A Logística na PMERJ Dias Braga.pdf · TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO – RELATÓRIO TÉCNICO 1 A Logística na PMERJ Ronaldo Dias Braga – [email protected] UFF/ICHS Resumo

TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO – RELATÓRIO TÉCNICO

1

A Logística na PMERJ

Ronaldo Dias Braga – [email protected] UFF/ICHS

Resumo

O presente estudo tem como foco principal trazer à tona alguns pontos fracos na parte Logística

desta instituição pública, bem como sua modernização. Utilizando-se de ferramentas de

controle e planejamento como: sistema Material Requirement Planning (MRP), o Eletronic

Data Interchange (EDI) e outras medidas adotadas pelo setor empresarial, contribuindo para

maximização da eficiência e eficácia da gestão, baseado em pesquisas bibliográficas de autores

como Ronald Ballou e David Garvin. O processo de modernização aqui pretendido tem seu

alcance a nível institucional, adotando práticas gerenciais que conduzem à previsibilidade da

demanda, à sincronização desta com a oferta e à integração dos setores congêneres.

Proporcionando assim uma melhoria no serviço de abastecimento, na operacionalização do

sistema de estoque e na distribuição destes materiais. .

Palavras-chave: Logística; Modernização; MRP, PMERJ.

1 – Introdução

Este relatório não pretende trazer uma temática rara ou incomum, mas apontar quão

relevante será adotar novas técnicas na Estratégia Logística desenvolvida na Polícia Militar do

Estado do Rio de Janeiro. De acordo com o dicionário Webster’s (1993, p. 590), a “logística é

definida como o ramo militar que trata do processamento de pedidos, da aquisição, estoque,

manutenção, transporte de material e pessoal, suprimento, manuseio de materiais, controle e

armazenagem, entre outros”. Assemelhando-se a logística desenvolvida nas organizações

privadas, porém de forma muito burocratizada.

Implantar um controle de fluxo eficiente e eficaz de mercadorias, de serviços e

informações através de um processo de planejamento focado desde o ponto de origem dos

produtos até o recebimento deste pelo solicitante é o objetivo.

O General Neiva Filho (2001, p. 6, apud BRAZ, 2004) em sua obra, citando a

importância da logística nos setores militares, relata que:

“A logística poderá tornar-se uma séria limitação às operações militares, caso não haja

capacidade de atender às demandas e necessidades dos sistemas operacionais, porém,

se gerida de forma eficaz, será um facilitador nesta busca, propagando sua

ofensividade e mobilidade de tropas. A competitividade e as mudanças tecnológicas

fazem do gerenciamento da logística a ferramenta mais importante para se alcançar

assim a eficiência”.


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É preciso observar os princípios e conceitos de logística aprendidos no decorrer dos anos

com o setor privado para que possam ser aplicados na Polícia Militar buscando a mesma

eficiência daquela.

Segundo Vieira (2009), os conhecimentos logísticos são partilhados de forma global,

centralizando e integrando o gerenciamento de toda a cadeia de suprimentos, compreendendo

a logística de manufatura, a logística de abastecimento e a logística de distribuição. Através

dela é possível agregar muito valor à mercadoria, desde que tenha uma estrutura que sirva de

base para o desenvolvimento e concentração do gerenciamento logístico de materiais e sua

distribuição, formando assim um padrão de processo voltado basicamente para satisfazer as

necessidades e interesses dos consumidores, públicos e privados.

2 – Apresentação do caso

Esta instituição bicentenária é composta por cerca de 45.000 homens em atividade,

distribuídos em 41 batalhões operacionais por todo o Estado do Rio de Janeiro, divididos em

atividades fim e meio, além das unidades especiais como Bope, Choque, Canil, Paramédicos,

Educacionais, Administrativas, Inteligência e Correcionais.

Eis que diante de tão complexa estrutura, diversas situações – problemas se afloram pelo

simples fato de que a formação do Policial é voltada basicamente para o enfrentamento das

questões de conflitos urbanos, pondo em segundo plano o conteúdo de formação administrativa,

tornando-os tão somente combatentes, desde os oficiais mais graduados que deveriam ser

gestores até o mais moderno funcionário.

