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UNIVERSIDADE FEDERAL DA PARAÍBA CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS
DEPARTAMENTO DE ECONOMIA CURSO DE GRADUAÇÃO EM CIÊNCIAS ECONÔMICAS
COORDENAÇÃO DE MONOGRAFIA
AA PPrrooffiissssiioonnaalliizzaaççããoo ddaa EEmmpprreessaa FFaammiilliiaarr
BEETHOVEN DE OLIVEIRA BEZERRA
JOÃO PESSOA PB 2000
BEETHOVEN DE OLIVEIRA BEZERRA
AA PPrrooffiissssiioonnaalliizzaaççããoo ddaa EEmmpprreessaa FFaammiilliiaarr
Monografia apresentada ao Curso de Graduação em Ciências Econômicas, do Departamento de Economia, da Universidade Federal da Paraíba, como requisito parcial para a obtenção do grau de Bacharel em Ciências Econômicas.
Orientador: Prof.a Dr.a Lúcia Maria Góes Moutinho
João Pessoa Universidade Federal da Paraíba
2000
BEZERRA, Beethoven de Oliveira
A Profissionalização da Empresa Familiar. João Pessoa: Universidade Federal da Paraíba-UFPB, (Monografia, Graduação em Economia), 2000.
58 p.
Área de conhecimento: Economia de Empresas
Palavras-chaves: 1. empresa familiar, 2. quebra estrutural, 3. profissionalização.
UNIVERSIDADE FEDERAL DA PARAÍBA CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS
DEPARTAMENTO DE ECONOMIA
AVALIAÇÃO DE MONOGRAFIA
Comunicamos à Coordenação de Monografia e à Coordenação do Curso de Ciências Econômicas (bacharelado) que a monografia da aluno BEETHOVEN DE OLIVEIRA BEZERRA, matrícula 9313200, intitulada Profissionalização da Empresa Familiar, foi submetida à apreciação da Comissão Examinadora composta pelos seguintes professores: Prof.a Dr.a LÚCIA MARIA GÓES MOUTINHO (Orientadora), Prof. Dr. GUILHERME DE ALBUQUERQUE CAVALCANTI (Examinador), Prof. Dr. IVAN TARGINO MOREIRA (Examinador), e, no dia ___/____/____, às ______ horas, período letivo 99.2.
A monografia foi ________________ pela Comissão Examinadora e obteve nota ( _____ ).
Reformulações sugeridas: sim ( ) não ( )
Atenciosamente,
____________________________________________________________ Prof.a Dr.a Lúcia Maria Góes Moutinho
Orientadora
____________________________________________________________ Examinador
Prof. Dr. Guilherme de Albuquerque Cavalcanti
____________________________________________________________ Prof. Dr. Ivan Targino Moreira
Examinador
____________________________________________________________ Prof.a Ms. Rosângela Jerônimo Barbosa
Coordenadora de Monografia e Coordenadora de Graduação
____________________________________________________________ Prof. Dr Nelson Rosas Ribeiro
Chefe de Departamento de Economia CIENTE: _____________________________________________________
Beethoven de Oliveira Bezerra Aluno
A DEUS, por sua força e iluminação.
À minha esposa, filho e amigos, pela compreensão e carinho.
A meus pais, José Targino Bezerra e Marlene de Oliveira Bezerra, que muito me incentivaram e apoiaram para a conclusão do curso.
AGRADECIMENTOS
À Professora Orientadora Lúcia Maria Góes Moutinho,
que deu toda a sua dedicação, apoio e incentivo, para que o trabalho fosse concluído.
Aos meus amigos,
pela amizade, respeito e também pela corrente de otimismo que incentivaram a realização
desta pesquisa.
Aos meus familiares e em especial à minha mãe,
pelo acolhimento e colaboração no desenvolvimento e conclusão deste trabalho.
A todos aqueles que direta ou indiretamente deram a sua contribuição para que este
trabalho fosse concluído.
SUMÁRIO
RESUMO ........................................................................................................... viii ABSTRACT ............................................................................................... ix 1 INTRODUÇÃO ......................................................................................... 10 2 MARCO TEÓRICO ................................................................................. 13 2.1 Conceito de empresa familiar ...................................................................... 13 2.2 Pontos fracos e pontos fortes da empresa familiar ............................................ 14 2.2.1 Pontos fracos .............................................................................................. 15 2.2.2 Pontos fortes .............................................................................................. 17 2.3 Da administração familiar à administração profissional ................................... 19 2.4 Estrutura de mercado e competitividade ....................................................... 24 3 METODOLOGIA ..................................................................................... 26 3.1 Bases conceitual e estatística ....................................................................... 26 3.2 Modelo econométrico .................................................................................. 28 4 QUEBRA ESTRUTURAL E A PROFISSIONALIZAÇÃO ....................... 31 4.1 A Profissionalização ................................................................................... 31 4.1.1 A ABRATEC como empresa familiar .......................................................... 33 4.1.2 Pontos fracos e pontos fortes da Abratec Comercial Ltda. ............................... 35 4.1.3 Os processos, sucessão e de profissionalização da Abratec Ltda. ................... 36 4.2 Os impactos econômicos da profissionalização ................................................ 39 4.2.1 A ABRATEC e o mercado .......................................................................... 39 4.2.2 A Hipótese de quebra estrutural da ABRATEC Ltda. ...................................... 50 5 CONSIDERAÇÕES FINAIS .......................................................................... 54 6 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ........................................................... 57
LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS
EMBRACO Empresa Brasileira de Compressores
PIB Produto Interno Bruto
IBGE Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
CVP Ciclo de Vida do Produto
LISTA DE TABELAS
TABELA 1 Lucro líquido da Abratec Comercial Ltda. no período 89/98 ................. 34
TABELA 2 Planilha EMBRACO de formação de descontos ..................................... 42
TABELA 3 Potencial de consumo anual de compressores herméticos por estado -
1996 ..........................................................................................................
45
TABELA 4 Percentual de atuação no período 1997.2 a 1999, nos estados
nordestinos, incluindo o Maranhão ...........................................................
48
TABELA 5 Modelo econométrico .............................................................................. 51
LISTA DE GRÁFICOS
GRÁFICO 01 Ciclos de vida da empresa familiar .................................................... 34
GRÁFICO 02 Lucro líquido da Abratec Comercial Ltda. no período 89/98 ............ 19
GRÁFICO 03 Potencial de consumo anual de compressores herméticos por estado
- 1996 .................................................................................................
45
GRÁFICO 04 Percentual de atuação no período 1997.2 a 1999, nos estados
nordestinos incluindo o Maranhão ....................................................
48
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1 Teste de Durbim-Watson .......................................................................... 52
RESUMO
A pesquisa trata de relação Empresa Familiar e Empresa oligopolistas. É um
estudo exploratório e descritivo que associa o processo de profissionalização de uma
empresa familiar aos resultados econômicos e de competitividade realçados na relação
desta com seus fornecedores. O marco teórico que norteia a pesquisa encontra-se na
fronteira entre Administração e Economia. A primeira fornece a base para o estudo do
processo de profissionalização e a segunda destaca a relação de domínio entre empresas de
diferentes portes e que atuam em mercados imperfeitos. O elo entre os dois veios teóricos
foi encontrado na teoria shumpteriana. Para finalizar foi destacada a hipótese de quebra
estrutural através da utilização de um modelo de regressão linear múltipla, que relaciona o
lucro com o tempo e variáveis dummys que representam os cortes no período de 1989 a
1998.
ABSTRACT
This research deals with the relationship between the Familial Enterprise and the
Oligopolist Enterprise. It is a descriptive and exploratory study which associates the
professionalization process of one familial enterprise to the economic and competitive
results emphasized in the relationship of it with its providers. “The theoretical mark” that
guides this research is found in the borderline between Management and Economic
Sciences. The first provides the basis for the study of the professionalization process and
the latter to highlight the relationship of the control between enterprises of varied sizes that
function actively in the competitive market. The link between the two theoretical means
was found in the Shumpteriana Theory. To conclude, emphasis was given to the hypothesis
of structural breakage through using the multiple linear regression model, which relates the
benefits with the time and ‘dummy' variables that represents the cuts in the period that goes
from 1989 to 1998.
1 INTRODUÇÃO
No Brasil foi realizado um estudo pelo SEBRAE com o objetivo de
caracterizar o perfil da micro e da pequena empresa brasileira. Ele revelou que 73% destas
eram controladas e gerenciadas por famílias (PADULA, 1998: 7-8). No mundo dos
negócios, espera-se que com a profissionalização a empresa familiar, seja modernizada e
fortalecida. Uma análise dessa modernização e do seu desenvolvimento enfocando os
reflexos econômicos da profissionalização é objetivo principal da presente monografia.
Objetiva-se num primeiro plano analisar a importância sob ponto de vista
econômico do processo de profissionalização da Empresa Familiar. Outro fator importante
a ser considerado é o processo de sucessão. Em geral, observa-se que se trata de um
processo traumático. O estudo apresenta informações sobre as medidas tomadas que
antecederam a fase sucessória, estuda o ciclo de vida da Empresa Familiar desde a sua
fundação, o crescimento, a fase do apogeu bem como do declínio, e alternativas
apresentadas para o desenvolvimento da empresa. Acrescenta questões relativas aos
conflitos familiares e o seu código de relações nos negócios.
Avalia-se ainda neste estudo, se a profissionalização da Empresa Familiar é
um fator importante para sua continuidade e crescimento do negócio. Para tanto,
apresenta-se desde o início da profissionalização, o caso de uma empresa familiar cujo
11
nome fantasia é Abratec Comercial Ltda. Trata-se neste caso, da revenda de compressores
herméticos da marca EMBRACO, que é fabricado por uma empresa oligopolista, do grupo
Brasmotor. Ela detém o título de segunda maior fabricante mundial de compressores
herméticos.
