A Prática Social de Gerentes Universitários Em Uma Universidade

7/26/2019 A Prtica Social de Gerentes Universitrios Em Uma Universidade

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RAC, v. 9, n. 3, Jul./Set. 2005: 09-31 9

Adriana Ventola MarraMarlene Catarina de Oliveira Lopes Melo

RESUMO

A ao e o trabalho gerenciais so prticas sociais; ou seja, devem ser compreendidos a partir dainter-relao dos planos organizacional e comportamental com o contexto da sociedade em que

a organizao e seus gerentes esto insertos. Com base nesse pressuposto e com o objetivo decaracterizar e analisar as prticas gerenciais de professores com cargos de chefia intermediriaem sua ao cotidiana, foi realizado um estudo de caso em uma Universidade Federal. A pesquisafoi desenvolvida utilizando-se estratgia qualitativa. Os dados revelam que as atividades gerenciaisna universidade esto diludas e incorporadas em prticas sociais, realizadas sem planejamento,imperando o imediatismo e o improviso. Algumas peculiaridades da gesto universitria, taiscomo cargo colegiado, burocracia, fatores polticos, jogo de poder, falta de formaoadministrativa, administrao dos pares, carter transitrio do cargo e a prpria cultura dauniversidade pblica, aumentam o carter contraditrio e os conflitos inerentes funo gerencial.

Palavras-chave :universidade; gerente intermedirio; prtica social; cultura.

ABSTRACT

The action and the managerial work are social practices; they should be seen as an interrelationbetween organizational and behavioral in the society context, and the context of society in whichthat organization and its managers are inserted. On the basis and with the objective of characterizeand analyze the managerial practices of professors with intermediate leadership in their routineaction, was carried out a study in the Universidade Federal. The research was developed utilizingqualitative strategy. The facts reveal that the managerial activities in the university are diluted

and incorporated in social practices, carried out without planning, commanding the immediateand improvise. Some peculiarities from management university, like charge collegiate,bureaucracy, political factors, power struggle, absence of administrative skills, administration ofthe pairs, the transitory character of the position and the public university culture, they increasethe contradictory character and the inherent conflict to managerial function.

Key words: university; middle manager; social practice; culture.

A Prtica Social de Gerentes Universitrios em umaInstituio Pblica


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Adriana Ventola Marra e Marlene Catarina de Oliveira Lopes Melo

RAC, v. 9, n. 3, Jul./Set. 2005

INTRODUO

Cobra-se, atualmente, mais eficincia e qualidade das Instituies de EnsinoSuperior (IES). Alm de ofertarem ensino de qualidade, elas devem desenvolver

pesquisa bsica, aplicada e tecnolgica, em busca de conhecimentos cientficosque dem respostas aos desafios e problemas sociais, econmicos, polticos eculturais, de forma concreta e regionalizada. Em particular, as universidadesfederais tm sido alvo de questionamentos por parte da sociedade e do governo

acerca de seus reais objetivos, da rigidez da sua estrutura burocrtica, daineficincia no uso dos recursos e da pouca pertinncia social dos serviosprestados.

Nesse cenrio, os gerentes das instituies pblicas universitrias - em suagrande maioria, professores - so os responsveis pela administrao dauniversidade, adotando prticas gerenciais, decises e aes que viabilizam oalcance dos objetivos organizacionais. O professor-gerente acaba por acumularas atividades gerenciais com as acadmicas.

As prticas gerenciais, particularmente nas universidades federais, apresentamcaractersticas peculiares, que merecem ser estudadas. Deste modo, coloca-secomo questo central deste artigo: Como se caracterizam, cotidianamente, as

prticas gerenciais de professores de uma Universidade Federal em cargos dechefia intermediria?

Com o objetivo de caracterizar e analisar as prticas gerenciais de professoresuniversitrios em instituio pblica com cargos de chefia intermediria e tendocomo pressuposto terico a gesto como prtica social (REED, 1997), foi

realizado um estudo de caso qualitativo em uma Universidade Federal situadano interior de Minas Gerais.

O GERENTEEASPRTICASGERENCIAIS

Fayol (1970) foi um dos primeiros a identificar a necessidade de se constituir

um corpo de saber administrativo, para que fosse aperfeioado e transmitido atodos os que tivessem de gerir ou administrar uma organizao.


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Seguiram-se a Fayol (1970) outros estudos clssicos sobre o gerente e a funogerencial. Dentre eles destacamos Barnard (1971) e Likert (1979) com o focovoltado para as pessoas e suas relaes; e Mintzberg (1973) que afirmou que os

gerentes esto orientados para a ao, e no para reflexo; que os executivospreferem a mdia verbal, principalmente, telefonemas e reunies; e que programasde executivos para organizar tempo, processar informaes e tomar decises

permanecem mais trancados em sua cabea do que realmente so postos emprtica.

A anlise dos trabalhos relacionados questo do gerente evidencia quepermanece certa dificuldade em estabelecer com exatido os limites, asatribuies, as prioridades e as expectativas para o nvel gerencial. Motta (1991)

ressalta essa dificuldade ao afirmar que:Atualmente j se aceita tratar a funo gerencial como extremamente ambguae repleta de dualidades, cujo exerccio se faz de forma fragmentada e intermitente.Com isso torna-se difcil defini-la de forma anloga a outras profisses (p. 20).

Mostra-se, portanto, relevante o aprofundamento de estudos que analisem aquesto gerencial de forma mais ampla e que, de certa forma, contribuam para oesclarecimento das prticas gerenciais nos dias atuais.

