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UNISALESIANO
Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium
Curso de Administração
Ana Paula Monteiro Martins Cano
Eliana da Silva Pereira Ravena
Jady Kairine do Amaral
Taísa Rodrigues dos Santos
A PRODUÇÃO ENXUTA AUXILIANDO NA
MITIGAÇÃO DOS IMPACTOS AMBIENTAIS NO
PROCESSO PRODUTIVO DA CACHAÇA
Destilaria Córrego Azul
Promissão - SP
LINS – SP
2013
ANA PAULA MONTEIRO MARTINS CANO
ELIANA DA SILVA PEREIRA RAVENA
JADY KAIRINE DO AMARAL
TAÍSA RODRIGUES DOS SANTOS
A PRODUÇÃO ENXUTA AUXILIANDO NA MITIGAÇÃO DOS IMPACTOS
AMBIENTAIS NO PROCESSO PRODUTIVO DA CACHAÇA
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à Banca Examinadora do Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium, curso de Administração, sob a orientação da Profª Ma. Máris de Cássia Ribeiro Vendrame e orientação técnica da Profª Ma. Heloísa Helena Rovery da Silva.
LINS – SP
2013
P49g
Cano, Ana Paula Monteiro Martins; Ravena, Eliana da Silva Pereira; Amaral, Jady Kairine; Santos, Taisa Rodrigues
A Produção Enxuta auxiliando na mitigação dos impactos ambientais no processo produtivo da cachaça / Ana Paula Monteiro Martins Cano; Eliana da Silva Pereira Ravena. Jady Kairine do Amaral; Taisa Rodrigues dos Santos. – – Lins, 2013.
78p. il. 31cm.
Monografia apresentada ao Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium – UNISALESIANO, Lins-SP, para graduação em Administração, 2013.
Orientadores: Máris de Cássia Vendrame; Heloisa Helena Rovery da Silva
1. Produção Enxuta. 2. Sistema Toyota de Produção. 3. Impactos ambientais. 4. Processo produtivo da cachaça. I Título.
CDU 658
C229p
ANA PAULA MONTEIRO MARTINS CANO
ELIANA DA SILVA PEREIRA RAVENA
JADY KAIRINE DO AMARAL
TAÍSA RODRIGUES DOS SANTOS
A PRODUÇÃO ENXUTA AUXILIANDO NA MITIGAÇÃO DOS IMPACTOS
AMBIENTAIS NO PROCESSO PRODUTIVO DA CACHAÇA
Monografia apresentada ao Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium,
para obtenção do título de Bacharel em Administração.
Aprovada em: ____/____/____
Banca Examinadora
Profª Orientadora: Máris de Cássia Vendrame
Titulação: Mestre em Administração pela Unimep
Assinatura: ____________________________
1° Prof (a): ______________________________________________________
Titulação________________________________________________________
_______________________________________________________________
Assinatura: ____________________________
2° Prof (a): ______________________________________________________
Titulação________________________________________________________
_______________________________________________________________
Assinatura: ____________________________
Agradeço primeiramente a Deus, por ter me dado força para
conquistar esta alegria e por sempre me guardar e seguir
comigo em minha caminha.
Aos meus pais José Roberto e Rogélia, pela educação que me
foi dada, por sempre estarem ao meu lado, agradeço por tudo
que fizeram. Hoje vejo e sou muito grata! Obrigada à vocês
que são a razão da minha existência, eu amo vocês! Tudo que
consegui até hoje foi graças ao apoio de vocês.
Agradeço especialmente aos meus tios Fernando e Vera que
sempre me apoiaram, e me ajudaram quando precisei
obrigado por acreditarem em mim!
Aos meus irmãos Fabio e Juliana, que sempre estavam ali do
meu lado, amo vocês!
Agradeço ao meu namorado, que desde o começo esteve do
meu lado, dia a dia ali! Sabia que sempre poderia contar
com ele, nas horas difíceis e nas horas de alegria, me ajudou
a conquistar este diploma me apoiando e incentivando a
todo tempo.
Aos meus avós, em especial a minha vovó Therezinha que
sempre me disse que lá na frente isso tudo ia valer a pena, e
agradeço a memória do meu amado Vovô Vicente que hoje
não esta mais entre nós, mas tenho certeza que de onde ele
estiver estará olhando por mim, e com certeza, muito
orgulhoso de sua netinha “Paulinha”.
As minha amigas de trabalho, é gente conseguimos! Depois de
muitos finais de semana, livros, pesquisas, estágios e visitas
esta aqui o resultado do nosso desempenho e suor, com
perseverança nós conquistamos muito!
Hoje vejo que tenho uma família maravilhosa, amigos
incomuns e do meu lado uma pessoa muito especial, amo
todos vocês.
Muito Obrigado Senhor, sou muito grata por tudo que tenho e
peço que continue seguindo comigo em minha caminha.
Ana Paula Monteiro Martins Cano
Agradeço a Deus, pelo milagre da vida, por seu amor
incondicional, pelo carinho, pelo cuidado com minha
família, por nunca desistir de mim, por me amparar em meus
momentos tristes, pelas oportunidades que me deu ao decorrer
deste curso e pela realização desse trabalho.
...”Ele é o meu Deus, o meu refúgio, a minha fortaleza, e nele
confiarei”. (Sl 91,2)
Ao meu esposo, quero expressar a minha gratidão e alegria
por estar ao meu lado, um grande companheiro. Em nenhum
momento lhe vejo fora do que faço, e só tenho a agradecer a
Deus e a você, responsável por tudo de bom que me acontece.
Esse grande homem que com sabedoria e alegria conquistou o
meu coração, obrigada por tudo. Te amo!
A minha filha Ana Clara, por existir e fazer da minha vida
uma eterna felicidade. Meu amor por você é incondicional,
pois você é a razão da minha vida. Te amo, minha princesa.
A minha mãe, que é o meu alicerce, meu porto seguro, que
sempre me apoiou muito e nunca me deixou desistir, me
incentivando e dando forças para ir adiante. Te amo, mãe.
Ao meu pai, (in memorian), que me educou, me ensinou a
andar por caminhos certos, que junto com a minha mãe, me
transformou nessa pessoa boa que hoje sou. Sei que onde
estiver, estará feliz por mais essa conquista, pois a luta foi
grande, mas enfim consegui vencer. Te amo pai e sinto muito
a sua falta, essa vitória é nossa!
Aos meus irmãos, Maria Lúcia, Paulo, Luciene pelo apoio e
dedicação. Amo vocês. Em especial, agradeço ao meu irmão
José, que abriu mão de sua vida, para me ajudar a cuidar da
minha filha, nos momentos que mais precisei. Muito
obrigada! Que Deus abençoe sempre você, te amo.
Ao Irmão de Coração e cunhado, Celestino João, que sempre
me deu força e apoio, foi como um pai para mim. Muito
obrigada, por fazer parte da minha vida.
Aos meus sobrinhos: Jéssica, Álvaro, Amanda, e afilhada
Júlia, por fazerem parte da minha vida, me trazendo muitas
alegrias e felicidades. Amo vocês e contem sempre comigo.
A minha cunhada Elizabete Mota, pelo apoio, dedicação e
compreensão, sempre me incentivando com palavras de
carinho.
Ao amigo Geraldo R. Castro, que me incentivou a dar o
pontapé inicial, voltar a estudar. Me deu apoio e força. Muito
Obrigada!
As minhas amigas de monografia: Ana Paula, Jady e Taisa,
é um privilégio quando temos ao nosso lado pessoas tão
maravilhosas como vocês. Agradeço o apoio que vocês me
deram no momento em que eu tanto precisei. “Bons amigos
sempre ficam de modo especial em nossos pensamentos. Fazem
parte do nosso dia a dia, mesmo não estando presentes, pois
as experiências que foram uma vez compartilhadas estarão
sempre vivas em nossa lembrança”. Obrigada, pela nossa
amizade, cercada de confiança e amor.
A todos os professores que com dedicação, paciência e
entusiasmo nos ensinaram com perfeita exatidão e
comprometimento. Obrigada a todos vocês.
A professora, coordenadora e orientadora, Máris, que é um
exemplo de dedicação, competência e garra! Sem a sua ajuda
e orientação não teríamos chegado até aqui. Muito obrigada
por tudo, você é maravilhosa! Que Deus te conserve sempre
assim e guie sempre o seu caminho, para que seja sempre
muito feliz.
A professora Helô, pela dedicação, compreensão e pelos seus
ensinamentos. Muito Obrigada!
Ao professor Irso, que é um exemplo de vida, uma pessoa que
admiro muito, um excelente professor e amigo. Um Mestre na
arte de ensinar. Te adoro, e que Deus te ilumine cada vez
mais.
Ao grupo São Lucas, pelo apoio e força durante todo o meu
curso, e por acreditar em meu trabalho. Em especial ao Dr.
Orrélio J. Rocha, uma pessoa brilhante, com uma sabedoria
incrível, muito paciente durante a minha gestação, me
transmitindo segurança e paz, e ao lado de Deus me deu o
maior presente, minha filha.
Ao Dr. Bruno Sammarco, pela paciência, dedicação e
carinho, que teve durante a minha gestação e com sua
sabedoria e profissionalismo permitiu que conciliasse a
minha gestação ao meu curso, durante um período. E me
proporcionou o momento único e maravilhoso em minha
vida, ser mãe. Muito Obrigada por tudo.
A todos os meus amigos: da faculdade, do trabalho, pessoais
que me deram apoio, incentivo, carinho e sempre estiveram
do meu lado. Em especial, Renata Pitas, Zélia Rocha, Ruy
Alvarenga, Camila Moura, Kellen Cristina, Gislaine e Alfredo.
Muito obrigado a todos vocês, sou muito feliz por fazerem
parte da minha vida.
Eliana S. Pereira Ravena
A DEUS
Pelo dom da vida, sabedoria, entendimento, força, saúde,
paciência, perseverança, e acima de tudo muita fé, obrigada
meu Pai por sempre estar ao meu lado iluminando meus
caminhos. Obrigada meu Deus pela conquista.
AOS MEUS FAMILIARES
Que acompanharam minha luta diária sempre me apoiando
e incentivando e que ao longo da minha vida ajudaram a
me tornar o que sou hoje, a todos vocês o meu muito
obrigada.
AO MEU IRMAO
Que durante todos esses anos sempre me ajudou, mesmo sendo
do seu jeitinho peculiar (risos), obrigada por sempre poder
contar com você em todos os momentos da minha vida, você
meu irmão faz parte dessa conquista. Te Amo!
AOS MEUS AMIGOS
Muito obrigado a cada um de vocês por fazerem parte da
minha vida, em especial minhas companheiras de TCC, Ana
Paula, Eliana e Taísa que me aturaram (risos) durante todos
esses meses, essa conquista é nossa, a todos vocês queridos
amigos o meu muito obrigada, com certeza os levarei onde
quer que eu vá. “Amigos, pra sempre, bons amigos que
nasceram pela fé, amigos, pra sempre, para sempre amigos
sim, se Deus quiser.”
AO MEU NAMORADO
Que sempre esteve ao meu lado me incentivando e
encorajando a nunca desistir, me dando força e conselhos
nos momentos de dificuldade, obrigada pela paciência e
dedicação que sempre me deu. A você meu amor meu muito
obrigada. Te amo!
EM ESPECIAL A MINHA MÃE
Que não mediu sacrifícios para que eu realizasse meus
sonhos, Mãe agora eu devolvo sua vida, pois sei que mesmo
sem nunca se queixar durante esses anos a senhora deixou de
vivê-la para que eu pudesse realizar meus sonhos, muito
obrigada por estar sempre ao meu lado, me apoiando, me
dando forcas para continuar e nunca desistir, obrigada pelo
carinho, amor, confiança e atenção. Não tenho palavras
para agradecê-la e sei que jamais vou conseguir expressar a
minha gratidão. Agradeço a Deus por te ter como mãe. Te
Amo muito minha lindinha, obrigada por fazer do meu
sonho o seu.
Jady Kairine do Amaral
À Deus
Primeiramente, que permitiu que eu estivesse aqui hoje para
realizar este sonho, e preparou todos os caminhos para que eu
chegasse até aqui. Te agradeço Senhor, pois não faltaram
momentos difíceis em que pensei em desistir, mas sempre
renovaste minhas forças. Sem ti sei que não conseguiria meu
Deus, meu Papai, muito obrigada por cumprir tua promessa
em minha vida.
Aos meus pais
Que nunca mediram esforços pra verem meus sonhos se
concretizarem. Sei que por muitas vezes deixaram de fazer
suas vontades para dar o melhor para mim e para meus
irmãos. Mamãe... papai... vocês são verdadeiros anjos que
Deus colocou em minha vida, eu amo muito vocês. O principal
aprendizado que irei levar para minha vida não foi
conquistado na faculdade, mas sim de seus preciosos
conselhos, que formaram a minha moral e conduta.
Obrigada por tudo!