No Batalhão onde este acadêmico passou a exercer funções administrativas desde o ano

de 2007, observou-se que a instituição apresentava uma logística muito deficitária, que há muito

antecede este ano, a ponto de não ter contato entre setores cujos interesses eram e são comuns,

para efeito de controle e troca de informações logísticas, com grande demora na geração de

pedidos, demora na distribuição e um custo elevado de transporte.

Após identificar estes óbices, verificou-se como situação problema este descompasso

na troca de informações e na integração entre os diversos setores, ocasionando assim uma

prestação de contas tardia por parte do setor de almoxarifado ao Tribunal de Contas do Estado,

em face da falta de profissionais qualificados e um sistema pouco eficiente nesta troca de

informações, gerando sempre desconforto a equipe de serviço; inexistindo nestas unidades uma

preocupação com a eficácia da gestão, tão perseguida nesta formação acadêmica e na gestão de

logística.

Com o intuito de resolver esta problemática de atualização, integração pessoal e

logística, foi verificada a necessidade de implantação de um procedimento padronizado,

pautado em uma ferramenta computacional que proporcione essa modernização, maior controle

de fluxo, economicidade e transparência, tornando-a uma organização voltada ao espírito de

equipe, focada em um sistema e não mais individualista, pensando e agindo não só em prol de

um setor combatente, mas também de forma institucionalizada, ordenada e hierarquizada,

trazendo responsabilidade e autonomia àqueles que deveriam tomar conta da situação por se

encontrarem em uma posição de gerência. Assim, é possível iniciar-se como Organização


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Policial Militar (OPM) administrativa preocupada com uma logística de resultados e metas,

buscando sempre uma maior interação e troca de informações entre as unidades, operando cada

fase dos processos com maior transparência, desde o ponto de origem dos produtos até o

recebimento deste pelo solicitante, buscando a efetivação futura de um sistema Just in time

(JIT), nos processamentos de pedidos.

Segundo Ballou (2006), o processamento de pedidos é um somatório sequencial de

tarefas que abrange o pedido, a transmissão deste, a entrada do pedido ou recebimento, o

atendimento e o relatório da situação e acompanhamento deste pedido. Apesar de ser um

procedimento típico da figura Logística Empresarial, se encaixa perfeitamente ao setor público.

É este processo que conecta o cliente público ou privado ao fornecedor. Logo abaixo é possível

observar os elementos tipificados, em uma sequência no processamento de pedido do cliente:

1- PEDIDO. Inicia-se o ciclo através da preparação do mesmo através da Requisição de

produtos ou serviços.

2- TRANSMISSÃO DO PEDIDO. Logo após são transmitidas as informações do pedido.

3- ENTRADA DO PEDIDO. Nesta fase verifica-se o estoque, a exatidão dos dados. Confere-

se o crédito do cliente. Verifica-se, pedidos em atrasos ou cancelados. Transcreve-se para fatura

e, fatura o pedido.

4- ATENDIMENTO DO PEDIDO nesta fase ocorre à retenção, produção ou compra do

produto. Embalagens para despacho. Programação da entrega e a Preparação da documentação

de embarque.

5- RELATÓRIO DA SITUAÇÃO DO PEDIDO. Aqui se dá o Rastreamento e a

Comunicação ao cliente sobre a situação atual. (BALLOU, 2006, p. 122).

Apesar de existir certo controle sobre as necessidades operacionais, por conta do

planejamento e do gerenciamento do estoque local, a organização ainda está bem aquém do

desejado, pois as unidades descentralizadas tais como as regionais são dependentes diretas da

centralizadora conhecida como Quartel General e o objetivo deste relatório é apontar para

efetivação de pelo menos um sistema Material Requirement Planning (MRP) em pleno

funcionamento, considerando que a Organização em questão não utiliza uma técnica

informatizada de controle de demanda e estoque, aproveitando-se dos avanços da tecnologia e

das informações geradas por este, desde a recepção do pedido de forma automatizada até o seu

recebimento pelo cliente em todos os seus estágios, fazendo com que a administração não

precise parar para providenciar, através de ofícios e circulares, suas necessidades materiais,

buscando alcançar a meta de toda organização pública, a eficiência.

