A Organização e a gestão com base no conhecimento - tópicos - Luis A. Carvalho Rodrigues [email protected]

A Organização e a gestão com base no conhecimento

- tópicos -

Luis A. Carvalho [email protected]

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Círculos de causalidade ditados pela civilização_________________________________________________

Uma sociedade mais aberta ao conhecimento

Oferta educativa e formativa

mais vasta

Exigência de novos saberes para crescentes necessidades

Sentido e ideologia de autonomia

Mais flexibilidade para a mudança

Lean production

Organizações mais preocupadas com o desempenho

Modelos organizacionais equifinalistas

Organizações mais centradas no seu capital humano

Exigências de Flexibilização do emprego e da mobilidade

Valorização do quantum de saberes e do saber fazer para as pessoas e para as comunidades

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Enfrentar novas exigências externas e internas à Organização

Ontem / hoje Hoje / amanhã

Postos de trabalho bem definidos, com tarefas simples e fragmentadas

Empregos de geometria variável, com definições menos especificadas

Atribuição individual de tarefas e avaliação de resultados individuais

Ênfase no trabalho de grupo, interacção entre colegas e avaliação da performance grupal

Lógica do posto de trabalho Lógica da competência

Grande fragmentação do saber Tarefas múltiplas com conhecimentos multidisciplinares

Interdependência sequencial (taylorismo e burocratismo)

Interdependência sistémica (ad hoc, processos)

Ênfase na especialização Ênfase na polivalência e flexibilidade

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Enfrentar novas exigências (cont.)

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Ontem / hoje Hoje / amanhãOrganização rígida do emprego com classificações baseadas nas habilidades e antiguidade

Organização flexível do emprego, com classificações baseadas na performance aliadas às competências detidas

Descrição dos postos de trabalho de banda estreita

Descrição de perfis de banda larga, integrando referenciais de competências

Salários ligados à carreira e à categoria Salários ligados a objectivos e riscos

Execução de tarefas prescritas Não se limita ao prescrito

Execução de operações Responder a situações e reagir aos imprevistos e acontecimentos

Alguém que sabe fazer Alguém que sabe agirAprendizagem adquirida uma vez por todas Aprendizagem ao longo da vida

Aprendizagem passiva Auto-aprendizagem e responsabilidade pela própria formação

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O que, afinal, se pretende da gestão ______________________________________________________

Noção operacional clássica: combinar meios humanos, materiais e financeiros de modo a conseguir a eficiência e eficácia organizacional. Segundo Fayol [1911]( o criador do conceito de gestão de topo): prever, organizar, dirigir, coordenar e controlar.

Noção operacional actual:

facilitar racionalmente meios a um potencial de inteligência humana, em torno de uma comunidade de conhecimento e possuidora de competências adequadas para realizar objectivos que, sob liderança, alinham constantemente os meios aos fins (a missão da organização).

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Gerir as pessoas porque elas são a Organização________________________________________________________

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E as pessoas transportam consigo o Conhecimento _____________________________________________________

ExperiênciasValoresInformação Cientifica técnica, cultural

Saber

Para avaliar e incorporar novas experiências e melhor gerir a informação

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Por isso, gerir pessoas é, também, gerir conhecimento____________________________________________________________________________

• Gerir itens tão diversos como ideias, intuições, práticas, experiências emitidas pelas pessoas no exercício da sua profissão

• Gerir é também um processo de criação, enriquecimento, capitalização e difusão de saberes

• Gerir obriga a que o conhecimento seja capturado onde é criado, partilhado e aplicado na Organização

