizado e a internacionalização das indústrias, em todas
as partes, ficarão pesadamente dependentes de desempenho e custos logísticos
à medida que as empresas forem intensificando uma visão mais internacional de
suas operações (Ballou, 2006).
Criar valor ao cliente tem sido um diferencial competitivo das
organizações. É por isso que qualquer produto ou serviço perde quase todo seu
valor quando não está ao alcance dos clientes no momento e lugar adequados ao
seu consumo, considerando que as empresas criam quatro tipos de valores em
produtos e serviços (forma, tempo, lugar e posse), uma vez que a logística
controla dois desses valores: tempo e lugar (Ballou, 2006).
Uma visão mais estreita e que pode causar a perda de inúmeras
oportunidades de negócios é limitar a logística em termos de transporte e
armazenamento de um produto físico num cenário de produção (Ballou, 2006).
Fornecedores
Fábricas Clientes
A área de atuação de um planejamento logístico não se restringe
somente ao serviço de estoques, transporte e armazenamento como muitos
enxergam na logística e sim, ela torna-se muito mais abrangente.
A tabela 2.1 apresenta as áreas de maior importância da logística bem
como a seleção do melhor planejamento que Ballou (1993) os chama de “níveis
de decisão”.
TABELA 2.1 – NÍVEIS DE DECISÃO NO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Níveis da decisão Área da decisão
Estratégia Tática Operacional
Transportes Seleção de modal Leasing de equipamento
periódico Roteamento, despacho
Estoques Localização de estoques e normas de controle
Níveis dos estoques de segurança
Quantidade e momento de reposição
Localização das instalações
Quantidade, área e localização de armazéns,
plantas e terminais
Processamento de pedidos
Projeto do sistema de entrada, transmissão de
pedidos e processamento
Processamento de pedidos, atendimento de pedidos pendentes
Serviços aos clientes
Padrões de procedimentos
Regras de priorização dos pedidos de clientes
Preparação das remessas
Armazenagem Seleção do material de
deslocamento, leiaute da instalação
Escolhas de espaços sazonais e utilização de
espaços privados
Separação de pedidos e reposição de
estoques
Compra Desenvolvimento de relações fornecedor-
comprador
Contratação, seleção de fornecedores, compras
antecipadas
Liberação de pedidos e apressar das compras
FONTE: Ballou (1993). NOTA: Adaptado.
Empresas gastam determinado tempo buscando alternativas para
diferenciar suas ofertas de produtos e serviços em relação aos disponibilizados
pela concorrência. A partir do momento que essas empresas identificam na
logística um diferencial competitivo, ela passa a afetar uma significativa parcela
dos custos da empresa e o resultado das decisões tomadas quanto aos
processos da cadeia de suprimentos proporcionam diversos níveis de serviços ao
cliente, possibilitando uma importante condição de penetrar de maneira eficaz em
novos mercados (Ballou, 1993).
Sendo assim, a logística assume uma importância maior no âmbito da
empresa, uma vez que os custos, especialmente os de transporte, vão crescendo
de proporção na estrutura total de custos, e através de um bom planejamento
logístico que ocorrerão as mudanças tecnológicas e sistêmicas, condições
básicas para o sucesso de qualquer área que procure melhoria contínua da
qualidade.
Existe uma outra visão de que a logística começou a despertar real
interesse dentro das organizações no início dos anos 90, quando ela passou a
exercer uma ação integradora entre o controle de pedidos de vendas, materiais,
planejamento do processo produtivo, suprimentos, distribuição e informação, cujo
objetivo era aperfeiçoar os recursos materiais e humanos, reduzindo
significativamente os interesses pessoais de cada departamento.
Foi na década de 90 que a logística passa a ser considerada um
campo competitivo e exploratório muito importante dentro das organizações, a
partir do momento que ela auxilia as empresas a otimizarem seus recursos de
suprimentos, estoques e distribuição dos produtos, tornando-a uma ferramenta
vital para o sucesso de uma organização (Pozo, 2002).
Entende-se a necessidade de cada vez mais empresas buscarem
novas formas de atender a alta demanda dos clientes, seja por produtos ou
serviços, agregando valor a estes e disponibilizando no mercado produtos que
atendam cada vez mais as necessidades específicas dos clientes.
A logística é vital para o sucesso de uma organização. Ela é uma nova visão empresarial que direciona o desempenho das empresas, tendo como meta reduzir o lead time2 entre o pedido, a produção e a demanda, de modo que o cliente receba seus bens ou serviços no momento que desejar, com suas especificações predefinidas, o local especificado e, principalmente, o preço desejado (POZO, 2002, p. 13-14).
É certo de que nos últimos anos empresas buscam desempenhar
ações com o propósito de otimizar e reduzir custos de seus processos internos.
No atual ambiente dos negócios, o setor de serviços tem demonstrado como
sendo a maior atividade de uma empresa na busca da diferenciação e também na
redução dos custos.
Neste sentido, Pozo (2002) entende que a logística é esse “diferencial
competitivo”, pois é através das atividades logísticas que empresas planejam
seus objetivos estratégicos na “guerra” pela competitividade travada entre si. As
atividades logísticas dividem-se em duas grandes ações: atividades primárias e
atividades de apoio.
Nas atividades primárias as organizações utilizam-se da logística na
obtenção dos objetivos logísticos de custo e nível de serviço que o mercado
deseja, contribuindo necessariamente para o cumprimento da missão da
organização, e paralelamente, com o custo total da logística, sem dizer na
coordenação e cumprimento das tarefas logísticas. Encontram-se inseridas nesta
área, as seguintes atividades:
Transportes.
Manutenção de estoques.
Processamento de pedidos.
O transporte tem sido o grande diferencial nas estratégias logísticas,
pois é através dele que ocorre toda a movimentação dos produtos desde os
fornecedores até o consumidor final. A atividade de transporte é considerada uma
das mais importantes atividades dentro da logística, principalmente porque ela
requer 1/3 dos custos logísticos; até porque nenhuma organização consegue
movimentar matérias-primas, produtos e serviços até seus consumidores finais
sem o uso desta atividade (Pozo, 2002).
As organizações se utilizam de cinco sistemas de transportes para o
escoamento de seus produtos, sendo eles: aeroviário, rodoviário, ferroviário,
hidroviário e o dutoviário, este último muito utilizado para o transporte de gás da
Bolívia para o Brasil (Pozo, 2002).
Já a atividade de manutenção de estoque consiste em um agente
amortecedor entre a oferta e a demanda dos produtos. O seu uso como regulador
de demanda, resulta no fato de que, em média, ele passa a ser responsável por
aproximadamente 1 a 2/3 dos custos logísticos (Pozo, 2002).
2 Palavra em inglês que na tradução quer dizer tempo de ressuprimento. É o tempo de compra mais o tempo de transporte
Enquanto o transporte adiciona valor de lugar ao produto, o estoque
agrega valor de tempo, e a maior preocupação das organizações tem sido em
manter seus níveis de estoque o mais baixo possível para redução de custos e ao
mesmo tempo atender a demanda de seus clientes.
E por último, o processamento de pedidos, cuja importância para o
autor, deriva do fato de ser um elemento crítico em termos de tempo necessário
para levar os produtos e serviços até os consumidores finais.
Segundo Pozo (2002), para que as atividades primárias auxiliem a
logística na sua eficiência, existe a necessidade de apoio de outras atividades, ou
seja, aquelas que dão suporte ao desempenho das atividades primárias na busca
do sucesso organizacional, contribuindo para a satisfação total dos clientes e
também dos acionistas da empresa. Consideram-se assim, seis principais
processos de apoio às atividades primárias logísticas:
1. Armazenagem.
2. Manuseio de materiais.
3. Embalagem.
4. Suprimentos.
5. Planejamento.
6. Sistema de informação.
Na logística, o sistema de armazenagem contribui com soluções para
os problemas de estocagem de materiais, possibilitando uma melhor integração
entre o suprimento, a produção e a distribuição.
Já o processo de armazenagem consiste em manter os materiais
estocados, podendo ser internamente ou mesmo em locais fora da empresa, ou
seja, mais próximo ao consumidor final, considerando-se os fatores como
localização, dimensionamento de área, arranjo físico, equipamentos de
movimentação, recuperação de estoques, projeto de docas ou baias de
atracação, necessidades de recursos financeiros e humanos, dentre outros
(Pozo, 2002).
O manuseio de materiais está ligado com a armazenagem e também à
manutenção dos estoques. Esta atividade envolve a movimentação de materiais
no local de estocagem, que pode ser tanto estoques de matéria-prima, como dos
produtos acabados. Ela poderá acontecer quando ocorrer uma transferência de
materiais do estoque para um departamento de produção, de produtos acabados,
ou mesmo de um depósito para o outro (Pozo, 2002).
Resguardar o estado físico dos produtos é a função do processo de
embalagem, auxiliando a garantia da perfeita e econômica movimentação dos
produtos dentro do processo logístico.
Existe uma crescente tendência de análise da embalagem, pois ela é
parte de um sistema logístico total, com a responsabilidade de minimizar o custo
de entrega bem como maximizar as vendas.
A logística quando estudada na identificação das etapas de todo o
processo do canal de distribuição configura-se em uma ferramenta do
planejamento estratégico do supply chain management e das políticas de
marketing da organização (Pozo, 2002).
O processo de planejamento é visto como a base de informação na
programação de produção dentro da fábrica. Este fator é considerado o evento
que possibilitará o cumprimento dos prazos exigidos pelo mercado.
O sistema de informação é a função que permitirá o sucesso da ação
logística dentro de uma organização, contribuindo para que ela possa operar
eficientemente dentro da cadeia logística (Pozo, 2002).
Contudo, deverá ser através de uma base bem estruturada de
informações importantes sobre clientes, vendas, padrões de entregas, níveis de
estoques, disponibilidades físicas e financeiras que um sistema de informação
auxiliará uma empresa na sua eficiência e eficácia das atividades primárias.
É aí que a logística passa a ter uma função mais estratégica dentro das
organizações, dando sentido ao verdadeiro escopo da logística empresarial que é
o planejamento, a implantação e o controle, pois ela permite que as funções
administrativas e as ferramentas de marketing interajam entre si, através de um
processo de planejamento para o oferecimento de um produto ao menor custo
possível, dentro das expectativas do cliente no menor tempo possível.
Atividades consideradas como de responsabilidade exclusiva da
produção ou do marketing deverão ser agrupadas objetivando o planejamento da
capacidade, do controle de qualidade e da programação de processo dentro da
cadeia logística.
Todas estas etapas do processo logístico podem ser enfocadas com
um objetivo fundamental: satisfazer as necessidades e preferências dos
consumidores finais.
A visão da logística para Fontana & Aguiar (2001 apud CAIXETA-
FILHO & MARTINS, 2001), é de que ela passou a ser considerada como a última
fronteira na administração, sendo que, através do seu uso, as organizações estão
alcançando significativas economias e reforçando sua competitividade
empresarial.
Segundo Fontana & Aguiar (2001 apud CAIXETA-FILHO & MARTINS,
2001), a administração de materiais e a distribuição física são as peças
fundamentais na logística empresarial, sendo que ambas trabalham com o
processamento de pedidos, transportes e controle de estoques, porém, se diferem
entre si na origem dos fluxos analisados.
A administração física, segundo os autores, opera com o produto final
de uma empresa, e a administração de materiais opera com suas matérias-primas
necessárias para a fabricação deste produto.
Fontana & Aguiar (2001 apud CAIXETA-FILHO & MARTINS, 2001)
diferencia a distribuição física da administração de materiais da seguinte forma:
A distribuição física possui a finalidade de atender a demanda
pelos produtos e/ou serviços disponibilizados pela empresa,
reunindo todas as etapas necessárias para este processo.
A administração de materiais está voltada para o abastecimento da
empresa, onde consegue envolver todas as atividades necessárias
para tal finalidade.
De acordo com Fontana & Aguiar (2001 apud CAIXETA-FILHO &
MARTINS, 2001), a logística tem como objetivo específico garantir a
disponibilidade de produtos e materiais nos mercados e pontos de consumo com
a máxima eficiência, rapidez e qualidade, através de custos controlados e
conhecidos pela organização.
O conceito de logística integrada começou a surgir dentro das
organizações adquirindo um novo status nas empresas, desempenhando papel
estratégico no planejamento, no controle dos fluxos de materiais e todas as
informações relacionadas à cadeia de suprimentos.
Atualmente ela é entendida como a integração tanto da administração
de materiais como a distribuição física. Entretanto, esta integração aproxima a
produção da operação, estreitando em alguns casos esta ligação, permitindo que
no futuro próximo a produção e a logística se relacionem muito mais em conceito
e prática.
Outra visão mais moderna e entendida por Kotler & Keller (2006)
refere-se à logística de mercado, considerando que as estratégias de logística
não devem simplesmente basear-se em considerações de custos, mas sim, em
estratégias com foco na lucratividade.
As empresas têm se utilizado dos serviços logísticos como ferramenta
competitiva, criando barreiras à entrada de novos competidores, buscando
organizar o fluxo de produtos a partir de iniciativas de ressuprimento enxuto com
seus clientes e fornecedores, através de serviços logísticos específicos que
asseguram maior conectividade na troca de informações entre empresas (Kotler &
Keller, 2006).
Devido às constantes mudanças das necessidades dos clientes, torna-
se importante que uma organização disponha de várias estratégias logísticas na
busca de satisfazerem seus clientes.
Essas organizações estão interessadas em entregas no prazo, rapidez,
disposição dos fornecedores em atender suas necessidades emergenciais,
cuidados específicos com suas mercadorias na hora do transporte,
disponibilidades dos fornecedores em receberem de volta produtos que
apresentaram defeito e que possam fazer a reposição com maior rapidez possível
para atender suas demandas (Kotler & Keller, 2006).
Estabelecer e transmitir informações entre as partes da cadeia é o
papel do sistema logístico, utilizando-se de metas objetivas e padrões de
atendimentos que envolvam toda a complexidade logística (fornecedores,
sazonalidade de vendas, pulverização de clientes, as diferentes datas de validade
dos produtos, necessidade específicas de entrega, fidelização de clientes,
necessidades específicas de abastecimento, entre outros itens).
Segundo Kotler & Keller (2006), um planejamento logístico de mercado
compõe-se de quatro etapas:
1. Decisão sobre a proposta de valor da empresa para seus clientes.
(Que padrão de pontualidade de entrega deve ser oferecido? Que
níveis de precisão e cobrança devem ser atingidos?).
2. Decisão sobre o melhor sistema de canal e estratégia de rede para
chegar ao cliente. (A empresa deve atender o cliente diretamente
ou por meio de intermediários? Que produtos devem ser fornecidos
e a partir de quais instalações? Quantos depósitos são necessários
manter em quais localidades?).
3. Desenvolvimento de excelência operacional na previsão de
vendas, gestão de depósitos, transporte e materiais.
4. Implementação da solução com os melhores sistemas de
informação, equipamentos, políticas e procedimentos.
Os sistemas de informações possuem papel fundamental no
gerenciamento da logística de mercado, principalmente os computadores, os
terminais de pontos de venda, os códigos uniformes de produtos, o rastreamento
por satélite, a troca eletrônica de dados e a transferência eletrônica de fundos
(Kotler & Keller, 2006).
Será através dos sistemas de informações que as organizações
minimizarão o tempo de ciclo de pedidos, o número de funcionários
administrativos e o índice de erros nos documentos, possibilitando ainda um
maior controle sobre as operações logísticas (Kotler & Keller, 2006).
Conforme Kotler & Keller (2006, p. 521) “muitas empresas definem seu
objetivo para a logística de mercado como levar os produtos certos aos lugares
certos, no prazo combinado, com o mínimo custo”. Esta definição proporciona
pouca orientação prática, pois nenhum sistema logístico de mercado por mais
excelente que seja não consegue simultaneamente maximizar o atendimento aos
clientes e ao mesmo tempo minimizar os custos de distribuição ora despendidos.
Kotler & Keller (2006) descrevem quatro importantes decisões que
devem ser tomadas em relação à melhor estratégia logística de mercado:
1. Processamento de pedidos: Quanto maior o tempo do ciclo do
processamento de pedido maior será a insatisfação do cliente.
Através de padrões de pedidos as empresas passarão a gerenciar
o processamento de pedidos, minimizando o ciclo de etapas do
pedido-pagamento, ou seja, encurtando o recebimento do pedido, a
entrega e o pagamento.
2. Armazenagem dos produtos: Centralizar o estoque de seus
produtos tem sido um diferencial na redução dos custos de
armazenagem, por outro lado, aumentando o número de locais de
estocagem, significa mais rapidez na entrega aos seus clientes.
3. Estocagem: Os níveis de estocagem representam decisões
importantes na logística de mercado, porém, com altos custos.
Políticas de tomada de decisão são de suma importância no
processo de estocagem, pois se devem avaliar os custos de
processamento de pedidos com os custos de manutenção de
estoque. As empresas estão reduzindo seus custos de manutenção
de estoque, tratando cada item do estoque de forma diferente,
baseando-se no risco e oportunidade de mercado.
4. Transporte dos produtos: O item transporte contribui intensamente
na elevação do custo dos produtos e no atendimento pontual ao
cliente, além de interferir nas condições físicas deste produto em
chegar até seu destino final, o que contribui para a insatisfação dos
clientes. Os critérios como velocidade, freqüência, confiabilidade,
capacidade, disponibilidade, rastreabilidade e custo, precisam ser
considerados e avaliados pela equipe de expedição, verificando-se
os objetivos da organização, tanto pelo lado financeiro (custo),
como pela qualidade operacional (satisfação do cliente).