Reed (1997) identifica trs perspectivas mais usualmente encontradas nosestudos sobre gesto: a tcnica; a poltica; e a crtica. Na abordagem tcnica agesto vista como instrumento tecnolgico neutro e racional, que objetivaalcanar resultados coletivos, preestabelecidos pela organizao e que soinatingveis sem sua aplicao. A gesto concebida a partir de estruturasracionais formalizadas e de sistemas de controle capazes de garantir a eficincia,sob a coordenao de aes humanas. A abordagem poltica concebe a gestocomo processo social, voltado para a regulao do conflito entre grupos deinteresse, num ambiente cheio de incertezas sobre os critrios de avaliao dodesempenho organizacional. As estruturas organizacionais so vistas comoresultado de processos dinmicos e contnuos de negociaes entre interesses,advindos de interpretaes distintas de seus atores, no que tange s regras eobjetivos organizacionais. A perspectiva crtica considera a gesto como ummecanismo de controle que funciona para satisfazer o sistema econmicocapitalista e para disseminar sua ideologia. Os conflitos polticos, entre os gestoresou entre grupos, so entendidos como subordinados estrutura de relaes de

produo capitalista em que esto incorporados e satisfao dos imperativoseconmicos do sistema.

Para Reed (1997), nas perspectivas tcnica, poltica e crtica, o gerente torna-se apenas um agente de imperativos funcionais, figurando fora das prticas


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sociais(1)em que ele est envolvido no seu cotidiano. Desse modo, o autor analisaa gesto como prtica social. Segundo essa perspectiva devem ser incorporados,ao mesmo tempo, anlise da gesto os nveis institucional, organizacional e

comportamental, permitindo as intersees entre a ao gerencial, a dinmicada organizao e o contexto macroestrutural. Para o autor, nas perspectivasanteriores, os gerentes no so mais que simples agentes de ordens imperativasgeradas externamente s prticas sociais que fazem parte do seu cotidiano.Conseqentemente, nenhuma delas capaz, isoladamente, de tratarsatisfatoriamente as ambigidades e complexidades das prticas gerenciais.

Na perspectiva praxeolgica, a gesto vista como atividade que visa contnuaarticulao de prticas complexas e diversificadas, que esto, s vezes,

desarticuladas e fragmentadas (REED, 1997).Reed (1997) analisa os gerentes como profissionais cujo exerccio profissional

exige a utilizao de saberes que os auxiliem a lidar com as exignciascontraditrias e com as presses organizacionais. Em outras palavras, os gerentesso agentes organizacionais que no devem ser vistos s como responsveis

pelo exerccio da disciplina e dos interesses organizacionais, mas tambm comovivenciadores de conflitos e contradies, dado que as organizaes so, porexcelncia, lcus de contradies estruturais e processuais que se refletem na

prtica gerencial. Para tanto, eles necessitam de mecanismos especializados edesenvolvem processos para regularem os conflitos decorrentes das relaes de

poder presentes no ambiente organizacional. A anlise da regulao de conflitosnas relaes de trabalho parte de dois pressupostos bsicos: o poder umacaracterstica fundamental de todas as relaes sociais; e toda estrutura socialorganizada portadora de conflitos e de processos de regulao desses conflitos(MELO, 1991).

CONTEXTOMACROESTRUTURAL: CULTURAEGERNCIANOBRASIL

Para melhor entendimento das organizaes brasileiras deve-se buscar traosgerais da nossa cultura, porquanto, sendo a gesto uma prtica social, seuexerccio est sujeito aos valores, princpios e tradies de uma determinadasociedade (FREITAS, 1997). As organizaes no existem no vazio, e simdentro do que Barbosa (1996) chama de contexto significacional. Portanto,

para gerenciar tais organizaes, por mais que se busque a objetividade,

necessrio considerar as influncias dos valores, princpios e tradies dasociedade, muitos deles implicando uma anlise, se realmente se deseja atingiros objetivos organizacionais.


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Da Matta (1990, 1997) destaca as relaes pessoais como elemento estruturalmarcante na sociedade brasileira. Para ele, no Brasil existe um convvioconflituoso entre o domnio do indivduo, caracterizado pelo mundo da rua,e o

da pessoa, caracterizado pelo mundo da casa.O mundo da rua aquele dosaspectos impessoais-legais (todos so iguais perante a lei), das regras e normas,da gratuidade de servios pblicos. O mundo da casa aquele das relaesfamiliares, da proteo, da intimidade e da hierarquia. Os domnios do indivduoe o da pessoa convivem lado a lado nas relaes sociais no Brasil, criandosituaes de um sistema legal que pode ser constantemente burlado em funode uma moralidade pessoal.

Para Barros e Prates (1996), o sistema de ao cultural brasileiro composto

de quatro subsistemas: institucional, pessoal, dos lderes e dos liderados. Osubsistema institucional est relacionado aos traos culturais presentes noespao da rua, definido por Da Matta (1997), ao passo que os traos tpicos doespao da casa compem o subsistema pessoal. O subsistema dos lderesaglutina traos encontrados naqueles que detm o poder, enquanto o subsistemade liderados abrange os aspectos culturais mais prximos daquelessubordinados ao poder.

Esses subsistemas apresentam intersees entre si, podendo ser verificadostraos culturais comuns. Especificadamente, o subsistema dos lderes, prpriodas posies gerenciais, apresenta os seguintes traos situacionais: concentraode poder, personalismo e paternalismo (BARROS; PRATES, 1996). Aconcentrao de poder combina as estruturas de poder com suas principais

bases de autoridade. A autoridade leg tima baseia-se na tradio, naracionalidade legal e no carisma (WEBER, 1982). As formas de estrutura de

poder podem ser descritas como autocracia (concentrao de poder em um sindivduo), poliarquia limitada (existncia de um grupo monopolista de poder)e poliarquia plena (existncia de ampla participao nas decises) (BARROS;PRATES, 1996). A sociedade brasileira tem-se apoiado na fora militar

tradicionalista e no poder racional legal para o estabelecimento e manutenoda autoridade, criando uma cultura de concentrao do poder baseada nahierarquia/subordinao.

