A revista brasileira de Manutenção e Gestão de Ativos. Ano ... · Escola SENAI “Roberto Simonsen” ... 17024:2004 e a LEI de Diretrizes e Base da Educação Brasileira–LDB

A revista brasileira de Manutenção e Gestão de Ativos. Ano 26 / edição 148. A revista brasileira de Manutenção e Gestão de Ativos. Ano 26 / edição 148.

ESPECIAL AES -TIETÊ, 1ª EMPRESA LATINOAMERICANA CERTIFICADA PELA PAS 55

2013A BOLA COMEÇA A ROLAR

GRANDES EVENTOS MOVIMENTAM A ECONOMIA E GERAM OPORTUNIDADES EM GESTÃO DE ATIVOS

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REVISTA MANUTENÇÃO – NOVEMBRO / DEZEMBRO 20122 REVISTA MANUTENÇÃO – NOVEMBRO / DEZEMBRO 20122

Nosso foco é o seu negócio.Para ter sucesso é preciso ter foco. Foco em competência, excelência, tecnologia e precisão. A NSK foca o seu negócio e por isso está ao seu lado, oferecendo o que há de melhor para o crescimento dos seus resultados.

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REVISTA MANUTENÇÃO – NOVEMBRO/DEZEMBRO 2012 3

manutenção

SumárioREVISTA OFICIAL DA ABRAMAN | ANO 26 | Nº 148NOVEMBRO/DEZEMBRO 2012

CAPA:Arte Images Retrato Falado

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Ação Brasil« Escola Técnica Silva Freire, no Rio, completa 115 anos de formação de qualidade, com o apoio da ABRAMAN.

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Palavra do Presidente« Feliz 2013! Como numa corrida de revezamento, o fim de uma etapa coincide com o início da próxima.

PNQC« ABRAMAN lidera ações de melhoria contínua e crescimento de profissionais e empresas.

Capa« Arenas desportivas modernas, que incorporam novas atrações, como shopping centers, restaurantes e lojas, além dos estádios, unem o esporte ao mundo do laser e do comércio, com investimentos milionários.

Destaque« Com investimentos de R$ 1,15 bilhão em trens, equipamentos e obras, a expansão do MetrôRio traz boas notícias para cariocas e visitantes.

Educaçao« Universidades abrem inscrições para MBAs nas áreas de Manutenção e Gestão de Ativos em 2013.

Artigo« Alan Kardec escreve sobre A evolução do Processo de Gestão.

28º CBM« Expoman 2013 é lançada em São Paulo, com grande procura.

Manutenção, Conhecimento e Inovação« Trabalho Técnico premiado em 2º lugar no 27º Congresso Brasileiro de Manutenção

Nosso foco é o seu negócio.Para ter sucesso é preciso ter foco. Foco em competência, excelência, tecnologia e precisão. A NSK foca o seu negócio e por isso está ao seu lado, oferecendo o que há de melhor para o crescimento dos seus resultados.

141414 33 Gestão de Ativos« AES Tietê é a primeira empresa da América Latina encaminhada para certificação pela norma PAS 55.

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REVISTA MANUTENÇÃO – NOVEMBRO / DEZEMBRO 20124

CORRESPONDENTE INTERNACIONALFrançaCelso de Azevedo (ASSETSMAN)

[email protected]

MANUTENÇÃO é uma publicação bimestral da ABRAMAN – Associação Brasileira de Manutenção e Gestão de AtivosISSN 0102-9401EndereçoAvenida Marechal Câmara 160, grupo 320, Edifício Orly - Centro CEP 20 020-080 Rio de Janeiro, RJTel.: (21) 3231-7000Fax: (21) 3231-7002Críticas, dúvidas e sugestões:[email protected]

As ideias expressas nos artigos assinados não re�etem necessariamente a opinião da ABRAMAN.