Ballou (2012) orienta que a organização tem por meta controlar o empenho logístico,

descrevendo esse processo tal como a figura abaixo, definindo três itens importantes que

facilitam as tomadas de decisões: (I) Os padrões ou meta, (II) As medidas e (III) comparação e

ação corretiva.

Figura 1 - Modelo para Controle Logístico


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Fonte: BALLOU, 2012.

Ballou (2006) ensina que através do gráfico de custo total de um estoque, é possível

observar que quanto maior a quantidade estocada, menor é o custo de perda de vendas ou

distribuição, porém aumenta o custo de manutenção, aqui inclusos custos com espaço e de

riscos de estoque. Tem-se, inversamente, quando o custo de manutenção está baixo por conta

do pouco estoque, maior é o custo de aquisição, maior o atraso no atendimento e

consequentemente há uma maior perda de vendas e descompasso das atividades.

Figura 2- Gráfico de Compensação dos custos relevantes de estoque com a quantidade

pedida.

Fonte: BALLOU, 2006.

3 – Referencial Teórico


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Ballou (2006), em seu livro “Gerenciamento da cadeia de suprimentos: Logística

empresarial” cita que um dos pontos fracos identificados no gerenciamento da cadeia de

suprimento tinha sua origem no planejamento do estoque. Um mau planejamento de estoque

causa incertezas e descompasso em um procedimento operacional, por conta da falta ou excesso

de determinado componente. Estrategicamente, dois conceitos são utilizados para o

gerenciamento de estoques: o planejamento e controle “empurrado” e o planejamento e controle

“puxado”.

Bicheno (1991, p.35.) ensina que a ferramenta “Just in time” tem por finalidade

responder os pedidos com brevidade, pautando-se pela qualidade, economicidade e a extinção

do desperdício. É uma ferramenta que se utiliza do planejamento e controle puxado conhecida

como “Kanban”, que é o sistema operacional deste planejamento, seguindo sempre o fluxo do

mercado e a demanda conhecida provocada pelos clientes. Enquanto Slack (2009) ensina que o

Kanban é um cartão cuja finalidade é puxar a produção, quando um estágio cliente avisa ao

estágio fornecedor que precisa de mais material, controlando a entrada e saída dos mesmos.

Outro fator a ser considerado no planejamento e controle JIT é que a programação da produção

pode ser tanto nivelada ou convencional.

O sistema Material Requirement Planning (MRP) que surgiu na década de 60 tem por

significado o planejamento das necessidades de materiais. É um processo informatizado que

permite avaliar o tipo de material essencial, qual a quantidade necessária, focando na

movimentação do mercado. O MRP representa o planejamento e controle empurrado, onde a

produção começa antes da procura pelo produto, observando as reações do mercado, onde a

demanda é presumida. (SLACK, 2009).

Considerando que os níveis de estoques são estabelecidos ao mínimo possível, sua

desvantagem se dá quando da ocorrência do atraso ou não fornecimento de um material,

comprometendo assim o pedido e a entrega do produto. Outra desvantagem se dá quando há

escassez de um produto, aja vista que o estoque de segurança do sistema opera de forma

reduzida. Outra desvantagem é a atenção e disciplina redobrada que precisa ter o operador do

banco de dados, para não comprometer os registros de estoque, já que o programa não questiona

tais inserções. (CORREIA; GIANESI, 1993).

Ballou (2001) descreve a definição de Logística promulgada pelo “Council of Logistics

Management” (Conselho de Gestão Logística - USA) da seguinte forma: “Logística é o

processo de planejamento, implementação, controle de fluxo eficiente e economicamente eficaz

de matérias-primas, estoque em processo, produtos acabados e informações relativas desde o

ponto de origem até o ponto de consumo, com o propósito de atender às exigências do cliente”.