Segundo Barros e Prates (1996), a combinao da concentrao de poder e dopersonalismo tem como sntese o paternalismo, que se apresenta como opatriarcalismo e o patrimonialismo. Tradicionalmente, a sociedade brasileira patriarcal. Nela, o patriarca tudo pode, cabendo aos outros membros do cl pedire obedecer. Caso contrrio, podem ser excludos do mbito das relaes. Os

gestores assumem posturas paternalistas; ou seja, concentram poder e se valemdo carisma e da imagem pessoal em suas relaes com os subordinados.


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Elementos desse contexto macroestrutural encontram-se inseridos em grausvariados nas universidades pblicas brasileiras, implicando a adoo de prticasgerenciais que sejam capazes de lidar com esses pressupostos, sob pena de

incorrerem em perdas econmicas e em desmotivao e descomprometimentodas pessoas com a instituio da qual fazem parte.

A DINMICADAUNIVERSIDADEPBLICA: PERSPECTIVACULTURAL

De acordo com Martin (1992) as formas de se estudar cultura(2)podem serseparadas em perspectivas de integrao, diferenciao e fragmentao. Dentrodo enfoque de integrao estudada a cultura organizacional, partindo-se do

pressuposto de que a cultura pode ser criada e perpetuada pelos gestores econstitui-se em uma varivel que pode fazer com que os membros da organizaotenham os mesmos valores e se mantenham unidos. Na perspectiva dadiferenciao, so enfatizadas as diferenas entre os diversos grupos que fazem

parte da organizao, cada um com sua cultura prpria. Segundo a perspectivada fragmentao, existem valores que so partilhados temporariamente pelosmembros da organizao, e a cultura passa a ser vista como um processohistoricamente construdo (CAVEDON; FACHIN, 2000).

Cavedon e Fachin (2000) sugerem que sejam realizadas pesquisas sobre aquesto cultural das organizaes, empregando-se as trs perspectivas propostas

por Martin (1992). Rodrigues (1991) acrescenta que existem culturas grupaisnuma organizao, mas a estas se intercala uma cultura organizacional, que refletee abrange as relaes entre aquelas. Para efeitos desta pesquisa, adotou-se umaabordagem que reconhece a existncia de uma cultura organizacional com

propriedades comuns e valores dominantes coexistindo com uma diversidadecultural nas organizaes (RODRIGUES, 1991).

Assim como outros tipos de organizao, a universidade rica em cultura,subculturas, ritos, grupos de referncia, e nichos de poder. O sistema de crenasou ideologias nas instituies acadmicas est representado por trs nveissegundo Dill(3)(apud HERGURNER; REEVES, 2000): cultura organizacional,que depende da universidade; cultura da profisso acadmica, de uma formageral; e culturas das disciplinas ou dos grupos de disciplinas. Todos os nveisso influenciados pela cultura do local, onde est inserta a universidade. Cabeacrescentar ao modelo de Dill (1992), na perspectiva da fragmentao, as culturas

dos grupos ou subculturas na universidade, aqui considerada como detentora detrs grandes grupos distintos: docentes, discentes e funcionrios.


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Procurando entender essa heterogeneidade cultural da universidade pblica,Cavedon e Fachin (2000) apontam as representaes culturais dos grupos dos

professores, dos alunos e dos funcionrios da instituio. Em relao percepo

que os docentes tm acerca da universidade, os autores destacam que em suafala so privilegiados os aspectos de: deteriorao da universidade por falta derecursos materiais; importncia do nome da universidade em face da sociedade;inexistncia de controle sobre a atividade docente; cobrana por publicaes;

burocracia da universidade; utilizao do nome da universidade como vitrine;confronto entre professores novos e antigos; apego universidade (a maioriados professores foi aluno da prpria universidade); e a excelncia em pesquisa.Esses aspectos indicam a viso que o grupo de docentes tem da universidade

pblica. E com essa viso que eles vo ocupar as funes gerenciais na

universidade.

Outro aspecto marcante na cultura da universidade pblica seu peculiarprocesso de tomada de deciso. Dagnino e Gomes (2001) ressaltam que oprocesso decisrio na universidade pblica presidido por um reitor, assessoradopelos seus pr-reitores, cada um encarregado das vrias reas-meio e reas-fimem que se d a atuao da universidade, por inmeras comisses, rgoscolegiados etc. Essa cadeia de comando encimada por um Conselho Superior,que tem a responsabilidade de tomar as decises concernentes instituio e de

elaborar seu planejamento estratgico, dentre outras, mas que se resume emacolher as recomendaes das comisses, referendar os atos executivos daReitoria e acatar as decises tomadas nas instncias acadmicas. Os autorescomplementam que a universidade pblica tem um processo de deciso que sed mediante o mtuo ajuste entre atores pouco diferenciados, pois o reitor, osdiretores de unidade e os chefes de departamento so professores e, portanto,paresque amanhperdero seus mandatos.

Em suma, a cultura da universidade pblica pode ser caracterizada por forte

resistncia a mudanas; pelo predomnio dos professores na gesto universitria;pela existncia de subculturas de acordo com o departamento, o curso, a rea deconhecimento e os grupos da comunidade universitria; pela valorizao daqualidade, excelncia e liberdade acadmica; pelo respeito s decises colegiadas;e por forte prevalncia dos aspectos polticos no modelo de gesto. Esses valoresesto presentes na maioria das universidades federais brasileiras, e as prticasgerenciais de seus chefes de departamento e coordenadores de curso/programainfluenciam e so influenciadas por eles.


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Aspectos Metodolgicos

Esta pesquisa caracterizou-se como estudo qualitativo, do tipo descritivo, em

que se optou pelo mtodo do estudo de caso. O universo foi composto pelosprofessores que ocupavam cargo de chefes de departamento e coordenadores decurso de graduao e de ps-graduao da Universidade Federal pesquisada,com pelo menos dezoito meses de exerccio na funo gerencial, permitindo aanlise da prtica social daqueles que j possuam certa vivncia gerencial.