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a

Conceber a estratégia

FASE1

Enquadramento da organização segundo politicas públicas

Diagnóstico do presente e projecções para o futuro

Missão, visão e valores

Formulação de linhas estratégicas

Alinhamento da Organização

FASE3 Unidades de realização de

actividades fins e actividades meios

FASE4 Planeamento

operacionalMelhoria de processos

Gestão orçamental e de recursos materiais

Capacitação segundo competências do capital humano

Orçamentos por objectivos

FASE6 Revisão da estratégia

Analises da rentabilidade da acção empreendida

Análise do comportamento dos beneficiários

Avaliação: acompanhamento e

aprendizagem

FASE5

Gestão e avaliação com monitorização dos indicadores

Inovação

Correcções

Inquirição junto dos clientes e stakeholders

Planeamento estratégico

FASE2 Mapa estratégico geral segundo clientes,

processos internos, meios e inovação

Mapa estratégico específicos segundo linhas estratégicas objectivos; indicadores; fontes de verificação; metas; politicas internas

Ética

Afectação de pessoas segundo objectivos

Mapa estratégico

(Balance Scorecard, p.e.)

Plano de meios financeiros detalhados

Plano Estratégico

Segundo as unidades fins e unidades de apoio:

Plano Operacional

Execução de processos e novas iniciativas

Indicadores de medida


- Objectivos, indicadores e níveis de adequação; fontes de verificação

CLUSTER Planeamento estratégico

CLUSTER Liderança e

Gestão

CLUSTERAvaliação

A liderança condutora

KAPLAN Robert S. & NORTON David P. - The Execution Premium: Linking Strategy to Operations for Competitive Advantage; Boston; Harvard Business School Press; 2008

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As questões à partida_______________________________________________________

MissãoVisão & Valores

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Missão___________________________________________________________________

.... traduz a vocação central da organização. Ela é o sentido profundo dos esforços combinados e que suscita valores essenciais que se querem ver praticados. Ela deve ser exclusiva e definidora de um campo de actuação e não pode admitir antagonismos, sobreposições positivas ou espaços vazios internos.

Qual a razão e propósito da nossa existência? Qual a diferenciação da nossa organização? Em que somos únicos e distintos?

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Valores___________________________________________

Valores são a ética que fundamenta as decisões.

A organização escolhe o conjunto de princípios, valores e regras de comportamento moral que resultam adequados para os seus propósitos.

Por outro lado:

O conceito de responsabilidade social é a preocupação da Organização com as consequências de seus actos sobre os seres humanos, numa visão integrada de dimensões económicas, ambientais e sociais.

Quadro de Kandinsky ( 1886-1944)

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A importância da Visão para haver planeamento estratégico________________________________________________________

Uma inspiração tirada do desejo, fundada nos valores e aferida consoante as possibilidades

Nós devemos

Nós somos capazes

Nós queremos

Quadro de Viera da Silva (1908 – 1992)

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O que se quer com o planeamento e a gestão da Organização? - ir ao encontro do senso comum -

________________________________________________________

Uma sociedade em mudança

Requerem Organizações adaptadas

Atitudes, comportamentos e ajustados

Exigências individuais e sociais

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O processo de planeamento__________________________________________________

A análise SWOT ____________________________________________

Como nos definimos

como Organização Quem servimos,

segundo uma segmentação

Como somos vistos

por aqueles que são importantes para nós

Forças

Fraquezas

Oportunidades

Ameaças

Situação desejada

Como deveremos

ser como Organização

Como queremos

ser vistos como Organização Que deveremos

fazer pela qualidade organizacional

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O complexo mundo da interactividade dos stakeholders _______________________________________________

As pessoas na Organização

Sector da Economia Social

Sector Privado

Os poderes públicos

Sociedade Civil

Os serviços do Estado

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FASE

1 • Diagnóstico do presente e projecções para o futuro

• Missão, visão e valores• Formulação de linhas

estratégicas


• .

• Clarificar a missão, valores e visão• Análise do exterior (politico, económico,

social, tecnológico, ambiental, legal) e interior da organização (processos-chave, inovação, capital humano, capital estrutural, etc...)