Conclui-se que para alcançar melhores níveis de desenvolvimento no gerenciamento de

processos é necessário à introdução de tecnologias da informação, de forma que esta trará um

diferencial positivo, abrangendo toda cadeia de suprimentos, conduzindo todo fluxo

operacional.


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Segundo Slack (2009), as entradas e saídas no funcionamento do MRP através do

planejamento mestre de produção, auxiliam nas tomadas de decisões de curto médio e longo

prazo, verificando aquilo que já existe em estoque e aquilo que será demandado.

Figura 3 – Registro de Estoque MRP. Fonte: Adaptado de Slack et al. (2009).

No IV CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO realizado na

cidade de Niterói, no Rio de Janeiro - Brasil, no período de 31 de julho a 02 de agosto de 2008,

Lima (apud BRAND; MULLER, 2004), desmembra a Logística em três macroprocessos:

logística de suprimento; logística de planta e a logística de distribuição. A logística de

Suprimento trata-se da entrada de produtos na empresa; A logística de planta refere-se ao

processo de abastecimento interno da manufatura; A logística de distribuição trata-se do

armazenamento dos produtos em depósito próprio ou despachados para depósitos externos.

Chega então à conclusão que, com os avanços tecnológicos, gerenciar fluxos logísticos tem se

tornado mais importante que gerenciar estoque, observando do ponto de vista da cadeia de

suprimento todas as inúmeras medidas de desempenho.

No XXXI Encontro Nacional de Engenharia de Produção realizado na cidade de Belo

Horizonte - MG, 2011, sobre Diagnóstico da Gestão de Armazenagem mostrou as tecnologias

da informação desenvolvidas para auxiliar a gestão da armazenagem, tais como: Eletronic Data

Interchange (EDI) e Enterprise Resource Planning (ERP). O EDI é uma ferramenta de

transferência eletrônica que possibilita este tipo de comunicação e a troca de informações entre

Funcionamento do MRP

O MRP é um sistema computadorizado que utiliza o Programa Mestre de Produção - MPS.

(Master Production Schedule).

Figura: Entradas e Saídas do MRP I

Carteira de

Pedidos

Programa mestre

de produção MPS Previsão de

Vendas

Lista de

Materiais Planejamento das

Necessidades de

Materiais MRP

Registro de

Estoque

Ordem de

Compra Planos de

Materiais

Ordens de

Trabalho


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organizações, substituindo as formas de comunicações antigas, por modelos mais ágeis via

internet. Já os sistemas ERP tem a pretensão de abranger todas as atividades com um único

banco de dados, controlando e fornecendo suporte a todos os processos produtivos da empresa.

Demajorovic e Migliano (2013) escreveram um artigo para o “Portal Periódico USCS”

sobre a Política Nacional de Resíduos Sólidos e suas Implicações na Cadeia Logística Reversa

de Microcomputadores no Brasil, evidenciando a ausência de tecnologia no Brasil para

recuperar materiais mais valiosos presentes nos microcomputadores, demostrando que a

logística reversa mesmo de outros produtos eletroeletrônicos pode ser um importante elemento

para a inclusão social e o descarte racional sobre o ponto de vista ecológico, inexistente em

instituições públicas desprovidas destas tecnologias.

No XXX Encontro Nacional de Engenharia de Produção, cujo tema foi o

Desenvolvimento e Implantação do MRP, realizado na cidade de São Carlos - SP, em 2010,

teve como pressuposto um estudo de caso com o objetivo desenvolver uma sistemática de

planejamento para reposição de estoque utilizando ferramenta computacional e técnicas de

Engenharia da Produção, ofertando ao gestor a certeza de quando será necessário repor um

material ou manter um estoque de segurança, garantindo a qualidade e os padrões definidos

pela organização, através de seu controle, haja vista que através de uma gestão eficiente de

estoques, consegue-se reduzir os custos operacionais e de armazenagem.