Segundo a Diretoria de Recursos Humanos da universidade pesquisada,existiam 28 (vinte e oito) chefes de departamento e 56 (cinqenta e seis)coordenadores de curso de graduao e de programas de ps-graduao em agosto

de 2002. Desse total de 84 gerentes intermedirios, apenas 40 possuam, napoca da coleta de dados, mais de 18 meses de exerccio no cargo. Do universode 40 sujeitos, foram entrevistados 30 gerentes, sendo 16 chefes de departamentoe 14 coordenadores. A tcnica de amostragem utilizada foi do tipo no-

probabilstico (VERGARA, 2000), os 25% que no foram entrevistados foi emdecorrncia da falta de disponibilidade dos mesmos. As estratgias de coleta dedados utilizadas foram a pesquisa documental no regimento e no estatuto dauniversidade pesquisada, nos regimentos dos departamentos, em documentoshistricos da universidade; e a realizao das entrevistas semi-estruturadas(4).

As entrevistas foram tabuladas e analisadas, utilizando-se a anlise qualitativaanaltica (MELO, 1991). Nesse sentido, foi feita, primeiramente, uma anlisequantitativa, em que foram identificados os principais componentes das respostasdos gerentes em cada uma das perguntas do roteiro de entrevistas, permitindo oagrupamento dos dados. Num segundo momento, foi realizada uma anlisequalitativa, mediante a definio de temas emergentes e agrupamento dos estratosmais significativos das entrevistas, dando destaque dimenso da fala doentrevistado.

O Estudo de Caso

Constatou-se uma variedade e uma complexidade de tarefas realizadas pelogerente universitrio, refletindo uma das caractersticas da funo gerencial.Alm das clssicas funes administrativas de Fayol (1970) tem-se, por exemplo,a gesto acadmica (70,00%). As atividades especficas aos gerentes deuniversidades so as mais ressaltadas pelos entrevistados, devido falta de

preparao formal para gerenciar e pela sua prpria formao acadmica.

As decises ligadas aos cursos de graduao do departamento. A parte de ensino,tudo passa aqui, principalmente a de ps-graduao, pois a de graduao passapelos centros. Tudo passa aqui e se distribui para as comisses (Entrevistado 6).


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Existem claras diferenas entre as atividades prescritas no regimento dauniversidade pesquisada e as atividades que so realmente realizadas pelosgerentes intermedirios da instituio. O real vai muito alm do prescrito e acaba

por aumentar ainda mais a complexidade da funo gerencial, o que refora aconstatao de Motta (1991) de no existir uma definio exata das atribuiesgerenciais.

Outra atividade presente no cotidiano dos gerentes consiste em participar ecoordenar reunies (63,33%). Enquanto eram apenas docentes, os gerentesacadmicos tambm participavam de muitas reunies, uma vez que aadministrao da universidade colegiada. Contudo, ao se transformarem emchefes, eles tm includas em sua rotina reunies prprias da funo gerencial.

Mas esta uma das atividades que o gerente menos gosta de fazer Seus motivosso variados, indo desde a sua falta de objetividade at motivos polticos.

Voc vai para a reunio e est tudo decido. Normalmente as decises so assim.Quando voc chega para a reunio est tudo decidido (Entrevistado 8).

Eu no gosto das reunies de colegiado, pois as pessoas no entendem queaquele um frum de reunio de rumos do departamento, e no de embates

pessoais (Entrevistado 12).

O mais difcil participar das reunies do conselho. Tem muita gente que pareceque vai l para descansar. A ficamos l toda a vida para resolver assuntos queseriam rpidos. Eu acho que reunio tem que ser objetiva, com horrio de comeare terminar. As pessoas ficam voltando para o mesmo assunto. J at passou avotao, e eles voltam no assunto (Entrevistado 17).

A partir dos depoimentos, percebe-se a existncia de um jogo de poder nasreunies. Na anlise desse fato, adota-se a concepo de Crozier (1983) de poder,em que a relao de poder nas organizaes entendida como um conjunto derelaes entre os diversos atores organizacionais, mediante as quais so institudas

regras do jogo em funo da possibilidade de controle das fontes de incertezasou de recursos. Apesar de se sujeitarem s regras impostas pela universidade, asestratgias dos gerentes universitrios ainda tm espao prprio, capaz demodificar essa estrutura, por meio de suas fontes de influncia e de sua habilidadeem controlar as fontes de incertezas. O poder, nesse caso, assume a face deexplicitar as alianas polticas em que os conchavos so estabelecidos apriori,e a reunio utilizada apenas como palco de legitimao das decises. As reuniestambm podem servir de arena para embates pessoais entre os membros docolegiado, onde se tem um jogo em que, muitas vezes, os interesses pessoais so

colocados em primeiro plano, em detrimento dos interesses institucionais e, porltimo as reunies, tambm como estratgia para se obter um tempo para


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descansar. Os membros prolongam as discusses e criam polmicas com oobjetivo de postergarem o retorno para suas atividades cotidianas.

A gesto vista como uma administrao burocrtica por 53,33% dosentrevistados. A questo da burocracia na universidade possui elementosfacilitadores e dificultadores da funo gerencial. Facilitam, na medida emque estabelecem parmetros de ao e resguardam os chefes de departamentoe coordenadores; dificultam, porque tomam muito tempo e tornam as decisesmais morosas.

A gente segue as normas da CAPES. Ento a gente tenta explicar tanto parao orientador como para o orientado que no uma coisa pessoal de pegar no

p de um ou no p de outro. porque h uma cobrana. Isso tanto do CNPq

quanto da CAPES. E a isso ns temos vinculado os recursos das bolsas, queno pouco dinheiro (Entrevistado 17).

Cabe ressaltar que h a preocupao dos gerentes universitrios com ocontrole externo das agncias financiadoras e o do prprio MEC, o qual nose d exclusivamente em funo dos recursos financeiros. Quando um curso mal avaliado, alm dos recursos perdidos, a culpa pelo baixo desempenhorecai sobre o professor-gerente, trazendo-lhe prejuzos profissionais ecomprometendo sua imagem perante seus pares e a universidade.