À minha segunda família
Meus sogros: Elizabeth e Nilson que me acolheram como uma
filha nesta linda família, e são para mim como pai e mãe.
Obrigada por tudo.
Aos meus familiares
Que direta ou indiretamente estiveram do meu lado, e têm
participação na minha vitória. O meu “muito obrigada” à
todos vocês. Em especial meus irmãos: Thayna e Thiago, a
“Táta” ama muito vocês.
Gostaria também de dedicar um carinho muito especial à Tia
Sandra, você titia que é minha companheirinha de todos os
dias, que teve que aguentar meus pânicos pré-TCC, que me viu
descabelar (risos), e sempre torceu por mim. Obrigada!
Aos meus amigos
Gostaria de agradecer em geral à todos aqueles que são mais
que amigos....irmãos de mães diferentes, os que tenho na
verdade são poucos mas são verdadeiros.
Em especial, agradeço à vocês: Ana Paula (Aninha); Eliana
(Líca), e Jady....muito obrigada de coração, me sinto
honrada de ter feito parte de um grupo de TCC tão
maravilhoso. Peço desculpa se em algum momento as magoei
por algum motivo, e agradeço por terem me suportado, vou
levá-las para a vida, lhes desejo também muito sucesso: que
Deus realize os seus sonhos.
“Mesmo que os anos passem, e até mesmo que a distância nos
separe ficarão dentro de mim... os momentos que felizes nós
passamos, tantas guerras enfrentamos: a angústia e o que
levantou enfim. Com o Mestre aprendemos ser valentes, vindo
a guerra de repente jamais vamos recuar (...) Posso
dizer...ninguém é mais feliz que nós!”
Em especial, ao amor da minha vida...
À você meu esposo: Lucas, anjo lindo que Deus colocou no meu
caminho, que veio pra me ensinar o que é o amor, que mais
do que um esposo é amigo... é irmão. Agradeço pela
compreensão, afinal, quantas vezes a correria do dia-a-dia e
da faculdade me afastou de você, principalmente com o TCC
(risos). Obrigada por tudo, por estar ao meu lado meu amor.
Taisa Rodrigues dos Santos
AGRADECIMENTOS
Agradecemos a Deus por nos ajudar dando-nos entendimento e
paciência para que pudéssemos realizar esse trabalho.
As nossas famílias, pelo apoio, força e incentivo, que nos permitiu que
chegássemos até aqui.
A nossa orientadora Ma. Máris de Cássia Vendrame e orientadora
técnica Heloisa Helena Rovery da Silva, pelo conhecimento a nós transmitido,
pela paciência, dedicação e incentivo.
A todos os professores do curso que com perseverança e
comprometimento nos passaram todo conhecimento e experiências que
adquirimos hoje.
A Destilaria Córrego Azul por nos ceder o espaço, com muita atenção e
disposição para o desenvolvimento da nossa pesquisa e conclusão de nosso
trabalho.
Ana Paula Monteiro Martins Cano Eliana da Silva Pereira Ravena
Jady Kairine do Amaral Taisa Rodrigues dos Santos
RESUMO
Atualmente, as empresas precisam ser enxutas para sobreviverem no mercado e atingirem lucros, outro pré-requisito para a sobrevivência das mesmas é a sustentabilidade, pois diante dos impactos ambientais causados pelo homem o mundo encontra-se em estado crítico e pede socorro. O sistema de Produção Enxuta, desenvolvido no Japão, na fábrica de automóveis Toyota Motor Corporation, surge como ferramenta capaz de auxiliar no processo de melhor gestão de recursos e minimização das perdas, e, consequentemente, também está apto a mitigar impactos ambientais. Este trabalho teve por finalidade analisar os processos produtivos da cachaça em uma empresa do setor de destilados e verificar se a Produção Enxuta adotada pela empresa pesquisada é aplicada de maneira eficaz de forma a contribuir para a mitigação dos impactos ambientais no processo produtivo da cachaça. A pesquisa foi realizada na empresa real Destilaria Córrego Azul, responsável pela plantação da matéria-prima a cana-de-açúcar, pela extração do álcool e fabricação da aguardente, e pela venda de bagaço, que é um subproduto da cana. Através da pesquisa realizada foram coletados dados por meio de pesquisa de campo, entrevistas com funcionários e revisão bibliográfica. A partir destes dados coletados foram feitas várias análises confirmando que a Destilaria Córrego Azul aplica a Produção Enxuta em todos os seus processos produtivos e ao mesmo tempo, tem grande preocupação e responsabilidade na área ambiental, trabalhando de forma sustentável, diminuindo os impactos ambientais.
Palavras-chave: Produção Enxuta. Sistema Toyota de Produção. Impactos ambientais. Processo produtivo da cachaça.
ABSTRACT
Nowadays, companies need to be lean to survive in the market and
achieve profits, another prerequisite for their survival is sustainability, because of the environmental impacts caused by man the world is in critical condition and needs some help. The lean production system, developed in Japan in the factory Toyota Motor Corporation, emerges as a tool to assist a better resources management and minimization of losses, and therefore is also able to mitigate environmental impacts. This paper aims to analyze the cachaça production processes in a company of distilled alcoholic beverages and verify whether lean production adopted by the company studied is applied effectively so as to contribute to the environmental impacts mitigation in the production process of cachaça used by the company Destilaria Córrego Azul, responsible for planting the raw material, the sugar cane, alcohol extraction and cachaça production and the bagasse sale, which is a by-product of sugar cane. Through the survey data were collected through field research, interviews with employees and literature. In the data collected from these analyzes it could be concluded that Destilaria Córrego Azul applies lean production in all its production processes and at the same time, has great concern and responsibility to the environmental area, working in a sustainable way, reducing environmental impacts. Key Words: Lean Production. Toyota Production System. Environmental Impacts. Cachaça Production Process.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Esteira de Moagem ............................................................................ 22
Figura 2: Escritório ............................................................................................ 23
Figura 3: Montagem da Caldeira ....................................................................... 23
Figura 4: Carregamento .................................................................................... 24
Figura 5: Descarregamento de Cana ................................................................ 24
Figura 6: Aplicação de vinhaça ......................................................................... 25
Figura 7: Esteira de bagaço .............................................................................. 25
Figura 8: Colheitadeira ...................................................................................... 26
Figura 9: Layout atual ....................................................................................... 29
Figura 10: Organograma ................................................................................... 30
Figura 11: O Diagrama "Casa do STP" ............................................................. 38
Figura 12: Chegada da Cana ............................................................................ 58
Figura 13: Descarregamento ............................................................................ 59
Figura 14: Ternos de Moenda ........................................................................... 60
Figura 15: Dornas de Fermentação .................................................................. 61
Figura 16: Centrífugas ...................................................................................... 62
Figura 17: Destilação ........................................................................................ 63
Figura 18: Caldeira ........................................................................................... 64
LISTA DE SIGLAS
AIA: Avaliação de Impacto Ambiental
CONAMA: Conselho Nacional do Meio Ambiente
EIA: Estudo Impacto Ambiental
IBRAC: Instituto Brasileiro da Cachaça
JIT: Just-in-time
RIMA: Relatório de Impacto sobre o Meio Ambiente
SEBRAE: Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas
STP: Sistema Toyota de Produção
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO .................................................................................................. 20
CAPÍTULO I – DESTILARIA CÓRREGO AZUL LTDA .................................... 22
1 A EMPRESA .................................................................................... 22
1.1 Localização ...................................................................................... 26
1.2 Missão .............................................................................................. 27
1.3 Visão ................................................................................................ 27
1.4 Valores e Objetivos .......................................................................... 27
1.5 Produtos Comercializados ............................................................... 27
1.5.1 Cachaça ........................................................................................... 27
1.5.1.1 História da cachaça .......................................................................... 27
1.5.2 Bagaço da cana-de-açúcar .............................................................. 28
1.6 Clientes ............................................................................................ 28
1.7 Concorrentes ................................................................................... 28
1.8 Estrutura física ................................................................................. 29
1.9 Mercado da cachaça ........................................................................ 29
1.10 Organograma ................................................................................... 30
1.11 Organização Administrativa ............................................................. 31
CAPÍTULO II - A PRODUÇÃO ENXUTA E A GESTÃO AMBIENTAL ............ 32
2 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO ............................................... 32
2.1 Produção .......................................................................................... 32
2.2 Produção Enxuta.............................................................................. 33
2.2.1 O modelo Toyota.............................................................................. 34
2.2.1.1 Os princípios do modelo Toyota ...................................................... 36
2.3 O Diagrama “casa do STP” .............................................................. 38
2.3.1 Eliminação das perdas ..................................................................... 39
2.3.2 Just-in-time (JIT) .............................................................................. 41
2.3.3 O Princípio de autonomação (JIDOKA) ........................................... 44
2.4 Gestão ambiental ............................................................................. 45
2.4.1 Desenvolvimento sustentável .......................................................... 47
2.4.2 As empresas e o meio ambiente ...................................................... 49
2.5 Ambiente .......................................................................................... 50
2.5.1 Impactos ambientais ........................................................................ 50
2.5.2 Licenciamento ambiental ................................................................. 51
2.5.3 A avaliação de impacto ambiental.................................................... 51
2.5.4 Mitigação dos impactos ambientais ................................................. 52
2.6 Produção mais limpa e a ecoeficiência ............................................ 53
CAPÍTULO III – A PESQUISA .......................................................................... 55
3 INTRODUÇÃO ................................................................................. 55
3.1 Uma visão geral sobre a Produção Enxuta ...................................... 56
3.1.1 O processo produtivo da cachaça adotado pela Destilaria Córrego
Azul ......................................................................................................... 57
3.1.1.1 Preparo do solo, irrigação e plantio da cana-de-açúcar ................... 57
3.1.1.2 Colheita da cana-de-açúcar ............................................................. 57
3.1.1.3 Chegada da cana-de-açúcar ............................................................ 58
3.1.1.4 Descarregamento mecânico no Hilo ................................................ 59
3.1.1.5 Moagem ........................................................................................... 60
3.1.1.6 Separação de impurezas ................................................................. 60
3.1.1.7 Fermentação do caldo ..................................................................... 61
3.1.1.8 Centrifugação do vinho .................................................................... 62
3.1.1.9 Destilação e armazenagem da cachaça .......................................... 63
3.1.1.10 Bioeletricidade ................................................................................. 64
3.2 Parecer Final .................................................................................... 65
PROPOSTA DE INTERVENÇÃO I ................................................................... 66
PROPOSTA DE INTERVENÇÃO II .................................................................. 67
CONCLUSÃO ................................................................................................... 68
REFERÊNCIAS ................................................................................................ 69
APÊNDICES ..................................................................................................... 72
20
INTRODUÇÃO
No mundo globalizado e com o mercado cada vez mais competitivo,
empresas têm buscado os mais diversos recursos para que assim consigam se
destacar e aumentar sua competitividade perante seus concorrentes.
O Sistema de Produção Enxuta é conhecido também como Sistema
Toyota de Produção, pois surgiu na fábrica de automóveis Toyota Motor
Corporation, na década de 50. Neste período, o Japão sofria os efeitos
causados pela Segunda Guerra Mundial, onde havia sido totalmente
devastado. (REIS, 2011)
Com o intuito da eliminação das perdas e redução de custos, o conceito
de sistemas de Produção Enxuta é o mais adequado ao mercado de hoje; este
conceito concentra-se em estratégias de operações, processos, tecnologia,
qualidade, capacidade, arranjo-físico, cadeias de suprimentos, estoque e
planejamento de recursos. Os sistemas de Produção Enxuta agrupam tudo
para criar processos eficientes.
Afinal, qual é a real contribuição do Sistema Toyota de Produção e por que as empresas desejam tanto adotar essa prática de gestão? A Produção Enxuta tem se destacado como diferencial competitivo, pois se relaciona à capacidade que as empresas possuem de planejar estrategicamente suas operações produtivas. (MILANI; OLIVEIRA, 2010, p. 5)
Os princípios ligados ao sistema de Produção Enxuta propõem a
eliminação dos desperdícios que ocorrem no processo produtivo. A
minimização dos impactos ambientais de uma forma concreta beneficia-se
dessa metodologia, pois através de ferramentas exclusivas da origem do
Sistema Toyota de Produção, esse processo consegue tornar-se evidente.
O objetivo da Destilaria Córrego Azul é fornecer com qualidade até o
cliente o melhor produto com mais de 45 anos de história, preocupando-se com
tudo que envolve no processo, desde o trato com o solo até o destino final do
produto.
E o Sistema Toyota de Produção é uma ferramenta que auxilia na
mitigação dos impactos ambientais bem como contribui na eliminação de
perdas e na redução de resíduos, minimizando os impactos ambientais
causados no processo produtivo da cachaça.