O período estudado se estende de 1989 até 1998. Analisa-se a partir de 1994 o
inicio da profissionalização, e em seguida o rompimento desse período com a passagem
para a fase profissional. Destaca-se ainda o desenvolvimento de políticas que foram
implementadas durante esse processo.
A análise desse desenvolvimento não se restringe aos aspectos administrativos
da Empresa, mas amplia-se para análise econômica. Procuram-se evidências em torno das
seguintes hipóteses: 1) a Abratec Comercial Ltda. demonstrou uma melhor capacidade
administrativa que se refletiu na expansão do negócio de revenda de compressores
herméticos EMBRACO; 2) a relação de domínio entre fornecedor oligopolista e empresa
familiar estabelece e impõe mudanças estruturais nesta ultima tanto, para avaliar-se o
impacto do processo de profissionalização dessa empresa através de um modelo
econométrico que indica se houve quebra estrutural no período investigado. Para tanto este
trabalho esta organizado em quatro capítulos além desta introdução. O segundo capítulo
contém uma descrição das interpretações de vários autores sobre aspectos teóricos
fundamentais para o entendimento do estudo de caso a ser desenvolvido no quarto capítulo.
No entanto, o conteúdo deste capítulo centra-se muito mais em aspectos administrativos
relacionados à mudança estrutural da empresa do que a questões econômicas. Trata-se de
um “pano de fundo” necessário ao entendimento das questões relativas aos impactos
econômicos dessa mudança. No terceiro capitulo, dedicado à metodologia, apresentam-se
a base conceitual e estatística, além do modelo econométrico que serão combinados no
capítulo seguinte, “Quebra Estrutural e a Profissionalização”. Este último se compõe de
12
duas seções. Na primeira avalia-se o processo de transformação da Abratec Comercial
Ltda desde o início da profissionalização com base na referência teórica desenvolvida no
segundo capítulo. Na segunda seção destaca-se a hipótese de quebra estrutural, apoiada no
modelo econométrico apresentado no capítulo anterior. A quinta etapa da monografia
contém as considerações finais que foram deduzidas ao longo do desenvolvimento da
pesquisa.
Vale salientar que este pesquisador fez parte do processo de mudança na
Abratec Comercial Ltda. e que alguns detalhes incluídos nesse trabalho resultaram dessa
experiência. Portanto, muitos aspectos que fugiriam a observação de um pesquisador
externo à Empresa puderam ser avaliados e incluídos como objeto de estudo.
2 MARCO TEÓRICO
O objetivo inicial deste capitulo é apresentar uma base teórica para a análise da
Empresa Familiar. Ele está organizado em quatro seções: 2.1 (Conceito de empresa
familiar); 2.2 (Pontos fortes e Pontos fracos da empresa familiar) que por sua vez está
dividida em duas seções 2.2.1 (Pontos fracos) e 2.2.2 (Pontos fortes); 2.3 (Da
administração familiar à administração profissional); e 2.4 (Estrutura de mercado).
2.1 Conceito da empresa familiar
Uma companhia (empresa) é considerada uma Empresa Familiar, segundo
DONNELLEY1 (1976: 4), quando está perfeitamente identificada com uma família pelo
menos há duas gerações e quando essa ligação resulta numa influência recíproca na
política geral da firma e nos interesses e objetivos da família. Ou seja, é aquela que tem
sua origem e sua história vinculadas a uma família e que mantém os membros da família
na administração. Algumas das principais características da empresa familiar são listadas
pelo autor e servem como referência para o caso que será estudado no capitulo 4:
1 Identifica o que é uma empresa familiar, citando empresas como a E. I. Du Pont de Nemours & Company como modelo de organização bem administrada e bem sucedida.
14
• os laços de família constituem um fator, entre outros, que determina a
sucessão nos cargos administrativos;
• esposas ou filhos dos atuais ou antigos dirigentes máximos encontram-se no
conselho administrativo;
• as ações praticadas por um membro da família refletem-se ou acredita-se
que se reflitam na reputação da empresa, independentemente de sua ligação
na administração;
• os parentes que participam da companhia sentem-se obrigados a ficar com
ações por razões mais do que puramente financeiras, especialmente quando
há prejuízos;
• a posição do parente na firma influi em sua situação na família;
• cada membro da família precisa chegar a um acordo quanto às suas relações
com a empresa ao determinar sua própria carreira a seguir.
2.2 Pontos fracos e pontos fortes da empresa familiar
O fato da Empresa Familiar, ter na sua administração familiares, que dificulta
o exercício dos princípios fundamentais que defende a livre concorrência, a igualdade de
oportunidade entre os funcionários e familiares. Para manter a influência da família, a
oportunidade pode ser dada ao menos competente, o que dificulta o andamento da
empresa. Alguns pontos negativos como estes são discutidos entre consultores e
empresários, mas, por outro lado, há casos de grandes Empresas Familiares bem sucedidas.
Segundo DONNELLEY, (1976: 6), calcula-se que 20% das quinhentas maiores indústrias
relacionadas pela revista Fortune mostram indícios de substancial participação de famílias
na administração ou no capital.
15
Em muitos setores, como os de medicamentos, distribuição de bebidas, bebidas
alcoólicas, publicidade, vendas no varejo e no atacado, bancos entre outros, as firmas
ligadas à família desempenham papel importante ou até central. Algumas organizações
bem conhecidas e bem sucedidas mostram que a administração familiar deu certo, a
exemplo da Du Pont, Segaras, Firestone e Lykes Bros.
2.2.1 Pontos fracos
A viabilidade da empresa familiar no atual mercado é muito questionada e
criticada, devido ao protecionismo e paternalismo entre familiares dirigentes e dirigidos na
empresa2. Essas duas características são consideradas prejudiciais dos pontos de vista
administrativo e econômico. Além desses pode-se resumir os principais pontos fracos da
empresa familiar que estão reunidos no trabalho de LODI (1993), como segue:
• conflitos que surgem entre os interesses da família e os da empresa como
um todo;
• falta de disciplina, em todos os setores da organização, com respeito a
lucros e desempenho;
• comodismo de alguns parentes, em se preocupar apenas com o resultado
operacional, deixando de lado o processo administrativo, que é preciso para
se chegar ao resultado;
• resistência à modernização do marketing;
• uso indevido dos recursos da empresa por membros da família
transformando a companhia num erário dos familiares;
2 ver AQUINO, Cléber. Reinventando a empresa familiar. <http://www.gazetamercantil.com.br>
16
• emprego e promoção de parentes por favoritismo e não por competência
anteriormente provada.
Em geral, a justificativa da contratação de parentes se apóia no seguinte
argumento:
“O certo seria deixá-los de fora, mas não posso fazer isso com meus próprios irmãos. Além do mais, se meu cunhado não puder trabalhar aqui numa função qualquer, simplesmente terei de encontrar outra forma de sustentá-lo”. (CHRISTENSEN, 1953: 175 apud DONNELLEY, 1976: 5)
Um outro fator, à ser considerado como ponto fraco da empresa familiar, é a
falta de interesse em trabalhar com o marketing. Este fato se traduz em uma das grandes
causas da não expansão do negócio, porque o interesse familiar pode conduzir a isso. Ora,
com o aumento da demanda acima das expectativas, necessita-se de mais pessoas na
administração para gerenciar os focos de expansão, mas a cultura familiar não aceita que
estranhos interfiram em seus negócios.
Portanto, a fraqueza no marketing é generalizada. Há pouco aperfeiçoamento
de seus produtos, de políticas de comercialização, de técnicas de vendas. Assim, essas
empresas tendem a se atrasar em relação aos seus concorrentes e a perder sua posição no
mercado. A recuperação de uma boa posição relativa à concorrência é lenta e difícil, não
podendo em geral ser conseguida pelos mesmos administradores que deixaram ocorrer a
deterioração. Tal situação pode ser resolvida através da preparação do sucessor, que terá
de seguir novas regras.
Vale observar que esses são pontos negativos, que não necessariamente
atingem todas as Empresas Familiares. DONNEELLY (1976) explica que isto acontece
17
notadamente numa família que não soube criar coincidentemente sensos de
responsabilidade e de respeito à companhia.
Deve ser considerado, que muitos dos problemas citados de firmas familiares,
existe também nas não familiares, como o egoísmo humano de estar sempre superando
obstáculos, a necessidade de prestígio e de aquisição de capital. Se esses itens
ultrapassarem o profissionalismo, qualquer empresa terá dificuldades, portanto, são
problemas de administração que fazem com que as firmas familiares ou não, fiquem
estagnadas no mercado, podendo até desaparecer.
2.2.2 Pontos fortes
Algumas vantagens distinguem as empresas familiares das empresas não
familiares, uma delas é o orgulho pela empresa, a atitude de vestir a camisa, de não ter
horário para sair, levar o trabalho para casa, dispor dos fins de semana para convivência
com pessoas do trabalho. Destaca-se ainda entre outros aspectos fundamentais ao êxito de
empresas familiares:
• a disponibilidade de recursos financeiros e administrativos impossíveis de se
obter de outra forma, devido a sacrifícios feitos pela família;
• importantes relações comunitárias e comerciais decorrentes de um nome
respeitado;
• sensibilidade pelas responsabilidades sociais;
• o nome da família pode ter grande reputação no estado, na região ou no país
inteiro, funcionando como uma cobertura econômica e política;
• um sistema de decisão rápida.
18
A dedicação, a reputação e a lealdade também são destacados pelo referido
autor como pontos positivos encontrados nas empresas com administração familiar.
Muitas empresas do tipo familiar ou não passam por crises financeiras,
algumas até fecham (DONNELLY, 1976: 8). Mas, a diferença das soluções adotadas por
eles para sair da crise, são os sacrifícios pessoais que algumas vezes encontram-se
baseados na lealdade à família. Essa força tem sido responsável pelo funcionamento
ininterrupto da empresa, e tem permitido que os compromissos sejam cumpridos.