De acordo com 40,00% dos entrevistados, os gerentes universitriosdedicam grande parte de seu tempo soluo de problemas, que so os maisvariados e abrangem desde a esfera acadmico-administrativa at aquelesde ordem pessoal, envolvendo docentes, discentes e funcionrios. Um dos

problemas encontrados pelos gerentes diz respeito a como administrar seuspares com a mesma formao e, algumas vezes, at mais experientes queeles prprios.

Eu fao desde tentar resolver problemas pessoais at tcnicos, dos mais variados,

dentro da esfera de estar relacionado com o ser humano. Ento, desde problemapessoal at problemas de ordem tcnica (Entrevistado 2).

Resolver pepinos... Resolver problemas. Interessante como ser chefe dedepartamento algo muito diferente de outros cargos. Por exemplo, a gente tem

poucos funcionrios, e a maioria professor que tem o mesmo titulo que eutenho, mas tem mais tempo de casa que eu. Ento, interessante voc vai darordem para uma pessoa que mais velha e tem a mesma formao que voc(Entrevistado 4).


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Destaca-se no ltimo depoimento a lgica das relaes de poder e da culturadentro da universidade pblica. O poder do docente-pesquisador advm doconhecimento, do seu reconhecimento pela comunidade cientfica e pela

temporalidade. Esse respeito no advm de sua capacidade gerencial, mas simda competncia como pesquisador e professor.

Apesar se todas essas atividades, os gerentes universitrios no podem deixarde executar suas atribuies de professor e pesquisador em detrimento da funogerencial. Dessa forma, em suas atividades cotidianas, os gerentes acabamencontrando meios de se adaptarem nova realidade e desenvolverem estratgias

prprias para conciliar as exigncias dessas atividades.

Para efeito dessa anlise concebe-se que no existe uma racionalidade nicana estratgia do indivduo. Para Crozier (1983) o indivduo tem uma autonomiaque lhe permite calcular, escolher, manipular vrios elementos, alm de inventare se adaptar s circunstncias em que se encontra. Da mesma forma ocomportamento sempre ativo; mesmo a passividade , de certa forma, umaescolha (MELO, 1991).

A primeira revelao a de que os professores, quando se transformam emgerentes, acabam aumentando o nmero de horas trabalhadas (50,00%) para darconta de todas as atividades que j faziam e mais as atividades gerenciais

(Tabela 1).

Tabela 1: Estratgias de Conciliao das Atividades de Docncia

com a Funo Administrativa

Fonte: entrevistas com os gerentes.Nota: a soma das freqncias superior a 100%, por ter sido possvel aos entrevistadosdarem mais de uma resposta.

Olha, a gente tem um contrato de 40 horas semanais; eu trabalho umas 60 mais

ou menos. o seguinte: ou voc abre mo... No tem como manter o mesmoritmo e ser chefe (Entrevistado 4).


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Outras estratgias de conciliao so a reduo das horas de pesquisa (16,67%)e do nmero de aulas (13,33%). Essas so vlidas para aqueles que esto dispostosa abrir mo de algumas atividades e que contam com a ajuda de outros docentes

e/ou dos estudantes de ps-graduao (10,00%).

Eu tenho feito o seguinte: na graduao eu tenho outro colega de rea com quemdivido as disciplinas, intercalando os semestres. D para levar uma carga horriarelativa. Na pesquisa, eu tenho uma equipe; a gente trabalha com os alunos da

ps. Para voc ter uma idia, atualmente eu estou orientando 5 alunos dedoutorado, e eles trabalham com o plano de estudo e me auxiliam na parte de

pesquisa. E tenho uma equipe de uns 10 bolsistas de iniciao cientifica que soorientados pelos alunos da ps. Ento, d para ter uma produo muito boa(Entrevistado 17).

Ainda assim, existe uma parte dos gerentes (20,00%) que no consegue conciliartodas as atividades, o que acaba incorrendo em prejuzos profissionais, como:no conseguir novas publicaes, deixar a pesquisa de lado, perder a qualidadede ensino. Essa sobrecarga de atividades estafante e custosa para algunsentrevistados, e muitas vezes encarada com dificuldade e implica sacrificar osfinais de semana e o tempo com a famlia.

Eu no consigo fazer tudo e no estou me dedicando pesquisa como gostaria.O que eu tenho deixado de lado a pesquisa. Eu continuo orientando estudantes

de mestrado, mas eu tenho deixado um pouco de lado. As minhas publicaes...Eu tenho que arranjar tempo para publicar. Eu no tenho tempo assim... Eu levotrabalho para ser feito em casa. raro eu ter um fim de semana livre. estafante. sobrecarga mesmo (Entrevistado 15).

A sobrecarga de trabalho, a dificuldade de planejamento e de controle dasatividades so fontes de conflito e presso para 23,33% dos gerentes entrevistados.Essa sensao de apagar incndios, de trabalhar muito e de no ver o resultadodo trabalho e de trabalhar muitas horas alm da jornada diria e semanal tambmso uma realidade do trabalho gerencial (MOTTA, 1991).

As principais tenses so cumprir prazos que so apertados. E a gente tem queresolver alguns casos muito rapidamente. No que so colocados em cima dahora. que eu tenho tanta coisa para fazer que eu acabo tendo que fazer primeiroaquilo que mais urgente. A gente tem que se virar com a falta de tempo(Entrevistado 15).

Outros conflitos vivenciados pelos gerentes universitrios so inerentes gestode pessoas (23,33%), tarefa que inclui motivar professores e funcionrios (6,67%);administrar a insatisfao dos subordinados (6,67%); congregar professores(6,67%); administrar conflitos interpessoais (6,67%); lidar com mo-de-obra noqualificada (3,33%); ser cobrado pelas pessoas (3,33%); ser constantemente julgado


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(3,33%); e incompreendido por pares e discentes (3,33%). Por esse mesmo motivo,eles sentem a necessidade de desenvolver sua habilidade interpessoal, o que nemsempre proporcionado, em razo de sua formao de professor e pesquisador.