Atualmente são gastas pelas empresas quantias significativas na
busca da rapidez na entrega expressa.
Para cada decisão acima haverá uma estratégia diferente a ser tomada
pela organização, sendo que todas farão parte decisiva do processo estratégico
da cadeia de abastecimento. Uma boa elaboração do planejamento estratégico
torna-se fundamental na identificação pelas organizações das variáveis que as
cercam (Kotler & Keller, 2006).
A elaboração de uma visão é o primeiro passo de um processo de
planejamento estratégico, estabelecendo objetivos claros e de fácil alcance,
acompanhados de indicadores de desempenho. Essa visão trata de estabelecer
na teoria o salto para o futuro, enquanto a estratégia define os meios para dar
esse salto (Kotler & Keller, 2006).
A logística tornar-se neste momento uma ferramenta importante na
busca desta vantagem, contribuindo para minimizar os custos operacionais,
controlando a produção, auxiliando nas tomadas de decisões e fazendo com que
as organizações busquem conhecimento no processo de informação, contribuindo
assim para a eficiência na cadeia de suprimentos, maximizando o lucro e
fidelizando clientes (Kotler & Keller, 2006).
A logística envolve a integração de informações, transporte, estoque,
armazenamento, manuseio de materiais e embalagem. Todas essas áreas que
envolvem o trabalho logístico oferecem ampla variedade de tarefas estimulantes.
Combinadas, essas tarefas tornam o gerenciamento integrado da logística uma
profissão desafiante e compensadora (Bertaglia, 2003).
Quando o estoque é corretamente posicionado, facilitando as vendas, a
logística agrega valor, envolvendo alto custo logístico. Num contexto central, a
logística tem por finalidade atingir um nível desejado de serviço ao cliente pelo
menor custo total possível, cuja missão é satisfazer às necessidades do cliente,
facilitando as operações relevantes de produção e de marketing (Bertaglia, 2003).
Do ponto de vista estratégico, os executivos de logística têm por
finalidade atingir uma qualidade pré-definida de serviços ao cliente por meio de
uma competência operacional, equilibrando as expectativas de serviços e os
gastos de modo a alcançar os objetivos do negócio.
As empresas passaram a utilizar os serviços logísticos como
ferramenta competitiva, criando barreiras à entrada de novos competidores,
buscando organizar o fluxo de produtos a partir de iniciativas de ressuprimento
enxuto entre seus clientes e fornecedores, através de serviços logísticos
específicos que asseguram maior conectividade na troca de informações entre
empresas (Bertaglia, 2003).
Segundo Bertaglia (2003), essa iniciativa iniciou-se entre as décadas
de 70 e 80 com a implementação de diversas técnicas em logística denominadas
Programas de Respostas Rápidas - PRRs. A seguir são apresentados os
principais PRRs, implantados à época, bem como seus principais objetivos
específicos:
ECR – Efficient Consumer Response: trata-se do comprometimento
dos fabricantes em atenderem às crescentes necessidades dos
consumidores finais ao menor custo possível.
QR – Quick Response: objetiva a integração entre fornecedores e
varejistas, através de planejamento e controle de reposição dos
estoques.
CRP – Continuous Replenishment Program: visa criar maior
controle sobre os níveis de estoque no varejo e permitir maior
liberdade das políticas de reposição.
VMI – Vendor Monaged Inventory: o fornecedor responsabiliza-se
exclusivamente sobre as decisões de reposição.
JIT II – Just in Time II: o fornecedor disponibiliza um funcionário
para trabalhar junto ao cliente, identificando as necessidades de
consumo presentes e futuras e acompanhando tendências de
mercado.
CPFR – Collaborative Planning Forecasting and Replenishment:
fabricantes e varejistas compartilham sistemas, planejamentos e
processos de previsão de vendas em determinado produto e em
determinada região geográfica.
Os programas mencionados apresentam diversos pontos em comum,
tanto no que diz respeito aos objetivos organizacionais e seu escopo decisório,
quanto à organização do fluxo de produtos e recursos necessários para sua
viabilização.
Uma boa administração logística traz para as organizações uma
vantagem competitiva em termos de serviços, redução de custos e respostas
rápidas às necessidades de mercado, pois essas organizações também precisam
ser competitivas em preço, qualidade e diferenciação (Bertaglia, 2003).
Existe um crescimento significativo no setor logístico brasileiro,
acompanhado de incrementos tecnológicos que possibilitam novas oportunidades
de crescimento para as empresas que se preocupam em otimizar seu setor
logístico. Dentre os principais ganhos na eficiência e competitividade que as
empresas podem ter, Bertaglia (2003) considera sete:
Entregas mais rápida de acordo com a demanda.
Redução dos custos operacionais.
Aumento da produtividade.
Aumento no giro de mercadorias e redução de estoques.
Redução de perdas.
Melhor aproveitamento da área interna da empresa.
Compartilhamento dos dados de venda com toda a rede.
A logística pode ser entendida como uma das mais antigas e inerentes
atividades humanas na medida em que sua missão principal é a de disponibilizar
bens e serviços gerados por uma sociedade, nos locais, no tempo, nas
quantidades e na qualidade em que são necessários aos utilizadores.
Embora muitas vezes decisiva em operações militares históricas, a sua introdução como atividade empresarial tem sido gradativa ao longo da história empresarial, de uma simples área de guarda de materiais a uma área estratégica no atual cenário empresarial. (LEITE, 2006, p.1).
Através da figura 2.4 identifica-se a sinergia dos elementos que
compõem a logística.
FIGURA 2.4 – ELEMENTOS DA LOGÍSTICA
FONTE: Leite (2003).
NOTA: Adaptado
Segundo Leite (2003), quatro importantes áreas da logística devem ser
observadas com bastante atenção pelas empresas que se utilizam dela como
ferramenta competitiva: logística de suprimentos, logística de apoio à manufatura,
logística de distribuição e a logística reversa. A figura 2.5 a seguir auxilia na
identificação dessas áreas através de uma forma integrada.
FIGURA 2.5 – ÁREAS DE ATUAÇÃO DA LOGÍSTICA
FONTE: Leite (2003). Nota: Adaptado.
É importante entender que existe um conjunto de atividades de
suprimento de insumos, distribuição de produtos acabados e alguns fluxos
reversos relacionados aos processos produtivos em geral que vem sendo tratado
de forma cada vez mais ampla pelo que se está chamando de logística e supply
chain management.
Estas atividades se utilizam de estratégias baseadas preferencialmente
em transporte, estoque e informação. A lógica é o foco no serviço ao cliente com
base no projeto e escolha de canais de suprimentos e de distribuição adequados
e na estratégia de rede utilizando recursos de transporte, estoque, informação e
apoiado pelas diferentes funções nas organizações.
Uma das funções importantes da logística consiste em disponibilizar
informações aos clientes e consumidores finais, através de um eficiente
planejamento e também de um sistema organizado, tendo à disposição um
controle seguro de toda atividade que envolve a cadeia logística (Leite, 2006).
O tratamento das atividades logísticas nas empresas pode ser
classificado em várias fases, de acordo com o grau de inter-relação existente
entre os diversos agentes da cadeia (Leite, 2006).
ORGANIZAÇÃOMERCADO
FORNECEDORMERCADO
CONSUMIDOR
LOGÍSTICA DE SUPRIMENTOS
LOGÍSTICA DE APOIO À
MANUFATURA
LOGÍSTICA DE DISTRIBUIÇÃO
REINTEGRAÇÃO AO CICLO DE NEGÓCIOS
OU PRODUTIVO
LOGÍSTICA REVERSA
PÓS-VENDA PÓS-CONSUMO
Este relacionamento inicia-se na fase em que a empresa trata dos
problemas logísticos somente em sua óptica interna, passando em seguida pelos
primeiros passos rumo à integração empresa-cliente, progredindo posteriormente
em direção ao tratamento integrado empresa-fornecedor, atingindo então a fase
da logística integrada, despertando interesse ao novo campo da logística, o ciclo
reverso.
Ao longo dos anos, a área da logística tem aplicado esforços no estudo
dos fluxos de mercadorias e informações dentro da cadeia de suprimentos,
enfocando o fluxo produtivo direto, ou seja, desde o fornecimento da matéria-
prima até a disponibilização do produto final ao consumidor. Por isso a logística é
considerada por muitos como a arte de comprar, receber, armazenar, separar,
expedir, transportar e entregar o produto/serviço certo, na hora certa, no lugar
certo, ao menor custo possível (Leite, 2006).
Um fato que contribuiu muito para o desenvolvimento da logística no
Brasil a partir de 1990 foi a abertura do mercado e a redução de tarifas de
importação em diversos setores econômicos, o que proporcionou maior
internacionalização do país, alterando o panorama empresarial nacional (Leite,
2006).
Alguns fatores foram decisivos para que o setor logístico brasileiro
crescesse na década de 90, principalmente pela estabilização da moeda.
A partir de 1994 com a estabilização da moeda, que se observa o verdadeiro “boom” logístico no país, pelo expressivo desenvolvimento e aumento de transações empresariais em diversos elos das cadeias industriais e agropecuárias, pela percepção dos valores de estoques envolvidos, pela presença marcante de operadores logísticos internacionais atuando no Brasil, pelas privatizações realizadas na área de ferrovias, portuária e hidroviária, e certamente pela maior participação no cenário internacional (LEITE, 2006, p. 1).
Este processo de internacionalização desencadeou um processo de
crescimento significativo das atividades logísticas em diversas cadeias produtivas,
tanto nas existentes como naquelas de novos produtos, que colocam em
evidência a contribuição da logística no seu equacionamento. A tabela 2.2
apresenta claramente esta evolução.
TABELA 2.2 – CRESCIMENTO DE ATIVIDADE NAS CADEIAS PRODUTIVAS
FONTE: Leite (2006). NOTA: Adaptado.
O aumento das pressões internas e externas por maior conscientização
empresarial acerca da competitividade, o foco nos custos de transporte e
estoques, exigências cada vez maiores de respostas rápidas e também a busca
por profissionais mais qualificados no atual mercado competitivo, evidenciam o
crescimento da logística empresarial no país (Leite, 2006).
Segundo Leite (2006, p.1) “vivenciamos uma indiscutível ânsia pelo
lançamento de novos produtos e novos modelos em todos os setores
empresariais”, e o aumento no uso de embalagens e produtos descartáveis têm
demonstrado grande preocupação com os processos de reciclagem, onde
grandes partes destes produtos consumidos e depois descartados podem passar
por um processo de reciclagem.
Diante deste contexto surge à logística reversa, uma nova área da
logística empresarial que atua de forma a gerenciar e operacionalizar o retorno de
bens e materiais após a sua venda e consumo, às suas origens, por meio dos
canais de distribuição, possibilitando às empresas agregar valor a esses produtos.
Produto Ano 1994 Ano 2002 UnidadesMonitor de computador 1,44 4,67 Milhões de unidadesVendas pela Internet 4 866 Milhões de dólaresTelefone celular 0,12 13,3 Milhoes de unidadesFralda descartável 1,8 16,57 unid./habitanteSoja 25,1 52,2 Milhões de ton.Exportação de boi 250 96,5 Mil ton.Exportação de frango 481 1967 Mil ton.Petróleo 38,8 86,9 Milhões de m³
3 LOGÍSTICA REVERSA
3.1 Ciclo reverso dos produtos
É importante ressaltar a crescente preocupação do departamento de
marketing das empresas em não somente disponibilizarem seus produtos nos
pontos de venda no tempo certo, mas também reforçar a imagem da sua marca
através dos serviços de pós-venda, através da oferta completa de serviços de
reparos e assistência técnica de qualidade.
Isto resulta do reconhecimento de que o processo de devolução de um
produto, nos casos de defeitos de fabricação ou de erros no processamento do
pedido, provoca grande incômodo ao consumidor.
Pensando na fidelização de seus clientes e no valor de suas marcas,
essas empresas passaram a se preocupar com a aceleração do ciclo reverso dos
produtos e na comodidade do cliente neste processo, procurando transformar um
consumidor frustrado em um cliente satisfeito.
O avanço tecnológico impulsionado pela globalização e a grande
concorrência entre as empresas têm contribuído para a redução do ciclo de vida
dos produtos, principalmente na área da informática e eletroeletrônico, sem dizer
em setores que gerenciam produtos de alto valor agregado o que gera constantes
inovações em suas linhas de produção (Bowersox e Closs, 2001).
Neste contexto, destacam-se aquelas organizações que possuem em
seu portifólio de serviços a logística reversa, se posicionando como solução
comercial adequada aos processos de pós-consumo ou de pós-venda,
contribuindo para agregar valor aos produtos que já possuem uma política clara
de devolução, por razões comerciais, legais (código de defesa do consumidor),
operacionais (erros de processamento dos pedidos ou avarias no transporte) ou
ambientais (descarte adequado).
Chama a atenção atualmente a existência de uma política voltada para
questões ambientais que esteja responsabilizando as empresas a terem um
controle mais rigoroso e adequado sobre o ciclo de vida de seus produtos, ou
seja, não somente a responsabilidade direta sobre o serviço de entrega, mas
também sobre o que fazer quando um produto precisa ser descartado pela
sociedade ou mesmo passar por um processo de manutenção.
Com o propósito de aumentar cada vez mais o seu market share em
um mercado cada vez mais exigente, objetivando conquistar vantagem
competitiva, empresas estão buscando esforços no sentido de manterem seus
negócios utilizando-se de estratégias empresariais focada sempre na tríade:
satisfação, valor agregado e relacionamento.
A capacidade de liderança em custos e serviços através do fator
“diferenciação” contribui para que organizações alcancem vantagem competitiva
frente aos seus concorrentes (Christopher, 1997).
Conforme Kotler & Keller (2006), a vantagem competitiva surge
fundamentalmente do valor que uma empresa consegue criar para seus clientes,
ultrapassando o seu custo de fabricação e diferenciação, identificando através da
cadeia produtiva uma ferramenta estratégica que possibilite agregar valor a seus
produtos.
Essa cadeia de valor é identificada por atividades estrategicamente
relevantes: a logística interna (levar material para dentro da empresa) caracteriza-
se como a atividade principal; a logística externa (marketing e vendas) trata da
comercialização dos produtos e por fim a chamada atividade de apoio, que trata
da aquisição, desenvolvimento de tecnologia, gerenciamento de todos os
recursos e infra-estrutura da empresa, auxiliando diretamente essas empresas no
seu objetivo final (Kotler & Keller, 2006).
Neste sentido, as atividades que viabilizam uma série de vantagem
competitiva às empresas em geral, tornam-se relevantes devido à sua importância
em estabelecer um relacionamento mais focado no cliente, e a logística reversa
se destaca como uma dessas atividades que deve ser mais bem estudada e
compreendida pelas organizações que dela fazem uso (Kotler & Keller, 2006).
A logística reversa torna-se uma ferramenta de diferenciação e
complementar da logística empresarial, contribuindo essencialmente para o
desenvolvimento sustentável. Já a logística reversa de pós-venda trata do
planejamento, da operação e o controle de todo o fluxo de retorno dos produtos
de pós-venda devolvidos por motivos diversos (Leite, 2003).
Através da figura 3.1 observam-se os diversos destinos dados a uma
parcela dos produtos que retornam através da cadeia reversa; ora são
encaminhados para mercados primários e/ou secundários, ora para o desmanche
ou mesmo para a reciclagem industrial.
FIGURA 3.1 – FLUXOS REVERSOS DE PRODUTOS PÓS-VENDA
FONTE: Leite (2003).
NOTA: Adaptado
Os canais de distribuição reversos (CDRs) têm sido pouco estudados
até o momento, contribuindo para a inexistência de informações sobre eles na
literatura especializada. Enquanto a logística tradicional trata do fluxo de saída
dos produtos, a logística reversa tem a preocupação em administrar o fluxo de
devolução e/ou substituição (Leite, 2003).
Na década de 80, o conceito de logística reversa ainda era prematuro,
limitado somente a um movimento contrário ao fluxo direto de produtos na cadeia
de suprimentos. A evolução do conceito de logística reversa se deu na década de
90 impulsionado pelo aumento da preocupação com questões ambientais,
decorrentes da pressão exercida pela legislação e órgãos fiscalizadores (Leite,
2003).
Outro fator importante foi a constante busca pela redução de perdas
por parte das empresas e distribuidores. Embora existisse nessa década uma
visão organizacional equivocada de que a logística era simplesmente o
gerenciamento do fluxo dos produtos do ponto de aquisição de matéria-prima até
Fases reversas
Desmanche
Reciclagem industrial
Fluxo de
caixa
Mercado secundário de produtos
Mercado secundário
componentes
Remanufatura
Fornecedor
Seleção e destino
Produtos de pós-venda
Fabricante
Distribuidor
Varejo
Consumidor
Consolidação
DESTIN
Coleta
o consumidor final, por outro lado, empresas descobriram a existência de um
canal logístico reverso que necessitava ser igualmente administrado (Leite, 2003).
Foi a partir de 2001 que a logística reversa passou a ser vista como
uma etapa importante do supply chain management, principalmente por questões
ambientais que os produtos e os materiais provocam ao meio ambiente,
contribuindo para a modificação das relações de mercado e justificando de
maneira crescente as preocupações estratégicas das empresas, do governo e da
sociedade em geral (Leite, 2003).