21
Em qualquer empresa os resíduos de produção representam um grave
problema. Diante disso, o gerenciamento desses resíduos deve ser tratado
como assunto de primeira necessidade nas empresas. Sendo assim, a
Produção Enxuta auxilia a mitigar os impactos ambientais, pois ajuda a
empresa a desenvolver uma forma de reaproveitar os resíduos da produção, no
caso de uma destilaria, o bagaço que sobra da cana pode se tornar
bioeletricidade para alimentar a indústria.
As vantagens das empresas que adotam as práticas de gestão
ambiental são significativas, pois reduzem os gastos com matéria-prima e
energia, e apresentam menor dependência de instalações de tratamento e
destinação final de resíduos; reduzem ou eliminam custos futuros com
decorrentes processos de despoluição de resíduos ou de contaminação
causadas por eles; evitam complicações legais; diminuem os custos
operacionais e de manutenção. (DIAS, 2009)
Para a constituição deste trabalho foi realizada uma pesquisa de campo
na empresa Destilaria Córrego Azul. O objetivo deste estudo foi verificar a
importância da Produção Enxuta na mitigação dos impactos ambientais.
Durante a pesquisa exploratória chegou-se a questão:
Até que ponto a Produção Enxuta contribui na mitigação dos impactos
ambientais no processo produtivo da cachaça?
Em resposta a tal questionamento surgiu a seguinte hipótese: os
benefícios ambientais são uma consequência das melhorias dos processos
operacionais por meio da adoção de práticas da Produção Enxuta.
Para a realização da pesquisa utilizou-se de métodos e técnicas
minuciosamente descritos no capítulo III deste trabalho.
O trabalho está estruturado da seguinte forma:
Capítulo I: descreve a empresa desde sua fundação até os dias atuais.
Capítulo II: discorre sobre a fundamentação teórica sobre Produção
Enxuta e Gestão Ambiental.
Capítulo III: demonstra a pesquisa realizada na Destilaria Córrego Azul,
ressaltando as técnicas de Produção Enxuta utilizadas pela empresa de forma
a mitigar os impactos ambientais.
O trabalho é finalizado com a proposta de intervenção apresentada à
empresa e a conclusão.
22
CAPÍTULO I
DESTILARIA CÓRREGO AZUL LTDA
1 A EMPRESA
A Destilaria Córrego Azul foi fundada em 1966 por Gilberto Lamonato
que adquiriu em sociedade com Francisco V., ambos transportaram um
pequeno alambique que, anteriormente localizava-se na Fazenda Amália no
bairro Córrego Rico para a fazenda São Brás na cidade de Promissão.
Com a parceria total da família, os anos passaram, e a empresa foi
crescendo. Em 1972, a empresa implanta uma esteira de moagem ao
alambique.
Figura 1: Esteira de Moagem
Fonte: Destilaria Córrego Azul, 1972.
Em 1975, com muito trabalho, dedicação e melhorias o então engenho é
transferido para a fazenda Córrego Azul, e em 1978, ganha um escritório.
23
Figura 2: Escritório
Fonte: Destilaria Córrego Azul, 1978.
Em 1994, a empresa ampliou sua dependência física montando uma
caldeira e adicionando o carregamento às atividades industriais.
Figura 3: Montagem da Caldeira
Fonte: Destilaria Córrego Azul, 1994.
24
Figura 4: Carregamento
Fonte: Destilaria Córrego Azul, 1994.
A Destilaria Córrego Azul vem crescendo a cada ano, adicionando
melhorias as suas atividades; em 2008, monta um novo sistema de
descarregamento de cana.
Figura 5: Descarregamento de Cana
Fonte: Destilaria Córrego Azul, 2008.
25
Em 2010, inicia a aplicação de vinhaça como fertilizante. Lagoa e
carregamento de vinhaça.
Figura 6: Aplicação de vinhaça
Fonte: Destilaria Córrego Azul, 2010.
Ainda em 2010, implanta colunas de álcool e de cachaça, mesa de
alimentação e esteira de bagaço.
Figura 7: Esteira de bagaço
Fonte: Destilaria Córrego Azul, 2010.
26
Em 2011 adquire colheitadeiras e treminhões para realizar colheita
mecanizada; adiciona refeitório e vestiário para seus funcionários.
Figura 8: Colheitadeira
Fonte: Destilaria Córrego Azul, 2011.
A empresa tem sua própria frota de caminhões adaptados para colheita
mecanizada, e já implantou um novo conjunto de turbo gerador, também possui
sua própria área de cultivo.
A Destilaria Córrego Azul já tem desenvolvido o planejamento
estratégico de curto, médio e longo prazo de expansão e crescimento da
caldeira. Para esse ano de 2013, tem a pretensão de mudar o local do tanque
de vinhaça. Para 2014, pretende realizar a troca da caldeira.
1.1 Localização
A Destilaria Córrego Azul está localizada na Fazenda Córrego Azul, SN,
Cx. Postal: 44, na cidade de Promissão – SP. A empresa possui uma área total
de 36.400 m², sendo que 200 m² são ocupados pela parte administrativa e a
área de cana plantada da usina é de 1.200 hectares. Toda cana-de-açúcar é
utilizada para produção própria da Destilaria.
27
1.2 Missão
Fornecer com qualidade até o cliente o melhor produto com mais de 45
anos de história, preocupando-se com tudo que envolve no processo, desde o
trato com o solo até o destino final do produto.
1.3 Visão
Buscar o pleno gerenciamento ambiental da empresa minimizando os
impactos ambientais ocasionados pela atividade.
1.4 Valores e Objetivos
Busca minimizar ao máximo os possíveis impactos ambientais
decorrentes das atividades de queima de bagaço e da aplicação da vinhaça.
1.5 Produtos Comercializados
1.5.1 Cachaça
Cachaça é a bebida obtida através do mosto fermentado e destilado da
cana-de-açúcar.
1.5.1.1 História da cachaça
A produção de aguardente teve início quando se observou que a borra
separada do processo de concentração da garapa, denominada cachaza, para
a produção de pães de açúcar, armazenada em recipiente de um dia para
outro, fermentava, produzindo um líquido com cheiro e sabor diferente. Isto,
submetido à destilação, resultava em líquido transparente, brilhante e ardente.
Considerando que parecia água, optou-se por chamá-la de água-ardente.
Outro nome atribuído foi cachaça, por ser originária da borra ou cachaza e,
considerando que durante a destilação o líquido pingava sempre, surgiu o
nome de pinga.
28
No início, a quantidade consumida era menor que a produzida e o
excedente era armazenado em pipas ou tonéis de grande capacidade.
Verificou-se que bebidas de safras anteriores resultavam em sabor, cor e
aroma variados, com melhores características sensoriais que a recém-destilada
e assim deu-se o gosto pela bebida envelhecida, o que é costume até os dias
atuais. (SILVA et al., 2007)
1.5.2 Bagaço da cana-de-açúcar
O bagaço da cana é o material orgânico que sobra depois do processo
de moagem, após a extração do caldo para produção da cachaça. Cada
tonelada de cana produz aproximadamente 280 quilos de bagaço, o mesmo é
usado para a geração de bioeletricidade.
1.6 Clientes
A Destilaria Córrego Azul conta com dois principais clientes para a
venda da cachaça, tais como; Velho Barreiro que é uma das marcas mais
renomadas e conhecida mundialmente pertencente às Indústrias Reunidas de
Bebidas Tatuzinho 3 Fazendas Ltda., originalmente fundada em 1950 na
cidade de Piracicaba, interior de São Paulo; e também, Cachaça Jamel uma
das mais tradicionais cachaças produzida no Brasil e uma das primeiras
cachaças a serem produzidas industrialmente pertencente a indústria Missiato
de bebidas.
Quanto ao bagaço da cana-de-açúcar a Destilaria Córrego Azul vende
apenas ao Grupo Marfrig, que compra todo o excedente de bagaço da cana-
de-açúcar da mesma.
1.7 Concorrentes
Os concorrentes da Destilaria Córrego Azul são as usinas que ficam
mais próximas aos clientes na região de Rio Claro, mas por ser tratar de uma
empresa com mais de 45 anos de tradição, o mercado é forte.
29
1.8 Estrutura física
Figura 9: Layout atual
Fonte: Destilaria Córrego Azul, 2012.
1 – Casa Colonial 1
2 – Casa Colonial 2
3– Casa Colonial 3
4 – Escritório
5 – Barracão da Cana
6 – Controle de Comando Moendas
7 – Barracão Moendas
8 – Caldeira
9 – Destilaria
10 – Casa de Força
1.9 Mercado da cachaça
30
O Instituto Brasileiro da Cachaça (IBRAC) estima que a capacidade
instalada no Brasil seja de 1,2 bilhões de litros, esse mercado é composto por
mais de 40 mil produtores, sendo que essas empresas são responsáveis por
cerca de quatro mil marcas de cachaça existentes. Desse total, 99% das
empresas são de micro e pequeno porte. (SEBRAE, 2012).
O mercado de bebidas alcoólicas no Brasil é representado por bebidas
destiladas (como cachaça, whisky e vodca) e fermentadas (cerveja e vinho).
Em relação ao volume, de um total de 14,9 bilhões de litros, a maior
participação é da cerveja (88,9%), seguida pelos destilados (7,5%), ficando o
restante do mercado para as demais bebidas (3,6%). Apesar desse domínio da
cerveja na participação total do mercado de bebidas alcoólicas, a cachaça
ocupa a segunda opção entre as bebidas mais consumidas no país. (SEBRAE,
2012).
1.10 Organograma
Figura 10: Organograma
Fonte: Elaborado pelos autores, 2013.
31
1.11 Organização Administrativa
A empresa apresenta uma administração familiar, onde a presidência é
ocupada pelo senhor Gilberto Lamonato, que fica a cargo das decisões
estratégicas e operacionais que serão executadas, definindo políticas e
objetivos de cada área, visando otimizar os esforços para execução dos
objetivos da empresa.
A vice-presidência é ocupada pelo senhor Eduardo Lamonato que
responde na ausência do Presidente e responsável pelos departamentos
operacionais de produção, suprimentos e ambiental.
A Controladoria fica a cargo do senhor Gabriel Lamonato responsável
pelas tomadas de decisões das rotinas administrativas da empresa.
A empresa apresenta um quadro de pessoal enxuto, as demais rotinas
administrativas e operacionais são executadas pelos responsáveis de cada
departamento, sendo Recursos Humanos e Contabilidade por João Pastor,
Indústria por Gilvan Simões, Agrícola, Logística e Colheita por Marcos Annuto,
Suprimentos por Fernando Vaz e Ambiental por Anderson Lopes.
Os departamentos de Produção, Suprimentos e Ambiental respondem
diretamente para o senhor Vice Presidente Eduardo Lamonato que fica a cargo
das tomadas de decisões junto à presidência e a área de Recursos Humanos e
Contabilidade que respondem direto a Administração, que por sua vez
responde a presidência e vice-presidência.
32
CAPÍTULO II
A PRODUÇÃO ENXUTA E A GESTÃO AMBIENTAL
2 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
2.1 Produção
No mundo globalizado e com mercado cada vez mais competitivo,
empresas têm buscado os mais diversos recursos para que assim consigam se
destacar e aumentar sua competitividade perante seus concorrentes,
procurando compreender como sobreviver em um mercado com disputas cada
vez mais acirradas.
A função produção é central para a organização porque produz os bens
e serviços que são a razão de sua existência, não é a única nem,
necessariamente, a mais importante. É, entretanto, uma das três funções
centrais de qualquer organização, que são: marketing, desenvolvimento de
produto, e produção.
A função de produção (ou simplesmente função produção) na organização representa a reunião de recursos destinados à produção de seus bens e serviços. Qualquer organização possui uma função produção porque produz algum tipo de bem e/ou serviço. (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2002, p. 32)
Para Martins e Laugeni (2006), a função produção é entendida como
conjunto de atividades que levam à transformação de um bem tangível em
outro com maior utilidade e acompanha o homem desde sua origem,
empregando a atividade produtiva como meio de subsistência e de forma
organizada, assim surge o artesanato que, posteriormente, evoluiu para as
fábricas, logo após o advento da revolução industrial. Os artesãos que até
então trabalhavam em suas próprias oficinas, começaram a serem agrupados
nestas primeiras fábricas.
O sistema de produção é a maneira pela qual a empresa organiza seus
órgãos e realiza suas operações de produção, adotando uma interdependência
lógica entre todas as etapas do processo produtivo, desde o momento em que
33
os materiais e matérias-primas saem do almoxarifado até chegar ao depósito
como produto acabado.
Administrar o sistema produtivo é utilizar, da melhor forma, os recursos
destinados à produção de bens e serviços para geração de valor ao
consumidor, sempre ressaltando a importância da avaliação da capacidade
produtiva e da demanda de mercado.
2.2 Produção Enxuta
O conceito de sistemas de Produção Enxuta concentra-se em
estratégias de operações, processos, tecnologia, qualidade, capacidade,
arranjo-físico, cadeias de suprimento, estoque e planejamento de recursos. Os
sistemas de Produção Enxuta agrupam tudo para criar processos eficientes.