A principal tenso que me causa realmente administrar as relaes humanasdentro da administrao pblica. Os cargos que tive foram na mesma situao, eeu tambm senti o mesmo problema. O que me causa mais tenso e mais angustia administrar os conflitos humanos dentro do grupo. Eu sinto que eu no tenhoessa habilidade. Principalmente quando se depara com radicalismos, cominteresses pessoais. Eu me sinto impotente de agir dentro dessas situaes(Entrevistado 27).

A manuteno da qualidade do curso/programa considerada como um desafio

para 23,33% dos entrevistados. No atual contexto universitrio, as exignciasapresentadas para os gerentes, principalmente chefes de departamento ecoordenadores, so: manter o bom conceito dos programas; inserir o departamentona ps-graduao (10,00%); manter o departamento funcionando na crise(6,67%); e melhorar curso/departamento (6,67%). Cabe reforar que a imagem

positiva ou negativa que o curso/programa ou departamento assumir durante agesto de determinado gerente recai, em grande parte, sobre a figura individualdo professor/pesquisador.

O desafio voc manter um programa em bom nvel de produo intelectual,que os seus alunos no excedam os 24 meses. A gente avaliada em funo deindicadores que pontuam seus cursos depois: manter bolsas, renovar bolsas. Asagncias esto cada vez mais reduzindo bolsas. Eles querem que o curso tenhaum nvel de excelncia, mas deixam voc se virar (Entrevistado 13).

Quando os conflitos dos gerentes so derivados de relacionamentosinterpessoais, sua postura a de transigncia e a de evitar conflitos. Essa estratgiada transigncia e da contemporizao (JUNQUILHO, 2000) aparece emexpresses tais como: conversar, mediar, tentar separar os problemas, no tem

como reagir, ficar triste e frustrado. Pode-se perceber a transigncia como ummecanismo de defesa do prprio gerente universitrio e uma estratgia da prpriauniversidade de ocultao dos conflitos, utilizada pelo gerente como representantelegal da organizao.

Quando convidados a falar sobre as estratgias que utilizavam no exerccio daautoridade (Tabela 2), 63,33% dos entrevistados responderam que preferemconversar com os subordinados quando ocorre algum problema. A estratgia deconversar, de adotar uma postura mais democrtica, vem reforar a prticagerencial de evitar conflitos. Esse cuidado dos gerentes decorre da administrao

dos pares, que foram e ainda podero ser seus chefes. Ento, existe uma tentativade no se causar nenhum problema de enfrentamento.


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Tabela 2: Estratgias Utilizadas pelos Gerentes no

Exerccio da Autoridade

Fonte: entrevistas com os gerentes.

Nota: a soma das freqncias superior a 100%, por ter sido possvelaos entrevistados darem mais de uma resposta.

Primeiro eu procuro conversar. Tem que ir com cuidado. Primeiro porque voc...Eu entendo que eu no sou chefe. Eu estou chefe por um tempo, porque depoiseu vou voltar minha atividade como professor e outro colega vai assumir aqui.Ento, a gente no vai... Isso aqui temporrio. Ento, voc tem que dialogarmuito para no criar nenhum problema dentro do departamento (Entrevistado 3).

Normalmente, quando, por meio da conversa, o gerente universitrio no

consegue atingir o seu objetivo, ele utiliza a aplicao das normas e do regimento(30,00%) ou joga a deciso para a comisso ou colegiado (13,33%). Tanto aaplicao das normas quanto a deciso do colegiado tiram o carter pessoal dadeciso do gerente e ajudam a proteg-lo de sanes dos pares em funo daalternncia no cargo.

Quando um caso complicado, eu coloco nas mos do colegiado. O colegiadodecide se vai punir a pessoa ou no. Dessa forma no a autoridade do chefe dedepartamento fulano de tal que est em jogo e sim a autoridade do colegiado(Entrevistado 23).

Contexto Social e a Dinmica da Universidade

A universidade pesquisada, na perspectiva dos docentes com cargos de chefiaintermediria (Tabela 3) caracterizada por um efetivo compromisso dos docentes(46,67%) com a instituio, porquanto, localizada no interior do Estado, nooferece outras oportunidades de trabalho como nos grandes centros; tradioagrria (23,33%); conflito entre o novo e o antigo (20,00%), resistncia amudanas (13,33%), entre outras.


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Tabela 3: Fatores que Caracterizam a Cultura da UFV,

na Opinio dos Entrevistados

Fonte: entrevistas com os gerentes.Nota: a soma das freqncias superior a 100% por ter sido possvel aos entrevistados daremmais de uma resposta.

A tradio agrria da universidade est ligada sua formao histrica, cujoobjetivo inicial consistia em profissionalizar a agricultura mineira. Atualmentea universidade dividida em quatro centros de cincias; dois vinculados scincias da natureza e dois a outras reas do conhecimento. Contudo, existe umaverdadeira guerraentre esses centros pelo poder. Os membros dos primeirosargumentam que os outros no desenvolvem pesquisas e no incorporaram os

valores tradicionais da universidade.Ns das Cincias Agrrias temos o orgulho de ser os melhores. Eu no sintomuito isso nos departamentos mais novos. H cursos, por exemplo, que no tmnada de pesquisa. Eles no tm aquele orgulho. Eles no so como o pessoal deCincias Agrrias (Entrevistado 17).

Por outro lado, os outros centros, considerados mais pobres, lutam por maisateno, por uma distribuio mais igualitria de recursos, ou seja, por um lugarao sol. A situao acaba transformando-se num crculo vicioso, onde o grupo

dos poderosos e influentessempre logra mais recursos e exercendo mais poder.


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Hoje, esses aspectos (culturais) esto extremamente relacionados com os gruposde poderosos e influentes, tendo recursos fsicos e humanos maiores que orestante. Basicamente, o desafio gerencial se refere ao relacionamento de grupos

incipientes com o de grupos poderosos (Entrevistado 1).