Devido ao crescente interesse empresarial por pesquisas relacionadas
à área da logística em todo o mundo, são encontradas diversas definições e
citações de alguns autores que diferem entre si sobre o verdadeiro foco da
logística reversa.
Para Stock (1998, apud LEITE, 2003), em uma perspectiva de
negócios, a logística reversa refere-se ao retorno de produtos, redução na fonte,
reciclagem, substituição e reúso de materiais, disposição de resíduos, reforma,
reprodução e remanufatura.
O ciclo reverso dos produtos pode ocorrer decorrente do contrato de
garantia e/ou qualidade; erro de expedição; substituição de algum componente
danificado por outro; produto danificado no transporte; assistência técnica, dentre
outros.
Conforme Rogers & Tibben-Lembke (1999, apud LEITE, 2003), a
definição de logística reversa do Council Of Logistics Management (CLM) define a
logística reversa como sendo um processo de planejamento, implementação e
controle da eficiência e custo efetivo de matéria-prima, estoques em processo,
produtos acabados, bem como administra todas as informações correspondentes
do ponto de consumo para o ponto de origem com o propósito de recapturar o
valor ou destinar à apropriada disposição.
A logística reversa é um amplo termo relacionado às habilidades e
atividades envolvidas no gerenciamento de redução, movimentação e disposição
de resíduos de produtos e embalagens, através de um processo de planejamento,
implementação e controle de todas as atividades relacionadas no supply chain
management, cuja visão abrange áreas novas de atuação, incluindo o
gerenciamento dos fluxos reversos.
Para Dornier et al (2000, apud LEITE, 2003) a definição atual de
logística reversa engloba maior amplitude de fluxos do que no passado.
Tradicionalmente, as empresas incluíam a simples entrada de matérias-primas ou
o fluxo de saída de produtos acabados em sua definição de logística. Hoje, no
entanto, essa definição expandiu-se e inclui todas as formas de movimentos de
produtos e informações.
A logística é entendida como um processo de planejamento,
implementação e controle do fluxo de matérias-primas, estoque em processo,
produtos acabados do ponto de consumo até o ponto de origem, objetivando
recuperar o valor do produto ou mesmo o seu descarte em definitivo (Lacerda,
2002).
Existem variantes com relação ao tipo de reaproveitamento que os
materiais podem ter, dependendo das condições em que estes são introduzidos
no sistema de logística reversa (Lacerda, 2002).
Alguns materiais podem retornar ao fornecedor quando houver acordos
neste sentido, ou mesmo podem ser revendidos se ainda estiverem em condições
adequadas de comercialização (Lacerda, 2002).
Às vezes, podem ser recondicionados, desde que haja justificativa
econômica, ou mesmo reciclados, se não houver possibilidade de recuperação,
porém, todas estas alternativas geram materiais reaproveitados, que entram de
novo no sistema logístico direto. Em último caso, o destino pode ser o seu
descarte final (Lacerda, 2002).
A logística reversa é uma nova área da logística empresarial que tem
como preocupação o equacionamento da multiplicidade de aspectos logísticos de
retorno ao ciclo produtivo dos diversos tipos de bens industriais, dos materiais
constituintes dos mesmos e dos resíduos industriais por meio de reutilização
controlada do bem e de seus componentes ou da reciclagem dos materiais
constituintes, dando origem à matéria-prima secundária que irá se reintegrar ao
processo produtivo (Leite, 2003).
O uso da logística reversa nos canais de distribuição tem se tornado
uma constante nas últimas décadas, despertando um crescente interesse nas
empresas em administrarem os fluxos reversos. Esta prática é comum nos
fabricantes de bebidas, que gerenciam todo o retorno de embalagens (garrafas)
dos pontos de venda até os centros de distribuição (Leite, 2003).
No setor siderúrgico grande parte dos insumos utilizados na produção
industrial é proveniente de sucatas geradas por seus clientes. Este setor conta
com avançados centros coletores que cuidam exclusivamente do fluxo reverso
desses insumos, enquanto que a indústria de alumínio tem se tornada uma
referência quando se trata em reaproveitamento de matéria-prima reciclada, haja
vista a inovação na forma de coleta de latas descartadas (Leite, 2003).
A grande preocupação que as organizações têm tido no momento, seja
pela necessidade de novos produtos ou pela conscientização ecológica relativa
aos impactos que esses novos produtos provocam ao meio ambiente, tem
obrigado essas empresas a buscarem constantemente um investimento em novas
estratégias com relação aos canais de distribuição reversos (CDRs),
considerados por ele como canais pós-consumo e de pós-venda (Leite, 2003).
O uso estratégico da capacidade logística aumenta os custos de
mudança de fornecedores. Este aumento no nível de serviço fortalece a cadeia de
valor de uma empresa que, se bem configurada, reforça sua vantagem
competitiva. Considerando a sua importância, a logística reversa pode ser
utilizada estrategicamente por fornecer outras oportunidades, dentre elas as
adequações quanto às questões ambientais muito difundidas na atualidade.
A tabela 3.1 demonstra claramente o percentual de participação da
logística reversa no planejamento estratégico organizacional.
TABELA 3.1 – MOTIVOS ESTRATÉGICOS DE CANAIS REVERSOS
MOTIVO ESTRATÈGICO PORCENTAGEM DE EMPRESAS
RESPONDENTES
Aumento de competitividade 65,2 %
Limpeza de canal – estoques 33,4%
Respeito às legislações 28,9%
Revalorização econômica 27,5%
Recuperação de ativos 26,5%
FONTE: Leite (2003, p. 24). NOTA: Adaptado.
Para Leite (2003), esse interesse estratégico varia muito em função
das características do produto, do setor industrial, da posição da empresa na
cadeia de suprimentos, das legislações existentes, das exigências do cliente
(produtos e serviços customizados), dos riscos à imagem da empresa, da atitude
de responsabilidade empresarial, dentre outras.
A logística reversa trata do retorno dos bens de pós-venda e de pós-
consumo ao ciclo de negócios ou ciclo produtivo, através dos canais de
distribuição reversos (CDRs), agregando-lhes valor de diversas naturezas:
econômico, ecológico, social e de imagem corporativa, dentre outros.
Portanto, a logística reversa, por meio de sistemas operacionais diferentes em cada categoria de fluxos reversos, objetiva tornar possível o retorno dos bens ou de seus materiais constituintes ao ciclo produtivo ou de negócios. Agrega valor econômico, ecológico, legal e de localização ao planejar as redes reversas e as respectivas informações e ao operacionalizar o fluxo desde a coleta dos bens de pós-consumo ou de pós-venda, por meio dos processamentos logísticos de consolidação, separação e seleção, até a reintegração ao ciclo (LEITE, 2003, p.17).
A logística também trata das questões ambientais, seja em reciclagem,
embalagem, transporte de materiais perigosos ou mesmo a reforma de produtos
para venda complementar; sempre haverá profissionais de logística envolvidos.
Muito se fala em reciclagem e reaproveitamento dos materiais
utilizados. Um dos focos dado à logística reversa refere-se ao reaproveitamento
de refugo feito logo após o processo produtivo.
Ao contrário do processo convencional, o processo reverso possui um
nível de incerteza bastante alto. Questões como qualidade e demanda tornam-se
difíceis de controlar.
Conforme Leite (2003) há uma tendência da logística reversa na
melhoria da eficiência dos canais de distribuição reversos (CDRs) de pós-
consumo e de pós-venda. A figura 3.2 apresenta alguns dos focos de atuação da
logística reversa, com destaque para os canais reversos de produtos pós-venda,
possibilitando identificar a interdependência existente entre esses fluxos reversos,
do ponto de consumo até o ponto de origem, que precisam ser administrados.
FIGURA 3.2 - FOCO DE ATUAÇÃO DA LOGÍSTICA
REVERSA
FONTE: Leite (2003, p. 211).
NOTA: Adaptado
Um planejamento logístico num cenário ambiental não é diferente
daquele necessário nos setores de manufatura e/ou serviços, porém, podem
existir casos em que surgem complicações adicionais, como a regulamentação
imposta pelos governos, que tornam a logística mais caro para um determinado
produto ao ampliar o canal de distribuição (Leite, 2003).
A legislação ambiental caminha no sentido de tornar as organizações
cada vez mais responsáveis pelo ciclo de vida de seus produtos, porém, ela não
esclarece claramente qual a responsabilidade dessas organizações em relação
aos produtos vendidos aos seus clientes que possuem um ciclo de vida útil menor
(Lacerda, 2002).
Essa preocupação constante das organizações em relação às
questões ambientais desencadeou um novo conceito de green marketing ou
marketing ambiental, cujo objetivo é desenvolver os chamados produtos verdes, e
Bens de pós-venda
Comerciais Garantia/qualidade Substituição de componentes
Contratuais Não contratuais Validade de produtos Conserto
reforma
Remanufatura de componentes
Retorno ao ciclo de negócios
Mercado primário de
bens
Mercado secundário
de bens
Remanufatura de produtos
Desmanche
Mercado secundário
de componentes
Mercado secundário de matérias- primas
Reciclagem
Disposição final
com isso, projetar a imagem da empresa como orientada para a produção
sustentável. Para que haja um bom planejamento dos recursos logísticos, é
fundamental o entendimento da logística reversa sobre pontos de vista
importantes numa abordagem sistêmica: financeira e ambiental.
Do ponto de vista financeiro, fica evidente que além dos custos de compra de matéria-prima, de produção, de armazenagem e estocagem, o ciclo de vida de um produto inclui também outros custos que estão relacionados a todo o gerenciamento do seu fluxo reverso. Do ponto de vista ambiental, esta é uma forma de avaliar qual o impacto de um produto sobre o meio ambiente durante toda a sua vida. Esta abordagem sistêmica é fundamental para planejar a utilização dos recursos logísticos de forma contemplar todas as etapas do ciclo de vida dos produtos (LACERDA, 2002, p. 1).
Dois aspectos importantes devem ser observados no que diz respeito
às questões ambientais para que a logística reversa seja praticada com eficiência:
legislação ambiental e ecológica.
Existe uma clara tendência de que a legislação ambiental caminhe no sentido de tornar as empresas cada vez mais responsáveis por todo ciclo de vida de seus produtos. Isto significa ser legalmente responsável pelo seu destino após a entrega dos produtos aos clientes e do impacto que estes produzem no meio ambiente. Um segundo aspecto diz respeito ao aumento de consciência ecológica dos consumidores que esperam que as empresas reduzam os impactos negativos de sua atividade ao meio ambiente. Isto tem gerado ações por parte de algumas empresas que visam comunicar ao público uma imagem institucional “ecologicamente correta (LACERDA, 2002, p. 1).
A conscientização sobre a conservação ambiental não pode ser vista
somente como uma questão modista, e sim, uma reorientação da produção e do
consumo para o crescimento sustentável, sem dizer na criação de uma política
voltada para a educação ambiental tanto no ambiente interno como no externo
das organizações.
Segundo a Constituição Federal (1988 apud CLT SARAIVA E
CONSTITUIÇÃO FEDERAL, 2007, p. 76), “promover a educação e a
conscientização pública para a preservação do meio ambiente incumbe ao Poder
Público”, porém, cabe a cada cidadão e principalmente às empresas uma
conscientização do dever de cada um em fazer a sua parte para vivermos em um
mundo cada vez melhor e que todos têm direito ao meio ambiente
ecologicamente equilibrado.
Vale lembrar que os primórdios da logística reversa no âmbito das
empresas foram exatamente vinculados à “logística verde”, o que contribui para o
desenvolvimento de legislação específica em diversos países.
Para Fontana & Aguiar (2001, apud CAIXETA-FILHO & MARTINS,
2001), a logística reversa tem papel importante para as empresas na questão do
planejamento estratégico, pois possibilita as mesmas estabelecerem programas e
regras de gestão de resíduos sólidos e propiciando a melhoria dos canais
reversos, contribuindo de forma a evitar ou minimizar o efeito negativo de um
produto sobre o meio ambiente.
De acordo com Fontana & Aguiar (2001, apud CAIXETA-FILHO &
MARTINS, 2001), a vida útil dos bens de consumo é determinada, sendo
descartados após esse período, ocasionando assim um aumento significante dos
resíduos descartados, fazendo com que o processo da distribuição reverso torna-
se uma alternativa importante para minimizar o impacto ambiental gerado pelos
mesmos.
Outro fator importante diz respeito ao papel que o governo tem nesta
questão ambiental, podendo fazer uso da padronização de alguns itens, como a
emissão de poluentes pelos veículos, índices de ruídos e necessidade de
reciclagem no âmbito federal. Financiar pesquisas neste sentido se torna outro
ponto bastante relevante, pois elas geram incentivos para que as empresas se
adequem às questões da legislação ambiental em vigor.
A sociedade precisa compreender a necessidade de reduzir e reciclar seus resíduos, pois dessa maneira reduz-se a utilização de matérias-primas virgens, que em alguns casos começarão a apresentar uma situação de escassez no próximo século e também a capacidade finita dos aterros e incineradores, que em muitos casos apresentam inconvenientes (FONTANA & AGUIAR, 2001, apud CAIXETA-FILHO & MARTINS, 2001, p. 218).
A logística reversa representa para as organizações uma nova
ferramenta competitiva, relacionada com todas as atividades da logística
integrada, com o objetivo de redução de custos, reciclagem, substituição, reúso
de materiais e a disposição final, considerando que os aspectos ambientais
possuem um profundo impacto no trabalho logístico.
Leite (2003) considera importante uma análise da logística reversa
como fator social, haja vista ela proporcionar às empresas uma maior
responsabilidade social, possibilitando novas atividades econômicas, novos
empregos e nova renda familiar, sem dizer no importante incentivo à pesquisa de
desenvolvimento de tecnologias de materiais, de reúso e reciclagem.
O interesse da logística reversa varia em função das características do
produto, do setor industrial, da posição da empresa no supply chain management,
de legislações existentes, dos riscos à imagem das empresas e pela garantia
dada ao produto após a sua venda.
A preocupação com os conceitos da logística reversa é crescente nas
últimas décadas em decorrência da função de transformar a consciência
ambiental dos consumidores e das organizações num contexto mais amplo (Leite,
2003).
Outro foco positivo da logística reversa para as organizações é o fato
de que, através do fluxo reverso dos produtos as empresas conseguem trabalhar
com uma quantidade de estoques menores, principalmente em empresas que
trabalham com uma linha de produtos modistas (Leite, 2003).
Um exemplo bem conhecido nos dias atuais refere-se às empresas que
comercializam seus produtos através do chamado comércio eletrônico. Devido
baixo volume de estoque e ao elevado volume de retorno dos produtos pós-venda
através do e-commerce, têm-se exigido das empresas que trabalham neste
segmento maior empenho em estabelecer parcerias com redes logísticas
reversas que contam com tecnologias idênticas àquelas adotadas na logística de
distribuição direta.
Denominamos de logística reversa de pós-venda a específica área de atuação da logística reversa que se ocupa do planejamento, da operação e do controle do fluxo físico e das informações logísticas correspondentes de bens de pós-venda, sem uso ou com pouco uso, que por diferentes motivos retornam aos diferentes elos da cadeia de distribuição direta, que constituem uma parte dos canais reversos pelos quais fluem esses produtos (LEITE, 2003, p. 206).
A logística reversa torna-se uma ferramenta importante no processo de
destinação dos resíduos, pós-consumo e pós-venda, em combinação com
recursos como a reciclagem, podendo reduzir o uso de aterros e incineradores de
resíduos, representando um grande impacto ambiental.
As quantidades de produtos que fluem nos canais reversos de pós-
venda variam de acordo com cada tipo de produto, ou seja, características como
sazonalidade, ciclo de vida útil, giro de estoques, sistemas de comercialização
estabelecida entre as partes, obsolescência, impacto do retorno no resultado
operacional e condições tecnológicas de remanufatura ou reforma (Leite, 2003).
A tabela 3.2 revela alguns exemplos de taxas de retorno de produtos
de pós-venda e pós-consumo, e o reaproveitamento desses produtos que além de
cumprir legislação específica, gera retorno financeiro para as organizações.
TABELA 3.2 – TAXAS DE RETORNO: PÓS-VENDA E PÓS-CONSUMO
Ramo de Atividade Porcentagem média de Retorno
Revistas em bancas 50% Livros 20% - 30% Computadores 10% - 20% Vendas pela internet 30% (USA) e 5% (BRA) Fabricantes de CD-Roms 18% - 25% Peças na Indústria Automotiva 4% - 6% Média do varejo 4% - 5% Embalagens de latas de alumínio 90% (BRA) e 60% (média mundial) Embalagens descartáveis (exceto latas alumínio) 15% (BRA) e 70% (ALE) Metais em geral 80% a 100% Bateria de automóvel 80% a 100%
FONTE: Leite (2006, p.1). NOTA: Adaptado.
Na tabela acima verifica-se que as taxas de retorno são bastante
variáveis por indústria e que, em algumas delas, como na venda pela internet, o
gerenciamento eficiente do fluxo reverso é fundamental para o negócio, bem
como as iniciativas decorrentes dos objetivos econômicos têm contribuído para
consideráveis retornos às empresas que fazem uso da logística reversa, seja na
utilização de embalagens retornáveis ou como reaproveitamento de materiais
para produção (Leite, 2006).