Segundo Ritzman e Krajewski (2004), os sistemas de Produção Enxuta
são importantes para:
a) o setor de contabilidade: que frequentemente tem a necessidade de
ajustar suas práticas de faturamento e de contabilidade de custos
para beneficiar-se com os sistemas de Produção Enxuta;
b) a engenharia: que precisa projetar produtos que usem mais peças
comuns de modo que um menor número de preparações de
máquinas seja necessário e possam ser empregadas fábricas
especializadas e tecnologia de grupo;
c) o setor de finanças: que é responsável por assegurar o capital de
giro necessário para um sistema de Produção Enxuta;
d) o setor de recursos humanos: que recruta, treina e avalia os
funcionários necessários para operar de modo bem-sucedido um
sistema de Produção Enxuta;
e) os sistemas de informação gerencial: que têm a missão de integrar o
sistema econômico a outros sistemas de informação existentes na
empresa;
f) setor de marketing: que depende de sistemas de Produção Enxuta
para fornecer produtos de alta qualidade ou prestar serviços
pontualmente, apreços razoáveis;
34
g) operações: que é responsável por utilizar o sistema de Produção
Enxuta na produção de bens ou serviços.
A Produção Enxuta, por atacar sistematicamente os desperdícios dentro
dos processos produtivos, busca a maximização da eficácia operacional dos
mesmos, e por essa razão, tem-se mostrado como uma opção bastante exitosa
dentro da competição globalizada.
Segundo Shingo (1996), o único método aceitável para reduzir custos é
a eliminação total das perdas, e como a Produção Enxuta na sua essência
prevê o combate sistemático aos desperdícios, pode-se admitir que a adoção
de seus princípios constitui uma estratégia adequada na busca da
competitividade, o que pode ser visto e comprovado através dos resultados de
um grande número de empresas que têm aplicado, embora às vezes
parcialmente, estes conceitos.
O surgimento da Produção Enxuta na indústria automobilística japonesa
viabilizou uma maneira inteiramente nova de produzir, cujos princípios aplicam-
se igualmente à todas as indústrias do mundo e têm potencial para transformar
o mundo industrial, exercendo, inclusive, profundo efeito sobre a sociedade
humana.
A Produção Enxuta foi implementada em companhias ao redor do
mundo e desde a publicação de A máquina que mudou o mundo (Machine that
changed the world), enxuta é a palavra que tem sido usada para referir-se ao
Sistema Toyota de Produção (STP), que significa fazer mais com menos:
menos esforço humano, menos espaço, menos invenção, menos investimento
em novas ferramentas. (FERNANDES et al., 2012)
2.2.1 O modelo Toyota
A Toyota no Japão foi a pioneira na aplicação dos métodos de Produção
Enxuta e o pensamento enxuto destila a essência da abordagem enxuta para
qualquer empresa ou organização, em qualquer setor ou país.
Para enxugar a empresa é preciso entender os clientes e o que eles
valorizam. Para manter a empresa focada nestas necessidades deve-se definir
as atividades dentro da empresa e mais tarde, da mesma forma as atividades
na cadeia maior de abastecimento. Para satisfazer os clientes, é necessário
35
eliminar ou pelo menos reduzir as atividades com perdas e que os clientes não
desejariam pagar por elas. (HINES; TAYLOR, 2000)
Segundo Liker (2005), a Toyota chamou a atenção mundial pela primeira
vez em 1980, quando notaram a eficiência e qualidade japonesa e por volta de
1990 ficou evidente que havia algo mais especial em relação a Toyota, quando
comparada com outras indústrias automobilísticas do Japão. Os carros não
surpreendiam pelo design ou desempenho, embora rodassem com suavidade e
seu design fosse bastante sofisticado. O modo como a Toyota concebia e
fabricava seus veículos levava a uma inacreditável consistência nos processos
e produtos e seus carros planejados eram velozes e mais confiáveis, a um
preço competitivo, mesmo pagando salários altos aos seus funcionários.
Igualmente impressionante era o modo como a Toyota resolvia seus problemas
e ressurgia ainda mais forte.
Henry Ford, no início do século XX, criou o sistema de produção em
massa, porém os engenheiros da Toyota constataram a ineficácia deste
sistema para o Japão no período pós-guerra, e para competir novamente no
mercado automobilístico, a Toyota necessitava de um modelo que fosse capaz
de otimizar a produção reduzindo custos. Foi criado então: o Sistema Toyota
de Produção (STP). A Toyota foi revolucionária, pois não havia outro modelo
como este no Japão e, o único modo de vencer era trabalhar junto aos
funcionários, mostrando como e o que deveria ser feito. Então, aos poucos,
com dedicação e colaboração de todos, os resultados e benefícios do novo
sistema começaram a surgir.
O problema naquela época estava em como reduzir custos e
simultaneamente produzir em pequenas quantidades, sendo então os
princípios fundamentais do STP desenvolvidos a partir dessas necessidades.
(COSTA; LIMA; VEIGA, 2008)
Hoje, a Toyota é um exemplo de excelência na indústria automobilística.
Ela está presente em todo o mundo, possui um investimento total de 12 bilhões
de dólares em dez fábricas que empregam 30.500 funcionários somente na
América do Norte. A Toyota esteve na vanguarda das empresas que
desenvolveram sistemas de Produção Enxuta para a produção e, atualmente, o
Sistema Toyota de Produção (STP) é um dos sistemas de Produção Enxuta
mais admirados. (RITZMAN; KRAJEWSKI, 2004)
36
No Modelo Toyota, são as pessoas que dão vida ao sistema:
trabalhando, comunicando-se, resolvendo questões e crescendo juntas. À
primeira vista de excelentes empresas japonesas que praticam a Produção
Enxuta, fica claro que os trabalhadores são participantes ativos nas sugestões
de melhorias. Mas o Modelo Toyota vai muito além; ele estimula, ampara e de
fato exige o envolvimento dos funcionários. (LIKER, 2005)
Segundo Liker (2005), o STP e o Modelo Toyota são sistemas criados
para oferecerem ferramentas para as pessoas continuamente melhorarem seu
trabalho. O Modelo Toyota significa mais dependência das pessoas, não
menos, trata-se de uma cultura, muito mais do que um conjunto de técnicas
para eficiência e melhoria. Você depende dos funcionários para reduzir
estoque, identificar problemas ocultos e solucioná-los. Os funcionários
trabalham com comprometimento, propósito e em equipe.
Ao aplicar o STP, você começa examinando o processo de produção a partir da perspectiva do cliente. A primeira questão do STP é sempre “o que o cliente quer com esse processo?” (tanto o cliente interno, dos próximos passos da linha de produção, quanto o cliente externo final.) Isso define valor. Pelos olhos do cliente, você pode observar um processo e separar os passos que agregam valor dos que não o fazem. Você pode aplicar isso a qualquer processo – produção, informação ou serviço. (LIKER, 2005, p. 46)
Diariamente, engenheiros, trabalhadores especializados, especialistas
em qualidade, vendedores, líderes de equipes e mais importante: os
operadores estão todos envolvidos no contínuo aperfeiçoamento e solução de
problemas. (LIKER, 2005)
2.2.1.1 Os princípios do modelo Toyota
O Sistema Toyota de Produção não é o modelo Toyota. O STP é o
exemplo mais sistemático e mais altamente desenvolvido daquilo que os
princípios do Modelo Toyota podem atingir. O Modelo Toyota consiste nos
princípios fundamentais da cultura Toyota, que permite que o STP funcione tão
eficazmente. Embora sejam diferentes, o desenvolvimento do STP e seu
impressionante sucesso estão intimamente conectados com a evolução e o
desenvolvimento do Modelo Toyota. (LIKER, 2005)
37
De acordo com Liker (2005), existem 14 princípios que constituem o
Modelo Toyota, e são o alicerce do STP:
a) princípio 1: basear as decisões administrativas em uma filosofia de
longo prazo, mesmo em detrimento de metas financeiras de curto
prazo;
b) princípio 2: criar um fluxo de processo contínuo para trazer os
problemas à tona;
c) princípio 3: usar sistemas puxados para evitar a superprodução;
d) princípio 4: nivelar a carga de trabalho (Heijunka) - trabalhar como a
tartaruga, e não como a lebre;
e) princípio 5: construir uma cultura de parar e resolver os problemas,
obtendo a qualidade logo na primeira tentativa;
f) princípio 6: tarefas padronizadas são a base para a melhoria
contínua e a capacitação dos funcionários;
g) princípio 7: usar controle visual para que nenhum problema fique
oculto;
h) princípio 8: usar somente tecnologia confiável e completamente
testada que atenda aos funcionários e processos;
i) princípio 9: desenvolver líderes que compreendam completamente o
trabalho, que vivam a filosofia e a ensinem aos outros;
j) princípio 10: desenvolver pessoas e equipes excepcionais que sigam
a filosofia da empresa;
k) princípio 11: respeitar sua rede de parceiros e de fornecedores
desafiando-os e ajudando-os a melhorar;
l) princípio 12: ver por si mesmo para compreender completamente a
situação (Genchi Genbutsu);
m) princípio 13: tomar decisões lentamente por consenso, considerando
completamente todas as opções; implementá-las com rapidez;
n) princípio 14: tornar-se uma organização de aprendizagem através da
reflexão incansável (hansei) e da melhoria contínua (kaizen).
É possível utilizar uma variedade de ferramentas do STP e ainda assim
estar seguindo apenas alguns princípios do Modelo Toyota. O resultado será
salto de curto prazo nas medidas de desempenho, que não serão sustentáveis.
38
Por outro lado, uma empresa que segue os princípios do Modelo Toyota,
está agindo de acordo com o STP e a caminho de uma vantagem competitiva.
Ser enxuto é desenvolver princípios corretos para a sua organização e
praticá-los com atenção para alcançar um alto desempenho que continue a
levar valor para os clientes e para a sociedade, que significa ser competitivo e
lucrativo. (LIKER, 2005)
2.3 O Diagrama “casa do STP”
Figura 11: O Diagrama "Casa do STP"
Fonte: LIKER, 2005, p. 51
O diagrama “Casa do STP” (figura 11) tornou-se um dos símbolos mais
facilmente reconhecíveis na indústria moderna. O diagrama é representado por
uma casa porque a casa é um sistema estrutural, ela só é forte se o telhado, as
colunas e as fundações são fortes. Uma conexão fraca fragiliza todo o sistema.
(LIKER, 2005)
Os princípios fundamentais da casa são sempre os mesmos: começa
com as metas de melhor qualidade, menor custo e menor lead time – o telhado.
Há duas colunas externas: Just-in-time, provavelmente a característica mais
visível e mais popularizada do STP, e autonomação, que essencialmente
39
significa nunca deixar que um defeito passe para a próxima estação e liberar as
pessoas, das máquinas – automação com um toque humano. (LIKER, 2005)
No centro do sistema estão as pessoas. (LIKER, 2005)
Finalmente, há vários processos e também nivelamento da produção,
que significa nivelar a programação de produção tanto em volume quanto em
variedade. Uma programação nivelada, ou heijunka é necessária para manter a
estabilidade do sistema e permitir um mínimo de estoque. Grandes picos na
produção de certos produtos com a exclusão de outros criarão escassez de
peças, a menos que muito estoque seja acrescentado ao sistema. (LIKER,
2005)
2.3.1 Eliminação das perdas
Fujio Cho, o presidente da Toyota Motor Corporation, afirma que muitas
empresas americanas de qualidade respeitam os indivíduos e praticam Kaizen
ou outras ferramentas do STP. Mas o que é importante é ter todos os
elementos juntos como um sistema. Deve ser praticado de uma maneira muito
consistente – não como um ímpeto – e de uma forma concreta todos os dias no
chão-de-fábrica. (LIKER, 2005)
MUDA é uma palavra japonesa que você não pode deixar de conhecer. Soa estranho, pois muda significa “desperdício”, especificamente, qualquer atividade humana que absorve recursos, mas não cria valor: erros que exigem retificação, produção de itens que ninguém deseja, e acúmulo de mercadorias nos estoques, etapas de processamento que, na verdade, não são necessárias, movimentação de funcionários e transporte de mercadorias de um lugar para outro sem propósito, grupos de pessoas em uma atividade posterior, que ficam esperando porque uma atividade anterior não foi realizada dentro do prazo, e bens e serviços que não atendam às necessidades do cliente. (WOMACK; JONES, 1998, p. 3)
Segundo Silva (2002), as perdas são obstáculos que impedem a
eficiência plena da produção industrial, podendo ser divididas em:
a) perdas esporádicas – são facilmente detectáveis, geralmente é bem
clara a relação causa/efeito e a sua solução normalmente é
encaminhada através de providências corretivas, tais como
restauração do maquinário às suas condições originais;
40
b) perdas crônicas – a sua eliminação apresenta-se mais difícil,
exigindo, portanto, soluções inovadoras, uma vez que a relação
causa/efeito costuma ser obscura, tendo suas causas e origens
diversificadas e de difícil detecção.