A universidade pesquisada passa por um processo de transformao culturalmuito grande, com reflexo nas prticas gerenciais. E esse processo decorre datransio de uma autocracia (como era administrada desde sua fundao) parauma democracia (tendncia da administrao da ltima dcada), alm dasmudanas no ensino superior como um todo e da convivncia de cursos queno so da rea agrria. Esses cursos novosnormalmente so formados pordocentes de outras instituies de ensino superior, que vm com nova cargacultural. Valores novos e valores conservadores entram em choque, fazendoemergir uma srie de conflitos, que demandam gerenciamento adequado deforma a no prejudicar o desempenho da universidade e, at mesmo, de

potenciar as mudanas necessrias ao seu bom desempenho em novo cenrio.Como no houve nenhuma preparao para esse processo de transformao,ela acaba acontecendo de forma catica, gerando medo e resistncia nosmembros da instituio.

Infelizmente, muitos valores se perderam, pois as mudanas foram muito grandese drsticas. Ento, aquela cultura antiga de que o mais importante a me, que

a universidade, em muitos casos parece que est se perdendo. Hoje, s vezes, sepreocupam mais com o eu, com o seu interesse, do que com o comunitrio, doque com o grupo e a instituio quer. E isso acentua as diferenas e comea acriar uma serie de conflitos. E, s vezes, em vez de sermos parceiros nos tornamosconcorrentes (Entrevistado 7).

Entre os aspectos culturais da universidade, destaca-se tambm a influnciada cultura local da cidade. A sociedade local, segundo Paniago (1990), estvinculada a valores tradicionais, principalmente no que tange poltica e religio. A autora ressalta que numa cidade de base agrria, em que a maioria

das famlias vive ligada universidade, os valores polticos vinculados aocoronelismo e ao familismo esto fortemente presentes.

Esses valores polticos so encontrados na prpria universidade. Tem-se otradicionalismo como marca presente para 36,67% dos gerentes universitriosentrevistados. Outros aspectos tpicos da cultura nacional e das cidades do interiormineiro tambm se encontram presentes como o personalismo (13,33%), misturara vida pessoal com a profissional (10,00%) e o familismo (10,00%). Por exemplo,tm-se vrias pessoas de uma mesma famlia trabalhando na universidade, onde

todo o mundo conhece todo o mundo. O familismo inicia-se quando uma pessoacomea a trabalhar na universidade e acaba trazendo seus familiares.


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Eu acho que, como todo interior, onde as pessoas trabalham muito nainformalidade. As pessoas tm muita facilidade. Todo mundo conhece todomundo. E acha que na universidade vai ser a mesma coisa. Se tem algum que

conheo no setor tal eu me dirijo a ele, pois ele vai me ajudar a desenvolver maisrpido aquilo que eu estou me propondo fazer (Entrevistado 12).

No caso da alta administrao da universidade, os gerentes entrevistadosargumentam que os reitores normalmente atendem a grupos preestabelecidosantes das eleies (26,67%). Normalmente, essa prtica se reflete na distribuiode cargos de confiana (16,67%) e no privilgio de algumas alas da universidadeem que o reitor tem maior fora eleitoral. Dessa forma, ele acaba preparandoseus possveis sucessores com o intuito de manter o poder dentro do mesmogrupo. Nesse caso, predomina a individualidade sobre a coletividade e o aspecto

poltico sobre o gerencial.

No caso da administrao superior, formam grupos, criam-se compromissos eacabam entrando pessoas que no so competentes para assumirem o cargo(Entrevistado 17).

As relaes paternalistas tambm so percebidas no mbito da reitoria. Nocaso da universidade, os reitores assumem posturas paternalistas para manterem-se no poder e podem fazer uso de retaliaes, como diminuio de recursos paraaquele setor que lhe faz oposio.

o paternalismo. Isso dificulta muito, porque, s vezes, voc tem de tomar certadeciso e no toma porque existe um paternalismo muito grande. E o reitor, demodo geral, sempre procura no exercer com muito rigor, quando necessrio,uma determinada ao contra um funcionrio, contra um professor. Se o reitorquiser ser reeleito, ele no pode tomar muita deciso antiptica (Entrevistado 25).

Quando perguntados sobre suas prprias prticas gerenciais frente da chefiado departamento ou da coordenao do curso/programa, os entrevistados saem

pela tangente e no reconhecem a influncia da cultura em sua ao. Eles

argumentam que cada um tem sua forma prpria de agir e que os aspectosculturais, como tradicionalismo, tradio agrria, personalismo, resistncia amudanas e familismo, no influenciam em nada a sua atuao. Essa pode servista como estratgia de autoproteo. Os entrevistados tm conscincia do

processo cultural e de que suas prticas gerenciais produzem e reproduzem acultura. Contudo tendem a dar uma resposta, que eles consideram politicamentecorreta, de que eles prprios so imunes a esse processo.

O que eu vejo so grupos, comportamentos e atitudes que so claramente distintose refletem a estrutura de poder dentro da universidade. Os chefes dos

departamentos tradicionais tm uma atitude muito clara de manter e reforar ostatu quo. Na verdade, crescer mais ainda. Falta, para mim, uma viso de conjunto,de pensar na universidade (Entrevistado 5).


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O aspecto poltico da universidade assume seu carter mais presente, quandose analisa a questo das alianas (Tabela 4) entre grupos e pessoas na universidadeque so formadas privilegiando o aspecto poltico (46,67%), ou o lado das

amizades e afinidades pessoais (33,33%), ou a questo profissional de temas depesquisa (23,33%), ou as afinidades das reas de conhecimento (6,67%).

Tabela 4: Fontes das Alianas na Universidade Pesquisada

Fonte: entrevistas com os gerentes.Nota: a soma das freqncias superior a 100%, por ter sido possvel aos entrevista-dos darem mais de uma resposta.

Em se tratando especificamente das alianas polticas, os entrevistadosreconhecem o forte vnculo poltico da universidade e a existncia dedepartamentos mais fortes e mais articulados politicamente. Os grupos polticose a disputa pelo poder ficam mais evidenciados em poca de eleio para reitor.