O objetivo econômico na implementação de programas de logística
reversa traduz-se pela obtenção de retorno financeiro no reaproveitamento de
produtos, de seus componentes ou de seus materiais constituintes. A eficiência
em termos de quantidades aproveitadas, está diretamente relacionada com a
capacidade da cadeia reversa em remunerar as diversas fases reversas,
iniciando-se pela coleta dos produtos, seguindo-se às consolidações ou
armazenagens geográficas e quantitativas, pela decisão do que fazer com os
produtos retornados, e pela sua reintegração ao ciclo de negócios ou produtivo
(LEITE, 2006).
A logística reversa é motivada pelos objetivos ecológicos,
caracterizando responsabilidade social, cidadania, garantia de passivos
ambientais adequados, exigências das normas ISO 14.000 (Gestão Ambiental),
ou mesmo quando existe risco a imagem ou reputação da organização (Lacerda,
2002).
A natureza do processo reverso, ou seja, quais atividades de
manutenção que serão realizadas, dependem dos tipos de materiais e dos
motivos pelos quais estes entraram no sistema. No caso de produtos, os fluxos
reversos se darão pela necessidade de reparo, reciclagem, ou porque
simplesmente os clientes os retornam.
O fluxo reverso de produtos também pode ser usado para manter os estoques reduzidos, diminuindo o risco com a manutenção de itens de baixo giro. Esta é uma prática comum na indústria fonográfica. Como esta indústria trabalha com grande número de itens e grande número de lançamentos, o risco dos varejistas ao adquirir estoque se torna muito alto. Para incentivar a compra de todo o mix de produtos algumas empresas aceitam a devolução de itens que não tiverem bom comportamento de venda. Embora este custo da devolução seja significativo, acredita-se que as perdas de vendas seriam bem maiores caso não se adotasse esta prática (LACERDA, 2002, p.1).
Atualmente, alguns fatores como o crescimento do poder de consumo,
novas tecnologias, homogeneização dos produtos, produtos mais baratos,
diminuição do ciclo de vida dos produtos, têm contribuído consideravelmente para
o aumento da descartabilidade dos produtos nos últimos anos e esse aumento é
proporcional à medida que a vida útil do produto torna-se limitada.
Para Lacerda (2002) existem seis fatores críticos que influenciam o
desempenho do processo de logística reversa, onde dependendo de como esse é
planejado e controlado, ocorrerá uma maior ou menor eficiência:
1. Bons controles de entrada.
2. Processos mapeados e formalizados.
3. Ciclo de tempo reduzido.
4. Sistema de informações acurados.
5. Rede logística planejada.
6. Relações colaborativas entre clientes e fornecedores.
Conforme Lacerda (2002) não devemos pensar em logística somente
como gerenciamento do fluxo de materiais que compreende a sua aquisição até o
seu consumo final. Existem também os chamados de fluxos logísticos reversos,
que envolvem desde o consumidor até o ponto de origem, que necessariamente
precisam ser gerenciados:
a) Tendência de redução de estoques nos Pontos de Vendas (PDVs),
que proporcionam um aumento de pedidos expressos.
b) Terceirização de atividades logísticas.
c) Desconcentração das indústrias em busca de incentivos fiscais e
redução de custos de mão-de-obra (o que as distanciam dos
consumidores finais).
Há uma preocupação muito grande do setor varejista no que se refere
à política de pós-venda, principalmente relacionados a questões sobre garantia
dos produtos vendidos, troca, devolução de mercadorias por motivos de falhas de
funcionamento, arrependimento ou erro de pedido e/ou assistência técnica,
gerando uma demanda positiva à chamada logística reversa (Lacerda, 2002).
Do contrário, empresas que não possuem um fluxo logístico reverso
perdem clientes decorrentes da falta de uma política que lide com questões sobre
devolução e substituição de produtos e também relacionados à assistencia
técnica, sendo este último de grande valor competitivo no atual mercado
globalizado.
Assim, empresas se organizam através dos chamados canais reversos
para o retorno dos materiais e/ou produtos acabados. Isso ocorre para que os
produtos tenham uma melhor destinação.
Existe uma demanda constante no nível de descartabilidade dos
produtos em geral, decorrente da redução do ciclo de vida dos produtos e
também do maior giro dos estoques
Algumas vezes, determinados produtos necessitam de peças de
reposição ou mesmo apoio técnico e nestes casos o fornecedor deve ter um
excelente serviço de atendimento do pós-venda, pois do contrário, todos os
esforços despendidos na logística de suprimento, produção e distribuição não
servirão para nada.
A figura 3.3 apresenta o conjunto de atividades que uma empresa
realiza através do reaproveitamento para realizar a revenda ou o descarte final
dos produtos.
FIGURA 3.3 – ATIVIDADES TÍPICAS DO PROCESSO LOGÍSTICO REVERSO
FONTE: Lacerda, (2002, p.1).
As fases de distribuição direta (lado direito) contribuem
significativamente como fontes de retorno dos produtos entre os elos da cadeia
reversa, e a esquerda, têm-se às fases reversas após a disponibilização dos
produtos como pós-venda, o que possibilita aos produtos retornados diversos
destinos: envio para mercados primários e secundários dos próprios produtos,
remanufatura no caso da impossibilidade de seu reaproveitamento integral,
desmanches e reciclagem (Lacerda, 2002).
Oferecer serviços de qualidade, diferenciação e assistência técnica de
pós-venda aos clientes tornam-se determinantes àquelas empresas que buscam
diferenciar-se no mercado em que atuam, alcançando melhores posições frente
aos seus concorrentes em um mercado cada vez mais competitivo.
É por isso que a logística reversa de pós-venda é entendida como uma
área específica da logística que se ocupa com o planejamento, operação e o
controle do fluxo físico e informações logísticas de bens pós-venda, dando
suporte necessário às organizações na política de retorno de seus produtos
(Lacerda, 2002).
Existem diversos fatores sociais, econômicos e concorrenciais que, ora
combinados, contribuem para o crescente interesse das organizações pelas
questões relacionadas à logística reversa de pós-venda, contribuindo para que
haja uma diferenciação perante seus concorrentes na busca da satisfação e ao
mesmo tempo a fidelidade de seus clientes (Figueiredo, 2002).
Obter o maior proveito do tempo de vida útil dos produtos
compensados pela compra é um diferencial do serviço de pós-venda, o que
contribui para a relação dos benefícios proporcionados pelo produto adquirido
com o custo do valor pago por este produto (Figueiredo, 2002).
Caso o produto apresente defeito, outra função do serviço de pós-
venda consiste em proporcionar ao cliente um serviço de reparo, disponibilizando
peças de reposição ou mesmo a substituição por um novo produto.
Determinados produtos exigem suporte especializado na hora que
estes apresentam qualquer tipo de problema. É o caso dos produtos
eletroeletrônicos como os computadores, televisores e os celulares. Nestes casos
o serviço de pós-venda contribui com um suporte na reparação confiável dos
produtos adquiridos.
As pressões inflacionárias elevam o custo de reparos dos produtos.
Algumas empresas preferem a substituição de determinados produtos que
apresentam defeito ao invés da prestação de serviços de assistência técnica, haja
vista o alto custo desses serviços. Existe a necessidade por parte dessas
empresas de uma política de preços competitivos que compense os custos
dispensados na prestação desses serviços de pós-venda (Figueiredo, 2002).
No próximo capítulo abordar-se-á a utilização da prática da logística
reversa na prestação de serviço de pós-venda por um prestador de serviço
logístico, a DHL, que possui uma parceria com a empresa Hewlett-Packard (HP)
na operação de todo fluxo reverso de seus produtos e componentes eletrônicos,
que retornam através do canal de distribuição reverso por algum motivo técnico.
4 ESTUDO DE CASO
4.1 Objetivos do estudo de caso
Através do Estudo de Caso buscou-se fazer um levantamento das
principais ferramentas logísticas utilizadas pelas organizações e empreender uma
análise que venha contribuir significativamente para a sua utilização por empresas
que buscam obter vantagem competitiva na prestação do serviço logístico.
Operadores logísticos vêm desenhando uma forma de redes logísticas
integradas, apoiadas não somente em fluxos de informações e de materiais, mas
também em fornecedores e clientes, buscando a todo custo ampliar e reformular
suas estratégias de mercado, aumentando sua competitividade, conquistando
novos clientes e atendendo essa nova demanda de forma a agregar benefícios
aos seus clientes.
Com o estudo de caso apresentado, procurou-se aduzir o
desenvolvimento das práticas logísticas desenvolvidas pela DHL, uma empresa
especializada em serviços de entregas expressas internacionais e atualmente
reconhecida no âmbito nacional como um dos mais importantes parceiros
logísticos de empresas que fazem uso das importações e exportações expressas.
Para ganhar mercado e ter um diferencial competitivo, operadores
logísticos oferecem aos seus clientes uma gama de serviços customizados, que
vão muito além de transporte, armazenagem e distribuição de carga.
4.2 Metodologias utilizadas para o desenvolvimento do estudo de caso
Para o desenvolvimento do presente estudo, realizou-se um
levantamento bibliográfico através de revistas e sites (páginas eletrônicas)
específicos em logística, livros, artigos, reportagens ligadas à logística na
atualidade, pesquisas sobre empresas que tenham envolvimento com a área
logística, como também o estudo de caso da companhia DHL, uma empresa
multinacional que atua fortemente neste market share (fatia de mercado).
Buscou-se também pesquisar junto ao site da DHL dados que
forneçam subsídios para a fundamentação teórica, contribuindo para a
interpretação da metodologia da pesquisa utilizada.
4.3 Descrições da empresa
Com uma forte presença global em todos os principais mercados,
inclusive o brasileiro, a DHL busca estar bem posicionada para apoiar todas as
necessidades de seus clientes em termos de transporte rodoviário, aéreo,
marítimo e ferroviário de mercadorias.
A companhia possui uma rede mundial para diversas necessidades de
transporte de carga por via aérea, com serviços garantidos e em tempo definido, e
com o apoio das principais transportadoras nacionais e internacionais. A DHL
busca disponibilizar aos seus clientes ligações normalizadas e horários fixos em
todas as principais vias, com capacidade para integrar um vôo comercial ou optar
por um vôo charter (fretado).
O principal objetivo da DHL no Brasil é oferecer um serviço único e
integrado totalmente focado nas necessidades do negócio; um serviço
proporcionado por um só fornecedor, que ofereça transporte de mercadorias e
envios de diferentes características, armazenamento estratégico, assessoria
sobre procedimentos de alfândega e soluções adequadas às necessidades dos
clientes (DHL, 2008).
Na área logística, a globalização está criando cadeias de suprimentos
ainda mais complexas. A combinação entre o alcance global e o conhecimento
local da DHL tornou-se uma ferramenta competitiva chave para a companhia.
A empresa também oferece aos seus clientes uma ampla variedade de
serviços, bem como, soluções industriais customizadas, compreendida como a
única forma de fazer serviço de entrega com elevado nível que seus clientes
globais necessitem.
Com experiência global em soluções de transporte expresso de
encomendas aéreas, marítimas e terrestres, a DHL combina a cobertura mundial
com um conhecimento profundo dos mercados locais.
Conforme a DHL (2008), a companhia conta com uma rede composta
com cerca de 4,2 milhões de clientes, unindo mais de 220 países e territórios em
todo o mundo, contando com aproximadamente 285.000 funcionários dedicados
em fornecer serviços expressos com alto padrão de qualidade e confiança que
ultrapassam as expectativas dos clientes em 120.000 destinos em todos os
continentes.
A empresa DHL atualmente busca ser líder de mercado na indústria de
transporte aéreo expresso internacional e consultoria em logística, oferecendo a
seus clientes soluções inovadoras e personalizadas, desde uma só origem.
Combinam a cobertura global com o conhecimento das especificidades locais,
disponibilizando soluções expressas por ar, mar e terra. A eficácia da DHL
aumentou consideravelmente com as sinergias provenientes do processo de
integração e a partilha de recursos e informação, tornando-a ainda mais fortes.
A DHL tornou-se 100% propriedade da Deutsche Post Word Net
(DPWN). Atualmente, a companhia possui cerca de 500.000 empregados em todo
o mundo e opera com três grandes marcas: Deutsche Post, DHL e Postbank.
FIGURA 4.1 – ORGANOGRAMA DA DPWN
FONTE: DPWN (2008, p.1).
4.4 Visão
Os clientes confiam na DHL como seu parceiro global expresso e
logístico.
4.5 Missão
A DHL agrega valor aos negócios dos nossos clientes oferecendo
entregas expressas e soluções logísticas baseadas em uma sólida expertise
(experiência, conhecimento apurado) local combinada com uma extensa rede
global.
A DHL atrai, desenvolve e procura manter em seus quadros pessoas
excepcionais criando um ambiente de trabalho verdadeiramente global, e
valorizando nossa herança multi-cultural.
A DHL dá retornos excelentes a seus clientes fornecendo qualidade e
soluções superiores.
A DHL é uma responsável empresa cidadã em todos os países em que
opera, levando em consideração as necessidades sociais e ambientais de nossos
funcionários, das comunidades locais e do público geral.
A seguir, encontram-se algumas informações globais da DHL que
demonstram porque a companhia é considerada por especialistas em logística
como uma das maiores redes mundiais em transporte expresso e logístico no
mundo:
Razão Social: DHL Logistics (Brasil) Ltda.
Nome fantasia: DHL.
Ano de fundação: 1969.
Principal Acionista: Deutsche Post Word Net.
Faturamento anual: aproximadamente € 24 bilhões.
Segmento/setor de mercado: serviços de transporte aéreo
expresso e de logística.
Nº. de funcionários: aproximadamente 285.000 em todo mundo.
Nº. de escritórios/instalações: aproximadamente 6.500.
Nº. de armazéns e terminais: mais de 450.
Nº. de Gateway (portais) : 240.
Número de clientes: 4,2 milhões.
Nº. de aviões: 420 (linhas próprias e estrangeiras).
Nº. de veículos: 76.200.
Nº. de países e territórios de atuação: mais de 220.
Envios por ano: mais de 1,5 bilhão.
Destinos cobertos: 120.000.
Soluções e serviços integrados:
Operações nos cinco continentes.
Presença em 220 países.
Instalações em mais de 3.000 localidades.
Mais de 150.000 colaboradores diretos no mundo.
Líder de mercado em soluções de contratos logísticos.
Principais Concorrentes no Brasil e no mundo: Correios, AGV
Logística, FedEx, Ceva Logistics, UPS.
Liderança: a DHL é líder em entregas expressas internacionais,
market share, logística expressa, tecnologia de rastreamento em
tempo real, certificação ISO 9002.
Participação de mercado : no mundo a DHL tem uma participação
de 37.5% e é líder no segmento logístico.
4.6 Produtos e/ou serviços vendidos
Existe uma integração entre as diversas áreas de negócios da DHL,
proporcionando aos seus clientes um conjunto de soluções e serviços,
possibilitando o desenvolvimento de projetos customizados que traduzem em
diferencial competitivo, agregando valor à sua cadeia de suprimentos. Com
presença nos cinco continentes, a companhia busca oferecer soluções
customizadas, a saber:
a) Serviços expressos: serviço de entrega expressa nacional e
internacional, porta a porta, com tempo de entrega definido.
b) Logística: agenciamento de fretes, armazenagem, distribuição,
transporte, logística reversa e gerenciamento da cadeia de
suprimentos.
c) Ferramenta de envio: ferramenta de gestão, de envio e de controle
(rastreamento).
d) Serviço de Correio: soluções de correio comercial no mundo inteiro,
entrega de publicações, marketing direto (ferramenta que procura
atingir o mercado de forma segmentada e obter respostas diretas e
mensuráveis), entrega de mercadorias.
4.7 Dados históricos da DHL
As letras DHL são as primeiras dos sobrenomes dos três fundadores
da companhia, Adrian Dalsey, Larry Hillblon e Robert Lynn. A empresa foi
fundada em 1969 nos Estados Unidos e já em 1988 estava presente em 170
países e tinha 16.000 funcionários (DHL, 2008).
Segundo a DHL, a eficácia da empresa aumentou consideravelmente
com as sinergias provenientes do processo de integração, a divisão de recursos e
informações, tornando-a ainda mais forte. A seguir, têm-se um panorama
histórico do que foi e o que é, na atualidade, a companhia DHL.
FIGURA 4.2 – EXPANSÃO GLOBAL DA DHL
FONTE: DHL (2008).
NOTA: Adaptado.
Em 1969 a DHL começou sua expansão logística no mundo, tornando-
se a parceira confiável de muitas companhias. Foi em 1971 que a companhia
expandiu sua rede, chegando ao Extremo Oriente e Região do Pacífico. No ano
seguinte os serviços foram introduzidos em Hong Kong, Japão, Singapura e
Austrália (DHL, 2008).
Em 1974 a DHL contava globalmente com 3.052 clientes e 314
funcionários. Foram abertos escritórios na América Latina, África e Oriente Médio
no período de 1976 a 1978, sendo que no ano de 1979 a companhia estendeu
seu serviço, antes exclusivamente de documentos, à entrega de pacotes.
Com a expansão da empresa, em 1983, a DHL alcança lugar
privilegiado e consegue o primeiro lugar como agente de transporte aéreo
expresso a atender países do Leste Europeu.
Segundo a DHL (2008), em 1986, buscando ganhar mercado
internacional, a companhia realiza joint venture (empresa fundada por duas
outras, previamente existentes, com objetivo de realizar um empreendimento que
não seria possível isoladamente) com a República Popular da China e posiciona-
se como a primeira companhia de correio expresso ativa no país. A figura 4.2
apresenta a evolução da DHL em todo o mundo, bem como os respectivos anos.