Muita crítica se faz a administração de famílias proprietárias que herdam
cargos da maior importância com pouco ou nenhuma esforço de sua parte. Pouco se
reconhece, entretanto, o esforço do administrador de família proprietária que assume a
direção de uma organização por demais confusa ou quase irrecuperável, incapaz de atrair o
interesse de um estranho que seja competente.
A reputação da família é considerada muito valiosa, pode exercer uma
influência benéfica nas relações com a comunidade. Em muitos casos, quando a empresa
esta passando por uma crise financeira, a reputação da família é um fator importante na
obtenção de empréstimos de bancos locais. Os bancos acreditam que seus riscos são
diminuídos pela sua experiência com a geração anterior.
A compreensão da contribuição que uma família pode dar ao poderio da
empresa a longo prazo, a análise das fraquezas presentes e a imposição de restrições
orgânicas para controlar tais problemas são todos aspectos enfrentados por administradores
de empresas familiares.
O importante é compreender que o sucesso da administração da empresa
familiar não se origina da delegação de poderes, mas, do seu profissionalismo. Tudo tem
início com o processo de sucessão familiar.
19
2.3 Da administração familiar à administração profissional
Baseado em algumas centenas de estudos de caso sustenta-se a tese de que as
sementes da destruição estão dentro da administração do próprio fundador e da família, ou
que a sobrevivência da empresa está na capacidade da família administrar as suas relações
com a firma e evitar as forças centrífugas nas fases da sucessão (LODI, 1987). O conceito
do Ciclo de Vida do Produto (CVP), oferece um grande poder explicativo, desdobrando as
quatro fazes do ciclo de vida da empresa familiar (LODI, 1987: 5). A sua fundação,
crescimento, apogeu e declínio, podem ser ilustrada no GRAF. 1.
Fundação
Crescimento
Apogeu
Declineo
O fundador é quem desenvolve o negócio. A grande maioria, veio da pobreza
e encontrou na firma um meio de expressão pessoal, ter uma carreira de sucesso, no
entanto, o fundador tem como característica dificultar a profissionalização. Eis o porque
algumas empresas não sobrevivem ao fundador.
GRÁFICO 1 – Ciclos de vida da empresa familiar FONTE – LODI, 1987.
20
A fase do crescimento depende principalmente do executivo, e do acerto na
escolha de um produto que por muitos anos, permaneça como gerador da riqueza (LODI,
1987: 4).
A fase do apogeu é o momento que a empresa é reconhecida pelos seus
serviços prestados, é a fase do reconhecimento social. É a etapa em que toda sua estrutura
já esta bem montada. Nesse caso a empresa já necessita de uma diversificação maior de
produtos e de uma definição estratégica de mercado. Quando isto não ocorre, o declínio se
torna mais próximo. A fonte criativa do negócio (fundador) se desestimula, e as decisões
passam a ser lentas. É nessa situação de transição que o processo sucessório se inicia. Ou
seja, um sucessor despreparado apressará fatalmente a fase do declínio. Nesta última fase,
a empresa pode tomar dois rumos, o declínio ou uma retomada do crescimento. Isso
dependerá da liderança exercida. A retomada do crescimento esta relacionada com a
escolha do próximo presidente. É nesse ponto que o sucessor, tem a função de iniciar um
novo ciclo econômico de sua empresa. Anteriormente, tudo teve inicio com inovações
tecnológicas introduzidas pelo fundador, empresário empreendedor3. A função de
empresário somava-se a de combinar fatores produtivos de forma inovadora. Esses
empresários em via de regra, eram também capitalistas e freqüentemente eram vistos,
como ainda hoje, no caso de estabelecimentos menores, como seu próprio perito técnico.
“Chamamos empreendimento à realização de combinações novas; chamamos empresários
aos indivíduos cuja a função é realiza-las” (SCHUMPETER, 1961).
3 Teoria do empresário inovador de Shumpeter, essas inovações se estendem em cinco categorias de fatores como: a fabricação de um novo bem, introdução de um novo método de produção, abertura de um novo mercado, a conquista de uma nova fonte de matérias-primas e a realização de uma nova organização econômica, tal como o estabelecimento de uma situação de monopólio.
21
Deste modo, a função essencial do empresário, era de ser audacioso, ter novas
propostas de inovação tecnológicas, levar a cabo combinações inovadoras. No entanto,
quando a fase de inovação tecnológica é esgotada, a evolução dos negócios no mundo
capitalista impõe a mudança desse quadro, de modo a substituir a figura do fundador
inovador e eclético por um administrador, o sucessor.
O sucessor pode ser um filho, genros, esposa ou qualquer outro membro da
família que tenha a responsabilidade de permitir a continuidade do negócio. 4
A base do futuro sucessor é a educação que ele recebeu de sua família, a
vocação despertada por de seus pais. Pode-se observar em algumas famílias a preocupação
de alguns valores ou comprometimento com a atividade do fundador.
O futuro sucessor, não pode começar já na administração, tem que iniciar no
setor de operações e depois subir pela hierarquia. O sucessor não tem que ter o perfil do
fundador, caso tenha, poderá comprometer a continuidade do negócio. O perfil ideal do
sucessor é aquele que consegue aliar uma educação administrativa formal com uma
vivência prática, mas acima de tudo, entende que o seu papel é administrar uma obra que
muitas vezes precisa ser melhor estruturada, principalmente na fase de crescimento, onde
os fundadores falham.
Para continuidade do negócio, é preciso que o sucessor tenha motivação para o
negócio, gostar do ramo de negócio da empresa, não assumir o cargo apenas para não
desagradar os pais, ou então falar a velha frase de “esperar o velho morrer para fazer a
gestão que gosta” (BERNHOEFT, 1989). Outro fator importante é a conquista de seu
espaço entre os familiares, mostrando que é capaz e competente, obter o apoio claro e
transparente das pessoas da estrutura familiar. A sucessão familiar é o ponto mais
4 BERNHOEFT, 1989: 47-73. Ver parte sobre sucessor e de perfil do sucedido.
22
importante para a sobrevivência da empresa, seguido da profissionalização. Com ela
alguns problemas são sanados e a expansão da empresa assegurada em tese.
O grande conflito na sucessão, é quase sempre resultante de problemas
estruturais da família cuja raízes estão há 20 ou 30 anos atrás. A sucessão é determinada a
longo prazo pela maneira como os pais constituíram e educaram a família, preparando-a
para o poder e a riqueza. Os parentes não são os melhores sócios. É preciso que exista
personalidade empresarial em algum membro da família que se sobreponha. Uma
sucessão bem estruturada deve ser conduzida em períodos de 3 a 5 anos, segundo
LODI (1987).
Segundo Luís B. Barnes e Simon Hershon:
“O principal problema da sucessão e da profissionalização é que, historicamente, a maioria das empresas tendem a se apoiar muito mais na psicologia familiar e pessoal do que na lógica empresarial”. (BARNES & HERSHON apud BERNHOEFT, 1989: 44)
O processo de sucessão familiar é considerado um dos fatores mais
importantes, para continuidade e expansão do negócio. A idéia é que com a sucessão a
empresa pode mudar sua vocação de estacionária para uma empresa crescente, posto que,
com os fundadores, a pretensão de crescer esbarra no comodismo, e na falta de vocação
empreendedora de expansão do negócio.
Segundo BERNHOEFT (1989: 73-76)5, o sucessor tem a função de dar
continuidade e desenvolver seu empreendimento, e não pode comparar-se com o sucedido
ou tentar imitá-lo e superá-lo, pois o perfil do fundador é completamente diferente do
sucessor.
5 Ver sobre a condição do sucessor ao sucedido.
23
As empresas que se mantém estagnadas, são aquelas que se opõem as
mudanças que o mercado exige, como competitividade e profissionalismo, utilizando
práticas e comportamentos antigos, correndo o risco de comprometer seu crescimento e de
até mesmo desaparecer. A sucessão surge, deste modo, como uma imposição do sistema
capitalista moderno, que se caracteriza por uma organização de mercado imperfeitos,
crescentemente concentrados, oligopolizados (ver seção 2.4).
A sucessão é um projeto de mudança profunda, englobando mudanças
filosóficas, de visão, de ideologias, políticas, estratégias, estilos de gestão, alterações
estruturais e culturais.
Sem dúvida a Empresa Familiar precisa ser profissionalizada ainda sob a
gestão do fundador. Mas a profissionalização não é o termo contrário a sucessão. São
conceitos complementares, uma boa profissionalização consolida-se com uma sucessão
bem-feita e vice-versa, porém uma profissionalização não é duradoura se, por cima dos
profissionais, a família não tiver conseguido equacionar a sua crise de liderança, com o
envelhecimento do fundador. A sucessão com êxito não é só um complemento, é o feliz
complemento do processo de profissionalização.
Tais críticas são aceitáveis, pois a grande maioria das Empresas Familiares
têm essas características, e que estão estagnadas no seu mercado local. Empresas que
tomaram outra postura, optaram por rumos diferentes, como casos já citados, a Du Pont e
a Firestone, que são empresas consolidadas no mercado atual.
24
2.4 Estrutura de mercado e competitividade
Como foi dito anteriormente esta monografia tem caráter multidisciplinar,
trabalha-se na fronteira entre a Administração e a Economia. Portanto, após a
apresentação do marco teórico que servirá de referência para a primeira parte da pesquisa
empírica desta monografia passa-se a desenvolver, nesta seção a base teórica para analisar
na segunda parte do estudo de caso do capítulo quatro, que trata dos efeitos econômicos da
profissionalização da Abratec Comercial Ltda.
A Abratec Comercial Ltda., tem como principal fornecedor a EMBRACO, uma
empresa oligopolista, no setor de compressores herméticos, é considerado o segundo maior
fabricante de compressores, perdendo essa liderança para a empresa sueca Eletrolux.