Segundo Liker (2005), a eliminação das perdas é considerada o coração
do Sistema Toyota de Produção.
Liker (2005) enfatiza que existem sete grandes tipos de perdas sem
agregação de valor em processos administrativos ou de produção, identificados
pela Toyota. Os mesmos podem ser aplicados no desenvolvimento de
produtos, no recebimento de pedidos e no escritório, não só em uma linha de
produção. O oitavo tipo de perda foi incluído pelo autor. Segue os tipos de
perdas:
a) superprodução: produção de itens para os quais não há demanda, o
que gera perda com excesso de pessoal e de estoque e com os
custos de transporte devido ao estoque excessivo;
b) espera (tempo sem trabalho): funcionários que servem apenas para
vigiar uma máquina automática ou que ficam esperando pelo próximo
passo no processamento, ferramenta, suprimento, peça, etc., ou que
simplesmente não têm trabalho para fazer devido a uma falta de
estoque, atrasos no processamento, interrupção do funcionamento
de equipamentos e gargalos de capacidade;
c) transporte ou movimentação desnecessários: movimento de estoque
em processo por longas distâncias, criação de transporte ineficiente
ou movimentação de materiais, peças ou produtos acabados para
dentro ou fora do estoque ou entre processo;
d) superprocessamento ou processamento incorreto: passos
desnecessários para processar as peças. Processamento ineficiente
devido a uma ferramenta ou ao projeto de baixa qualidade do
produto, causando movimento desnecessário e produzindo defeitos.
Geram-se perdas quando se oferecem produtos com qualidade
superior à que é necessária;
e) excesso de estoque: excesso de matéria-prima, de estoque em
processo ou de produtos acabados, causando lead times mais
longos, obsolescência, produtos danificados, custos de transporte e
41
de armazenagem e atrasos. Além disso, o estoque extra oculta
problemas, como desbalanceamento de produção, entregas
atrasadas dos fornecedores, defeitos, equipamentos em conserto e
longo tempo de setup (preparação);
f) movimento desnecessário: qualquer movimento inútil que os
funcionários têm que fazer durante o trabalho, tais como procurar,
pegar ou empilhar peças, ferramentas, etc. Caminhar também é
perda;
g) defeitos: produção de peças defeituosas ou correção. Consertar ou
retrabalhar, descartar ou substituir a produção e inspecionar
significam perdas de manuseio, tempo e esforço;
h) desperdício da criatividade dos funcionários: perda de tempo, ideias,
habilidades, melhorias e oportunidades de aprendizagem por não
envolver ou ouvir seus funcionários.
2.3.2 Just-in-time (JIT)
Os sistemas de Produção Enxuta são conhecidos por muitas
designações diferentes, incluindo estoque zero, fabricação em sincronia,
produção sem estoque (Hewlett-Packard), material conforme o necessário
(Harley-Davidson) e fabricação de fluxo contínuo (IBM), cada um com suas
diferenças operacionais. Portanto, o sistema mais difundido, que incorpora os
elementos genéricos dos sistemas de Produção Enxuta é o sistema Just-in-
time (JIT).
O sistema Just-in-time é um exemplo básico dos sistemas de Produção
Enxuta e concentra-se em reduzir ineficiências e tempo improdutivo nos
processos, a fim de aperfeiçoar continuamente o processo e a qualidade dos
produtos fabricados ou dos serviços prestados. O envolvimento dos
funcionários e a redução de atividades que não agregam valor são essenciais
para as operações JIT.
O Just-in-time pode ser entendido tanto como uma filosofia, quanto
como um método para o planejamento e controle das operações, embora, na
prática, ele tenha implicações muito mais amplas no que se refere ao
42
aprimoramento do desempenho da produção. (SLACK; CHAMBERS;
JOHNSTON, 2002)
Os princípios do Just-in-time, utilizados na prática de operações
enxutas, consistem em uma mudança radical, em relação à pratica tradicional
de produção, e nos dias atuais é considerado uma esperança em gestão de
operações.
Martins e Laugeni (2006) afirmam que o JIT procura não apenas eliminar
os desperdícios, mas também, colocar o componente certo, no lugar certo e na
hora certa. As partes são produzidas em tempo, ou seja, no prazo de
atenderem às necessidades de produção, ao contrário da abordagem
tradicional de produzir para caso as partes sejam necessárias. O JIT leva a
estoques bem menores, custos mais baixos e melhor qualidade do que os
sistemas convencionais.
O JIT é uma abordagem disciplinada, que visa aprimorar a produtividade
global e eliminar os desperdícios. Ele possibilita a produção eficaz em termos
de custo, assim como o fornecimento apenas da quantidade correta, no
momento e locais corretos, utilizando o mínimo de instalações, equipamentos,
materiais e recursos humanos. O JIT é dependente do balanço entre a
flexibilidade do fornecedor e a flexibilidade do usuário, e é alcançado por meio
da aplicação de elementos que requerem um envolvimento total dos
funcionários e trabalho em equipe. Uma filosofia-chave do JIT é a simplificação.
O JIT é um termo utilizado para indicar que um processo é capaz de
responder instantaneamente a uma demanda, sem necessidade de qualquer
estoque adicional, seja na expectativa de demanda futura ou como resultado
de ineficiência no processo. A principal meta do JIT é o atingimento de estoque
zero, não apenas limitado ao estoque da empresa, mas sim pensando em toda
a cadeia de suprimentos. Deve-se pensar sempre em questões como: Por quê,
afinal, mantém-se estoque? ou por quê tem-se estoques intermediários em vez
de apenas produto sendo efetivamente processado em cada instante?. Pois,
assim, causas se tornam evidentes, das quais cada uma pode ser
pormenorizada em detalhes ou subcausas.
“O JIT visa atender à demanda instantaneamente, com qualidade
perfeita e sem desperdícios.” (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2002, p.482)
43
A produção just-in-time, ou JIT, tem recebido maior atenção que
qualquer outro novo conceito ou técnica de manufatura e isto pode ser
atribuído à filosofia do JIT ter sido um sucesso impressionante de produção do
Japão.
A técnica do JIT foi desenvolvida para combater o desperdício, pois toda
atividade que consome recursos e não agrega valor ao produto é considerada
um desperdício. Sendo assim, estoques, os quais ocupam espaço e custam
dinheiro, transporte interno, paradas intermediárias devido esperas no
processo, refugos e retrabalhos, são formas de desperdício e
consequentemente devem ser eliminadas ou reduzidas ao máximo.
O retrabalho (termo usado em relação aos produtos que podem ser
consertados fora da linha) deveria ser encarado como forma de perda e cada
item deveria representar uma forma de estoque excessivo. Segundo Hutchins
(1993):
a) eliminar desperdícios significa analisar todas as áreas e as atividades
realizadas nelas para que possam ser eliminadas aquelas que não
agregam valor à produção: Entregas imprevisíveis ou não confiáveis:
quanto menos confiáveis são as entregas, maior é a necessidade de
estoques; Estes estoques comprometem o capital da empresa. Este
problema está relacionado a falhas na entrega do fornecedor,
possibilidade da falta de matéria prima, dimensionamento do estoque
de segurança;
b) má qualidade dos fornecedores: estabelecer relacionamentos
colaborativos de longo prazo com fornecedores, baseados no mútuo
interesse na quantidade das vendas do produto final;
c) estoques de materiais em processo na fábrica: se forem melhor
estimados diminuindo o material em processo, o resultado
representará o grau de oportunidade de melhoramento através do
JIT.
Tanto acadêmicos quanto jornais profissionais na área de produção e
gerenciamento de inventários têm apresentado muitas discussões sobre as
características do JIT e embora não haja uma definição universal do que o
constitui, as seguintes afirmações são geralmente aceitas como os 4 dos mais
importantes componentes do JIT:
44
a) funcionários flexíveis e mais envolvidos no processo da tomada de
decisão;
b) redesenhar o layout da planta a fim de melhorar o fluxo de produtos e
componentes compartilhados;
c) relacionamentos mais estreitos com fornecedores, como por
exemplo, o desenvolvimento de parcerias;
d) flexibilidade de equipamentos, que inclui a troca de equipamentos
para outros menores, mais simples e padronizados ou reduzir os
tempos de produção.
Conforme Martins e Laugeni (2000), os dez mandamentos do JIT são:
a) jogue fora velhos e ultrapassados métodos de produção;
b) pense em formas de fazê-lo funcionar;
c) trabalhe com as condições existentes;
d) não espere a perfeição – 50% está muito bom no começo;
e) corrija imediatamente os erros;
f) não gaste muito dinheiro com melhorias;
g) a sabedoria nasce nas dificuldades;
h) pergunte Por quê? pelo menos cinco vezes até que encontre a
verdadeira causa;
i) é melhor a sabedoria de dez pessoas ao conhecimento de uma;
j) as melhorias são ilimitadas.
2.3.3 O Princípio de autonomação (JIDOKA)
A Produção Enxuta tem duas características básicas: produção com
estoque zero e reduções do custo de mão-de-obra. Autonomação, embora não
seja o único, é o principal meio para a obtenção da redução do custo de mão-
de-obra.
Sendo a mão-de-obra um insumo importantíssimo no custo das
empresas, em especial nas de manufatura, pode-se dizer que a Autonomação
ou automação com toque humano pode ser usada para a obtenção da
competitividade nesse tipo de empresa. (SILVA, 2002)
Segundo o pilar do STP, autonomação remete-nos a Sakichi Toyoda e
sua longa rede de invenções que revolucionaram o tear automático. Entre
45
essas invenções, estava um dispositivo que detectava quando um fio havia se
partido e, quando isso acontecia, fazia com que o tear parasse imediatamente.
O tear era então ligado novamente, e, o mais importante, o problema era
resolvido para evitar que o defeito se repetisse, gerando perda. (LIKER, 2005)
A Autonomação impede a fabricação de produtos defeituosos e elimina a
superprodução, fatores que são, na ótica da Produção Enxuta, os principais
obstáculos na luta contra os desperdícios e a favor da consequente redução de
custos, que por sua vez vão permitir a lucratividade superior e, por fim, a tão
almejada competitividade. É possível, então, afirmar que se pode utilizar a
aplicação da Autonomação nos processos de produção ao pretender-se atingir
um nível competitivo que vai garantir a sobrevivência e o crescimento no
mercado globalizado.
Jidoka também é chamado de autonomação – equipamento dotado de inteligência para desligar-se quando apresenta problema. A qualidade na estação de trabalho (que impede que os problemas passem adiante ) é muito mais eficaz e onera menos do que a inspeção e o conserto posteriores dos problemas de qualidade (LIKER, 2005, p. 137)
2.4 Gestão ambiental
Durante os últimos 200 anos é que se agravou o problema ambiental na
Terra, com a intensificação da industrialização e o consequente aumento da
capacidade de intervenção do homem na natureza. Essa situação é facilmente
verificável pela evolução do quadro de contaminação do ar, da água e do solo
em todo o mundo e pelo numero crescente de desastres ambientais
A preocupação com o meio ambiente deixou de ser uma função
exclusiva de proteção para tornar-se também uma função da administração.
Contemplada na estrutura organizacional e interferindo no planejamento
estratégico organizacional, passou a ser uma atividade importante, seja no
desenvolvimento das atividades de rotina, seja na discussão dos cenários
alternativos, e a consequente análise de sua evolução acabou gerando
políticas, metas e planos de ação.
Essa atividade dentro da organização passou a ocupar interesse dos
presidentes e diretores e a exigir uma nova função administrativa que pudesse
46
abrigar um corpo técnico específico e um sistema gerencial especializado, com
a finalidade de propiciar à empresa uma integração articulada e bem conduzida
de todos os seus setores e a realização de um trabalho de comunicação social
moderno e consciente.
As mudanças de paradigmas para a questão ambiental exigem transformações de velhos hábitos e formas de estruturas burocráticas por organizações mais flexíveis e adaptáveis ao momento real. Neste sentido, três fatores precisam ser considerados: criatividade, fortalecimento institucional, motivação e formação de pessoal para a gestão ambiental. Porque é fundamental, cada vez mais, que o gestor do meio ambiente se relacione bem com as técnicas de administração: planejamento, organização, coordenação e direção. Estes fatores continuam sendo os pilares da democratização de fato, necessários para unir capital e trabalho no objetivo comum da instituição. (SEIFFERT, 2011, p. 50)
De acordo com Seiffert (2011), a gestão ambiental integra em seu
significado:
a) a política ambiental: que é o conjunto consistente de princípios
doutrinários que conformam as aspirações socias e/ou
governamentais no tocante à regulamentação ou modificação no uso,
controle, proteção e conservação do ambiente;
b) o planejamento ambiental: que é o estudo prospectivo que visa à
adequação do uso, controle e proteção do ambiente ás aspirações
sociais e/ou governamentais expressas formal ou informalmente em
uma política ambiental, através da coordenação, compatibilização,
articulação e implantação de projetos de intervenções estruturais e
não estruturais;
c) o gerenciamento ambiental: que é o conjunto de ações destinado a
regular o uso, controle, proteção e conservação do meio ambiente, e
a avaliar a conformidade da situação corrente com os princípios
doutrinários estabelecidos pela política ambiental.