3.1 – Desempenho e qualidade

David A. Garvin, professor da Harvard Business School, Ph. D. em economia pelo

M.I.T, autor do livro Managing Quality (Gerenciando a qualidade) através do qual proporciona

uma visão técnica da qualidade. Para ele a qualidade é fator decisivo na compra pelos clientes

e fazer uso desta visão da qualidade como diferencial competitivo é uma poderosa ferramenta

para a conquista e para retenção de clientes e mercados.

Nesta busca pela qualidade, Garvin (1998) traz orientações sobre aprendizados

organizacionais e liderança organizacional, para que as entidades ofereçam a qualidade

esperada pelos clientes, de forma que, oferecer menos é prejudicial e oferecer mais do que se

espera pode ser desvantajoso. Na competição por qualidade é importante identificar as

necessidades do mercado para agir de maneira estratégica eficiente, de forma operacional e

gerencial. Complementa, ainda, que algumas entidades apresentam problemas não por falta de

interesse pela qualidade, mas por não ter a dimensão exata dela e esta dimensão perfaz a base

fundamental da estratégia.

Ballou (2012) acrescenta que através da utilização de ferramentas como a Previsão de

Demanda, a Confiabilidade, a Flexibilidade e a busca por um alto padrão de qualidade é

possível dimensionar a estratégia citada por Garvin, obtendo um melhor desempenho logístico

através da sincronização entre a oferta e a demanda de forma que seria desnecessária a

preocupação com a manutenção de estoques, ofertando assim a qualidade esperada pelo cliente.

Ainda em relação à qualidade e desempenho, uma das maiores referências no assunto

foi o japonês Kaoru Ishikawa, conhecido como aquele que buscou o lado humanista da

qualidade, deixando como exemplo as reuniões regulares entre grupos de trabalhos ou Círculo

de Controle e Trabalho (CCQ), além do Diagrama de Causa e Efeito, uma ferramenta que ajuda


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a investigar as causas dos problemas que encontramos nas instituições, buscando maior

desenvoltura e qualidade aos processos. Tal como os trabalhos de Ballou e Garvin.

(ISHIKAWA, 1993).

3.2 – Evolução da Logística

Silva e Musett (2003) escreveram um artigo científico tratando da abordagem reflexiva

nos meios empresarial e militar em relação à atividade logística. Na ação reflexiva identificada

entre as duas abordagens, a logística é destacada como atividade operacional e estratégica,

sempre atenta para integrar conceitos e procedimentos visando à busca da vantagem

competitiva sustentável no mercado ou da vantagem operacional nas ações militares, expondo

a importância na obtenção de constante melhoria da competitividade da organização

empresarial ou pública militar.

SILVA E MUSETT (2003, p.243) ensinam que:

“... Durante a Segunda Guerra Mundial (1939-1945) a logística foi executada de

forma global e integrada à estratégia e à tática como atividade de apoio às operações

militares. Essa guerra exigiu dos Estados Unidos da América (EUA) a capacidade

logística de movimentar e manter grande quantidade de homens e suprimentos na

frente de batalha da Europa e da Ásia.”

Após estes eventos, a logística passa a ser vista com maior grau de importância, antes

trazendo vantagens operacionais nas ações de movimentação de tropas e hoje se adequando a

ferramentas que foram desenvolvidas para ajudar na evolução institucional, tornando possível

uma melhor compreensão do sistema e trazendo diversas vantagens, através de ferramentas da

qualidade.