O oligopólio é a forma de organização de mercado em que há uns poucos
vendedores de uma mercadoria. A Embraco apresenta características que permite
classifica-la como oligopólio diferenciado, conforme será visto no capítulo 4 da seguinte
forma.
“Diz-se existir oligopólio quando mais de um vendedor estiver no mercado, porém quando o número não for tão grande a ponto de se poder negligenciar a contribuição de cada um. Cada vendedor deve quase reconhecer que suas ações afetam seu rival, e o último reagirá quase certamente a quaisquer medidas que o afeta diversamente” (FERGUSON, 1994).
A interdependência entre as empresas da indústria é a característica mais
importante que separa o oligopólio das outras estruturas de mercado. Esta
interdependência é o resultado natural do pequeno número, isto é, como há poucas
empresas em uma indústria oligopolística, quando uma delas baixa seu preço, faz uma
campanha de publicidade bem sucedida ou introduz um modelo melhor; a curva de
25
demanda que os outros oligopolistas enfrentam vai se deslocar para baixo.
Conseqüentemente, os outros oligopolistas reagem (SALVATORE, 1977).
“Na visão neo-shumpeteriana, a atividade econômica é voltada para o lucro, e este virtualmente condenado à diluição na ausência de inovações lato sentu, vistas como novas oportunidades de abertura de espaços econômicos passíveis de apropriação privada, isto é, de criação de vantagens competitivas que possam ser convertidas em lucros monopolistas, temporários ou não. Assim a concorrência é o processo básico de interação das unidades econômicas em busca do lucro, mediante permanente esforço inovativo da diferenciação dos concorrentes [...] da qual se destaca a dimensão ativa, transformadora, e não apenas a usual dimensão passiva, de ajustamento e eliminação de lucros extraordinários [...] Ora, sendo a competitividade um atributo da concorrência em alguma medida, o grau em que tais vantagens competitivas são geradas e sustentadas, sua relevância teórica é igualmente posicionada num lugar central, estratégico para a análise e para política.” (CASTRO et al, 1998: 73-74).
Portanto a competitividade, suas estratégias são advindas da concorrência,
fazendo com que empresas tenham uma capacidade inovativa constante (tecnológicas e
produtivas), são decisivas para as empresas desenvolverem seu potencial, naturalmente
diferenciado.
3 METODOLOGIA
O objetivo especifico deste capítulo, é apresentar um método para identificar os
efeitos econômicos da profissionalização. Através de dados como o lucro liquido, da
Abratec Comercial Ltda., inseridos no modelo econométrico, a seguir procurar-se-á,
verificar no próximo capítulo, se houve o rompimento estrutural na empresa por ocasião da
passagem da fase não profissionalizada, para a fase da profissionalização.
Para tanto, o presente capítulo está organizado em duas seções. A Base
Conceitual e Estatística e na segunda desenvolve-se o modelo econométrico.
3.1 Base conceitual e estatística
O comportamento do lucro líquido é importante para toda a classe empresarial.
Isto implica em maximizar a diferença em receita e custos.
O lucro líquido referente ao período de 1989/1998, da empresa familiar
Abratec Comercial Ltda., que será utilizado no modelo econométrico já mencionado
necessita ser qualificado e conceituado, como segue.
A regra de maximização do lucro é portanto:
27
L = Rt - Ct, R > C (6)
Onde o lucro (L) é a diferença entre a receita total (Rt) e o custo total (Ct), que
deve ser maximizado sob a condição da receita maior que o custo. Descriminando essas
variáveis tem-se:
A receita total (Rt), é representada pelo valor da venda de seus produtos, que
corresponde a multiplicação das quantidades vendidas pelo respectivo preço.
R = P . Y
Onde a receita (R) é igual ao preço (P) multiplicado pelo produto real (Y).
O custo total (Ct), pode ser classificado da seguinte forma:
Ct = Cf + Cv
Onde o custo total (Ct) é igual a soma do custo fixo (Cf) com os custos
variáveis. No curto prazo, alguns fatores de produção são considerados constantes como
máquinas, equipamentos e instalações. O custo variável corresponde às despesas
tributárias, despesas com salários e despesas financeiras. 7
6 Ver, LEITE, 1994: 385-387. Sobre regra de maximização do lucro. 7 Financiamento com bancos e fornecedores com o juros atribuído ao prazo de compra solicitado.
28
3.2 Modelo Econométrico
O modelo econométrico a aqui exposto admite o lucro líquido da Abratec
Comercial Ltda., como a variável dependente, e o tempo (“t”) decorrido no período de 89 à
98, como variável explicativa, além de uma variável dummy8 que tem a função de melhorar
a equação do modelo, indicando a ocorrência ou não de evento, ou presença ou ausência de
uma condição. Ela assume dois valores no modelo, o zero e o número 1, cada um
indicando situações diferentes. Portanto a variável dummy aqui utilizada terá início em
1989, com zero até 1993, e a partir 1994, ano do provável profissionalização passará a ser
1, marcando a ruptura entre a fase familiar e o início da profissionalização da Abratec
Comercial Ltda.
A regressão múltipla a ser utilizada pode ser expressa da seguinte forma:
YL = β1 + β2 ⋅ T + β3D(t – t*)
Onde o YL representa o Lucro líquido para determinado ano, o “t” representa o
tempo decorrido e o D é a dummy, que marca o ano da ruptura. Os elementos restantes da
equação, são parâmetros desconhecidos β1, β2, β3, que descreve como o lucro líquido (YL)
depende do tempo (“t”) e da variável dummy. No modelo de regressão múltipla, o
paramento intercepto, β1, é o valor da variável dependente quando cada uma das variáveis
independentes, exploratórias, toma o valor zero. Em muitos casos esse parâmetro não tem
interpretação econômica clara, mas está quase sempre incluído no modelo de regressão,
auxiliando na estimação global do modelo e na previsão.
8 MATOS,1997:107. Conceito da variável dummy.
29
O parâmetro β2 do modelo mede a variação no valor da variável dependente,
para uma variação unitária na variável explicativa, quando todas as outras são mantidas
constantes. O parâmetro β3, descreve a resposta, ou reação.
O t-Statistic, R-square, Adjusted R-squared, Prob, juntamente com Durbin-
Watson stat (MATOS, 1997: 88-137), serão analisados no capítulo 4.
O t-Statistic tem a finalidade de testar o efeito de cada uma das variáveis
explicativas sobre a dependente e ou não estatisticamente significante. Sua definição é
dada por;
bi – bi ti = si
Onde si, é o erro-padrão, que mede a dispersão da estimativa do parâmetro,
indicada pelos dados amostrais. Assim, quanto mais expressivo o efeito for de Xi sobre Y,
menor será a dispersão si.
A probabilidade testa o nível de significaria. O R-square, mede a parcela de
variação da variáveis explicativas sobre a dependente, ou seja quanto maior o R2, maior o
grau da confiabilidade da variável explicativa sobre a dependente.
A fim de tornar o R-square compatível, utiliza-se o Adjusted R-square
corrigido. Trata-se de expressar o R-squared em termos de variância e não de variação.
Portanto chega-se a definição do Adjusted R-squared, fazendo-se manipulações algébricas.
n - k - l R2 = 1 - (1 - R2) ⋅
k
30
onde “k” é o numero de variáveis explicativas do modelo, e “n” o tamanho da amostra.
O estatística F, é utilizada para testar o efeito conjunto das variáveis
explicativas sobre a dependente, ou seja serve para verificar se, pelo menos, um dos X (9)
explica a variação de Y. (10)
Desse modo a hipótese nula (H0) indicará que nenhum dos X afeta Y,
enquanto a hipótese alternativa (H1) assegura que, pelo menos, uma das variáveis
explicativas influenciará a variável dependente (Y). A estatística F é definida por;
R2 n - k - l Fk; n - k - l =
1 - R2 ⋅
k
onde k e (n - k - 1) são respectivamente, os graus de liberdade do numerador e do
denominador, os quais servirão para localizar na tabela de Distribuição F os valores
críticos de F, dado um nível de significancia.
O teste de Durbim Watson, é o mais comum para diagnosticar a autocorrelação
serial da primeira ordem que será analisado no capitulo 4.
O software econométrico utilizado para esta analise, foi o EVIEWS
.
9 X é a variável explicativa. 10 Y é a variável dependente.
4 QUEBRA ESTRUTURAL E A PROFISSIONALIZAÇÃO DA ABRATEC
COMERCIAL Ltda.
Nesta etapa da monografia analisa-se o processo de profissionalização da
Abratec Comercial Ltda., para em seguida avaliar as evidências sobre a hipótese de quebra
estrutural. Portanto, está organizado em duas seções: 4.1 (A profissionalização da Abratec
Ltda.) e, 4.2 (Os impactos econômicos após a profissionalização).
Toda essa análise é necessária porque tem como objetivo, saber se, com o
início da profissionalização da Empresa Familiar, houve resposta no comportamento dos
negócios. Ou seja, o objetivo deste capítulo é mostrar se a profissionalização da empresa,
pode torná-la mais lucrativa e competitiva como qualquer empresa não familiar bem
sucedida.
4.1 A profissionalização da Abratec Comercial Ltda.
A profissionalização é o processo pelo qual uma organização familiar ou
tradicional assume práticas administrativas mais racionais, modernas e menos
personalizadas; é o processo de integração de gerentes contratados e assalariados no meio
32
de administradores familiares, é a substituição de formas de contratação arcaicas ou
patriarcais por formas assalariadas (LODI, 1993).
Tomando como fio condutor teórico para a análise da profissionalização da
Abratec Ltda., os aspectos abordados no capítulo 2, desta monografia, organizou-se esta
seção em subseções: 4.1.1 (A Abratec como empresa familiar), na qual identifica-se as
características da Abratec como empresa familiar, e 4.1.2 (Pontos fortes e fracos da
Abratec Ltda.). Neste caso procura-se identificar em que condições a empresa se
encontrava por ocasião da profissionalização e finalmente, em 4.1.3 (Os processos de
sucessão e de profissionalização da Abratec Ltda.).