Isso tem demais.No sei se s aqui. Mas existem os grupos voltados paradeterminado objetivo. Voc percebe isso principalmente na poca de eleiodentroda universidade. Os grupos comeam a aparecer, formando suas chapas,estabelecendo as alianas (Entrevistado 3).

No sentido profissional ou acadmico, as alianas so formadas tambm emtorno de temas de pesquisa e reas de interesse. Contudo esse tipo de alianano exclui a questo poltica. E o ncleo de pesquisa pode ser at o incio daformao de grupos polticos, baseados em interesses e ambies pessoais pela

busca do poder. O movimento de formao de alianas contnuo e tem seupice por ocasio da eleio do reitor e da distribuio de cargos aps a sua

posse.


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Sob o aspecto tcnico-profissional, sob pesquisa e extenso, so feitas dasafinidades pessoais, interesses tcnicos. Agora administrativamente, infelizmente,agente sente que essas alianas so mais movidas pelos interesses pessoais do

que institucionais, por ambies pessoais (Entrevistado 27).

Apesar de reconhecerem a existncia das alianas polticas e de enfatizaremesse aspecto at como fazendo parte da tradio da universidade, os entrevistadosassumem o discurso da imparcialidade (36,67%), quando convidados a falar desuas estratgias para lidar com essas alianas. Os gerentes universitrios secolocam como se no participassem do processo. Contudo, se no participassemdo processo poltico, no teriam sido indicados para o cargo de chefe dedepartamento ou de coordenadores de curso/programa. Novamente, osentrevistados tentam proteger-se, pois poltica vista como valor negativo nasociedade brasileira. A negao do conflito ou de alguma estratgia para formaralianas polticas consiste, por si s, em mecanismo para mediar a existncia dosconflitos.

Eu nunca participei disso, mesmo no passado. Eu no sou muito chegado a essascoisas. Eu acho que sempre que se formam grupos voc gera certo protecionismodaqueles que no tm capacidade para assumir cargos e acabam assumindo.Ento eu no participo disso (Entrevistado 17).

Essa viso do poder como algo negativo, prejudicial, contestada por Crozier(1983), pois as alianas, os jogos de poder existem, so inevitveis e essenciais

para a existncia das organizaes, principalmente em se tratando de umauniversidade.

CONSIDERAESFINAIS

A anlise dos relatos dos entrevistados demonstrou que as funes dos chefesde departamento e coordenadores da universidade pesquisada extrapolam asrelativas ao processo administrativo, ou seja, o planejamento, a organizao,o comando, a coordenao e o controle. Suas funes esto diludas eincorporadas em prticas sociais, colaborando com estudos sobre trabalhogerencial, que enfocam que as atividades do gerente so executadas sem

planejamento, imperando o imediatismo, a sensao de apagar incndiose oimproviso.

Entretanto, s atividades dos gerentes universitrios somam-se as atividadesde docente e de pesquisador, o que acarreta sobrecarga de trabalho. Nessecaso, eles utilizam como recurso aumentar o nmero de horas trabalhadas,


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levar trabalho para casa, diminuir as atividades de pesquisa e de docncia e,contar com o auxlio dos estudantes de ps-graduao, normalmente seusorientandos nas atividades de pesquisa e ensino, para conciliar todas as

atividades.

A postura de se evitar conflitos e tentar conversar e negociar utilizada pelogerente universitrio no que se refere ao uso de sua autoridade. De maneirageral, a poltica de no enfrentamento um recurso para a sua manuteno nocargo.

O gerente universitrio tem na gesto de pessoas sua principal fonte deconflitos e presses. Administrar grupos, principalmente seus pares docentes,com interesses divergentes, e fazer com que eles trabalhem em equipe , almde fonte de conflito, um desafio gerencial.

A universidade pesquisada vive um perodo de ambigidade cultural (dilemaentre a tradio e a renovao), uma concorrncia entre seus departamentos

por recursos e poder de influncia, a presena de verdadeiros feudos por reade conhecimento, uma burocracia profissional associada ao personalismo, umadescontinuidade estratgica, um favorecimento poltico de alguns grupos eindivduos, e o predomnio da individualidade sobre a coletividade.

As alianas entre grupos e pessoas na universidade so formadasprivilegiando-se o aspecto poltico e o das amizades e afinidades pessoais, oque remete questo do familismo e do personalismo. Os gerentesintermedirios fazem parte de grupos polticos, apesar de no o assumiremverbalmente.

Este estudo contribuiu para o conceito de gesto como prtica social, em queo gerente, alm de ser influenciado pelas polticas da organizao, tambm capaz de influenci-las. Diante disso, o reconhecimento das diferenas culturaisentre as organizaes e a compreenso da cultura e da realidade da universidadetornam-se cruciais ao sucesso das prticas gerenciais.

Artigo recebido em 16.09.2003. Aprovado em 08.12.2004.

NOTAS

1Entende-se por prtica social a participao num conjunto de aes, inteligveis luz dos

pressupostos que as informam, orientadas para fins partilhados por todos os membros dacomunidade envolvida em tais aes, e definindo-se pelos meios adotados para a realizao


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desses fins, os quais so determinados pelas condies em que as mesmas se efetuam(HARRIS,1980 apud REED, 1997).

2Fleury (1990, p. 22) define cultura organizacional como: um conjunto de valores e pressupostos

bsicos expressos em elementos simblicos, que em sua capacidade de ordenar, atribuirsignificaes, construir a identidade organizacional, tanto agem como elemento de comunicaoe consenso, como ocultam e instrumentalizam as relaes de dominao.

3DILL, D. The management of academic culture: notes on the integration on the management

of meaning and social integration, Higher education, 11, p. 303-320, 1992.

4As entrevistas semi-estruturadas (VERGARA, 2000) seguiram um roteiro prvio, mas permitiram

algumas interferncias da pesquisadora, quando necessrio.

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