Essa evolução se dá quando o setor público policial, observando a desenvoltura do setor

empresarial resolve implementar um sistema informatizado tal como aquele setor, através de

ferramentas da qualidade, como: Benchmarking – utilizado para buscar melhores práticas

dentro e fora da organização; tornando os dados mais explícitos e possibilitando assim uma

maior quantidade de opiniões, através da ferramenta Brainstorming – Também conhecido como

tempestade de ideias, geradas pelos membros de uma equipe. Se o processo apresentar falhas,

a ferramenta Diagrama de Ishikawa ou Diagrama de Causa e Efeito – conhecido como espinha

de peixe por conta de seu formato, uma técnica utilizada que mostra a relação entre um efeito

e as possíveis causas que podem estar contribuindo para que ele ocorra, auxiliando na sua

resolução; já a ferramenta Plano de Ação ou 5W2H, é utilizada para planejar e pôr em prática

as ações no decorrer de um trabalho , de forma que memorando, ofícios e fichas de aquisição e

distribuição de materiais em papel, tornar-se-ão obsoletos nesta instituição por conta da

utilização deste novo sistema, que delimita a responsabilidade de cada um. (WHITE, 1998).

Segundo Ballou (2006) a logística é parte do processo de uma cadeia de suprimentos e

não um processo inteiro como pensada no passado militar onde o foco era voltado para o

transporte e o armazenamento. Para que a instituição atual alcance sua modernização é preciso


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dar maior importância à troca de dados informativos e o feedback de satisfação do cliente final,

maximizando a sinergia entre os agentes do processo superando suas limitações.

4 – Plano de Ação

O ponto inicial deste plano de ação se dá com o objetivo desejado, e para o sucesso deste

projeto é necessário o comprometimento de todos os colaboradores ligados a esta Logística

Institucional, tornando-os efetivos em suas funções e qualificando-os tecnicamente, aja vista

que todos os processos são contínuos e dependentes da próxima etapa, para que assim sejam

evidenciadas as vantagens da implantação das metodologias MRP, tais como: níveis de estoque

menores; melhor atendimento institucional (Nível de serviço) e otimização dos recursos

produtivos, alcançando assim a meta.

Partindo da interligação dos servidores corporativos, o sistema passará a ter seus pedidos

de curto, médio e longo prazos dispostos de forma padronizada e sustentável, através do sistema

de Intranet, já em operação nas repartições públicas.

A responsabilidade pela execução das atividades estará a cargo do Oficial Almoxarife

que, assessorado por seus auxiliares, farão a atualização do sistema, disponibilizando uma

planilha nos moldes do Material Requirement Planning (MRP), permitindo assim o calculo de

materiais correspondentes a suas demandas futuras e às necessidades atuais, auxiliando na

redução dos custos por meio da diminuição de compra de materiais, da diminuição dos estoques,

do melhor controle das compras, propiciando maior rotação dos estoques, e uma logística de

transporte mais eficiente, gerando desta forma sua retroalimentação ou feedback.

Faz-se importante frisar que o cerne da logística está em facilitar o acesso das

mercadorias e serviços aos consumidores, sempre com o foco no custo-benefício, rompendo a

burocracia ultrapassada que disciplina as instituições públicas, tal como na força em questão.

Ballou (2001) descreve que a Logística é o processo de planejamento, implementação,

controle de fluxo eficiente e economicamente eficaz de matérias-primas, estoque em processo,

produtos acabados e informações relativas desde o ponto de origem até o ponto de consumo,

com o propósito de atender às exigências do cliente. Concluiu-se que um dos fatores mais

relevantes ao desenvolvimento dos processos administrativos é a aplicação da tecnologia da

informação e que esta gera um grande aumento de eficiência, abrangendo todas as ferramentas

que a tecnologia disponibiliza para o controle e gerenciamento do fluxo de informação de uma

organização.

O Plano de ação a seguir foi elaborado com base na ferramenta da qualidade total 5W2H,

acrônimo formado pela primeira letra em inglês das perguntas que se seguem; não utilizando

neste trabalho o tópico de custos (How Much – quanto custa para executar a ação), seja este

custo financeiro ou quantitativo. Sendo assim a ferramenta apresentada abaixo utilizará o plano

5W1H: What – o que será feito, Who – quem será o responsável, Where – onde será realizada

a ação, When – quando será realizado, why – porque será feito e How – como será realizado. A

retroalimentação deste sistema se dará através do controle dos dados de entrada e saída

disponibilizadas no programa diariamente. (WERKEMA, 1995).