Dois pontos básicos foram decisivos para o início da profissionalização da
Abratec Comercial Ltda.:
• a integração de profissionais não familiares na gerência de setores da
empresa;
• a dotação de práticas administrativas mais racionais;
No plano da delegação de autoridade, a empresa familiar Abratec Comercial
Ltda. ainda apresenta formas conservadoras, ou seja, não dá autoridade plena e exige mais
responsabilidade dos empregados. O profissional da empresa reconhece que tem uma
responsabilidade muito maior do que autoridade que lhe foi conferida. Esta autoridade só
vira com o tempo e com o subjetivo conceito de confiança e lealdade. Na empresa familiar
não há espaço para autoridade, pode-se conquistá-la com o tempo.
33
4.1.1 A Abratec como empresa familiar
O período estudado da Abratec Comercial Ltda. se estende de 1989 à 1998, não
inclui seu período de fundação em 1979. É importante estudar a partir do inicio da
profissionalização em meados de 93/94. A Abratec Comercial Ltda. tinha seu proprietário
fundador no comando da empresa até 1990, vindo a falecer no mesmo ano, quando
assumiu a sua esposa, a majoritária das ações, em conjunto com seus quatro filhos. Destes
dois são bacharéis em Economia e Administração.
Nesse período (90/93), a Abratec Comercial Ltda. não dispunha de um setor
de almoxarife, não tinha um local de armazenamento organizado, atuava com um corpo de
funcionários pouco qualificados e com apenas alguns deles treinados, não existia um
planejamento estratégico de custos nem tão pouco de filosofia de trabalho definida, todos o
funcionários trabalhavam em todas as etapas do processo de produção. Para ter uma idéia
mais clara da situação, o vendedor do setor de atacado, fechava a negociação, separava a
mercadoria, a embalava e depois a liberava. A questão familiar naquele momento estava
ligada fortemente ao protecionismo, pois ainda não havia sido definido o provável
sucessor. O comércio da empresa era voltado para prestação de serviços em toda a linha
branca11, e vendas no varejo. No entanto, as mudanças foram ocorrendo no sentido de
iniciar a profissionalização, mas ainda não eram suficiente. A falta de planejamento
financeiro, e de apuração de custo além e de outros procedimentos de contabilidade,
tornavam o lucro um resultado totalmente fortuito e não planejado.
11 Todos os produtos destas marcas Cônsul e Brastemp (refrigeradores, fogões, lavadoras, frízeres, microondas, secadoras, lava-louças e condicionadores de ar).
34
No ano de 1993, a empresa já dispunha de uma estrutura física bem
organizada. Havia informatizado todos os processos operacionais, porém não tinha um
controle rígido do estoque de materiais, não tinha o valor real da despesa e receita,
portanto, o lucro era supostamente positivo. É possível observar seu comportamento ao
longo do tempo.
Segue a tabela de lucro líquido da Abratec Comercial Ltda., que serão
incluídos no modelo econométrico desenvolvido na seção 3.2 do capítulo anterior. Por ela
pode se observar que na TAB. 1 e no GRAF. 2, o aumento da lucratividade em 1990 e
1991, mas, teve uma redução drástica em 1992. Com o inicio da profissionalização no
decorrer de 1993, a empresa alcançou melhores índices na variável lucro. Comprovando
uma quebra estrutural no período 93/94
TABELA 1
Lucro liquido no período 1989 a 1998 (em R$)
ABRATEC 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 Lucro
Liquido 22.568 48.427 37.252 -0.01 4.17 54.849 88.311 55.581 26.620 31.160
FONTE: ABRATEC COMERCIAL Ltda.. OBS.: Esses dados foram coletados, diretamente com o setor de contabilidade e convertido em moeda
corrente de 1998.
-10.0000
10.00020.00030.00040.00050.00060.00070.00080.00090.000
1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998
GRÁFICO 2 – Lucro liquido no período 1989 a 1998. FONTE – A partir da TAB. 1.
35
A empresa no período 93/94 tinha grande atuação na prestação de serviços, no
entanto apresentava barreiras às exigências de mercado(pontos fracos), ao lado de atributos
positivos (pontos fortes) como pode ser visto a seguir:
4.1.2 Pontos fracos e fortes da Abratec Comercial Ltda
A empresa desde a sua fundação, cresceu bastante, passou a ser muito bem
conceituada, pela qualidade de seus serviços prestados. Mesmo assim, pode-se identificar
alguns pontos fracos.
Pontos fracos:
• o protecionismo familiar;
• quando empregam um parente sem as devidas avaliações , que foram usadas
para contratar os não familiares;
• absorve erros do parente na empresa, e não critica-os (apenas o diz, para ter
mais cuidado);
• manter parentes totalmente improdutivos na empresa, servido apenas para
comentário nocivos;
• comodismo administrativo de alguns parentes;
• parte da diretoria é conservadora.
As dificuldades da Empresa Familiar são inúmeras, tanto no que se refere ao
lado financeiro como hierárquicos. Mas essas desvantagens foram melhoradas ou
resolvidas em parte, pelo sucessor, com novas políticas administrativas, e novos conceitos
de custos, ao iniciar o processo de profissionalização, identificando e potencializando os
pontos fortes abaixo citados.
36
Pontos fortes:
• tem uma organização interna leal e dedicada;
• mantém um grupo interessado e unido de administradores e acionistas;
• continuidade e integridade de diretrizes administrativas e de focos de
atenção da empresa;
• rapidez na tomada de decisões;
• oportunidade de ganhos salariais;
• tem reputação municipal e regional na área de linha branca;
• reconhecida pela seriedade com que trata os clientes.
4.1.3 Os processos da profissionalização e de sucessão
O processo de profissionalização teve inicio em meados de 1994, quando seus
dirigentes12 já haviam procurado o SEBRAE para uma consultoria e implantação de uma
gestão profissional através de desenvolvimento do Manual de Organização e Métodos.
Tinha como finalidade de estabelecer as linhas básicas da estrutura orgânica da Abratec
Comercial Ltda., identifica a natureza e a competência dos seus principais setores,
observando as disposições legais, estatutárias, regulamentares e a política de organização
determinada pela direção da sociedade.
Com uma gestão quase definida, e uma vocação empreendedora de um dos
acionistas13, iniciou-se o processo de profissionalização da empresa, baseado nas seguintes
mudanças:
12 Dirigentes antigos, os filhos do fundador. 13 Se destaca como provável sucessor.
37
• do estilo gerencial adotado pelo empreendedor e seus gerentes;
• da estrutura organizacional;
• do nível de formalização dos sistemas administrativos;
• do grau de engajamento do patrão -proprietário na condução do negócio;
Colocadas em prática, foi feita uma completa modificação da gestão anterior.
Foram inseridos o processo de delegação de poderes e responsabilidades a seus gerentes,
um maior grau de formalização dos mecanismos utilizados para o controle das atividades
no interior da organização. Em suma houve um processo explícito de estabelecimento das
políticas, dos objetivos, dos planos e programas, dos critérios de avaliação e de
recompensa no interior da empresa como por exemplo, aumentos salariais.
Alguns sistemas foram postos em prática na gestão da empresa Abratec
Comercial Ltda. Passou-se a organizar, coordenar e controlar as ações coletivas dos
setores envolvidos. Por outro lado, cada setor passou a realizar as atividades que lhes
foram determinadas. Optou-se assim pela divisão de trabalho entre os setores. Isto
facilitou a análise crítica de desempenho, e a postura competitiva de cada setor. Com esta
divisão, os setores passaram a ter uma atuação independente dentro da própria empresa.
Cada setor passou a controlar seus custos, a contratar funcionários, a estabelecer políticas
a serem analisadas e, a enviar relatórios semestrais dos seus indicadores.
Com esses dados o gestor passou a estabelecer o planejamento estratégico para
o ano seguinte, estipulando os índices a serem atingidos, não somente de custos, mais
inclusive de faturamento e de expansão de mercado para o próximo ano.
Tudo isto possibilitou ao novo gestor pleno conhecimento do mercado da
empresa, bem como tornou possível relacionar uma eventual queda nas vendas, ocasionada
por efeitos de algumas políticas do governo, tais como um alto índice de desemprego,
38
desvalorização da taxa de câmbio, restrição ao crédito ou abertura de mercado à
concorrência externa. Essas variáveis não controláveis, do macro ambiente, anteriormente
não haviam sido incluídos nas estratégias da empresa.
Expondo de uma forma mais clara, as estratégias postas em prática pelo gestor
podem ser resumidas como seguem:
• no que se refere ao planejamento, o gestor criou alguns sistemas de
planejamento, que reúnem procedimentos racionais estabelecendo objetivos
para empresa, produzindo planos(estratégico e operacional) coerentes e
coordenados entre si para viabilizar o cumprimento de tais objetivos.
• a composição organizacional foi mudada. Cada setor passou a possuir uma
estrutura organizacional que inclui a definição de funções e de
responsabilidades, bem como a criação de setores e de departamentos,
compostos de grupos de pessoas dotadas de recursos, aos quais são
designadas as missões. Com isto tem-se assegurada a definição de função e
coordenação no interior da empresa.
• por outro lado, para promover a integração das pessoas na empresa, criou-se
um sistema de controle. O grande objetivo do controle é saber se as metas
determinadas no início do ano, estão sendo cumpridas. Com as estatísticas
sobre a empresa tornou-se possível fazer uma análise permanente dos
resultados conseguidos bem como, comparar os resultados previstos com os
alcançados, tomando como comparativo o ano anterior, o que tornou
possível prever uma queda de rendimento do setor e tentar superar as
dificuldades viabilizando o cumprimento das metas e objetivos pré
estabelecidos no planejamento estratégico.
O que pode-se concluir deste subitem, é que a profissionalização, é uma
necessidade das empresas familiares, pois a competitividade do mercado é dinâmica e elas
devem passar por constantes reavaliações.