Técnicas:

• SWOT• Posição estratégica

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Escolha estratégica segundo um modelo usual

Critério Orientação da

actividade Ofensiva Cautelosa Diversificação Espera

ExpansãoSe quiser aproveitar todas as oportunidades

Se quiser melhorar o que tem, conquistando novos clientes

Tornar “único” dois a três produtos e entrar fortemente no mercado

-

Especialização

Se quiser ter poucos produtos mas apostando tudo no seu lançamento no mercado

Se quiser apenas ter poucos produtos e dominar melhor a oferta

Se quiser apenas lançar produtos novos com originalidade

-

DiversificaçãoSe quiser ter mais produtos procurando clientes diferentes

Se quiser ter mais produtos apostando na melhoria da produção interna

Se quiser apenas produtos mais originais de alto valor acrescentado para o mercado

-

Liquidação ou reconversão - - - -

FASE1

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a


FASE1








FASE4 Planeamento









aprendizagem

FASE5


Inovação

Correcções






Ética


Mapa estratégico



Plano Estratégico


Plano Operacional







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FASE2

• Mapa estratégico geral segundo clientes, processos internos, meios e inovação

• Mapa estratégico específicos segundo linhas estratégicas objectivos; indicadores; fontes de verificação; metas; politicas internas


• .

• Como descrevemos a nossa estratégia

• Como relacionamos a estratégia com os clientes, os meios de financiamento, os processo internos, a capacidade de aprendizagem

Técnica sugerida:

• Balanced Score Card

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As dimensões do Balanced Score Card_____________________________________________________

Meios financeiros

Processo internos

Aprendizagem

Cliente Visão e estratégia

• Objectivos• Indicadores • Metas• Medidas de

política

FASE2


política


política


política


política

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O que se exige na realização da Organização___________________________________________

O QUE se deseja

________________• Visão

• Missão

• Objectivos

• Estratégia

COMO realizar

_____________• Sistematizar

• Estatuir

• Orçamentar

• Planear

• Programar

• Liderar

• Gerir

• Controlar

Segundo CRITÉRIOS

___________________• Ética

• Qualidade

• Luta contra o desperdício

• Eficiência

• Eficácia

• Just in time ( Zero- defeitos

• Lean production

• Autonomia

• Desconcentração

• Respeito pelo ambiente

Tendo por base: o saber necessário, a qualificação adequada, o clima de envolvimento e a justiça remunerativa

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As dimensões básicas do Balanced Score Card : a matriz necessária

Campos Perspectiva

Objectivo Indicadores Fontes de verificação Metas Medidas de

política

Clientes

Processos internos

Financeiro

Aprendizagem

FASE2

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As dimensões do Balanced Score Card (cont.)_____________________________________________________

Balanced score card

Balanced score card

Balanced score card

Balanced score card

Balanced score card

Balanced score card

Balanced score card

1ª nível

2º nível

• Clientes

• Processos internos

• Financeiro

• Aprendizagem

• Objectivos

• Indicadores

• Metas

• Medidas de politica

Alinhamento

FASE2

http://www.thotwave.com/images/social-network.jpg

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a


FASE1








FASE4 Planeamento









aprendizagem

FASE5


Inovação

Correcções






Ética


Mapa estratégico



Plano Estratégico


Plano Operacional







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• Unidades de realização de actividades fins e actividades meios

• A liderança condutora

• Ética

• Afectação de pessoas segundo objectivos

FASE3


• .

• Todas as unidades orgânicas comprometidas com o planeamento estratégico

• Meios distribuídos para conseguir a eficácia e eficiência nas unidades orgânicas

Questões críticas:

• Como motivar as pessoas para o empreendimento?

• Como disseminar e sustentar uma ética?