A primeira aliança celebrada pela companhia ocorreu em 1990 com as
empresas Lufthansa, Japan Airlines e Nissho Iwai e, em 1993 a DHL investiu
cerca de US$ 60 milhões em novas instalações para um hub (centro de coleta)
em Bahrain/Golfo Pérsico (DHL, 2008).
O grande acontecimento da companhia ocorreu em 1998 quando a
então Deutsche Post Word Net tornou-se a principal acionista da DHL adquirindo
100% das suas ações, gerando grandes investimentos em TI (Tecnologia da
Informação) em todo mundo, principalmente em Kuala Lumpur (DHL, 2008).
A companhia passa a tornar-se a nova marca para os negócios de
correio internacional da Deutsche Post Word Net, concentrando cerca de 4.000
funcionários ao redor do mundo trabalhando para a DHL Global Mail, unindo todo
o transporte expresso e a logística em nível mundial (DHL, 2008).
Com esse resultado, duas das outras principais companhias
pertencentes ao grupo, a Danzas e a Euro Express, unificaram-se sobe a marca
DHL Solutions e DHL Express, respectivamente.
Em 2003 a companhia passou a focar seus investimentos na Europa,
sendo que em 2004 o alvo da empresa foi o mercado interno americano, inclusive
com aquisição de outras empresas pelo grupo. Já no ano de 2005 o alvo da
companhia tornou-se os mercados emergentes, formados principalmente por
Brasil, Índia, Rússia e China em decorrência do alto crescimento das importações,
onde no Brasil, suas operações passaram a dominar praticamente 50% na região
da América Latina (DHL, 2008).
Foi em 2005 que a DHL adquiriu a Exel, uma empresa especializada
em soluções logísticas, e com esta aquisição a empresa incorpora mais 110.000
funcionários espalhados em todo o mundo.
A figura 4.3 retrata a marca atual da DHL, bem como as suas divisões
que aumentaram consideravelmente com as sinergias provenientes do processo
de integração da rede.
FIGURA 4.3 – ELEMENTOS DA MARCA DHL
FONTE: DHL (2008).
NOTA: Adaptado.
Com uma abordagem orientada para o cliente e, principalmente com a
aquisição da Exel pela DHL, a companhia busca reforçar sua capacidade logística
possibilitando arquitetar uma nova forma de atuação, abrangendo todas as
necessidades em termos de serviços. Atualmente, a DHL opera em três divisões
especiais no Brasil.
A divisão DHL Express oferece um portifólio de produtos e serviços
para transporte expresso porta a porta, entregas nacionais e internacionais, envio
de documentos, operacionalização do processo de importação e ainda
ferramentas web (rede mundial de computadores) e por e-mail (correio eletrônico)
que facilitam o gerenciamento de envios e faturas. A divisão Express realiza
transporte expresso de encomendas por todo mundo, cobrindo um número
superior a 4.000 escritórios e mais de 120.000 destinos atendidos (DHL, 2008).
No Brasil, os escritórios da DHL Express se localizam no Amazonas,
Bahia, Ceará, Distrito Federal, Espírito Santo, Minas Gerais, Pará, Paraná,
Pernambuco, Rio de Janeiro, Rio Grande do Sul, Santa Catarina e São Paulo.
A divisão DHL Global Forwardin consiste em um departamento de
transporte aéreo e marítimo; é considerado o mais moderno e sofisticado
operador logístico da companhia, oferecendo soluções customizadas,
concentrando produto aéreo, marítimo, rodoviário, desembaraço aduaneiro,
seguros, armazém e distribuição e o gerenciamento de cargas em um único
provedor logístico.
A figura 4.4 apresenta todos os escritórios da divisão DHL Global
Forwarding existente no Brasil, localizados no Amazonas, Bahia, Minas Gerais,
Paraná, Pernambuco, Rio de Janeiro, Rio Grande do Sul, Santa Catarina e São
Paulo.
FIGURA 4.4 – ESCRITÓRIOS DHL GLOBAL FORWARDING NO BRASIL
FONTE: DHL (2008, p. 1)
A divisão DHL Exel Supply Chain coloca à disposição do mercado de
terceirização de serviços logísticos, em toda a cadeia de suprimentos, sua
capacidade e experiência global somadas ao conhecimento específico de cada
região em que atua, apresentando soluções inovadoras em logística que
proporcionam vantagem competitiva aos seus clientes (DHL, 2008).
A DHL Exel Supply Chain gerencia cadeia de suprimentos buscando
otimização de processos, redução de lead time (tempo de ciclo total) e
rastreamento de produtos.
A figura 4.5 apresenta todos os escritórios da divisão DHL Exel Supply
Chain existente no Brasil, cujo escritório central, denominado Central Office,
localiza-se em Campinas/SP.
FIGURA 4.5 – ESCRITÓRIOS DHL EXEL SUPPLY CHAIN NO BRASIL
FONTE: DHL (2008, p.1).
Tida como uma vantagem competitiva pela DHL, a divisão DHL Exel
Supply Chain permite uma flexibilidade à empresa de operar em instalações de
clientes, centros de distribuição dedicados ou compartilhados, campus, vendor
hubs (centros vendedores) parques de fornecedores ou ainda em centros de
consolidação e desconsolidação.
Para apoiar as atividades comerciais da DHL, a empresa conta com
quatro companhias aéreas próprias:
A Transporte Aéreo Europeu que tem sua base em Bruxelas, na
Bélgica, com capacidade para atender a rede Européia da DHL,
assim como para viagens de longa distância para o Oriente Médio e
África usando os aviões Boeing 757SF/PF e o Airbus A300B4.
A companhia aérea DHL Air UK é a mais recente aquisição e tem a
sua base no aeroporto das East Midlands, no Reino Unido. A
companhia aérea fornece serviços na Rede Européia da DHL
usando o avião Boeing 757SF.
A companhia aérea do Oriente Médio da DHL tem a sua base no
Aeroporto Internacional de Bahrein e serve uma grande variedade
de destinos dentro do Oriente Médio incluindo Afeganistão e Iraque,
usando uma série de aviões regionais.
A companhia aérea Latino-Americana tem a sua base na Cidade do
Panamá e faz serviços em muitos destinos da América Central e
América do Sul usando um avião Boeing 727.
A rede internacional da companhia, que tem sede em Bruxelas
(Bélgica), reúne mais de 220 países e territórios ao redor do mundo.
Aliado aos seus mais de 285.000 funcionários, a DHL possui um
potente suporte tecnológico, o que garante um serviço rápido e
confiável a mais de 120 destinos, realizando mais de 1 bilhão de
despachos por ano.
4.8 Desempenho global da DHL
Aqui se terá uma noção do que a DHL representa no contexto mundial
de transporte, seus investimentos no cenário nacional e internacional e,
principalmente, como sua gestão serve de benchmarking (processo de
comparação de uma empresa com outras do mesmo setor) para as suas
concorrentes.
Para uma análise do desempenho empresarial da DHL nos últimos
anos, se faz necessário o conhecimento das últimas notícias da companhia
vinculadas à mídia que retrata a sua participação no cenário logístico nacional e
internacional, haja vista a empresa estar investindo consideravelmente na
América Latina e principalmente no Brasil.
A multinacional alemã DHL prevê a aceleração do seu volume de seus negócios no Brasil, atingindo um crescimento de 40% em 2005, ante 2004, afirma Andréa Fracassi, gerente de soluções a clientes da empresa. Controlada pela Deutsche Post World Net, a DHL tem faturamento mundial de R$ 63 bilhões ao ano. Especializada no transporte rodoviário de cargas secas entre Brasil, Argentina, Chile e Uruguai, a DM Transportes e Logística Internacional também espera fechar o ano com crescimento de 40% em relação a 2004, o que representa faturamento de R$ 77 milhões (DIÁRIO COMÉRCIO INDÚSTRIA, 2005 apud INTELOG, 2005, p.1).
A especialização na entrega de serviços expressos internacionais
rendeu à DHL um crescimento no ano de 2004 em torno de 30% maior que o
exercício de 2003, o que contribuiu para que a companhia apostasse na conquista
de novos mercados e principalmente fidelizar novos clientes. Enquanto que as
exportações cresceram 45% em relação ao exercício anterior, em apenas um ano
houve um crescimento de 400% na receita com clientes corporativos, como HP,
Fiat e Bosch, entre outros (Tecnologística, 2004a).
A empresa cresceu em 2005 em relação a 2004 58%, optando por
maiores investimento futuros no Brasil. Nos últimos dois anos, a empresa duplicou
de tamanho no Brasil e espera, até 2009, quintuplicar suas operações no país,
principalmente com o crescimento no mercado doméstico (DHL, 2008).
A DHL aproveita esta oportunidade de crescimento e busca além do
reconhecimento como um dos maiores operadores logísticos, ampliar seus pontos
de venda no mundo e agora no Brasil, investindo em novos serviços e
ferramentas eletrônicas para garantir valor agregado a seus clientes.
Na busca de atender vários nichos de mercado e consequentemente
agregar valor aos serviços prestados, a companhia cada vez mais aposta em
soluções completas e personalizadas.
De acordo com Carta de Logística (2005), a DHL deverá crescer até
26% em volume de negócios no país este ano. A empresa planeja dobrar a
receita em 2006, com a ampliação de cobertura nos Estados da Bahia e Sergipe,
além de oferecer soluções customizadas para segmentos expressivos na região
como petroquímico, calçadista e tecnológico.
Outro fator importante diz respeito à incorporação da Excel ao grupo
Deustsche Post, em que os primeiros resultados alcançados recentemente pelo
operador logístico vem sendo analisados pela empresa como positivos, ou seja, a
Excel passou a incrementar o lucro da companhia (DHL, 2008).
Graças às operações da Exel, a divisão de logística do Deutsche Post
registrou turnover (giro) em torno de € 9,9 bilhões de Euros. No ano anterior a
divisão não havia ultrapassado os € 3,6 bilhões de Euros. Desse resultado, € 5,7
bilhões de Euros correspondem ao excelente desempenho da Excel (Guia
Marítimo, 2006).
4.8.1 Dados da DHL no Brasil
A DHL empenha-se em oferecer serviços que atendam às
necessidades de seus clientes, buscando seu market share (fatia de mercado)
através do conceito on stop shop (palavra em inglês que na tradução quer dizer
em loja de parada), em que a empresa desenvolve soluções customizadas para
seus clientes. Além disso, a empresa vem desenvolvendo um programa de
fidelização na sua carteira de clientes.
A divisão DHL Connect oferece um software de gerenciamento das
remessas no qual o cliente pode realizar uma série de serviços como preparar
conhecimentos aéreos, faturas comerciais, solicitação de materiais de envio,
solicitação de coletas, rastreamento de remessas, produção de relatórios, dentro
outros atributos (DHL, 2008).
Para a DHL (2008), o serviço E-Billing consiste em uma ferramenta
eletrônica que propicia aos seus clientes o acesso às informações financeiras,
dados de envios, faturas, ou seja, uma ferramenta imprescindível de auxilio ao
cliente, de forma que este possa gerenciar sua conta pela internet (rede de
computador).
Outro serviço customizado que a companhia oferece aos seus clientes
é o E-commerce Fullfilment. Trata-se de uma série de ferramentas que
automatizam, via web, o fluxo de informações logísticas para lojas virtuais, em
que o cliente pode validar o local de entrega, calcular o valor do frete, calcular o
tempo de trânsito de uma encomenda e rastrear suas remessas (DHL, 2008).
Dentre os principais parceiros em e-commerce (comércio eletrônico) no
Brasil e no mundo estão: Flores Online, Submarino, Amazon Books, Bothanica
Noviça, Assinaflor, Samello e Wine Market. Como o mercado brasileiro tornou-se
uma estratégia da DHL, a companhia vem investindo há mais de uma década na
reestruturação de suas operações no Brasil e na construção de novas instalações
(DHL, 2008).
No biênio 99/2000 a companhia investiu cerca de US$ 10 milhões na
atualização de sua operação no Brasil, ampliando de 300 para 1.100 as cidades
atendidas pela empresa, renovando sua frota, sistemas, estrutura nos aeroportos
e outros equipamentos (DHL, 2008).
Sua nova sede na Lapa em São Paulo foi construída a um custo de
US$ 3 milhões, com uma área aproximada de 3.810 m², sem opções de
crescimento. Dentre as principais linhas de produtos e serviços oferecidos pela
companhia no Brasil, conforme a DHL (2008), a empresa disponibiliza aos seus
clientes em seu portifólio:
Serviço Internacional de Encomendas ou Amostras (WPX).
Serviço Internacional de Documentos (DOX).
Serviço Doméstico de Encomendas, Amostras ou Documentos
(DMX).
Domestic Express Document (DED) - “Ligeirinho”- serviço
doméstico de documentos até 250 g.
Express Document (EXD) - serviço internacional de documentos
até 250 g.
Advantage (OVN) - remessa de documentos em 24h para as
principais cidades do Continente Americano, e em 48h para a
Europa.
Jumbo Box (JBW ou JBI) - caixa reforçada exclusiva da DHL para
remessas internacionais de amostras, encomendas ou
documentos, de 25 a 50 kg.
Jumbo Box Jr. (JJW ou JJI) - caixa reforçada exclusiva da DHL
para remessas internacionais de amostras, encomendas ou
documentos, de 10 a 20 kg.
Heavyweight (HWX) - serviço internacional porta-a-porta de
documentos, amostras e encomendas, com ou sem valor
comercial, com pesos superiores a 10 kg e até 250 kg.
Exportação Formal (WXF) - remessa de qualquer valor com
cobertura cambial, que exceda a regulamentação do mercado
courier, mantendo, entretanto, a característica do serviço porta-a-
porta.
Importação Formal (WIF) - importação de amostras com valor
superior ao permitido pela Lei Courier, mantendo, entretanto, a
característica do serviço porta-a-porta.
Import Express (IMP) - Conta internacional que permite que o
cliente pague o frete de remessas originárias do exterior.
Hot Shipment (HOT) - serviço em que a DHL envia um funcionário
acompanhando a remessa em todo seu trajeto, e a entrega
pessoalmente ao destinatário no horário combinado.
Worldwide Express Logistics (WXL) - serviço expresso de logística
global. Domestic Express Logistics (DXL) - serviço expresso de
logística doméstica.
Thermo Box (TBX) - Caixa especial para envio de produtos
perecíveis. Conserva por quatro dias a uma temperatura entre -5ºC
e -20ºC.
O grande diferencial que a empresa oferece aos seus clientes em
relação aos serviços oferecidos por outras companhias é a conveniência do
cliente em poder contar com um único provedor para armazenagem e distribuição;
um provedor que atenda toda a América Latina, ou seja, uma empresa
especialista em distribuição expressa (DHL, 2008).
Segundo a DHL (2008), a companhia possui uma capacidade de
armazenagem muito grande em seus prédios localizados em cidades
estratégicas:
Prédio da Lapa/GRU com 3.810 m² sem opções de crescimento.
Prédio do Rio de Janeiro com 90 m² e possibilidade de
crescimento.
Prédio HP Barueri/SP com 1.600 m² sem possibilidade de
crescimento.
Em sua carteira de clientes encontra-se uma gama de clientes
especiais, como a General Motors (GM), SGI (Silicon Graphics), Apple, Avaya,
EMC2, Siemens, Citibank, Compaq, Philips, Tess, MRE, HP, Cia Vale do Rio
Doce, Embraer e Nestlé, Nike, Asea Brown Boveri (ABB), Alcate, dentre outras
principais empresas transnacionais do mundo (DHL, 2008).
A DHL iniciou em 2004 a reestruração do seu armazém na Vila
Augusta, em Guarulhos, cujo investimento chegou à cifra de aproximadamente R$
1 milhão, tornando o complexo da Vila Augusta como o maior centro de
operações em território nacional da empresa.
A DHL Solutions, um dos principais operadores logísticos do Brasil, começou uma reestruturação em seu armazém na Vila Augusta, em Guarulhos. O complexo todo corresponde a 48 mil metros quadrados, sendo o maior centro de operações da DHL Solutions no território brasileiro. [...] O processo de implantação durou três meses, para desmontar a antiga estrutura e implantar um novo modelo para armazenagem. A política de estoque sofreu alterações positivas e passou a contemplar, além da armazenagem, a venda do cliente. Os investimentos em equipamentos, instalações e pessoal consumiram R$ 1 milhão. As empilhadeiras têm maior poder de alcance e trafegam dentro e fora dos corredores e não mais sob trilhos (empilhadeiras trilaterais). O resultado geral foi um ganho significativo de espaço (NETMARINHA, 2004a, p. 1).
Conforme a DHL (2008), a companhia possui no mundo uma
participação de mercado em torno de 37,5%; sendo considerada a empresa líder
no segmento logístico e de transporte. Dentre os prêmios conquistados pela
companhia no Brasil e no mundo, encontra-se disponibilizado no site da empresa:
No Brasil, a DHL tem recebido por seis anos sucessivos (desde
1995), o Global Awards como melhor empresa “Air Express” do
Brasil.
Em 2000, a DHL recebeu em Paris o International Multimídia
Award, na 13ª Edição do Grand Prix Customer Service Award
(considerado o “Oscar do Telemarketing”), cujo objetivo é avaliar o
nível dos Serviços de Atendimento ao Consumidor (SAC). Além
deste prêmio máximo, a DHL também recebeu seis prêmios
regionais: dois prêmios Diamond, pelo seu desempenho na
Holanda e Singapura, dois prêmios Gold, pelo desempenho no
Brasil e Argentina, e dois Silver, pela Finlândia e Itália.