39
4.2 Os impactos econômicos da profissionalização
Esta seção esta subdividida em duas subseções: 4.2.1 (A Abratec e o mercado),
4.2.2 (A hipótese de quebra estrutural da Abratec).
Após analisar a Empresa Familiar Abratec Comercial Ltda., do ponto de vista
de suas características, passando por seus pontos fortes e pontos fracos e pelo processo de
profissionalização, passa-se a agora discutir e qualificar o mercado da Abratec Comercial
Ltda. bem como avaliar as políticas adotadas, durante o processo de mudança tratados no
item 4.1.3.
4.2.1 A Abratec e o mercado
Discute-se nesta seção aspectos relativos a competitividade, mais
especificamente no que se refere ao potencial de crescimento, e à escolha dos clientes da
Abratec Comercial Ltda.
Analisa-se a expansão da Abratec Comercial Ltda., entre vários estados
nordestinos. Estudam-se as políticas utilizadas para expansão de seu mercado, inserido-se
tabelas e gráficos ilustrativos contendo percentuais de participação da empresa, nos estados
da Bahia, Aracaju, Alagoas, Pernambuco, Paraíba, Rio Grande do Norte, Ceará e o Piauí
no período de 1997.2 a 1999.2 realçando a relação de força de um fornecedor oligopolista
frente a empresas familiares.
A concorrência é, por definição, o mercado. Seu agente é, naturalmente, a
empresa, mediante a formulação e execução de estratégias competitivas. Segundo
POSSAS (1989: 55-78), a concorrência bem como a noção sugerida de estrutura
40
competitiva são pressupostos, mas não são submetidas em si mesmas a uma investigação
teórica. A concorrência é ganha, com atitudes básicas, de estratégia competitiva como,
administrar o custo de estocagem, conceder frete pago, uma melhor condição de
pagamento, uma taxa de juros compatível com o mercado e visitas periódicas dão uma
conotação diferenciada da concorrência.
No que se refere ao ofertantes do mercado de compressores herméticos não é
diferente, é oligopolizado. Ele é composto por duas companhias, Embraco(empresa
brasileira de compressores herméticos) e a Tecumseh, que abastece 90% do mercado
nacional.
A Embraco fundada em 10 março de 1971, em Joinville, Santa Catarina,
região Sul do país, associada ao grupo Brasmotor, é uma empresa de capital aberto
especializada na fabricação de compressores herméticos. A Embraco é uma das maiores
empresas mundiais na fabricação de compressores herméticos para refrigeração.
A Tecumseh do Brasil é uma das maiores fábricas de compressores herméticos
para refrigeração do mundo.14 A subsidiária brasileira da Tecumseh Products Company,
na fabricação de compressores, fundada em 07 de novembro de 1972, tendo inicialmente
como sócios: General Eletric do Brasil S.A, Pereira Lopes Ibesa Indústria e Comércio S.A.
e a Tool Research Argentina S.A.
As condições de mercado influenciaram escolha da Abratec Comercial Ltda em
comercializar o produto Embraco (CASAS, 1991: 89). Em 1999, o compressor hermético
Embraco detinha 65% do mercado nacional. Todos os produtos da marca Cônsul e
Brastemp entre outras marcas, utilizam esses compressores. 15
14 Ver TECUMSEH. <http://tecumseh.com.br/empresa.num>. 15 Ver a historia e participação no mercado: <http://www.consul.com.br/amarca>
41
Com a intensificação da expansão dos negócios, devido ao processo de
profissionalização, a Abratec assumiu no início do segundo semestre de 1997, o papel de
distribuidor no nordeste do compressor hermético Embraco. Como a Abratec Comercial
Ltda., já comercializava os produtos de linha branca para alguns estados do nordeste, o
processo de distribuição dos compressores foi agregado nessa composição, mas a
possibilidade de aumento de mercado tornava-se ainda difícil, porque o produto não tinha
um preço competitivo. Para alcançar este preço competitivo seria necessário cumprir
alguns objetivos impostos pelo fabricante, a ser discutida a partir da planilha de descontos
Embraco, TAB. 2.
A Embraco é uma empresa de oligopólio diferenciado-concentrado, que
combina elementos dos dois tipos de oligopólio.16 Apresenta como características as
barreiras ligadas à existência de marcas, a não concorrência de competição via preços, a
alta concentração técnica. Tal mercado teria como competição restrita a estratégias de
investimento, que seria a introdução de novos processos buscando redução de custos e
ampliar a capacidade instalada. Com essa diretrizes a empresa, introduziu novos métodos
e tecnologias para ter condições de ampliar seus lucros ou aumentar a participação no
mercado reduzindo preços, sem reduzir o mark up.
Ou seja, na situação de oligopólio onde há duas grandes empresas no mercado,
estas empresas colocarão menos ênfase na competição de preços, a tônica é reduzir custos,
não só aumentando a competição em termos de inovações tecnológicas e market, mas
principalmente através de imposições. Portanto a Embraco utiliza combinações novas em
tecnologia, que reduzem o custo de produção e conseqüentemente pode baixar o preço sem
diminuir o mark up, essas novas combinações estão inseridas na planilha Embraco abaixo.
16 Ver EMBRACO <http://embraco.com.br>.
42
Rev.01/99
Cliente : ABRATEC COMERCIAL LTDA
P LA NILHA EM B RA CO DE FORM A ÇÃ O DE DESCONTOS
COMPRA MENSAL x DESCONTO :
No. peças m es x desconto :
S.A. 18642 até 300 pçs 5% 300 a 500 7% 500 a 1000 9%
média 3107 1000 a 2000 11% 2000 a 3000 12% 3000 a 5000 13% acim a de 5000 15%
1 3300 4 3314 2 2717 5 2504 M édia m ensal = 3107 >>>> Desconto 13%
3 4103 6 2705 10
FA TORES QUE PROPORCIONA M DESCONTOS A DICIONA IS :
1 PONTUALIDADE DE PAGAMENTOS
Até 1,6 dia 1%
1 2 4 2 M édia = 1,58 Influencia : 1%2 1 5 1 103 2 6 2 Desconto passa para 14%
2 CONSISTENCIA NAS PROGRAMAÇÕES
Cum pre 3 2% 1. Apres enta até o 10o dia do m ês anterior a program ação para o proxim o m es .2. Não s olicita cancelam ento ou alteração no program a confirm ado (-10% a +30% ).
Cumpre 2 1% 3. Efetua com pra m ens alm ente.
1 3 4 2 M édia = 2,8 Influencia : 2%2 3 5 3 103 3 6 3 Desconto passa para 16%
3 INDICE MÉDIO ACUMULADO DAS DEVOLUÇÕES EM GARANTIA Quantidades Índices
S.A . médiaQuantidades Índices
1 94 = 0,43 % 4 76 = 1,31 % Índice A no : 1,642 148 = 0,98 % 5 86 = 1,46 % 103 101 = 1,19 % 6 106 = 1,64 % Influencia : 2%
menor que 3% 2% menor que 4% 1% Desconto passa para 18%
EFEITO M ODERA DOR / NEGOCIA ÇÃ O DE M ETA S / BENEFÍCIOS
Efeito M oderador : até 2% 1% Influencia : 1%
Desconto a ser praticado 19%
Lim ite Crédito : C.Pagam ento : Tx.Financeira :
S.A 1 2 3 4 5 6
3107,00 #### 2717,00 ##### 3314,00 ##### 2705,00
0,43 0,98 1,19 1,31 1,46 1,64
Fidelidade / Atuação / Localiz ação
2,50%2000 pçs/m ês 42 dias m édio
27052504
3314
4103
2717
33003107
0,00
0,43
0,98
1,191,31
1,461,64
0500
10001500200025003000350040004500
1 2 3 4 5 6 7
quan
tidad
es
0,000,200,400,600,801,001,201,401,601,80
índi
ce d
e de
volu
ção
(%)
compras devolução
FONTE – EMBRACO. 1999.
TABELA 2
43
Observa-se ainda na referida planilha que é de grande importância a relação
entre volume de compra mensal e desconto. Isto obrigando a empresa compradora Abratec
Comercial Ltda., a ter um planejamento estratégico bem como uma administração
profissional, pois o é controle desta relação que proporciona a chance de maior desconto,
que pode chegar até 15%. De certa forma esta política “amarra” a empresa ao seu
fornecedor. 17
A Pontualidade de pagamentos, fez com que Abratec Comercial Ltda. criasse
uma política financeira, que considera como prioritário o pagamento de duplicatas da
Embraco. Cumprindo a pontualidade de pagamento com uma margem de tolerância de 1,6
dia de atraso, receberá um bônus adicional de 1%.
O de consistência nas programações de compras mensais, faz com que a
Embraco produza justamente o que o mercado necessita, reduzindo assim o seu custo de
produção e de estocagem. Isto obriga a empresas compradoras como Abratec a definir
uma política de estocagem. A programação de compra é feita com 30 dias de
antecedência. O não cancelamento ou alteração da programação confirmada, obtivera um
desconto adicional de 2%.
A Abratec Comercial Ltda está obrigada a estabelecer uma política de pós
venda, com normas e precauções para instalação do produto. As devoluções em garantia é
um fator importante na obtenção de descontos, se o índice for menor que 4% de média, a
empresa obterá um desconto de 1%, caso venha a ser inferior a 3%, obterá um desconto de
2%. Além da política do pós venda, há que ser considerado o efeito moderador, que
define-se basicamente em fidelidade, atuação no cumprimento de metas negociadas e na
localização estratégica da empresa, obtendo um bônus de até 2%.
17 Agrega uma maior dependência da empresa ao fornecedor, devido à necessidade de expansão de seu mercado, a dependência da variável preço competitivo, mais a política comercial.