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Insuficiências tradicionais na execução de uma estratégia___________________________________________

Manuel José Ferreira Monteiro: Análise de Decisão - BALANCED SCORECARD, Alcançar a visão da empresaUniversidade de Porto; Faculdade de EconomiaJaneiro de 2006

FASE3

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A actividade do Estado________________________________________________________

Políticas Públicas Programas ProjectosMissões

Geralmente contidas nos Ministérios, mas podem ser transversais

Também chamadas de Programas Nacionais

A que se vinculam serviços da Administração e os seus Stakeholders

Que se realizam e esgotam no tempo

Actividades correntes

Actividades manutenção

1 2 3

Eficácia socio-económica

Qualidade de serviço

Eficiência de gestão

4

FASE3

Política pública:Uma acção concertada por parte dos poderes públicos, no exercício da boa governabilidade, que visa diminuir ou evitar, consoante os casos, as causas e ou os efeitos que levam a equacionar como negativo o exercício dos direitos de cidadania e a qualidade de vida de uma população.

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a


FASE1








FASE4 Planeamento









aprendizagem

FASE5


Inovação

Correcções






Ética


Mapa estratégico



Plano Estratégico


Plano Operacional







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FASE4

Planeamento operacional

• Melhoria de processos

• Gestão orçamental e de recursos materiais

• Capacitação segundo competências do capital humano

• Orçamentos por processos e por objectivos


• .

• Melhorar os processos - chave• Emprego racional dos meios segundo

critérios de superação no sentido “value for money”

• Envelopes financeiros

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a


FASE1








FASE4 Planeamento









aprendizagem

FASE5


Inovação

Correcções






Ética


Mapa estratégico



Plano Estratégico


Plano Operacional







33

Avaliação: acompanhamento e aprendizagemFA

SE5• Gestão e avaliação com

monitorização dos indicadores

• Inovação

• Correcções

• Inquirição junto dos clientes e stakeholders


Questões críticas:

• Como é exercido o controlo de gestão?• Como se discutem ideias para inovar em

toda a linha?• São efectuadas correcções oportunamente?

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Caminhos para a Gestão do Conhecimento____________________________________________________________________

• Desenvolver prémios, reconhecimento e valor remunerativo para especialistas em conhecimento

• Criar uma visão unificada numa organização de especialistas• Desenhar estruturas de gestão adequadas• Apostar forte na gestão (liderança) de topo• Criar um estaleiro de conhecimento• Criar portofólios de competências• Criar bases emocionais de estabilidade e auto estima• Criar compromissos com a visão da organização• Promover uma aprendizagem generativa

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Questões críticas na Gestão do Conhecimento_______________________________________________________________________

• Como medir o valor do conhecimento• Como transferir o conhecimento a todas as partes da

organização• Como facilitar o crescimento do conhecimento• Como difundir o conhecimento• Como materializar o conhecimento em processos, produtos e

serviços• Como usar o conhecimento nas decisões• Como aceder ao conhecimento externo• Como gerar sempre novo conhecimento• Como lidar com o excesso de conhecimento• Como decifrar na floresta do conhecimento

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a


FASE1








FASE4 Planeamento









aprendizagem

FASE5


Inovação

Correcções






Ética


Mapa estratégico



Plano Estratégico


Plano Operacional







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• Análises da rentabilidade da acção empreendida

• Análise do comportamento dos beneficiários


• .

• Estão os clientes satisfeitos?• A informação de retorno sobre a

rentabilidade é correcta?• Os relatórios de informação são claros?

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Convicções: em volta de políticas para a melhoria dacidadania no trabalho

________________________________________________________

• Incentivar a diferença que traga valor

• Melhorar a qualidade de vida das pessoas no trabalho: - reorganizar o trabalho. Introduzir no desenho de funções e nos critérios de desempenho: capacidade de comunicar, de ouvir, de cooperar, de estabelecer redes, etc.

No plano pessoal:

• Permitir a uma melhor conciliação entre trabalho e família

• Orientação para resultados que não sejam estabelecidos com base na disponibilidade temporal e presença física mas sim em função de competências e critérios de mais valia

• Possibilitar o tele-trabalho parcial

• No caso de funções que requerem presença: jobsharing, banco de horas (geridos pelas próprias pessoas)

• Criação de serviços de acolhimento e cuidado de crianças nas instituições

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Estar para lá do “gueto” de uma concepção do ser humano moderno, mas à moda antiga

________________________________________________________

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