Prêmio Trade and Transport 2000 - melhor empresa de carga
aérea.
No ano 2000 pelo quarto ano consecutivo a DHL foi considerada
com serviço acima da qualidade mundial pelos relatórios da
INSEAD, órgão que realizou a comparação da aptidão competitiva
das empresas mundiais de 2001. Os critérios incluem planejamento
e inteligência, inovação, desempenho, recursos técnicos,
orientação para os clientes e comércio eletrônico.
A DHL foi eleita no ano de 2.000 a melhor empresa de cargas
expressas pela Trade and Transport.
Prêmio Expo Cargo pela atuação no comércio internacional com a
movimentação, armazenagem e terminais de carga, transporte e
logística.
Prêmio TAPA - Emea 2002 – A DHL foi eleita a empresa mais
segura pela movimentação e transporte de equipamentos com alto
valor agregado.
Prêmio “As 100 mais ligadas do país” Informação Exame 2002 – A
DHL foi considerada uma das 100 empresas que mais investem em
TI no Brasil.
4.8.2 Principais concorrentes no Brasil e no mundo
O atual momento econômico apresenta-se com duas características
importante para os prestadores logísticos: tendência de aquecimento da demanda
por melhores serviços e ingresso de concorrentes no mercado.
Baseado nessas duas tendências, empresas do segmento logístico
estão otimistas com relação ao aquecimento do mercado nacional para os
próximos anos, buscando adequar-se às necessidades que podem surgir
decorrentes desse aquecimento.
No entanto, as demandas por serviços logísticos passam por um
processo de transformação e exigência, pois se vive um momento em que o
mercado busca por empresas que ofereçam não só operações de transporte, mas
também um gerenciamento mais completo e eficiente de todo o processo
logístico.
Essa exigência do mercado faz com que as empresas agreguem valor
através da melhoria contínua da qualidade dos serviços, possibilidades de
otimização dos custos totais das operações logísticas, melhoria contínua no
relacionamento entre os elos da cadeia logística, capacidade de inovação
tecnológica e processos mais ágeis e simples.
No Brasil, a DHL se depara com grandes players (jogadores) mundiais
no seguimento de entrega expressa - FedEx, Ceva logistics (TNT), AGV Logística,
dentre outras - mas nada se compara com a concorrência forte impulsionada
pelos ECT – Empresa Brasileira de Correios e Telégrafos, que segundo os
Correios (2008), detém 50% do mercado de entrega expressa; uma empresa que
no ano de 2007 obteve um lucro recorde de R$ 830 milhões, segundo
informações do atual Presidente da ECT, Carlos Henrique Custódio.
A divisão logística da TNT Logistics passou a operar no mercado
mundial sob nova marca. A tradicional cor laranja dos três arcos agora dá lugar à
pirâmide bordô do logotipo que traz o novo nome da multinacional logística: CEVA
Logistics (Tecnologística, 2006).
Conforme a CEVA Logistics (2008), a multinacional já leva a nova
marca nos 26 países onde atua, onde é gerado um volume de negócios da ordem
de 3,5 bilhões de Euro, empregando 38 mil pessoas e gerenciando mais de 7,4
milhões de armazéns em todo o mundo.
A companhia possui no Brasil aproximadamente cinco mil funcionários
e 815.000 m² de área de armazenagem gerenciada, presente em todo território
nacional com 42 filiais.
Para a FedEx (2007), a companhia é reconhecida mundialmente pela
sua eficiência na aérea de transporte de carga, com 650 operações aéreas em
mais de 220 países e territórios e 46 centros de tele-atendimento recebendo
500.000 chamadas diariamente.
Atualmente a empresa emprega mais de 136.000 pessoas, incluindo
43.500 couriers, que entregam mais de 3,3 milhões de pacotes a cada dia. A
competitividade da FedEx tem se tornado um diferencial dentro do contexto
mundial dos operadores logísticos, tamanha a grandeza da empresa.
A FedEx opera uma frota de mais de 650 aviões de carga com
especialistas altamente treinados para o manuseio de mercadorias perigosas. Por
isso, seus embarques de mercadorias perigosas viajam sempre em boas mãos.
Segundo a AGV Logística (2008), a empresa é um operador logístico
integrado, com mais de 10 anos de experiência no mercado. Possui vinte filiais e
três operações “in house” (no local), no território nacional.
Com um crescimento contínuo, tanto no número de clientes como na
diversidade de serviços oferecidos, a AGV Logística vem expandindo seus
negócios para atender as necessidades de seus clientes.
A principal estratégia da empresa consiste em oferecer aos seus
clientes flexibilidade aliada a excelência operacional, oferecendo soluções
logísticas que agreguem valor aos seus clientes, com foco na personalização, na
qualidade dos serviços prestados e no relacionamento de longo prazo.
Fundada em 1917 como uma empresa de mensageiros nos Estados
Unidos, a UPS se transformou em uma corporação de US$ 42,6 bilhões, focando
claramente o objetivo em permitir o comércio no mundo inteiro.
Para a UPS Supply Chain Solutions (2008), hoje a marca UPS é
mundialmente reconhecida e admirada como a maior empresa do mundo em
transporte expresso e entrega de pacotes; considerada também como um
fornecedor líder em transporte especializado, logística e serviços de e-commerce,
com uma operação em mais de 200 países e territórios no mundo inteiro.
A UPS Supply Chain Solutions é uma organização eficiente que
fornece serviços logísticos de frete internacional, financeiros e de envio de
documentos e correspondências para aprimorar o desempenho comercial de seus
clientes e também melhorar sua cadeia de suprimentos globais.
Vale ressaltar que a FedEx, UPS e DHL já há algum tempo vêm
contestando a inconstitucionalidade do monopólio dos Correios sobre os serviços
postais no Brasil, com o objetivo claro de se tornarem altamente competitivas no
mercado brasileiro.
Observa-se que essas empresas defendem que os serviços postais
possuem uma natureza econômica, não podendo ser exercidos em caráter de
monopólio pelos Correios. Assim sendo, o monopólio garantido aos Correios
estaria violando preceitos constitucionais sobre a livre iniciativa, a liberdade do
exercício de qualquer trabalho e a livre concorrência.
Percebe-se que essas empresas estão de olho em um setor que
movimenta 496 bilhões de correspondências e 5 bilhões de encomendas/ano,
movimentando uma receita na ordem de US$ 200 bilhões em todo o mundo, com
perspectiva de crescimento na casa dos 5% ao ano, segundo o Ministério das
Comunicações (2008).
Com a DHL não é diferente, ou seja, de olho no mercado dos Correios
no Brasil, a companhia pretende crescer pelo menos 10% no próximo ano por
meio da bandeira Express, para abocanhar uma fatia do mercado doméstico de
cargas dominado até então pela ECT.
Líder mundial em transporte expresso e consultoria de logística e comércio exterior, a alemã DHL, do grupo Deutsche Post World, detentor de 60,5 bilhões de Euros em 2006, pretende crescer pelo menos 10% no próximo ano no Brasil por meio da bandeira Express, para abocanhar uma fatia do mercado doméstico de cargas expressas dominado até então pelos Correios. Em meio aos planos ousados para o próximo ano, a DHL, que além da Express, comanda no Brasil a DHL Global Forwarding e a DHL Exel Supply Chain - especializadas em transporte e planejamento logístico-, chega pela primeira vez ao topo de a mais admirada por empresários e executivos ouvidos pelo DCI em reconhecimento a corporação mais admirada do setor de logística (REVISTA PORTUÁRIA, 2007, p. 1).
Têm-se aí um panorama resumido dos atuais concorrentes da DHL no
Brasil e no mundo, e através dos anexos 1, 2 e 3, observou-se que, quase todos
os operadores logísticos possuem os mesmos serviços oferecidos para seus
clientes, o que caracteriza uma concorrência muito acirrada no mercado logístico
interno e global, ou seja, aquele operador que apresentar serviços mais
personalizados às necessidades do cliente e que agreguem valor certamente
sairá ganhando vantagem competitiva frente aos demais concorrentes.
Ressalta-se que no caso dos Correios não foram encontradas
informações para que pudessem ser inseridas nos anexos.
Com o breve resumo de cada concorrente direto da DHL não se
buscou exaurir todo o conhecimento dessas empresas, somente serviu para
demonstrar a real dificuldade em se operar em um mercado bastante competitivo,
como é o caso do Brasil.
4.9 Logística reversa da DHL
A logística reversa como ferramenta estratégica vem despertando
interesse dentro do contexto organizacional, porém ainda de uma forma muito
tímida e o gerenciamento sobre o ciclo de vida dos produtos requer das
organizações um domínio mais eficaz do canal reverso dos produtos de pós-
venda.
A DHL tem buscado desenvolver soluções de logística reversa para
seus clientes contribuindo com estes para um bom planejamento, implementação
das diretrizes reversas, controle do fluxo de materiais, gerenciamento das
informações correlatas, e apoiando de forma permanente a cadeia de
suprimentos.
Neste caso, a empresa assistida recaptura os valores antes
despendidos na comercialização dos seus produtos e, consequentemente
possibilita a estas empresas assegurarem o conserto confiável dos produtos, bem
como reciclá-lo ou descartá-lo se houver necessidade.
Segundo a DHL (2008), inclue-se na logística reversa disponibilizada
pela companhia a recuperação de produtos linha branda não operacionais ou
obsoletos, tais como refrigeradores, além da remoção de mobília usada mediante
a entrega da nova ou produtos substituídos. Na DHL Express, a companhia
disponibiliza os seguintes serviços de logística reversa:
Gerenciamento de carregamento, desinstalação de produtos
acabados no local do cliente.
Gerenciamento de devoluções, recepção, separação, verificação e
gerenciamento de produtos devolvidos.
Entrega expressa e troca de produtos entregues com problemas.
Recentemente em 2003, a DHL fechou com a HP um projeto piloto
para a América Latina e Brasil na busca do gerenciamento de toda a cadeia
logística da empresa, incluindo o serviço de reparo dos equipamentos,
movimentando cerca de US$ 20 milhões por ano (Tecnologística, 2004b).
A DHL buscou com essa parceria além da lucratividade a enorme
oportunidade de aprimoramento dos seus serviços logísticos, principalmente
porque a demanda dos serviços prestados à HP é bastante complexa, exigindo da
DHL um alto nível de eficiência, tornando-se um aprendizado constante para a
companhia (Tecnologística, 2004b).
A DHL Express Logistics foi o parceiro escolhido pela HP, assumindo
esta, todo o controle e administração do warehouse (armazém) e a distribuição
dos itens, além também do processo de logística reversa das peças devolvidas
pelos clientes da HP, o que contribuiu para que houvesse uma redução de 15%
nos custos mundiais da empresa (Tecnologística, 2004).
A DHL Express investiu estrategicamente em um novo centro de
distribuição em Barueri/SP, dedicado exclusivamente para atender às peças de
reposição da HP Services core competence (centro de competência), cuja área
desse centro de distribuição possui cerca de 4.680 m² e com capacidade para 200
mil peças (Tecnologística, 2004b).
Vale ressaltar que os estoques nos pontos avançados de distribuição
serão sempre mínimos e o centro de distribuição de São Paulo é tido como o CD
principal para entrega das peças em todo o Brasil. Esse centro de distribuição é
considerado pela HP como o principal ponto de armazenagem de toda a operação
logística, o que possibilita o abastecimento também das áreas de estocagem de
menor porte que a HP possa instalar em outros pontos estratégicos do país
(Tecnologística, 2004b).
Toda a operação de coleta é desencadeada sempre que um cliente
aciona o serviço de pós-venda da HP. Isso é feito por meio do call center (centro
de atendimento) da HP, que é dividido por determinado tipo de produto, e
comunica o problema aos agentes da cadeia de pós-venda, que posteriormente
geram uma ordem de serviço que orientará os procedimentos de reposição da
peça necessária.
Esses agentes têm por objetivo fazer com que a ordem de serviço
chegue até a DHL Express, via sistema, que posteriormente irão movimentar a
distribuição dessas peças aos seus destinos finais.
As operações de recebimento dessas peças, segundo a DHL Express,
obedecem três padrões distintos: peças importadas, peças nacionais e logística
reversa. Em ambos os casos o recebimento envolve conferência física da carga e
da documentação fiscal, o registro e o input (análise de entrada) nos sistemas da
DHL e HP, que por sinal mantém sob sua responsabilidade a gestão estratégica
dos itens armazenados e o processo de estocagem (Tecnologística, 2004b).
Vale ressaltar que a HP Services enxerga todo o seu estoque
disponibilizado no CD da DHL Express. As peças envolvidas na logística reversa
são recolhidas durante o processo de entrega de uma peça nova, em que a DHL
Express passa a aplicar os procedimentos adequados para o correto disposing
(método padrão) incluindo programas de reciclagem das peças que não são
reaproveitadas, uma vez que já identificou a destinação final dessas peças.
A distribuição das peças na logística reversa por opção da HP é feita
exclusivamente pelo modal rodoviário. A DHL Express será a encarregada de
enviar essa peça defeituosa, seja para a HP ou mesmo para o exterior, sendo
neste último a DHL, responsável também pelo processo de exportação
temporária, uma vez que esta peça voltará para o estoque depois de reparada ou
destruída quando houver necessidade (Tecnologística, 2004b).
Os ganhos com a logística reversa pela HP, operacionada pela DHL
Express são muito grandes, haja vista a logística reversa estar inserida na
estratégia total da distribuição da empresa, uma vez que ela exerce papel direto
no ciclo de reposição dos estoques. Assim como os itens novos, as peças da
operação reversa também são recebidas, separadas e armazenadas no CD da
DHL Express e disponibilizadas para a HP (Tecnologística, 2004b).
Todo o processo operacional (armazenamento e distribuição) passa
por uma análise de eficiência, auferido por um sistema de medida métrica, ou
seja, instrumento de medição de desempenho e competência, previamente
estabelecida pela HP Services durante as fases de definição e implementação do
projeto. Através dessa métrica é possível fazer com que a HP controle e defina
um processo estabelecendo um target (objetivo) de 99%, graças à eficiência na
execução pela DHL Express (Tecnologística, 2004b).
Além dos ganhos da redução de custos, o principal benefício
proporcionado pela terceirização da logística reversa, foi ter permitido à HP focar-
se na suas competências. Com um modelo de outsourcing (terceirização) a
empresa eliminou diversos fornecedores da cadeia que administravam as
diferentes necessidades do atendimento, que iam desde a importação e
nacionalização de peças ao armazenamento e distribuição (Tecnologística,
2004b).
Já para a DHL Express a operação tornou-se uma enorme
oportunidade de aprimoramento dos seus serviços, principalmente por ser a HP
um cliente extremamente especial, demandando uma operação bastante
complexa, nervosa e extremamente afinada, exigindo do operador logístico um
alto nível de eficiência nos serviços prestados (Tecnologística, 2004b).
4.10 Perspectivas futuras para a DHL
Atualmente o fluxo de informações está ser tornando uma ferramenta
de gestão na área logística, o que tem contribuído cada vez mais para a melhoria
contínua no desenvolvimento das atividades logística das empresas.
Com uma perspectiva de crescimento, a companhia avalia que o
momento está muito bom para o setor e a empresa continua investindo em novos
serviços, como ferramentas para auxiliar as exportações dos clientes, em especial
os de pequeno e médio porte. Para estimular o crescimento da empresa, a DHL
tem como propósito basear-se na informação, tanto que nos últimos anos tem
investido constantemente em Tecnologia da Informação, objetivando melhorar a
sua cadeia logística nacional e internacional (Tecnologística 2004a).
Fazendo uso contínuo da Tecnologia da Informação (TI), a DHL
investiu recentemente em um software que prepara e gerencia o envio de
remessas dos clientes com emissão de conhecimento aéreo. Além disso, a
companhia se responsabiliza pelo agendamento de endereços, arquivamento de
banco de dados, impressão de etiquetas e emissão de relatórios (Intelog, 2005a).
Para o cenário nacional, segundo a Intelog (2005b), a DHL espera para
2005 um crescimento expressivo de seus negócios da ordem de 53% em relação
ao mesmo período do ano passado, destacando-se a região Nordeste e uma
tendência para a região Sul do país.
Este crescimento é o resultado dos investimentos que a companhia
tem feito em infra-estrutura e TI (Tecnologia de Informação) em todas as regiões
do Brasil no ano de 2005, destacando a região do Nordeste que tem apresentado
resultados financeiros expressivos nos seus negócios, decorrentes do
fechamento de grandes contratos como os da Unilever e Petrobrás.
[...] Todas as regiões do Brasil foram foco da empresa este ano. Destaca a região Nordeste, que expandiu as operações e apresentou um crescimento expressivo nos negócios - reflexo do fechamento de grandes contratos como Unilever e Petrobrás. Em Recife (PE), a empresa conta com um Centro de Distribuição de 9 mil m² e 40 funcionários. Para suportar a demanda de grandes clientes atendidos na região, como Braskem, Condor e Philips, a DHL Solutions investiu em tecnologia e sistematizou processos envolvendo armazenagem e distribuição de mercadorias. Como resultado, registrou um desempenho 83% superior em 2004. Já na região Centro-Oeste, importante para o setor farmacêutico, promoveu investimentos da ordem de R$ 11 milhões em um CD localizado em Anápolis (GO) (INTELOG, 2005b, p.1)
A empresa tem buscado como estratégia de negócios o lançamento no
Panamá de um novo hub (aeroporto onde é feita a maioria das conexões), que
contribuirá para a melhoria da eficiência das operações logística da empresa,
pois a companhia entende que o momento é positivo para a DHL, principalmente
em decorrência do aumento das importações, uma vez que ela vem registrando
uma movimentação muito forte nos últimos anos neste setor (Intelog, 2005a).