Conforme Dias (2009), entre as vantagens competitivas da gestão
ambiental, pode-se identificar as seguintes:
a) com o cumprimento das exigências normativas, há melhoria no
desempenho ambiental de uma empresa, abrindo-se a possibilidade
de maior inserção num mercado cada vez mais exigente em termos
47
ecológicos, com a melhoria da imagem junto aos clientes e a
comunidade;
b) adotando um design do produto de acordo com as exigências
ambientais, é possível torná-lo mais flexível do ponto de vista de
instalação e operação, com um custo menor e uma vida útil maior;
c) com a redução do consumo de recursos energéticos, ocorre a
melhoria na gestão ambiental, com a consequente redução nos
custos de produção;
d) ao se reduzir ao mínimo a quantidade de material utilizado por
produto, há redução dos custos de matéria-prima e do consumo de
recursos;
e) quando se utilizam materiais renováveis, empregando-se menos
energia pela facilidade de reciclagem, melhora-se a imagem da
organização;
f) com a otimização das técnicas de produção, pode ocorrer melhoria
na capacidade de inovação da empresa, redução das etapas de
processo produtivo, acelerando o tempo de entrega do produto e
minimizando o impacto ambiental do processo;
g) com a otimização do uso do espaço nos meios de transporte, há
redução nesse tipo de gasto com a consequente diminuição do
consumo de gasolina, o que diminui a quantidade de gases no meio
ambiente.
2.4.1 Desenvolvimento sustentável
Em virtude da percepção dos desequilíbrios ambientais, que foram
crescendo ao longo dos anos, as pessoas vêm apresentando maior
preocupação com a conservação da qualidade ambiental. Essa preocupação
gerou a necessidade da implantação de alternativas de instrumentos de gestão
ambiental com diferentes enfoques a fim de implantar a visão do
desenvolvimento sustentável.
Para Dias (2009), embora seja um conceito amplamente utilizado, não
existe uma única visão do que seja o desenvolvimento sustentável. Para
alguns, alcançar o desenvolvimento sustentável é obter o crescimento
48
econômico contínuo através de um manejo mais racional dos recursos naturais
e da utilização de tecnologias mais eficientes e menos poluentes. Para outros,
o desenvolvimento sustentável é antes de tudo um projeto social e político
destinado a erradicar a pobreza, aumentar a qualidade de vida e satisfazer às
necessidades básicas da humanidade que oferece os princípios e as
orientações para o desenvolvimento harmônico da sociedade, considerando a
apropriação e a transformação sustentável dos recursos ambientais.
Segundo Dias (2009), o desenvolvimento sustentável nas organizações
apresenta três dimensões, que são: a econômica, a social e a ambiental.
Do ponto de vista econômico, a sustentabilidade prevê que as empresas
têm que ser economicamente viáveis. Seu papel na sociedade deve ser
cumprido levando em consideração esse aspecto da rentabilidade, ou seja, dar
retorno ao investimento realizado pelo capital privado. (DIAS, 2009)
Em termos sociais, a empresa deve satisfazer aos requisitos de
proporcionar as melhores condições de trabalho aos seus empregados,
procurando contemplar a diversidade cultural existente na sociedade em que
atua, além de propiciar oportunidade aos deficientes de modo geral. Além
disso, seus dirigentes devem participar ativamente das atividades
socioculturais de expressão da comunidade que vive no entorno da unidade
produtiva. (DIAS, 2009)
Do ponto de vista ambiental, deve a organização pautar-se pela
ecoeficência dos seus processos produtivos, adotar a produção mais limpa,
oferecer condições para o desenvolvimento de uma cultura ambiental
organizacional, adotar uma postura de responsabilidade ambiental, buscando a
não-contaminação de qualquer tipo do ambiente natural, e procurar participar
de todas as atividades patrocinadas pelas autoridades governamentais locais e
regionais no tocante ao meio ambiente natural. (DIAS, 2009)
O mais importante na abordagem das três dimensões da
sustentabilidade empresarial é o equilíbrio dinâmico necessário e permanente
que devem ter, e que tem de ser levado em consideração pelas organizações
que atuam preferencialmente em cada uma delas: organizações empresariais
(econômica), sindicatos (social) e entidades ambientalistas (ambiental). Deve
ser estabelecido um acordo entre as organizações de tal modo que nenhuma
delas atinja o grau máximo de suas reivindicações e nem o mínimo inaceitável,
49
o que implica num diálogo permanente para que as três dimensões sejam
contempladas de modo a manter a sustentabilidade do sistema. (DIAS, 2009)
2.4.2 As empresas e o meio ambiente
Conforme Dias (2009), as empresas são as principais responsáveis pelo
esgotamento e alterações ocorridas nos recursos naturais, de onde obtêm os
insumos que serão utilizados para obtenção de bens que serão utilizados pelas
pessoas. Essa atividade de grande utilidade realizada pelas organizações, no
entanto, nos últimos anos está quase ficando num segundo plano em função
dos problemas ambientais causados pelas indústrias; estes problemas se
tornam o aspecto mais visível, na maioria das vezes, de sua relação com o
ambiente natural.
A contaminação industrial é fruto da impossibilidade da formação total dos insumos em produtos, e essas perdas formam resíduos que contaminam o ar, a água ou o solo. Quando uma empresa enfrenta o desafio de reduzir emissões contaminantes, possui, de modo geral, duas opções: instalar tecnologias no final do processo produtivo para reter a contaminação gerada, ou realizar atividades de prevenção da contaminação ao longo de todo o processo produtivo.(DIAS, 2009, p. 50)
Há vários benefícios financeiros que podem ser obtidos pelas empresas
ao reduzirem os resíduos lançados no meio ambiente. Entre esses benefícios
financeiros, Dias (2009) destaca:
a) menores gastos com matéria-prima, energia e disposição de
resíduos, com menor dependência de instalações de tratamento e de
destinação final de resíduos;
b) redução ou eliminação de custos futuros decorrentes de processos
de despoluição de resíduos enterrados ou de contaminação causada
por eles;
c) menores complicações legais (que representam ganhos obtidos pelo
não pagamento de multas ambientais);
d) menores custos operacionais e de manutenção;
e) menores riscos, atuais e futuros, a funcionários, público e meio
ambiente e, consequentemente, menores, despesas.
50
2.5 Ambiente
Segundo Sánchez (2008), o conceito de ambiente na gestão ambiental e
planejamento é amplo, multifacetado e maleável. Amplo, pois pode incluir tanto
a natureza como a sociedade. Multifacetado porque pode ser apreendido de
diversas formas. Maleável, pois pode ser reduzido ou ampliado conforme
necessidade do analista ou interesses envolvidos.
2.5.1 Impactos ambientais
Qualquer ação causada pelo homem que modifica o meio ambiente
natural trazendo consequências diretas ou indiretas para os seres humanos,
como poluição das águas, solo e ar, é considerada impacto ambiental.
O crescimento econômico e as perspectivas de maior geração de
riqueza tiveram início na Inglaterra no século XVIII com a Revolução industrial
que se espalhou rapidamente para outros lugares do planeta. O crescimento
desordenado, utilizando grandes quantidades de recursos naturais e energia,
acabou degradando o meio ambiente, e assim, trouxe vários problemas
ambientais como: consumo excessivo de recursos naturais, alta concentração
nas zonas urbanizadas, contaminação do ar, do solo, das águas e
desflorestamentos. (DIAS, 2009)
Tal exploração se manteve até maior parte do século XX, o
questionamento de que os recursos naturais não eram ilimitados começou a
partir da década de 1970, quando se tornou mais evidente o esgotamento de
alguns recursos naturais. (DIAS, 2009)
Um dos principais problemas visíveis da industrialização, é o destino dos
resíduos sólido, gasoso ou líquido que sobram do processo produtivo.
Ao longo do tempo, ocorreram vários acidentes e contaminações que se
tornaram assuntos públicos, que ajudaram a construir a conscientização dos
problemas causados pela má administração dos resíduos.
Atualmente, a problemática ambiental é pauta de vários encontros
mundiais e tornou-se uma preocupação crescente na maioria das empresas.
51
2.5.2 Licenciamento ambiental
Para atividade modificadoras do meio ambiente é necessário o
Licenciamento ambiental.
Para Dias (2009) o licenciamento ambiental dependerá de um Estudo
prévio de Impacto Ambiental (EIA) e o Relatório de Impacto sobre o Meio
Ambiente (RIMA). O licenciamento é competência de autoridade pública. E
assim, o licenciamento só será autorizado dependendo do porte ou do impacto
produzido. A legislação prevê as seguinte licenças ambientais, que são
definidas em resolução do Conselho Nacional de Meio Ambiente (CONAMA) do
seguinte modo:
a) licença prévia: concedida na fase preliminar do planejamento de
empreendimento ou atividade;
b) licença de instalação: autoriza a instalação de empreendimentos ou
atividade de acordo com as especificações constadas no plano;
c) licença operacional: concede o início das operações da atividade ou
empreendimento, após a verificação do efetivo cumprido.
2.5.3 A avaliação de impacto ambiental
A avaliação de impacto ambiental (AIA) é um processo para identificar
as consequências futuras de uma ação presente ou que será realizada.
A AIA é um instrumento da Política Nacional de Meio Ambiente, que tem
por objetivo a preservação, recuperação e melhoria do meio ambiente, visando
o desenvolvimento socioeconômico e a proteção da dignidade da vida humana.
É uma ação governamental para a manutenção do equilíbrio ecológico. (ABSY;
ASSUNÇÃO; FARIA, 1995)
A Avaliação de Impacto Ambiental (AIA) é considerada um instrumento
de política ambiental preventivo, pois pretende identificar, quantificar e
minimizar as consequências negativas sobre o meio ambiente, antes que o
empreendimento inicie suas atividades. Deste modo, este instrumento permite
a aplicação de medidas que evitem ou diminuem os impactos ambientais
inaceitáveis ou fora dos limites previamente estabelecidos, levando em
52
consideração os limites de assimilação, dispersão e regeneração dos
ecossistemas e como afetarão a sociedade.
A avaliação de impacto ambiental constitui um instrumento que busca minimizar os custos ambientais e sociais de um projeto determinado e maximizar seus benefícios, através da adoção de condicionantes que o conduzam a maior eficiência possível em termos ambientais. (DIAS, 2009, p. 64)
A AIA é um meio de ampliar a participação popular nas questões
ambientais, com a divulgação do EIA/RIMA e a realização de audiências
públicas de avaliação e discussão dos documentos de licenciamento.
2.5.4 Mitigação dos impactos ambientais
Mitigação é o ato de diminuir, aclamar, suavizar algo. Quanto à
mitigação no meio ambiente consiste numa intervenção humana com o intuito
de reduzir ou remediar um determinado impacto ambiental, nocivo.
Segundo Seiffert (2011), esses impactos problemáticos podem, por sua
vez, ser mitigados através da seleção de alternativas de intervenção
consideradas efetivas e prioritárias para cada aspecto ambiental, sendo elas:
a) reduzir a pobreza e a desigualdade: o que inclui fatores como
melhorias na saúde, longevidade e alfabetização; aumento da oferta
de empregos; participação política; extensão das oportunidades às
mulheres e minorias;
b) praticar a agricultura sustentável: o que inclui evitar a erosão com a
adoção de boas práticas de cultivo do solo, reduzindo o uso de
produtos químicos. É importante, para limitar a degradação do solo, o
consumo e a poluição da água, reduzir o consumo de energia e a
eliminação de espécies animais e vegetais. É uma ação menos
relevante, mas significativa, para satisfazer às necessidades básicas
humanas e reduzir a poluição atmosférica e os conflitos;
c) proteger as florestas e outros habitats: o que inclui reflorestamento e
proteção de outros recursos vivos, de modo a diminuir a destruição
das espécies, limitar a degradação do solo, reduzir a poluição
atmosférica e o esgotamento dos suprimentos de água doce. É uma
53
ação considerada menos importante, porém significativa, para a
redução da destruição das fontes renováveis de energia e para
satisfação das necessidades básicas;
d) tornar sustentável o uso de energia: o que inclui melhorias na
eficiência energética e conservação de energia através de incentivos
econômicos e desenvolvimento de fontes renováveis de energia é
essencial para a redução da poluição do ar, degradação do solo,
esgotamento dos suprimentos de energia e minerais e conflitos entre
países. É uma ação menos relevante, mas significativa, para a
redução da destruição das espécies e para a satisfação das
necessidades básicas do ser humano;
e) praticar o uso sustentável da água: o que inclui melhorar a eficiência
do uso da água e proteger a qualidade da água; é fundamental a
limitação do esgotamento e poluição dos suprimentos da água. É
uma ação menos importante, mas significativa, para limitar o
esgotamento dos recursos energéticos, degradação da terra,
conflitos e satisfação das necessidades básicas;
f) reduzir a geração de lixo: o que inclui melhorias nos processos de
produção, a reciclagem dos restos líquidos e sólidos é determinante
para a redução da poluição do ar e das águas, a exaustão das
reservas de energia, minerais e água. É uma ação pouco importante,
mas significativa, para a satisfação das necessidades básicas.