PresidenteJoão Ricardo Barusso Lafraia(PETROBRAS / REDUC)

Vice-presidenteRogério Arcuri Filho(ELETRONUCLEAR)

Diretor de Administração Bernardo Frydman(PETROBRAS)

DIRETORES NACIONAISCarlos Waldemar Wilke Diehl

(BRASKEM)

Evandro de Figueiredo Neto(ARCELORMITTAL TUBARÃO)

Hélio Burle de Menezes(CHESF)

Pedro Augusto Cardoso da Silva(METRÔ RIO)

Ricardo Medeiros(FURNAS)

Gerente executivoAthayde Araújo Tell Ribeiro(ABRAMAN)

DIRETORES DAS FILIAISFILIAL I (PA-AC-AP-RO-RR)Wladson de Souza Lima(ENGENORTE ENGENHARIA)

[email protected]

FILIAL II (BA-SE)Carlos Alberto Stagliorio(STAGLIORIO ENGENHARIA)

[email protected]

FILIAL III (MG)Hiram Reis Filho (COMAU)

[email protected]

FILIAL IV (RJ)Ernesto Roberto Pinto de Oliveira(METRÔ-RIO)

[email protected]

FILIAL V (SP-MS)Célio Cunha de Almeida Prado(SABESP)

[email protected]

FILIAL VII (PR-SC) Takao Paulo Hara(HARA ENGENHARIA)

[email protected]

FILIAL VIII (DF-GO-MT-TO)Carlos Humberto de Souza e Silva(ELETRONORTE – TOCANTINS)

[email protected]

FILIAL IX (ES)Paulo Barbosa(ASSERTEC ENGENHARIA) [email protected]

FILIAL X (MA-PI)Roger Toledo Gissoni(CEMAR)

[email protected]

FILIAL XI (CE-RN)Cícero Roberto de Oliveira Moura(PETROBRAS)

[email protected]

FILIAL XII (PE-AL-PB)Marco Antonio Souza Brito(CPS – TEROTEC)

[email protected]

FILIAL XIII (AM)Douglas Lopes Alvarenga (PETROBRAS)

[email protected]

CONSELHO EDITORIALAlexandre Fróes(NSK)

Antonio Carlos Vaz Morais(PETROBRAS)

Arlete Paes(SKF)

Jornalista ResponsávelAntonio Alberto Prado AAPrado & Associados

Projeto Grá�co, Diagramação e Pré-Impressão

ImpressãoLaser Press

manutenção

Bruno Ferreira(CEGELEC)

Carlos Alberto Barros Gutiérrez(NM ENGENHARIA)

Luciana Corrêa(MANSERV)

Eduardo de Santana Seixas(RELIASOFT)

Fabiana Gimenez(SKANSKA)

Fabio Gomes(ABRAMAN)

Joazir Nunes Fonseca(ELETROBRÁS - UNISE)

Renata Gonçalves Ramos(COMAU)

Thiago Gadelha(METRÔ RIO)

Wagner Gorza(ARCELORMITTAL)

David Freitas

Retrato Falado

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REVISTA MANUTENÇÃO – NOVEMBRO / DEZEMBRO 2012 5

PALAVRA DO PRESIDENTE

FELIZ ANO NOVO!O poema de Carlos Drummond de Andrade resume,

com maestria e precisão, o milagre da renovação cons-tante que constrói, ano após ano, as etapas dos projetos permanentes no ritmo de um moto perpétuo que faz com que mantenhamos esta corrida de revezamento na qual o fim de uma etapa coincide com o início da próxi-ma para tudo começar novamente.

Em dezembro último, marcando o encerramento das atividades do ano, fizemos, em São Paulo, o lançamento da Expoman 2013, que se realizará, como tradicional-mente, em paralelo ao 28º Congresso Brasileiro de Ma-nutenção e Gestão de Ativos, que será na Bahia.

O encontro com os associados para apresentação da Expoman, realizado no Instituto de Engenharia, teve um resultado bastante positivo, com reservas de espa-ços que totalizaram cerca de 40% da área ofertada para a exposição.

Um indicador que nos chamou a atenção foi o inte-resse demonstrado por uma nova gama de empresas especializadas em softwares de gerenciamento de Ma-nutenção e Gestão Ativos, ERP’s, instituições de ensino e gerenciamento global de Manutenção.

São novos segmentos que se alinham a nossos tradi-cionais expositores, as grandes empresas industriais, fabricantes de máquinas e equipamentos e fornecedores de serviços, para formarem um amplo leque de oferta de expertises variadas.