Com um crescimento de 24% em 2005 no segmento de carga
expressa, a DHL projeta para o próximo ano um aumento de 18% no mercado de
exportação contra 22% no mercado de importação. Além dos investimentos que a
companhia fez em TI (Tecnologia de Informação) em 2005, a DHL anunciou uma
missão desafiadora para o ano 2006, pois através de investimentos que serão
feitos em novos centros de distribuição localizados em pontos estratégicos no
Brasil, a companhia espera aumentar seus negócios em torno de 110% em
relação ao mesmo período de 2005 (Intelog, 2005b).
Outra perspectiva futura da DHL refere-se à aquisição de 49% da Polar
Air Cargo por US$ 150 milhões. Deste total, US$ 75 milhões de dólares serão
pagos na assinatura do contrato e os outros US$ 75 milhões em duas parcelas. A
Polar Air Cargo opera no Brasil e no mundo e teve uma receita no ano de 2005
em torno de US$ 556 milhões. Com isso a empresa espera ganhar maior
competitividade frente às duas maiores concorrentes, FedEx e UPS (AVIAÇÃO
BRASIL, 2006).
A DHL tem diferenciado seus serviços com relação aos da
concorrência em virtude do uso contínuo da tecnologia em seus serviços. A mais
recente tacada da companhia foi à adoção da tecnologia da Motorola para
América Latina e Caribe. O sistema será usado na coleta, registro e distribuição
de pacotes da carteira de clientes (Newscomex, 2007).
Com o objetivo de realizar 90% dos pedidos de coleta de forma
eletrônica no ano de 2006, a DHL investiu em ferramentas eletrônicas para
melhorar seu aperfeiçoamento de serviços expressos e de logística. Nos últimos
dois anos, a DHL Express investiu cerca de R$ 10 milhões em TI para facilitar a
cadeia logística tanto no mercado nacional quanto no internacional. Foram novas
ferramentas eletrônicas – DHL Connect3, Easyship4 e E-AWB (ferramenta
exclusiva do comércio eletrônico) - permitindo que quase 70% dos pedidos de
coleta sejam realizados de forma eletrônica (Newscomex, 2007).
3Software para gerenciamento e controle de envios. 4Ferramenta de gestão para empresas que trabalham com grandes volumes.
A DHL, especializada em entrega expressa e logística, anuncia a adoção de uma tecnologia de transmissão de dados sem fio da Motorola por seus couriers. Os dispositivos contratados foram da linha HC700. "Esta tecnologia nos capacita para a troca de informações rapidamente e de maneira mais eficiente com nossa própria rede. Isso permite um rastreamento de pacotes veloz e com mais transparência para os consumidores”, explica German Valencia, CEO da DHL Américas. O sistema Motorola HC700 combina tecnologia WiFi5 com habilidades de comunicação Bluetooth6. O dispositivo também permite o escaneamento de código de barras, além da captura de imagens e de assinatura eletrônica, possibilitando aos couriers da DHL receber e transmitirem informações em tempo real (NEWSCOMEX, 2007, p.1).
Outro serviço já disponibilizado pela companhia refere-se ao envio de
mensagens SMS para o celular dos clientes, com informações de coleta e/ou
entrega, procedimento que também pode ser feito para os couriers em trânsito.
Isto diminui o tempo de checagem dos envios de cerca de quatro horas para 15
minutos (Newscomex, 2007).
A DHL também anunciou investimentos em tecnologia para
monitoramento da temperatura via satélite para cargas refrigeradas. Serão
lançadas ainda embalagens refrigeradas para químicos e fármacos, que mantêm
a temperatura entre 2 e 8ºC ou 20ºC negativos (Revista Portuária, 2007).
A empresa ainda espera investir no mínimo cerca de R$ 20 milhões em
novos projetos e produtos para atender principalmente o setor de importação que
vem ganhando novos horizontes no Brasil, e principalmente equilibrar o peso das
operações internas e externas, que chegam hoje em torno de 20% e 80%,
respectivamente, para meio a meio (Revista Portuária, 2007).
Dentro das perspectivas de ampliação das operações no Brasil, a DHL
aposta na inauguração de lojas próprias. Hoje a empresa atende
aproximadamente 1,2 mil localidades brasileiras e conta com cerca de 700
funcionários na divisão DHL Express, divididos nas principais capitais brasileiras
(Revista Portuária, 2007).
Pensando nisso, a DHL planeja até 2009 duplicar o seu investimento
no Brasil, objetivando um crescimento nesse mercado doméstico, no qual o
primeiro feito da companhia foi o anúncio da abertura de novos hubs e novas
5 Dispositivo de rede sem o uso de fios. 6 Especificação industrial para áreas de redes pessoais sem fio.
filiais no país, anunciando a efetivação da mudança de seu Gateway (máquina
intermediária geralmente destinada a interligar redes) de Viracopos, Campinas/
SP, para o aeroporto de Guarulhos, próximo à capital paulista (Revista Portuária,
2007).
Esse investimento será expandido principalmente para a região Sul do
país, principalmente depois que o impacto causado pela valorização do real
afetou as operações de exportações da empresa (Intelog, 2007).
A região Sul é atrativa para a DHL pela quantidade de pequenas e
médias empresas com potencial de exportação no modal aéreo. A empresa
acredita que será necessário investir em novos aeroportos e rotas para desafogar
o tráfego aéreo em São Paulo. O investimento visa atender de forma mais
completa consumidores em geral e as pequenas e médias empresas, através de
serviços expressos nacionais e internacionais (Intelog, 2007).
Após um período de retração, a DHL está voltando a aumentar a sua capacidade de investimento no país. O impacto causado pela valorização do real nas exportações afetou as operações da transportadora. [...] Em 2008, a empresa planeja investir US$ 2 milhões na expansão de seus armazéns localizados em Belo Horizonte, Rio de Janeiro e Porto Alegre. (Luiza Piffero) (INTELOG, 2007, p.1).
A companhia tem buscado antecipar-se ao crescimento econômico
estimado para a região da América Latina, lançando em 2007 a construção de 15
novos centros de tratamento de objetos expressos no Brasil, e está considerando
a possibilidade de inaugurar vôos diretos entre Brasil e China.
A DHL transformou seu escritório em Buenos Aires (Argentina) na sede
de seus negócios para oito países de língua espanhola: Chile, Uruguai, Paraguai,
Bolívia, Peru, Equador, Venezuela e Colômbia, esperando obter uma receita em
torno de US$ 300 milhões de dólares nesses países, incluindo os US$ 40 milhões
realizados no próprio mercado argentino. Além desses investimentos na América
Latina, a companhia está se aliando à Lufthansa, através de um joint venture para
o gerenciamento do transporte aéreo de carga.
A operação entrará em funcionamento em 2009 e contará com a
expertise (especialização) da DHL e da filial de carga da companhia aérea. Essa
parceria tem por finalidade negociar um novo tipo de operação conjunta entre as
duas empresas no segmento de cargas expressas (Intelog, 2006).
DHL Global Forwarding e a Lufthansa Cargo anunciaram a formalização de uma parceria de segurança de carga. As bases do acordo são desenvolver a padronização de procedimentos operacionais que atendam às exigências sobre segurança tanto dos clientes como dos governos. Tais procedimentos criarão um ambiente mais controlado e seguro para os funcionários da DHL e da Lufthansa Cargo que movimentam cargas de altos risco e valor agregado (INTELOG, 2006, p.1).
Diante das notícias vinculadas à DHL, percebe-se que a companhia
possui uma gestão focada para o futuro, pois através de investimentos
personalizados a empresa vem ganhando mercado externo e agora o mercado
interno, principalmente por criar produtos customizados e altamente inovadores
com base nas tendências da logística moderna.
Foi possível constar que a DHL tem dado um grande passo à frente
dos seus concorrentes diretos no processo de consolidar sua marca como
principal fornecedor de logística do mercado mundial, oferecendo serviços
expressos altamente tecnológicos para atender toda a cadeia do supply chain de
seus clientes.
4.11 Conclusões do estudo de caso
Através do estudo de caso constatou-se a importância da aplicação
dos conceitos logísticos diante do atual cenário competitivo, a utilização das
ferramentas logísticas e gerenciais e, principalmente, a disposição da DHL em
oferecer aos seus clientes serviços tecnológicos, eficientes e customizados.
Com o advento do controle sobre o ciclo de vida dos produtos,
verificou-se que a logística reversa vem ganhando dimensões importantes dentro
de um cenário empresarial, principalmente por questões ambientais, onde
começa a despertar no consumidor a concepção do “ecologicamente correto”.
Sendo assim, gera-se conseqüências positivas dentro da cadeia de suprimentos,
exigindo mais responsabilidade por parte de todos os envolvidos no ciclo de vida
dos produtos.
Dentre o portifólio de produtos e serviços que a DHL disponibiliza aos
seus clientes, entende-se aqueles que geram direta ou indiretamente vantagem
competitiva frente aos seus concorrentes os seguintes itens:
Logística integrada (armazenagem, transporte e distribuição).
Logística reversa.
Rastreabilidade global com localização exata da remessa.
Etiquetas de código de barras inteligentes, que identificam dados
do cliente, frete, seguro, dentre outros. Todas as informações estão
disponíveis ao cliente em 3 minutos após a coleta.
Agendamento da coleta pelo cliente.
Possibilidade de importação e/ou exportação de mercadorias.
Parceria com transportadoras.
Certificações ISO 9002/14001.
Flexibilidade na característica dos objetivos transportados.
Infra-estrutura eficiente nos transportes aéreos e rodoviários.
A DHL pertence ao correio alemão, Deutsche Post Word Net, que
faz da companhia uma eficiência em entregas internacionais,
principalmente na Europa.
A DHL disponibiliza aos seus clientes aconselhamento sobre
regulamentos e documentações tanto em envios nacionais e/ou
internacionais.
Constatou-se que a grande estratégia de negócio da DHL Express será
fortalecer sua participação no mercado nacional e buscar implantar serviços
diferenciados no Brasil, pois a empresa tem nos Correios um forte concorrente
direto que possui alta aprovação dos brasileiros e grande participação de
mercado em todos os municípios brasileiros.
Como deficiência competitiva e possibilidades de melhorias,
enumeram-se:
1. Algumas fragilidades no serviço logístico reverso, uma vez que
existem produtos que não são devolvidos no canal reverso da
companhia;
2. Terceirização dos serviços de entrega, frota limitada em
determinados países.
3. Pouca abrangência nacional, tendo como alguns Estados pontos
estratégicos da empresa.
4. Preços atrelados ao Dólar, o que dificulta a política de preço da
companhia.
5. Baixa capilaridade no mercado nacional brasileiro.
6. Deficiência no fretamento Broker (marítimo).
7. Forte concorrência das pequenas transportadoras.
Verificou-se que o setor logístico tende a acompanhar os avanços
tecnológicos dos meios de comunicação, a dinamicidade tecnológica em geral e a
evolução do marketing a serviço das empresas prestadoras de serviços logísticos,
que geram novas exigências dos clientes e principalmente racionam os custos da
cadeia logística dessas empresas, melhorando significativamente a velocidade da
prestação dos serviços, assim como a qualidade dos produtos.
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Entender o funcionamento da cadeia logística é de suma importância
para as empresas que sonham em sobreviver num ambiente altamente
competitivo como é o campo da logística. Elas necessitam estar totalmente
preparadas para a alta competição, pois somente assim poderão alcançar seus
objetivos estratégicos e ao mesmo tempo manter um bom relacionamento com
seus clientes.
Através do segundo capítulo podemos observar que supply chain
management é uma ferramenta de gestão imprescindível no campo da logística,
considerado por especialistas como um sistema que integra todos os processos
relacionados aos elementos que compõem a cadeia produtiva, cujo objetivo
consiste em promover informações, produtos e serviços, adicionando valor às
empresas e clientes que dele fazem uso.
Identificou-se também que a diferença entre supply chain management
e logística é notória, pois cada ciência possui características diferentes uma das
outras na sua aplicação.
Enquanto que no supply chain management as organizações
identificam o conjunto das operações que levam o produto da origem até o
consumidor final, utilizando-se das ferramentas logísticas de transporte,
armazenagem, movimentação de material, estoques e principalmente da
informação, a logística é identificada como uma ciência que tem por objetivo
principal fazer chegar o produto certo, na quantidade certa, no lugar certo, no
tempo certo, nas condições estabelecidas entre as partes da cadeia produtiva
objetivando o menor custo possível, melhorando o relacionamento entre os elos
da cadeia e gerando vantagem competitiva às partes que dela fazem uso.
É através da logística que se verifica a integração dos elementos que
compõem a cadeia de suprimentos, identificando o relacionamento que acontece
entre os produtores e consumidores finais, de maneira seqüenciada, envolvendo
toda operação através de um gerenciamento estratégico que permita avaliar e
monitorar todo o fluxo logístico existente entre os canais.
Diante dos últimos acontecimentos negativos ocorridos ao meio
ambiente caracterizado pela diminuição do ciclo de vida dos produtos, baseados
na tríade “compra-uso-descarte” adotada pelos consumidores, têm-se observado
que grande parte das empresas mundiais têm implantado ações que as levam a
enquadrar-se nas Legislações Ambientais existentes, reduzindo os impactos
negativos que os produtos descartados causam ao meio ambiente.
O termo sustentabilidade virou uma tendência do momento e tem sido
usado com freqüência em todos os meios de comunicação, inclusive os
empresariais. Os caminhos estratégicos sem tal tendência podem levar,
drasticamente falando, a conseqüências graves para gerações futuras e algumas
delas já vivenciadas na atualidade como, por exemplo, as mudanças climáticas, a
fome e a falta d'água em alguns países.
Neste sentido, através do terceiro capítulo identifica-se o importante
papel que a logística reversa possui na área da logística empresarial, atuando de
forma a gerenciar e operacionalizar o retorno de bens primários e secundários
após sua venda e consumo, às suas origens, contribuindo para o
desenvolvimento sustentável, e possibilitando agregar valor aos produtos
retornáveis ao seu ciclo reverso.
Fica evidenciado que a logística reversa é analisada pelas
organizações sobre três ópticas: econômica, ambiental e social. Através da óptica
econômica observa-se que ela tem contribuído positivamente para a redução dos
custos logísticos, proporcionando ganhos financeiros através da reutilização de
embalagens retornáveis ou pelo reaproveitamento dos produtos retornados
através do fluxo reverso, contribuindo assim ao estímulo de novas iniciativas.
Do ponto de vista ambiental verificou-se que a logística reversa
ameniza os prejuízos que os produtos descartados pela sociedade têm causado
ao meio-ambiente, contribuindo para o desenvolvimento sustentável de um país e
por melhores condições de vida para a sociedade.
Observou-se que o uso da internet ajudou a proliferar a aquisição de
determinados produtos customizados, contribuindo para os chamados produtos
descartados, porém, há escassez de empresas especializadas na política de pós-
venda para dar suporte necessário às demandas existentes.
Sobre a óptica social, a logística reversa tem auxiliado diretamente a
estruturação dos canais reversos e principalmente na geração de novos postos de
trabalho, gerando novas fontes de rendas para as famílias que trabalham direta
ou indiretamente na sua aplicação. Além disso, a logística reversa também tem
contribuído concomitantemente com as empresas que dela fazem uso,
melhorando sua imagem institucional, ajudando a gerenciar o fluxo reverso dos
produtos que apresentam algum tipo de defeito ou àqueles descartados pela
sociedade.
Muitos clientes só utilizam do serviço de assistência técnica no período
de garantia dos produtos adquiridos. Neste sentido, entende-se que a logística
reversa do serviço de pós-venda é tida como uma estratégia competitiva,
necessitando de um bom planejamento das atividades logísticas objetivando
atender toda demanda existente na atualidade dos serviços de assistência técnica
dos chamados pós-venda, buscando assim fidelizar os clientes finais do produto.
Fica evidenciado que as empresas que possuem processos
estruturados e administrados com eficiência através da logística reversa têm
alcançado significativa vantagem competitiva no mercado em que atuam seja
através de um atendimento eficiente e diferenciado de seus concorrentes ou
mesmo na prestação de serviço de redes.
Observou-se então que a logística reversa moderna engloba vários
fatores essenciais para a estratégia empresarial, ou seja, fatores que vão desde o
retorno de fluxos de peças a serem reparadas, de embalagens e seus acessórios,
de produtos vendidos e devolvidos até os produtos usados e/ou consumidos a
serem reciclados.
Constatou-se também que a DHL utiliza-se das mais modernas e
variadas ferramentas logísticas que se encontram disponibilizadas no mercado
atual, atuando eficientemente através de centros de distribuição modernos e
amplos, entregas expressas personalizadas, gerenciamento de devoluções
através da logística reversa, recepção, separação, verificação e gerenciamento de
produtos devolvidos por algum problema técnico, dentro outros.