2.6 Produção mais limpa e a ecoeficiência
Segundo Dias (2009), a produção mais limpa complementada com a
ecoeficiência é uma estratégia ambiental preventiva e integrada, que envolve
processos, produtos e serviços de maneira a prevenir e reduzir os riscos ao
meio ambiente e ao ser humano, criada por um programa das Nações Unidas
para o Meio Ambiente. Em resumo são feitos os seguintes procedimentos:
a) processos de produção: redução de resíduos e gases tóxicos,
conservação das matérias primas e energia;
b) produtos: reduzindo os impactos negativos da vida do produto,
através de um design adequado;
54
c) serviços: incorporar as preocupações ambientais no fornecimento do
serviço.
A produção mais limpa, portanto, deve estar no centro do pensamento
estratégico de qualquer empresa, pois de um lado, ela traz comprovadamente
benefícios econômicos, sendo que a mesma evita perdas quase sempre
danosas ao meio ambiente, e reduz custos, o que por sua vez influencia a
posição competitiva do negócio e também por outro lado, a empresa que
produz limpo tem sua imagem em harmonia com a comunidade e a cidadania.
55
CAPÍTULO III
A PESQUISA
3 INTRODUÇÃO
Os princípios ligados aos sistemas de Produção Enxuta propõem a
eliminação dos desperdícios que ocorrem no processo produtivo. A
minimização dos impactos ambientais de uma forma concreta beneficia-se
dessa metodologia, pois através de ferramentas exclusivas da origem do
Sistema Toyota de Produção, esse processo consegue tornar-se evidente.
Segundo Vaz, Oliveira e Resende (2008), a aplicação da Produção
Enxuta e da Produção Limpa contribui efetivamente para: a melhoria da
competitividade das indústrias, pois ambas tem como benefícios, o aumento da
produtividade; melhoria da qualidade; otimização na utilização da matéria-
prima, dos insumos, fatores esses de importância relevante à necessidade da
busca contínua da excelência empresarial no mundo atual.
Com o objetivo de verificar a importância da Produção Enxuta no
processo produtivo da cachaça foi realizada uma pesquisa de campo no
período de fevereiro a outubro de 2013 na Destilaria Córrego Azul.
Para a realização da pesquisa utilizou-se dos seguintes métodos:
Método de estudo de caso: foi realizado um levantamento de dados da
Produção Enxuta utilizada no processo produtivo da cachaça, auxiliando na
mitigação dos impactos ambientais, na Destilaria Córrego Azul.
Método de observação sistemática: foram observados, analisados e
acompanhados os procedimentos realizados pela empresa, como suporte para
o desenvolvimento do estudo de caso.
Método histórico: foram analisados os dados e a evolução histórica da
empresa.
Para a eficácia da aplicação dos métodos foram utilizadas as seguintes
técnicas:
Roteiro de estudo de caso (APÊNDICE A)
Roteiro de observação sistemática (APÊNDICE B)
Roteiro de histórico da empresa (APÊNDICE C)
56
Roteiro de entrevista para o líder ambiental da empresa (APÊNDICE D).
Segue relato e discussão da pesquisa.
3.1 Uma visão geral sobre a Produção Enxuta
A Produção Enxuta engloba uma série de práticas e técnicas e tem
como objetivo eliminar atividades que não agregam valor e causam
desperdícios. O STP é uma ferramenta que auxilia na mitigação dos impactos
ambientais bem como contribui na eliminação de perdas e na redução de
resíduos, minimizando os impactos ambientais causados no processo produtivo
da cachaça.
De acordo com Jesus (2012), o planeta é limitado em quantidade de
recursos e matéria prima. Enquanto a demanda por novos produtos e bens
aumenta, os recursos disponíveis diminuem. Diante disso faz-se necessário
cada vez mais a construção e aplicação de novos modelos produtivos,
envolvendo o racionamento de recursos naturais e restrição dos padrões de
emissão de resíduos, sendo importante produzir bens e serviços sem esgotar
recursos naturais e sem despejar poluentes em quantidades superiores à
capacidade natural de reciclagem do planeta.
A eliminação das perdas e a preocupação com o meio ambiente inicia-se
desde o plantio até o produto final, com dedicação e colaboração de todos,
para que se possa alcançar o melhor resultado, tornando assim a Destilaria
Córrego Azul uma marca de exigência em produtos e exemplo no combate aos
desperdícios.
Segundo Liker (2005), o STP é um sistema de produção em que todas
as partes contribuem para o todo. O todo em sua base concentra-se em apoiar
e estimular as pessoas para que continuamente melhorem os processos com
que trabalham.
Quanto à cachaça, de acordo com Jerònimo e Silva (2005), a cachaça
ainda tenta desfazer preconceitos e continua no caminho da apuração de sua
qualidade, sendo que atualmente várias marcas figuram no comércio nacional
e internacional e estão presentes nos melhores restaurantes e adegas das
residências pelo Brasil e pelo mundo.
57
3.1.1 O processo produtivo da cachaça adotado pela Destilaria Córrego Azul
3.1.1.1 Preparo do solo, irrigação e plantio da cana-de-açúcar
O processo produtivo da cachaça inicia-se com a escolha da cana a ser
plantada, de acordo com o solo e o clima da região, buscando produtividade e
resistências às pragas. No Brasil existem mais de 600 variedades de cana-de-
açúcar, sendo o maior produtor de cana do mundo. E responsável por 35% de
toda produção da cana ocupando cerca de 8 milhões de hectares ou 2,5% das
terras aráveis. As mudas são pequenos pedaços de cana que são utilizadas
como sementes, puxadas por trator, onde as máquinas abrem o suco na terra,
separam os toletes e depositam a cana. Em média o replantio é necessário a
cada 5 anos.
Slack, Chambers e Johnston (2002) afirmam que o just-in-time (JIT) é
uma abordagem disciplinada, que visa aprimorar a produtividade e eliminar os
desperdícios. Ele possibilita a produção eficaz em termos de custo, utilizando o
mínimo de instalações, equipamentos, materiais e recursos humanos.
Neste processo de preparo do solo, irrigação e plantio da cana-de-
açúcar, o just-in-time é apresentado na reutilização dos resíduos do processo
produtivo da cachaça no plantio, diminuindo assim, o uso de fertilizantes.
Um dos sub-produtos do processamento da cana utilizado pela Destilaria
Córrego Azul é a vinhaça, um líquido altamente rico em potássio e outros
nutrientes. A aplicação da mesma como fertilizante é conhecida como
fertirrigação. A prática é liberada por órgãos ambientais que reduz a utilização
de fertilizantes químicos à base de petróleo e contribui para a diminuição dos
gases que causam o efeito estufa.
Tachizawa (2011) afirma que as tecnologias limpas, os projetos de
desenvolvimento sustentável, a gestão de resíduos sólidos e industriais, bem
como a reciclagem de materiais transformaram-se na última década no
principal foco de negócios das empresas.
3.1.1.2 Colheita da cana-de-açúcar
58
A colheita da cana é realizada no período de abril a dezembro,
coincidindo com o período mais seco. Nesta época, permite que a cana
alcance o melhor ponto de maturação.
Por vários anos, os produtores nacionais de cana se utilizaram da
prática da queima da cana-de-açúcar antes da colheita, mas o uso da queima,
além de acelerar a deterioração da cana antes mesmo do início do transporte,
reflete na fermentação e na qualidade final da cachaça, em especial no seu
sabor. Além disso, gera impactos não só na produtividade, mas também nas
características e na preservação dos nutrientes do solo, podendo afetar a
longevidade da própria cultura. (SEBRAE, 2012)
Um acordo assinado entre o governo paulista e a indústria de cana deve
encerrar o corte manual no estado definitivamente até 2017 sendo que desde
2010 a Destilaria já adota essa prática. Ao poder público coube a
responsabilidade de fiscalizar as indústrias e implantar medidas com o intuito
de reduzir a poluição. (SEIFFERT, 2011)
Após a colheita, a palha é separada da cana pela máquina e deixada
sobre o solo, isto aumenta o teor de matéria orgânica e protege o solo quanto à
erosão. A cana é picada e depositada no caminhão e encaminhada à
Destilaria.
3.1.1.3 Chegada da cana-de-açúcar
Figura 12: Chegada da Cana
Fonte: Destilaria Córrego Azul, 2013.
59
Depois de colhida, a cana-de-açúcar torna-se perecível e deve chegar o
mais cedo possível à usina para evitar a perda de qualidade. Após o
recebimento é feita a pesagem do caminhão e a mesma é encaminhada para o
descarregamento.
3.1.1.4 Descarregamento mecânico no Hilo
Figura 13: Descarregamento
Fonte: Destilaria Córrego Azul, 2013.
O descarregamento mecânico é feito por guindastes laterais
denominados sistema Hilo, ou seja, é a descarga da cana que está no
caminhão para a esteira de lona, onde é feita a preparação da cana, que tem
por finalidade destruir a resistência das partes duras dos colmos de cana,
desintegrando-os, aumentando assim, a capacidade de trabalho das moendas
e, consequentemente, a extração.
Liker (2005), afirma que todo profissional que tem um pensamento
enxuto deseja livrar o mundo das perdas, aplicando este método a todos os
processos, desde a administração até a engenharia. Com base nesse
pensamento enxuto, o cuidado para eliminar perdas neste processo é
basicamente simples, porém não menos importante: toda matéria prima que cai
para fora do sistema Hilo é devolvida manualmente para a produção,
eliminando as possíveis perdas do processo.
60
3.1.1.5 Moagem
A cana preparada é submetida à ação dos ternos de moendas com o
objetivo de separar a fração líquida conhecida como caldo, ou garapa do
resíduo fibroso, que é o bagaço, para obter um melhor resultado e para se
conseguir uma maior recuperação de caldo. O mesmo bagaço passa por três
ternos de moendas.
Segundo Slack, Chambers e Johnston (2009), os objetivos do JIT são
normalmente expressos como ideais: “atender à demanda no momento exato
com qualidade perfeita e sem desperdício”, também conhecida como Kaizen,
este método busca o aprimoramento contínuo, a partir de coisas simples, mas
que trazem melhorias. Uma técnica foi desenvolvida pela própria Destilaria, que
consiste em uma cuia de ferro, abaixo das esteiras de moagem, que faz com
que o bagaço que poderá ser derrubado para fora dos ternos, possa voltar
novamente ao processo produtivo.
Figura 14: Ternos de Moenda
Fonte: Destilaria Córrego Azul, 2013.
3.1.1.6 Separação de impurezas
A separação de impurezas é extremamente importante, pois esta etapa
é a responsável pela retirada de impurezas, isso porque o caldo que é extraído
61
pelas moendas arrastam várias impurezas grosseiras, tais como: bagacilho e
terra, que aumentam o desgaste de equipamentos, diminuem a capacidade de
produção e dificultam a recuperação do fermento, podendo comprometer a
qualidade do produto final. Na Destilaria Córrego Azul essa separação é feita
através da passagem do caldo pelas peneiras de Naylon.
Segundo Ritzman e Krajewski (2004), por toda a organização os
sistemas de Produção Enxuta são necessários, sendo importantes também
para as operações que são responsáveis pela utilização do sistema de
Produção Enxuta na produção de bens ou serviços.
3.1.1.7 Fermentação do caldo
Figura 15: Dornas de Fermentação
Fonte: Destilaria Córrego Azul, 2013.
O caldo extraído da cana de açúcar tem uma concentração muito alta de
açúcares onde não permite a atuação de leveduras e assim, deve ser diluído
em água potável. Para que a fermentação ocorra, à necessidade de alguns
cuidados quanto aos açúcares totais, sólidos solúveis, acidez e PH, em alguns
casos é necessário a suplementação do caldo com anti-sépticos, adição de
nutrientes ou aumento da temperatura.
62
Para que o processo se inicie o caldo que pode também ser chamado de
mosto deve estar no ponto exato para a inoculação dos micro-organismos
responsáveis pela fermentação que são conhecidas como leveduras.
As leveduras utilizada pela Destilaria Córrego Azul são as naturais da
própria cana de açúcar e a levedura química Fleischmann.
Depois de preparados, serão misturados em dornas de fermentação,
onde ficarão por volta de 12 horas, a adição de mosto é contínua e controlada
através de sua concentração. As leveduras transformam os açúcares em álcool
e gás carbônico.