Este perfil ampliado de nossa comunidade mostra que o esforço estratégico no sentido de dar uma nova identidade à ABRAMAN, definindo a essência de sua missão como uma Associação Brasileira de Manutenção e Gestão de Ativos, permite a cristalização de um novo patamar que começa no chão de fábrica e avança até os círculos da alta gerência.

Este novo perfil levou-nos até mesmo a aventar a pos-sibilidade de uma definição atualizada dos objetivos de nossa Expoman que, na prática, tornou uma “Expo-mag”, ou Exposição de Manutenção e Gestão de Ativos, a refletir o âmbito maior de nossa atividade.

Outra notícia auspiciosa que sinaliza os novos tempos de ascensão da filosofia de Gestão de Ativos é o marco histórico registrado pela AES Tietê que se tornou a pri-meira empresa da América Latina recomendada à cer-tificação PAS 55. A indicação, em processo conduzido pela auditora especializada TWPL - The Woodhouse Partnership será validada pelo IAM - Institute of As-set Management, entidade britânica que desenvolveu a nova norma de Gestão de Ativos Físicos.

Trata-se de um momento extraordinário, que mostra o

descortino da ABRAMAN ao trazer para o Brasil a nor-ma PAS 55, traduzi-la para o português e firmar acor-do com a associação britânica para liderar o processo de certificação no Brasil. Nesta edição de nossa revista tratamos deste importante tema em entrevista com o di-retor de Operações e Manutenção da AES Tietê, Ítalo Freitas.

Com a satisfação do dever cumprido, encerramos um ano pródigo em avanços importantes para nossa comu-nidade de Manutenção e Gestão de Ativos. Este é um

João Ricardo Lafraia, presidente da ABRAMAN

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PALAVRA DO PRESIDENTE

Centro de Exames e Qualificação Profissional

Profissionais que desenvolveram suas competências na

prática e não tiveram oportunidade de obter um

certificado podem comparecer no CEQUAL-SP e

submeter-se a exames escrito e prático para testar

seus conhecimentos e adquirir a Qualificação

Profissional.

Caldeireiro de Manutenção;

Caldeireiro Montador;

Eletricista de Manutenção;

Instrumentista de Manutenção;

Mecânico de Manutenção.

Certificações ABRAMAN/PNQC:

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Escola SENAI “Roberto Simonsen”

Rua Monsenhor Andrade, 298 - Brás - 03008-000 - São Paulo - SP

E-mail: [email protected] - Tel.: (11) 3322-5026 - www.sp.senai.br/robertosimonsen

www.sp.senai.br/redessociais

Dúvidas, inscrições, valores, normas de requisito,

consultar nosso site: www.sp.senai.br/robertosimonsen,

clicar no ícone CEQUAL, selecionar a ocupação

desejada e baixar o Manual do Candidato.

Horário de atendimento do CEQUAL: Segunda a Sexta-

feira das 8h às 11h 30min e das 13h às 16h 30min.

O processo de Certificação Profissional atende

aos requisitos da Norma ABNT NBR ISO/IEC

17024:2004 e a LEI de Diretrizes e Base da Educação

Brasileira–LDB.

NOTA:







Profissional.







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Brasileira–LDB.

NOTA:

momento de reflexão sobre as conquistas obtidas e sobre os desafios que se apresentam no novo ano.

Desta forma, como disse Drummond, fechamos o ano velho e abrirmos o novo ano com o mesmo espírito de renovação e de entusiasmo de um recomeço.

E, com a chegada de um ano novo, sempre é bom relembrar as principais realizações do ano que passou.

E são muitas, entre elas, mas não exclusivamente:

• Mudança do nome da ABRAMAN para Associação Brasileira de Manutenção e Gestão de Ativos

• Realização da Reunião do Global Forum (GFMAM) durante nosso 27º CBM

• Primeiro exame de certificação de Profissionais de Confiabilidade e Manutenção do SMRP conduzido

pela ABRAMAN no Brasil• Conclusão do projeto do MBA ABRAMAN em Gestão de Ativos, que deverá ser lançado no início de 2013• Lançamento da nova página na Internet da ABRAMAN