Embora o serviço logístico reverso da DHL seja competitivo em relação
aos seus concorrentes, nota-se a existência de uma carência a ser administrada
pela empresa em virtude da falta de um planejamento para aumentar a gama de
produtos e/ou serviços a serem gerenciados e prestados através do canal
reverso.
Ficou claro através do estudo de caso que a companhia desempenha
muito bem o seu papel quando se trata da eficiência logística em um contexto
geral. Isso foi comprovado através da parceria que a companhia possui com a
empresa HP, evidenciando que a vantagem competitiva não se resume somente
em um produto ou serviço, e sim no conjunto de todos os elementos que fazem
parte do processo estratégico de uma empresa para o alcance dos objetivos
propostos.
Conclui-se então que o propósito do trabalho foi realizado a contento,
principalmente porque foi identificado na prática o uso da logística reversa, bem
como mostra-se claramente que, através da sua utilização poderá desencadear
um diferencial competitivo às empresas que dela fazem uso. Em um contexto
mais amplo, destaca-se que o planejamento através da logística contribui
significativamente para organizações que buscam vantagens competitivas no
atual mercado em que atuam e a logística reversa passa a servir de base para
empresas que pretendam inserir em seu portifólio um serviço diferenciado.
Aos profissionais da área de Administração e o meio Acadêmico
sugere-se que a busca pelo conhecimento na área da logística reversa seja uma
constante, pois há um mercado extremamente crescente e de pouco
conhecimento, caracterizado pela inexistência de profissionais especializados.
6 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
AGV. Página Inicial. Empresa. Disponível em: <http://www.agvlogistica.com.br/empresa.php>. Acesso em: 29 mar. 2008. ASSUMPÇÃO, M. R. P. Reflexão para gestão tecnológica em cadeias de suprimento. Disponível em: <http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0104-530X2003000300009> Acesso em: 06 jan. 2008. AVIAÇÃO BRASIL. Notícias. DHL adquire 49% da Polar Air Cargo. 2006. Disponível em:< http://www.aviacaobrasil.com.br/noticias/noticias_filtro.php?id=3222&sessao=news&fld_filtro_ano=&fld_filtro_mes=>. Acesso em: 23 mar. 2008. BALLOU, R. H. Logística empresarial: transportes, administração de materiais e distribuição física. São Paulo: Atlas, 1993. BALLOU, R. H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos: planejamento, organização e logística empresarial. Porto Alegre: Bookman, 2001. BALLOU, R. H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos/logística empresarial; tradução Raul Rubenich. 5. ed. Porto alegre: Bookman, 2006. BERTAGLIA, P. R. Logística e gerenciamento da cadeia de abastecimento. 1. ed. São Paulo: Saraiva, 2003. BOWERSOX, D. J.; CLOSS, D. J. Logística empresarial: o processo da cadeia de suprimentos. São Paulo: Atlas, 2001. CAIXETA-FILHO, J.V.; MARTINS, R.S. Gestão logística do transporte de cargas. São Paulo: Atlas, 2001. CARTA DE LOGÍSTICA. Início. Busca. DHL. Operadoras crescem até 100% em 2006; a DM vai à Argentina. 2005. Disponível em: <http://www.cartadelogistica.com.br/website/>. Acesso em: 19 mar. 2008. CEVA LOGISTICS. Inicial. Imprensa. Material para Download. 2008. Disponível em: <http://br.cevalogistics.com/Imprensa/Materiais-para-Download>. Acesso em: 19 mar. 2008. CHING, H.Y. Gestão de estoques na cadeia de logística integrada. São Paulo: Atlas. 1999. CHRISTOPHER, M. Logística e gerenciamento da cadeia de suprimentos: estratégias para a redução de custos e melhoria dos serviços. São Paulo: Pioneira, 1997.
CONSTITUIÇÃO FEDERAL. In: CLT Saraiva e Constituição Federal. 34. ed. São Paulo: Saraiva, 2007 (Legislação brasileira). CORREIOS. Empresa Brasileira de Correios e Telégrafos. Disponível em: <http://www.correios.com.br> Acesso em: 29 mar. 2008. DHL. Página inicial. Sobre a DHL. Nossa História. Divisões da DHL. Rede DHL. Companhias Aéreas DHL. Logística. Disponível em: < http://www.dhl.com.br/publish/br/pt.high.html>. Acesso em: 20 mar. 2008. DIÁRIO COMÉRCIO INDÚSTRIA. In: Intelog. Início. News log. Notícias. Comércio Exterior. Ver mais. Comércio exterior amplia em 40% a demanda logística. Disponível em:< http://www.intelog.net/site/default.asp?TroncoID=907492&SecaoID=508074&SubsecaoID=715052&Template=../artigosnoticias/user_exibir.asp&ID=937461> Acesso em: 16 fev. 2008. DPWN. Deutsche Post Word Net. Disponível em: <http://www.dpwn.com>. Acesso em: 15 mar. 2008. FEDEX. Página Inicial. Fatos sobre a FedEx. 2007. Disponível em:<http://www.fedex.com/br/about/facts.html?link=4>. Acesso em: 20 mar. 2008. FIGUEIREDO, K. Página Inicial. Artigos CEL. A logística do pós-venda. 2002. Disponível em:<http://www.centrodelogistica.com.br/new/fs-public.htm>. Acesso em: 27 abr. 2008. FLEURY, P.F. Artigos CEL. Supply Chain Management: Conceitos, oportunidades e Desafios da Implementação. 1999. Disponível em: <http://www.centrodelogistica.com.br/new/fs-busca.htm?fr-fleury.htm> Acesso em: 02 dez. 2007. GUIA MARÍTIMO. Inicial. Busca. Exel. Exel incrementa lucro do Deustsche Post. 2006. Disponível em: <http://www.guiamaritimo.com.br/cgi-local/dmg.cgi?db=dmg1&uid=default&sb=0&so=descend&ma=1&view%5Frecords=1&Materia1=exel&Materia=exel&nh=3&mh=1>.Acesso em: 19 mar. 2008. INTELOG. DHL e Lufthansa Cargo anunciam parceria para reforçar segurança. 2006. Disponível em: < http://www.intelog.net/site/default.asp?TroncoID=907492&SecaoID=508074&SubsecaoID=818291&Template=../artigosnoticias/user_exibir.asp&ID=526461> Acesso em: 19 mar. 2008. INTELOG. DHL Express investe no atendimento eletrônico. 2005. Disponível em: <http:// www.intelog.net/site/default.asp?TroncoID=907492&SecaoID=508074&SubsecaoID=818291&Template=../artigosnoticias/user_exibir.asp&ID=848364&Titulo=DHL%20Express%20investe%20no%20atendimento%20eletr%F4nico>. Acesso em: 19 mar. 2008a.
INTELOG. DHL Express mira nas médias e pequenas empresas. 2007. Disponível em: < http://intelog.net/site/default.asp?TroncoID=907492&SecaoID=508074&SubsecaoID=818291&Template=../artigosnoticias/user_exibir.asp&ID=803807&Titulo=DHL%20Express%20mira%20nas%20m%E9dias%20e%20pequenas%20empresas> Acesso em: 19 mar. 2008. INTELOG. DHL Solutions prevê crescimento superior a 50% em 2005. 2005 Disponível em:<http://www.intelog.net/site/default.asp?TroncoID=907492&SecaoID=508074&SubsecaoID=818291&Template=../artigosnoticias/user_exibir.asp&ID=641134>. Acesso em 19 mar. 2008b. KOTLER, P.; KELLER, K. L. Administração de Marketing. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006. LACERDA, L. Logística reversa: uma visão sobre os conceitos básicos e as práticas operacionais. 2002. Disponível em:<http://www.centrodelogistica.com.br/new/fs-public.htm>. Acesso em 26 ago. 2007. LEITE, P.R. Logística reversa: meio ambiente e competitividade. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2003. LEITE, P.R. Reverse Logistics. Revistas: Da Logística Empresarial à Logística Reversa. 2006. Disponível em: <http://meusite.mackenzie.com.br/leitepr/.> Acesso em: 25 mar. 2007. MINISTÉRIO DAS COMUNICAÇÕES. Brasil. 2008. Disponível em:<http:// www.mc.gov.br/005/00502001.asp?ttCD_CHAVE=8680> Acesso em: 19 mar. 2008. NETMARINHA. Brasil. DHL Solutions investe em obras de infra-estrutura no armazém em Guarulhos. 2004. Disponível em:< http://netmarinha.uol.com.br/noticias.asp?id=5679&texto=A%20DHL%20Solutions,%20um%20dos%20princi > Acesso em: 20 mar. 2008. NEWSCOMEX. Brasil. DHL adota tecnologia da Motorola para AL e Caribe. 2007. Disponível em: < http://www.newscomex.com.br/br/mostra_radar.php?codigo=741> Acesso em: 16 mar. 2008. POZO, H. Administração de recursos materiais e patrimoniais: uma abordagem logística. 2. ed. Atlas, 2002. REVISTA PORTUÁRIA. Página Inicial. Notícias. Buscar. DHL de olho no mercado dos Correios. 2007. Disponível em:<http://www.revistaportuaria.com.br/?home=noticias&n=CNSU&t=dhl-olho-mercado-dos-correios>. Acesso em: 15 mar. 2008.
TECNOLOGISTICA. Busca. DHL. Ao transferir a logística da linha de peças de reposição para a DHL Express, a HP Services – divisão responsável pelos serviços de pós-venda da HP Brasil – ganhou em eficiência logística, alcançando já 10%, dos 15% previstos para 2005, de redução dos custos com operações de armazenamento, distribuição e logística reversa - (Revista Tecnologística - Agosto - 2004). 2004b. Disponível em: <http://www.tecnologistica.com.br/site/5,1,54.asp> Acesso em: 11 mar. 2008. TECNOLOGÍSTICA. Busca. DHL. Crescimento Expresso. 2004a. Disponível em: <http://www.tecnologistica.com.br/site/busca.asp?IDPublisherUser=5&Search=DHL&Submit=ok> Acesso em: 11 mar. 2008. TECNOLOGÍSTICA. Prêmio Volvo. Ceva Logistics. 2006. Disponível em: <http:// www.publicare.com.br/site/volvo2006_02.asp#ceva>. Acesso em 19 mar. 2008. UPS SUPPLY CHAIN SOLUTIONS. Página principal. Sobre a UPS. Histórico da Empresa. 2000 a 2007. Disponível em: < http://www.ups.com/content/br/pt/about/history/2002.html?WT.svl=SubNav> Acesso em: 19 mar. 2008. VERGARA, S. C. Projetos e Relatórios de Pesquisa em Administração. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2000.
7 BIBLIOGRAFIA
ABML. Disponível em: <http://www.abml.org.br/website/> Acesso em: 8 ago. 2007. ADMINISTRADORES. Disponível em: <http://www.administradores.com.br/> Acesso em: 11 nov. 2007. ASLOG. Disponível em: <http://www.aslog.org.br/> Acesso em: 11 nov. 2007. CANAL DO TRANSPORTE. Disponível em: <http://www.canaldotransporte.com.br>. Acesso em: 13 mar. 2008 CEL. CENTRO DE ESTUDO EM LOGÍSTICA. Disponível em: <http://www.centrodelogistica.com.br/new/index2.html> Acesso em: 09 dez. 2007. DHL. Disponível em:<http://www.dhlsistemas.com.br> Acesso em: 20 mar. 2008. GVLOG, FVG. Centro de Excelência em Logística e Cadeias de Abastecimento. Artigos. Cadeia de Abastecimento. Disponível em: <<http://www.eaesp.fgvsp.br/celoghome.aspx?PagId=EPEDMQQL>> Acesso em: 12 nov 2007. GUIALOG. Disponível em: <http://www.guialog.com.br/dicionarioq-s.htm.> Acesso em 13 nov. 2007. GUIA NEWS. Disponível em:<http://www.guianews.com.br>. Acesso em: 13 mar. 2008. LOGPRO: Disponível em: <http://www.logpro.com.br/logpro/> Acesso em: 09 dez. 2007. LOGWEB. Disponível em:<http://www.logweb.com.br>. Acesso em: 21 mar. 2008. MOURA, R.A. Atualidades na logística. Porque a logística precisa ser integrada. São Paulo: IMAM, 2003. NETMARINHA. Disponível em: <http://www.netmarinha.uol.com.br> Acesso em: 13 mar. 2008. NTC&LOGISTICA. 2007. Disponível em: <http://www.ntcelogistica.org.br>. Acesso em: 16 mar. 2008. TIGERLOG. Disponível em: <http://www.tigerlog.com.br/home.asp> Acesso em: 08 ago. 2007. WEBB. Disponível em: <http://www.webb.com.br/index.asp> Acesso em: 02 jan. 2008.
ANEXO 1 - COMPARAÇÃO DE OPERADORES LOGÍSTICOS NO BRASIL
Em
pres
a
Tem
po d
e m
erca
do
Orig
em
Nº
de
func
ioná
rios
Cer
tific
açõe
s
Nº
de c
lient
es
com
con
trat
o em
vi
gênc
ia
Trê
s pr
inci
pais
cl
ient
es
Tip
o de
indú
stria
at
endi
da (
cinc
o pr
inci
pais
)
Rec
eita
bru
ta n
o B
rasi
l (em
m
ilhõe
s de
R$)
Cre
scim
ento
da
rece
ita
2005
/200
6
Esc
ritór
io p
rópr
io
no e
xter
ior
AGV Logística 9
anos Operador logístico 720 S 51
Akzo Nobel, Merial Saúde
Animal e Schering Plough
Alimentícia, bebidas, cosméticos,
farmacêutica e produtos veterinários
77,4 11,80% N
Ceva Logistics (antiga TNT)
10 anos
Operador logístico 5.600 S 25 General Motors,
Fiat e Philips
Automobilística, eletrônica, gráfica e editorial, instituições
financeiras e bancárias e
telecomunicações
408 5,40% S
DHL Exel Supply Chain
9 anos
Operador logístico 6.000 S 100 NF
Alimentícia, automobilística,
eletroeletrônicos, farmacêutica e
higiene e limpeza
NF NF S
UPS Supply Chain Solutions
12 anos
Freight forwarader e post sales
logistics 377 S NF NF
Eletroeletrônicos, informática, médico-hospitalar, partes e
peças e telecomunicações
NF NF S
(NF) Dados não fornecidos pela empresa (S) sim (N) não FONTE: Tecnologística (2008).
NOTA: Adaptado
ANEXO 2 - COMPARAÇÃO DE OPERADORES LOGÍSTICOS NO BRASIL
Área de Armazenagem em m² Número total de
armazéns
Volume total produtos
gerenciados
Raio de atuação no
território nacional
Em
pres
a
Pró
pria
Clie
ntes
(in
ho
use)
Alfa
ndeg
ada
Ref
riger
ada
Pát
io
Tot
al
Pró
prio
s
De
Clie
ntes
(in
ho
use)
Em
Iten
s/an
o
Em
pes
o (t
)/an
o
Arm
azen
agem
Dis
trib
uiçã
o
Fro
ta p
rópr
ia d
e tr
ansp
orte
AVG 86.750 14.000 0 11.920 52.700 482.120 17 2 70mil 600 mil
Todo o território nacional
Todo o território nacional
S
CEVA 53.700 431.500 0 0 357.000 842.200 7 37 NF 1,8 milhão
Todo o território nacional
Todo o território nacional
S
DHL 490.000 250.000 0 15.000 0 750.000 20 27 NF NF Todo o território nacional
Todo o território nacional
N
UPS 8.000 2.000 0 0 0 10.000 7 1 NF NF Todo o território nacional
Todo o território nacional
S
(NF) Dados não fornecidos pela empresa (S) sim (N) não FONTE: Tecnologística (2008).
NOTA: Adaptado
ANEXO 3 - COMPARAÇÃO DE OPERADORES LOGÍSTICOS NO BRASIL
Roteirizadores Frota
Tecnologia de Rastreamento Via
satélite Via
Rádio Frota Frota
Serviços Oferecidos
Em
pres
a
Pró
pria
Ter
ceiri
zada
Pró
pria
Ter
ceiri
zada
Pró
pria
Ter
ceiri
zada
Arm
azen
agem
Con
trol
e de
Est
oque
Em
bala
gem
Mon
tage
m d
e K
its e
C
onju
ntos
Ger
enci
amen
to0
Pal
etiz
ação
Cro
os-d
ocki
ng
JIT
Impo
rt.e
Exp
ort.
Des
. A
duan
eiro
Logí
stic
a R
ever
sa
Sup
orte
Fis
cal
Des
envo
lvim
ento
de
proj
etos
M
onito
ram
ento
de
dese
mpe
nho
AGV S S S S S S S S S S S S S S S S S S S CEVA S S S S S S S S S S S S S S S S S S S DHL N S N S N S S S S S S S S S N S N S S UPS N N S S S S S S S S S S S S S S S S S
Serviços Oferecidos
Transporte Tecnologias Empregadas
Em
pres
a
Sup
rimen
to
Coo
rden
ação
Dis
trib
uiçã
o
Por
ta-a
-Por
ta
Tra
nsfe
rênc
ia
Milk
Run
Ger
enci
amen
to In
term
odal
Software de
simulação e
otimização
WMS TMS ERP Consulta
pela Internet
AGV S S S S S S S S S S S S S S S S S S S CEVA S S S S S S S S S S S S S S S S S S S DHL S S S S S S S S S S S S S S S S S S S UPS S S S S S S S S S S S S S S S S N S S
(S) sim (N) não FONTE: Tecnologística (2008).
NOTA: Adaptado