44
Pela a planilha de desconto da Embraco, pode-se observar o domínio que a
Embraco detém sobre a Abratec Comercial Ltda. Praticamente impõe a profissionalização,
obrigando-a a organizar-se, e modernizar-se. Para conduzir a expansão do negócio,
faturamento e consequentemente o lucro, a empresa teve que modernizar-se, e se adequar
às imposições da Embraco.
O crescimento na revenda de compressores herméticos da Abratec Comercial
Ltda., deveu-se basicamente a três fatores: 1) o da já existência de alguns pontos
estratégicos situadas em capitais nordestinas; 2) o do compressor Embraco, que há mais
de 20 anos esta no mercado, dando a transparência de confiabilidade e credibilidade à seus
produtos; 3) o da variável preço, conseguido após feitas a imposições da Embraco,
obtendo maior competitividade.
Para se investir em um produto é necessário obter informações do potencial de
mercado, das regiões onde a empresa vai atuar, conforme dados fornecidos pela Embraco,
temos os seguintes estados ilustrados no GRAF. 3, com o seu consumo anual de
compressores herméticos.
“O crescimento da firma, no entanto, esta limitado por sua capacidade de financiar o investimento requerido para sua expansão e pela existência de mercado para sua produção crescente. (...) a firma tem que lutar continuamente por escoadouros para sua acumulação interna e pela realização de seu potencial de crescimento” (GUIMARÃES, 1982: 14-16).
Conforme mostra a TAB. 3, e o GRAF. 3, a necessidade de consumo anual dos
estados citados, tendo como estado da Bahia a maior demanda por compressores
herméticos seguido por Pernambuco e o Ceará, e o estado do Sergipe, o de menor consumo
anual.
45
TABELA 3
Potencial de consumo anual de compressores herméticos por estado - 1996
Unidades vendidas ESTADOS MA PI CE RN PB PE AL SE BA
Unidades 23.268 14.796 48.240 20.868 21.516 56.736 17.604 11.808 71.712FONTE: EMPRESA BRASILERA DE COMPRESSORES S.A. 1996. OBS.: Esses dados são de 1996, tem como base o tamanho da população, o numero de domicilio, o de
habitante por domicilio, o do percentual da população que tem eletrodomésticos como FOG, RAD, TV, REF, FRE, LAV. 18
0
10.000
20.000
30.000
40.000
50.000
60.000
70.000
80.000
MA PI CE RN PB PE AL SE BA
O processo de crescimento na venda de compressores Embraco pela Abratec
Comercial Ltda, está também baseado na política da Embraco em ter quatro distribuidores
em três regiões do pais, oferecendo a estes uma melhores condições de pagamento, frete
pago e uma menor taxa de juros. 19
As duas primeiras estão localizadas no sul do país, especificamente no estado
de São Paulo. Uma outra no nordeste, localizada na Paraíba, que precisa se destacar e
18 Nas restantes seções (tabelas) foi utilizada esta do ano de 1996, com o objetivo de serem realizadas previsões para os três anos seguintes. 19 Condição de frete pago pelo emitente.
GRÁFICO 3 – Potencial de consumo anual de compressores herméticos por estado - 1996 FONTE – A partir da TAB.3.
46
mostrar todo o seu potencial, por se defrontar com estados mais fortes economicamente
como Bahia, Pernambuco, e Ceará. Um outro distribuidor está localizado na região norte,
especificamente no Pará. Mas, o fabricante não dispõe apenas desses quatro distribuidores
que se destacam por comprarem mais 2000 unidade mês. Tem revendedores localizados
em praticamente todas as capitais do país e nas principais cidades do interior, com um
volume de compra entre 100 a 1200 unidades mês. Portanto a Embraco está muito
presente no país, aproveitando de todos os meios possíveis dos canais de distribuição20,
para satisfazer a necessidade dos consumidores e principalmente, para retirar uma maior
margem de lucro.
Para Embraco é importante estabelecer clientes estratégicos em diferentes
regiões. É necessário identificar clientes potenciais na região, para que o distribuidor
possa ser desenvolvido com sucesso. No entanto a relação de clientes é importante porque
o índice de inadimplência pode tornar-se elevado, e caso não haja uma seleção de clientes.
Não adianta ter um grande número de clientes, oferecer grandes facilidades de pagamento,
se a grande maioria é inadimplente.
Após selecionar os clientes, a empresa distribuidora tem que oferecer a melhor
prestação de serviço e saber tratá-lo de acordo com as suas exigências, afinal é um cliente
pagador. Em alguns aspectos a empresa precisa se adaptar aos clientes. Há clientes que
vêem o desempenho ou a singularidade de um produto como componente essencial de
valor.21 São estes clientes que estão interessados principalmente no melhor produto. O
preço tem alguma importância na tomada de decisão, porque há um limite para a quantia
que eles estão dispostos a pagar, ou seja até onde sua restrição orçamentária permite. Há
também clientes que dão valor ao atendimento e aconselhamento personalizado. Para
20 Ver CASAS (1991: 92-103). Sobre intensidade e vantagens de uso de canal de distribuição. 21 Ver WIERSEMA (1998: 146-164). Indica posturas e exemplos de clientes e suas exigências.
47
outros clientes a busca principal é o menor custo. Para estes o atendimento deverá ser
rápido e sem transtornos. Portanto para tornar-se uma empresa líder no mercado, é
necessário oferecer a seus clientes o melhor produto, a melhor solução para seus problemas
e o melhor custo total.
Este fator contribuiu para a expansão da Abratec Comercial Ltda. Ela, de fato
se adaptou às exigências de cada cliente, satisfazendo suas necessidades de consumo. Com
essa política de cliente para cliente, com um atendimento personalizado, a Abratec
estabeleceu sua identificação através da seriedade, como uma empresa que foca as relações
comerciais na satisfação do cliente, oferecendo-lhe suporte técnico e administrativo em
todas as atividades exercidas. Ao valorizar a ética profissional nas relações comerciais,
desenvolveu cursos e palestras para clientes e parceiros no mercado.
Com essa postura a Abratec teve um considerável aumento de unidades
vendidas, como pode ser visto nos GRAF. 04. Como foi dito anteriormente os dados a
serem ilustrados estão inseridos no intervalo de tempo que se estende de 1997.2 à 1999.2.
A data de início refere-se ao momento em que o controle de unidades vendidas passa a ser
significativa. Foi a partir desta data que os objetivos de concessão de descontos da
Embraco foram conseguidos e a pressão para profissionalização aumentou. É importante
ressaltar que, se o preço de venda não é estabelecido pela Abratec Comercial Ltda. e a
política da EMBRACO se pauta no controle dos custos, resta a Abratec funcionar de modo
eficiente, isto é, segundo as normas do seu fornecedor, para poder ampliar seu lucro a
partir dos descontos conseguidos como prêmio por tal comportamento.
48
TABELA 4 Percentual de atuação da Abratec nos estados nordestinos, no período 1997.2 a 1999,
incluindo o Maranhão ESTADOS
PB PE AL RN CE PI SE BA MA
Potencial de consumo anual por estado
21.516 56.736 17.604 20.868 48.240 14.796 11.808 71.712 23.268
% do mercado em 1997.2. 37,46 9,5 17,25 14,33 9,4 4,02 2,08 - 0,76
Unid. vendidas em 1997.2 4030 2697 1519 1496 2269 298 123 - 88
% do mercado em 1998 40,15 9,1 21,56 18,94 18,70 15,16 2,32 0,86 1,51
Unid. vendidas em 1998 8.639 5.172 3.796 3.953 9.024 2.243 274 621 352
% do mercado em 1999 35,39 12,79 16,47 13,89 19,72 30,77 15,85 1,47 2,14
Unid. vendidas em 1999 7.616 7.257 2.755 2.899 9.512 4.554 1.872 1.054 499
FONTE: EMPRESA BRASILEIRA DE COMPRESSORES S.A. 1996. Obs.: Não foi possível conseguir os dados do primeiro semestre de 1997. Esses dados tem como base de
análise de cada exercício anterior.
05
1015202530354045
1997.2 1998 1999
PB PE AL RN CE PI SE BA MA
Como mostra a TAB. 4 no ano de 1997.2, a Abratec comercial Ltda. possui
uma maior participação no mercado da Paraíba, Alagoas e R.Grande do Norte. Apresentou
uma participação muito pequena nos estados do Maranhão, Sergipe e Piauí. Nesses
GRÁFICO 4 – Percentual de atuação da Abratec nos estados nordestinos, no período 1997.2 a 1999, incluindo o Maranhão
FONTE – A partir da TAB.4.
49
estados, conforme a política adotada pela empresa, a participação aumentou em torno de
5%. Os dados anteriores a 1997.2 não foram possíveis de conseguir.
Em 1998, houve uma redução percentual em torno 0.4% da fatia de mercado
no estado de Pernambuco, considerada como imprevista, já que foi o único estado que
apresentou queda. No estado do Piauí foram superadas todas as expectativas, houve um
crescimento de mais de 10%, acompanhada do Ceará, com 9.3%, o restante dos estados
teve um crescimento esperado.
No ano 1999, houve uma grande perda de participação nos estados da Paraíba,
Rio Grande do Norte, e Alagoas, isto deveu-se a pouca preocupação com a concorrência de
revendedores situado no Rio Grande do Norte, e da perda de um cliente estratégico tanto
no estado Alagoas, quanto na Paraíba, esta queda foi surpreendente, chegando a perder
mais de 4.76% do mercado local. Esses dados levaram a diretoria a preparar um novo
planejamento estratégico para o ano seguinte. Os objetivos de aumento da fatia de
mercado de Pernambuco, Maranhão e Bahia foram satisfatório. Portanto a perda de
unidades vendidas nos três estados citados (PB, RN, AL) foram compensadas pelo
aumento de unidades vendidas nos estados de Sergipe e o Piauí, tornando o resultado do
exercício positivo em unidades vendidas.