Ritzman e Krajewski (2004), defendem a ideia de que as operações just-
in-time no sistema de Produção Enxuta concentram-se em reduzir ineficiências
e tempo improdutivo nos processos, a fim de aperfeiçoar continuamente o
processo e a qualidade dos produtos fabricados e dos serviços prestados.
3.1.1.8 Centrifugação do vinho
Figura 16: Centrífugas
Fonte: Destilaria Córrego Azul, 2013.
63
O processo consiste em separar o vinho do fermento. Depois de ocorrida
a fermentação, o fermento fica depositado no fundo da dorna, por uma
canalização lateral, onde o vinho que fica na superfície é filtrado e levado a
uma centrifuga para sofrer o processo de destilação.
Slack, Chambers e Johnston (2009), enfatizam que a qualidade deve ser
alta porque distúrbios na produção devidos a erros de qualidade irão reduzir o
fluxo de materiais e a confiabilidade interna de fornecimentos. O vinho para ser
de excelência não deve conter nenhum resíduo, pois pode comprometer o
produto final. O fermento depositado no fundo da dorna é recolhido e
reaproveitado em uma nova fermentação.
3.1.1.9 Destilação e armazenagem da cachaça
Figura 17: Destilação
Fonte: Destilaria Córrego Azul, 2013.
A destilação é a separação de componentes voláteis e não voláteis, que
no caso da cachaça é a separação da água, etanol, leveduras e sólidos.
Na Destilaria Córrego Azul a destilação é feita em colunas de destilação,
que são caldeiras subpostas, onde cada caldeira existe sifões de comunicação
com as próximas. A destilação começa com a entrada do vinho nas caldeiras,
que ao atingir a base, o caldo começa a vaporização e ao atingir o topo da
64
coluna o vapor é rico em álcool, que será condensado e encaminhado à outra
etapa.
Na destilação aparece a vinhaça, que é a parte aquosa do vinho, sendo
um subproduto de alta importância para a lavoura, pois é rica em sais minerais.
A produção de 01 litro de álcool acarreta a produção de 13 litros de vinhaça.
A mesma é utilizada como fertilizante no plantio da cana.
De acordo com Silva e Bridi, (2008), a aplicação da vinhaça no solo é
uma medida mitigadora que se incorporou à atividade agroindustrial do setor
sucroalcooleiro, devido principalmente às propriedades de fertilização do solo,
substituindo total ou parcialmente a adubação mineral da cultura canavieira,
reduzindo os custos com fertilizantes e aumentando os ganhos de
produtividade.
Após a destilação, a cachaça é encaminhada para a armazenagem.
3.1.1.10 Bioeletricidade
Figura 18: Caldeira
Fonte: Destilaria Córrego Azul, 2013.
O bagaço da cana é o material orgânico que sobra depois do processo
de moagem, após a extração do caldo. Na Destilaria Córrego Azul, o bagaço é
queimado em uma caldeira para produzir a energia elétrica que faz a Destilaria
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funcionar, tornando-os assim, auto-suficiente e eliminando custos com energia
elétrica.
Segundo Silva, Garcia e Silva (2010), até o início dos anos 90, o bagaço
era um problema e muitas vezes oferecido sem custo, mas hoje, virou o
principal insumo para garantir a auto-suficiência energética das usinas, com
uso na geração de bioeletricidade.
3.2 Parecer Final
Após analisar o processo produtivo da Destilaria Córrego Azul foi
possível constatar que a produção da cachaça deve adotar o monitoramento de
todas as fases do processo produtivo, pois a falta de controle das fases do
processo resulta num produto com qualidade instável e com eventuais
contaminações.
Foi observado também que a empresa estagiada adota o sistema de
Produção Enxuta, pois busca evitar os desperdícios de matéria-prima,
eliminando possíveis perdas e minimizando os impactos ambientais
ocasionados pela atividade, levando em consideração a melhoria contínua em
todas as fases do processo produtivo, para que assim se obtenha um produto
de qualidade, que atenda as normas técnicas da composição da cachaça, e
que ao decorrer de todo o processo não agrida o meio ambiente.
Segundo Silva (2002), o Sistema Toytota de Produção é um sistema
fundamental de controle de produção, devendo ser aplicável a fábricas de
qualquer país, tendo somente que ser adaptado às características de cada
situação. Sua implementação cuidadosa resultará em grandes melhorias,
porém todas empresas do mundo devem entender a essência do Sistema
Toyota de Produção, aplicando-se de maneira efetiva.
Com base nas informações apresentadas neste trabalho, conclui-se
que a utilização dos conceitos da Produção Enxuta traz como consequência a
mitigação dos impactos ambientais em todo o processo produtivo da cachaça.
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PROPOSTA DE INTERVENÇÃO I
Embasado nas visitas e pesquisa realizada, conclui-se que um dos
pontos a serem melhorados está ligado a perdas no processo produtivo.
Atualmente, a Destilaria conta com três ternos de moenda, responsáveis pela
extração do caldo da cana-de-açúcar, mas essa quantidade não é suficiente
para extrair todo o caldo da cana e com isso a empresa está perdendo em
produtividade.
Sendo assim, propomos que a empresa acrescente dois ternos de
moenda, o que auxiliaria na extração máxima do caldo da cana. Para isso
sugerimos que a empresa faça um planejamento estratégico à fim de alcançar
o capital necessário para adquirir o seguinte maquinário. Já verificamos e foi
constatado que a Destilaria tem espaço suficiente para abranger o novo
arranjo-físico. Averiguamos também que a empresa terá um retorno à médio
prazo sobre o investimento, devido ao aumento na produção.
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PROPOSTA DE INTERVENÇÃO II
Atualmente, após a colheita da cana-de-açúcar, a palha é deixada na
superfície do solo visando a proteção contra erosão, o fornecimento de
nutrientes, dentre outros benefícios, mas de acordo com pesquisas já
realizadas, constata-se que é mais proveitoso utilizar a palha para
bioeletricidade do que deixá-la sobre o solo.
Conforme descrito no Capítulo III, a empresa já produz bioeletricidade
através da queima do bagaço, havendo também a possibilidade de usar a
palha. Sendo assim, propomos que na Destilaria Córrego Azul a palha possa
ser utilizada tanto no solo quanto na produção de energia, deixando no solo
apenas o suficiente para sua preparação, e utilizando o excesso para produzir
bioeletricidade, aumentando assim, a produção de eletricidade para seu
funcionamento.
Com a utilização da palha para a produção de bioeletricidade, o
excedente de bagaço utilizado na caldeira pode ser vendido como matéria-
prima para composição de ração animal. A produção do bagaço, geralmente
coincide com a escassez de forragem em algumas regiões e com o aumento
do milho e farelo de soja, as rações à base de derivados da cana-de-açúcar
têm se transformado em alternativas para a alimentação dos animais. Na
ração, o bagaço entra como volumoso e passa por processos químicos para se
tornar digestivo para os animais.
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CONCLUSÃO
Nos dias de hoje, em que as empresas constantemente buscam um
diferencial competitivo para se destacar no mercado, a Produção Enxuta se
torna uma excelente ferramenta no auxílio da gestão de produção nas
empresas, minimizando custos, eliminando perdas e otimizando a produção.
Abordamos a Destilaria Córrego Azul, que já tem mais de quarenta e
cinco anos de história, tendo como objetivo fornecer ao cliente o melhor
produto, visando sempre a qualidade e preocupando-se com tudo o que está
envolvido no processo: desde o trato com o solo até o destino final do produto.
A Destilaria Córrego Azul busca aplicar as técnicas de Produção Enxuta
em cada etapa de seu processo produtivo, eliminando quaisquer tipos de
perdas possíveis e mitigando impactos ambientais que possam ocorrer.
Para o futuro, almeja ampliar seu layout, aproveitando ainda mais o
espaço físico e aumentando sua produtividade, o que mostra que a empresa
está em crescimento e tem visão de futuro.
Logo, pode-se afirmar que a pergunta-problema foi respondida e a
hipótese de que os benefícios ambientais são uma consequência das
melhorias dos processos operacionais por meio da adoção de práticas da
Produção Enxuta, foram comprovadas.
O trabalho realizado proporcionou ao grupo ganhos em conhecimento e
crescimento profissional, tanto no campo teórico quanto prático. É importante
ressaltar que o assunto não está esgotado, podendo assim ser aprofundado ou
redirecionado por outros acadêmicos que tenham a disposição de dar
continuidade à pesquisa.
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71
WOMACK, J.; JONES, D. A mentalidade enxuta nas empresas: elimine o desperdício e crie riqueza. Rio de Janeiro. Campus, 1998.
72
APÊNDICES
73
APÊNDICE A – ROTEIRO DE ESTUDO DE CASO
1 INTRODUÇÃO
Serão apresentados os objetivos do estudo de caso, os métodos e
técnicas de pesquisa utilizados na coleta de dados, assim como as
facilidades e dificuldades encontradas.
1.1 Relato do trabalho realizado referente ao assunto estudado
Será realizado um levantamento de dados da Produção Enxuta
utilizada no processo produtivo da cachaça, auxiliando na mitigação dos
impactos ambientais, na Destilaria Córrego Azul.
As informações serão coletadas através de entrevista para o líder
ambiental da Destilaria Córrego Azul e visita ao local da empresa.
1.2 Discussão
Através da pesquisa será realizado confronto entre teoria e a prática
através de referencial teórico estudado.
1.3 Parecer Final
Parecer final sobre o caso e sugestões sobre melhoria da produção e
mitigação dos impactos ambientais.
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APÊNDICE B – ROTEIRO DE OBSERVAÇÃO SISTEMÁTICA
I DADOS DE IDENTIFICAÇÃO
Empresa:
Localização:
Cidade: Estado:
Atividade:
II ASPECTO A SEREM OBSERVADOS
1 O processo de preparo do solo, irrigação e plantio da cana-de-açúcar.
2 Recebimento e pesagem da cana-de-açúcar.
3 Descarregamento mecânico.
4 Preparação da cana.
5 Extração do caldo.
6 Ação dos ternos de moenda.
7 Transformação do bagaço em energia (bioeletricidade).
8 Separação das impurezas nas peneiras de nylon.
9 Processo de decantador de caldo.
10 Fermentação do caldo.
11 Processo de centrifugação do vinho.
12 Destilaria.
13 Armazenagem da cachaça para envelhecimento.
14 Rodízio de culturas.
15 Parecer sobre os resultados pesquisados da Produção Enxuta e
mitigação dos impactos ambientais causados no processo produtivo da
cachaça.
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APÊNDICE C – ROTEIRO DO HISTÓRICO DA EMPRESA
I DADOS DE IDENTIFICAÇÃO
Empresa:
Localização:
Cidade: Estado:
Atividade:
Data da Fundação:
II ASPECTOS HISTÓRICO DA EMPRESA DESTILARIA CÓRREGO AZUL.
1 Surgimento
2 Missão, Visão, Valores, Crenças
3 Evolução
4 Processos produtivos
5 Produtos
6 Concorrentes
7 Clientes
8 Fornecedores
9 Projeto de Expansão
10 Organograma
11 Responsabilidade Social e Ambiental
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APÊNDICE D – ROTEIRO DE ENTREVISTA PARA O LÍDER
AMBIENTAL DA EMPRESA
I DADOS DE IDENTIFICAÇÃO
Cargo:
Escolaridade:
Experiências Profissionais:
Outras Experiências:
Residência / Local:
II PERGUNTAS ESPECÍFICAS
1 A cana-de-açúcar é um fator importante para o sucesso da cachaça,
diante do mercado competitivo e da grande variedade?
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1.1 Se sim, por que?
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2 Em sua opinião ter uma Produção Enxuta gera competitividade?
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3 Os restos da produção podem ser reutilizados?
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4 Os processos utilizados na produção da cachaça estão de acordo com
as normas e técnicas exigidas?
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5 No período de entressafra, como a empresa administra suas atividades?
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5.1 A empresa pode parar?
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6 Quanto ao seu grau de fermentação e envelhecimento, podem afetar na
qualidade da cachaça?
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6.1 Se sim, de que modo?
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7 Quais ações a empresa utiliza para minimizar os desperdícios na
produção?
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8 Durante a fase do processo do plantio, colheita e produção da cachaça,
foram enfatizados fatores ecológicos, visando a minimização dos impactos
ambientais?
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8.1 Se sim, quais?
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______________________________________________________________
9 No caso de aumento na produção, o layout atual da empresa atenderá a
nova demanda?
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_______________________________________________________________
10 No processo produtivo da cachaça é possível conciliar a Produção
Enxuta à sustentabilidade?
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10.1 Se sim, de que maneira?
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11 A empresa tem alguma certificação de qualidade?
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_______________________________________________________________
11.1 Se sim, qual?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
12 A empresa adota algum sistema de gestão ambiental, para
conscientização de sua equipe?
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_______________________________________________________________
12.1 Se sim, qual?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