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TABELA DO PLANO DE AÇÃO

PLANO DE AÇÃO

OBJETIVO

Tornar a Instituição mais competente na

distribuição e estocagem de materiais,

implantando um controle de fluxo eficiente e

eficaz de mercadorias.

WHAT O QUE FAZER?

Qualificar servidores e torná-los efetivos na

função, de forma a manter a continuidade do

processo sem interrupções.

WHERE ONDE? Nas Subunidades – Propagando para a

Centralizadora.

WHY POR QUÊ? O atual sistema é ineficiente, não permitindo

maior interação entre as unidades.

WHO QUEM? Almoxarifes e seus auxiliares, operadores de

estoque e Departamentos afins.

WHEN QUANDO? Assim que Autorizado pela Diretoria de

Logística.

HOW COMO? Introduzindo o sistema MRP, as ferramentas

de gestão da qualidade total e o Just in Time.

Figura 4 – Plano de ação – 5W1H

Fonte: Adaptado de WERKEMA. (1995).

5 – Conclusão

Considerando a necessidade de modernização e reaparelhamento da instituição Policial

Militar no que tange a sua desenvoltura logística, primeiramente buscou-se identificar as

fraquezas no processo de integração e informatização logística, para posteriormente introduzir

através deste Relatório, uma nova metodologia, demonstrando as relativas vantagens desta

modernização.

Foi possível observar através das orientações de alguns doutrinadores, como Ballou e

Ivan Ferreira, que o aprimoramento deste sistema tem por finalidade precípua a desenvoltura

necessária que a Organização clama, proporcionando rapidez nas trocas de informações,

economia nos custos dos processos e a certeza das necessidades demandadas em estoque, aja

vista que o cerne da logística está em agregar valor ao produto. Tal como Slack (2009)

demostra, para esta instituição pública, o mais conveniente é utilizar o planejamento e controle

empurrado, onde a demanda é presumida, evitando-se um desabastecimento repentino.

Basta para isto uma padronização nos procedimentos de estocagem, transporte e o

entrosamento do sistema informatizado entre todas as subunidades administrativas e

operacionais, com a implementação do sistema de planejamento Material Requirement

Planning (MRP) através do processo de transmissão Eletronic Data Interchange (EDI) que


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disponibilizará os dados e tráfegos do MRP e uma possível gestão Just in time (JIT). Com

auxilio destas tecnologias que perfazem a troca de informações entre as organizações, ocorrerá

à substituição automática das formas tradicionais de comunicações, como ofícios, correio e fac-

símile, por meio da Intranet, associado ao empenho dos profissionais encarregados de gerir este

sistema.

O fato é que a instituição cresceu com o decorrer de seus 208 anos, porém sua

administração pouco evoluiu, sequer acompanhou aquilo que um dia foi conhecido como uma

criação militar, a logística, tão bem desempenhada pelas instituições empresariais, buscando

sua eficiência e satisfação do cliente acima de tudo.

As ferramentas demonstradas acima apontam que, num curto prazo, é possível verificar

um maior desempenho do processo logístico de forma eficiente com foco nos custos envolvidos

e de forma eficaz buscando o objetivo. Demonstram que é plenamente possível alcançar a

modernização de forma efetiva fazendo da melhor maneira.

Conclui-se que mesmo sendo esta uma Organização Militar, com uma estrutura muito

hierarquizada e fechada, é plenamente possível expandir a experiência da subunidade a toda

instituição, seguindo a orientação traçada no plano de ação, sem a pretensão de esgotar um tema

tão plural como este.

6 - Referências

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organização e logística empresarial. 4. Ed. Porto Alegre: Bookman, 2001.

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Distribuição. Disponível em: <http://www.abepro.org.br/biblioteca/enegep2011_TN_STP_

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ISHIKAWA, Kaoru. Controle da Qualidade Total. À Maneira Japonesa. Rio de Janeiro:

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