A rede atacadista Makro implantou o ITIL e resolveu de vez a questão de prioridade de

atendimento aos seus usuários.

SÃO PAULO – A rede de supermercados de atacado Makro implantou o ITIL para gerenciar seus

processos de TI e resolveu de vez a questão de prioridade de atendimento aos seus usuários.

“Às vezes demorava até dez horas para resolvermos um problema crítico, por exemplo, um PDV

(caixa de ponto de venda) que deixava de funcionar e gerar receita, enquanto uma questão

simples tinha prioridade simplesmente porque havia sido levada à TI por um vizinho de sala”,

diz Marco Antonio Ferreira de Souza, diretor de TI do Makro no Brasil. “Hoje demoramos 30

minutos.”

O Makro criou um quadro de regras de priorização de incidentes de TI e uma base de

conhecimento documentada desses problemas, para que todo e qualquer um dos 35 funcionários da

área de tecnologia possa agir e tomar a ação necessária. “Agora ninguém mais usa o ‘eu acho’.

Há regras de prioridade, caracterização e grau do problema, quem deve ser chamado e o que

deve ser feito”, diz Souza.

A base de conhecimento construída pela área de TI do Makro possui cerca de 150 scripts, ou

roteiros de procedimentos para resolução de incidentes e demandas – desde um usuário que

esqueceu a senha cadastrada, até a queda de um link de dados que tira uma loja inteira do ar.

Sem esse roteiro, se uma chamada para a TI entrar pelo caminho errado, a pessoa que a receber

pode não perceber que é um problema crítico. E atrasos podem fazer a loja perder vendas ou

irritar os clientes com grandes filas nos caixas que ainda funcionam.

A adoção do ITIL – Biblioteca de Infraestrutura de Tecnologia da Informação, um guia de boa

práticas de administração de TI – começou no início de 2007, depois que Marco Souza voltou a

comandar o departamento, após passar um período como diretor das áreas de operações e

comercial do Makro.

“Percebi que o departamento tratava a tecnologia pela tecnologia, o negócio não era o driver

do trabalho”, conta Souza, 44 anos, formado em Tecnologia e em Administração pela

Universidade Mackenzie. Segundo ele, o Makro sempre adotou a TI em suas operações. “Fomos os

primeiros a fazer nota fiscal pelo computador.”

Mas a temporada fora da área de TI serviu para reforçar o mantra de alinhamento da TI com o

negócio, segundo Souza. Um mês e meio depois que reassumiu a área de tecnologia, ele

participou de uma reunião com os responsáveis pela manutenção dos equipamentos em que

debatiam como evitar o atendimento de um pedido para instalar PDVs debaixo da marquise das

lojas, do lado de fora. “Eu disse que a TI devia fazer isso”, lembra Souza.

A decisão de Souza foi reorganizar a área de TI para que esta fosse voltada aos serviços. Ele

optou pela implantação do ITIL, com a ajuda da consultoria Quint Group, de origem holandesa,

aliás, a mesma do Makro, do grupo Steenkolen Handeis Vereeninging.

Mas não foi a afinidade de conterrâneos que guiou a escolha da empresa. “A Quint já havia

experiência em ITIL com o Carrefour. Foi um fator decisivo, porque a indústria de

distribuição tem suas especificidades.”

“O departamento precisa ter em mente que está aqui unicamente porque o negócio precisa dos

serviços que a TI pode oferecer”, diz Souza. Com essa premissa, a Quint começou o trabalho

para implementação do ITIL em setembro de 2007. A primeira providência foi a “gap analysis”,

para detecção das lacunas que deviam ser reparadas nas práticas e processos de TI.

O primeiro processo de TI implementado foi o de gestão de incidentes. Quando havia um

problema qualquer, havia o costume de as lojas se falarem entre si para resolver. “Em TI,

tenho que acionar minha infraestrutura para achar uma solução, definitiva ou de contorno”,

diz Souza.

Graças ao ITIL e à documentação de processos foi eliminada, além do “achismo”, a figura do “

famoso herói”, que resolvia as encrencas. “O problema passou a ser impessoal. Não é preciso

mais de uma pessoa específica para resolver”, diz Souza

As etapas seguintes do ITIL no Makro – que possui no Brasil 65 lojas distribuídas em 23

Estados – foram a gestão de mudanças, de demandas e do fluxo de conhecimento. “Hoje a taxa de

erros em mudanças é muito baixa”, diz Souza.