A competitividade da Abratec Comercial Ltda, está exposta em seu mix de
produtos, em sua facilidade de atendimento, em de sua localização estratégica. Não existe
no momento concorrentes com o potencial da Abratec. Ela detém 40% das unidades
vendidas de compressores herméticos dentro do estado da Paraíba, além disso vende para
estados onde a concorrência é acirrada como PE, CE e PI. Nesses estados a parceria entre
empresas são descontínuas, o que consequentemente permite penetração da Abratec
Comercial Ltda. Portanto, o marketing mix da Abratec (preço, qualidade, distribuição)
50
quando relacionada ao marketing mix de todos os produtos que compõem a classe de seus
produtos concorrentes, determina sua fatia de mercado.
Na seção 4.2.2 será discutida a hipótese de quebra estrutural no ano de inicio
da profissionalização.
4.2.2 Hipótese de quebra estrutural.
O modelo econométrico EVIEWS, foi utilizado para analisar se houve ou não
o rompimento da fase não profissionalizada do período 89/93, para o inicio da
profissionalização 94/99.
Neste primeiro estudo, utiliza-se duas variáveis, uma explicativa (t = tempo) e
uma dummy, com o intuito de explicar significamente a variável dependente (lucro).
Por meio de várias combinações entre as variáveis e a escolha do melhor
modelo matemático, utiliza-se o método dos mínimos quadrados e calcula-se a regressão
linear múltipla como segue;
Yl = β1 + β2 ⋅ T + β3D(t - t*)
Onde;
Yl = lucro liquido T = representa o tempo decorrido D = variável dummy ( “0” de 1989 à 1993, e ‘1” de 1994 à 1998)
51
TABELA 5 Modelo econométrico
Dependent Variable: LUCRO Method: Least Squares Date: 01/29/00 Time: 17:09 Sample: 1989 1998 Included observations: 10
Variable Coefficient Std. Error t-Statistic Prob. T -9.769535 4.050219 -2.412100 0.0466
DUMMY2 12.90816 3.877790 3.328743 0.0126 C 52.01179 14.60327 3.561653 0.0092
R-squared: 0.632577 Mean dependent var: 37.00383 Adjusted R-quared: 0.527599 S.D. dependent var: 26.35350 S.E. of regression: 18.11313 Akaike info criterion: 8.874476 Sum squared resid: 2296.599 Schwarz criterion: 8.965252 Log likelihood: -41.37238 F-statistic: 6.025812 Durbin-Watson tat: 2.422244 Prob(F-statistic): 0.030066 Simation Command: LS LUCRO T DUMMY2 C
Estimation Equation: LUCRO = C(1) ⋅ T + C(2) ⋅ DUMMY2 + C(3)
Substituted Coefficients: LUCRO = - 9.769535 ⋅ T + 12.9081635 ⋅ DUMMY2 +
52.011785
O modelo apresentou um ajustamento razoável, por meio de uma função linear,
obtendo um poder explicativo da regressão R2 na ordem de 63,25% do lucro líquido da
Abratec Comercial Ltda., são explicados pelas variáveis, explicativa (t) e a dummy.
Portanto, existe uma combinação linear entre as variáveis, se ocorrer variações nas
explicativas, espera-se que ocorra uma mudança na variável dependente.
A variável explicativa ‘t’ (tempo decorrido) e variável dummy, foram aceitas
no modelo por meio do calculo do teste de hipóteses, em virtude de t (-2,41) e o
tc (calculado –1,81), terem caído na área de rejeição. Portanto rejeita-se a hipótese nula e
aceita-se a hipótese alternativa(efeito negativo ou positivo).
Para um diagnóstico de autocorrelação, utilizou-se o coeficiente de Durbim-
Watson, que varia de 0 a 4. Tendo no modelo da Abratec Comercial o DW de 2,42, caindo
52
I V IV III II
Di 4 - Di 2 4 - Du Du
0,70 2,42 1,64
FIGURA 1 – Teste de Durbim-Watson FONTE – MATOS, 1997: 137.
fora da área de inconclusiva que é o “Di” com 0,70 e o Du com 1,64 (para n=10 com uma
variável explicativa e uma dummy).
Os limites Di e Du são usados para testar a autocorrelação positiva (d < 2)
enquanto os limites (4 - Du) e (4 - Di), permitem investigar a autocorrelação negativa
(d > 2).
O DW do modelo encontra-se na região III do gráfico, portanto para
d < (4 – Du), aceita-se a hipótese nula de ausência de autocorrelação H0, e rejeita-se a
presença de autocorrelação de primeira ordem.
Apresentação final do modelo:
Yl = β1 + β2 ⋅ T + β3D(t - t*)
53
Onde: R2 = 63,25%
Yl = lucro líquido n = 10
T = representa o tempo decorrido x = 5%
D = variável dummy (“0” de 1989 à 1993, e “1” de 1994 à 1998) DW = 2,42
Conclui-se que, para os valores obtidos na equação estimada, a variável ‘t’
tempo decorrido, houve uma quebra estrutural, no período de 1993 à 1994, que coincide
com início da profissionalização. Indicando ainda um aumento real da lucratividade(como
pode-se observar a partir do gráfico 02 do lucro liquido).
Portanto após a discussão de aspectos relativos a competitividade, referindo-se
ao potencial de crescimento e a escolha dos clientes da Abratec Comercial Ltda., pode-se
observar que o desenvolvimento desta empresa, deveu-se a exigência e a dependência do
seu fornecedor EMBRACO, obrigando indiretamente a profissionalização. Para aumentar
a expansão do negócio, faturamento e conseqüentemente o lucro, a empresa teve que
organizar-se, e modernizar-se, para se adequar às imposições da Embraco, tornando-se
competitiva e lucrativa.
Estes resultados confirmam a hipótese de que a profissionalização implica em
mudanças no desempenho econômico no âmbito dos negócios da Abratec Ltda.
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
As hipóteses levantadas: 1) A Abratec Comercial Ltda. demonstrou uma
melhor capacidade administrativa que se refletiu na expansão do negócio de revenda de
compressores herméticos EMBRACO; 2) A relação de domínio entre fornecedor
oligopolista e empresa familiar estabelece e impõe mudanças estruturais nesta ultima,
pelo estudo, foram confirmadas, em termos estatísticos e econômicos. A relação Empresa
Familiar e Empresa oligopolista, acelera o processo de profissionalização. Os resultados
econômicos obtidos na pesquisa realça a relação da Abratec Comercial Ltda com uma
política imposta e definida pela EMBRACO, ao comercializar seus produtos. Essa relação
ocasionou inicialmente a uma substancial melhoria da lucratividade da empresa. No
entanto, deixa uma margem do lucro da Abratec muito limitada e controlada, a medida em
que a EMBRACO determina o preço de revenda dos compressores pela Abratec, através de
uma tabela, e ao mesmo tempo estabelece o preço de compra, fica definido a margem de
manobra da empresa familiar por seu fornecedor oligopolista, nesse intervalo de preço, os
acréscimos de lucro da Abratec somente serão conquistadas a partir de uma organização
eficiente, ou seja, dentro dos padrões estabelecidos pela EMBRACO, de modo que torne
possível ganhos através da tabela de custos.
55
Os dados mostram que houve um grande aumento das vendas com processo de
profissionalização, com políticas destinadas a enquadrar a Abratec as exigências do seu
principal fornecedor, que obrigou-a a modernizar-se fazendo mudanças em toda sua
estrutura organizacional, com a criação de setores internos, dando uma total autonomia aos
seus coordenadores e uma política financeira, que considera como prioridade o pagamento
de duplicatas da Embraco. Além disso, a Abratec definiu uma política de estocagem que
reduziu o seu custo de produção, estabeleceu uma política de pós venda, com normas e
precauções para instalação do produto e passou a se orientar através de um planejamento
estratégico. Portanto pode-se observar o domínio que a Embraco detém sobre a Abratec
Comercial Ltda., praticamente impõe a profissionalização, obrigando-a a organizar-se, e
modernizar-se.
Com as mudanças o aumento das vendas foi bastante intenso, alcançando até
100% em alguns estados em relação ao ano de 1998; a lucratividade, teve seu pico no
período 93/94, com o inicio da profissionalização, o valor agregado por empregado
praticamente dobrou, a liquidez evoluiu e no entanto o endividamento aumentou.
Em suma, os resultados obtidos neste estudo apontam claramente para uma
significativa melhoria do desempenho da empresa pós profissionalização possibilitaram:
• um aumento do nível de produção da empresa;
• uma grande melhoria da eficiência interna, acarretando maior
competitividade;
• aumento do faturamento da empresa;
• estimulou a modernização da empresa, tanto administrativa como estrutural;
• elevou o nível de produtividade por funcionário.
56
Além disso os resultados comprovaram os argumentos teóricos apresentados
no trabalho de que as empresas familiares ficam mais eficiente quando processo sucessório
é acompanhado da profissionalização.
A falta de estímulo competitivo, o acesso fácil ao caixa da empresa, as graves
assimetrias de informações entre familiares dirigentes e a falta de penalização dos
ineficêncientes empregados da família, são aspectos que levam a uma empresa familiar a
ter um desempenho muito aquém do que é possível e desejável do ponto de sua
capacidade competitiva.
Para que o efeito da profissionalização seja positivo, é fundamental combinar
na administração de empresas familiares, funcionários não ligados a família, juntamente
com medidas de estímulo a competição, melhor formalização dos sistemas administrativos,
estrutura organizacional definida, grau de engajamento do patrão-proprietário na condução
do negócio, portanto a necessidade de profissionalizar-se, tanto é uma necessidade de
empresas familiares, pois a competitividade do mercado é crescente além da dinâmica do
mercado impor constantes reavaliações. Em mercados imperfeitos, oligopolistas, o poder
das grandes empresas, como a EMBRACO, fica patente na relação com empresas
familiares, características de mercados que se aproximam do modelo da concorrência
perfeita como a Abratec.
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