• Participação da Abraman nas redes sociais Facebook e Tweeter• Assinatura do convênio com a Petrobras/Sequi para a condução da certificação desta entidade pela ABRAMAN• Consolidação no 27º CBM do Dia VIP dedicado ao tema de Gestão de Ativos;• Início das tratativas com a ABNT para que a ABRAMAN participe como protagonista na preparação da ISO-55.000 no Brasil• Acerto total das diferenças com o Senai envolvendo o PNQC, bem como a retomada do Conselho Nacional de Qualificação e Certificação de Pessoal na Área de Manutenção (CNQC)• Criação e funcionamento da Comissão ABRAMAN de Gestão de Ativos que desenvolveu o Modelo Brasileiro de Gestão de Ativos

Isto tudo, somado às mudanças já realizadas em 2011, dão a segurança de que a ABRAMAN caminha para uma nova etapa na sua brilhande existência.

Um excelente 2013 a todos os nossos associados, amigos, parceiros colaboradores e suas famílias!

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AÇÃO BRASIL

Escola Técnica Silva Freire: 115 anos de formação de qualidade

Filial IV (RJ)

scola Técnica Estadual de Transporte Engenheiro Silva Freire, a mais antiga instituição de ensino técnico ferroviá-rio do País, situada no bairro do Enge-nho Novo, no Rio, completou seus 115

anos de fundação em novembro último com ses-são solene realizada na Assembléia Legislativa do Estado do Rio de Janeiro que incluiu a formatura das turmas de técnicos ferroviários que concluíram seus cursos em 2012 e lançamento da frente parla-mentar mista em defesa do setor metro-ferroviário, presidida pelo deputado estadual Paulo Ramos. A escola tem o apoio do MetrôRio e seu corpo do-cente tem ativa participa-ção no GPAA - Grupo Per-manente de Auto Ajuda na Área de Manutenção Metroferroviária.

A ABRAMAN e o GPAA foram representados pelo diretor da Filial IV da ABRAMAN, Ernesto

Pinto de Oliveira, que compôs a mesa solene, pre-sidida pelo deputado Paulo Melo, em companhia da professora Sandra Santos, diiretora do ISERJ - Instituto Superior de Educação do Rio de Janei-ro; Marcelo Pontes, diretor da Supervia, jornalista Mário Silva Lopes, chefe da Assessoria de Comu-nicação Social da Rio Trilhos e o professor Roberto Willians, diretor da Escola Técnica Silva Freire.

O professor Willians agradeceu à Assembléia Le-gislativa pelo apoio ao segmento metroferroviário e discorreu sobre a história da ferrovia no Brasil,

mostrando a importân-cia da Escola Silva Freire para a formação de pro-fissionais qualificados. O deputado Paulo Melo entregou ao professor Ro-berto Willians uma moção da ALERJ em homenagem aos 115 anos.

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Profissional.







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Brasileira–LDB.

NOTA:







Profissional.







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Brasileira–LDB.

NOTA:

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PNQC

REVISTA MANUTENÇÃO –NOVEMBRO / DEZEMBRO 20128

• Atualização da parceria existente entre aABRAMANeoSENAIparaoperacionalizaçãodosCEQUAL–CentrodeExamesdeQualificação.Em20/10/2011,aABRAMANeoSENAIDNatuali-

zaramosrequisitosdaparceriaexistenteparaoperacio-nalizaçãodoPNQCcomaassinaturadeumnovotermodecooperaçãotécnicoefinanceira.Estaaçãofoiestraté-gicaparaamelhoriacontínuadoPNQC.ConseguimosumalinhamentototalcomumdosprincipaisparceirosdaABRAMAN,nesteprocesso–oSENAI.Aos poucos, considerando as particularidades de

cadaDepartamentoRegionaldoSENAI,estamosnego-ciandoeconseguindosuasadesõesaocontratoprincipal.

• ReestruturaçãodoCNQC–ConselhoNacionaldeQualificação e Certificação de Pessoal daÁrea deManutenção.EsteConselhoéresponsávelportraçarasgrandesdiretrizesedeliberaraçõesparaagestãoeope-raçãodoPNQC.Em02/08/2012,nasededaABRAMAN,foirealiza-

daacerimôniadepossedosnovosmembrosdoCNQCeaprimeirareuniãodesteGrupoDiretivo.

esde a implantação do Programa Na-cional de Qualificação e Certificaçãode Pessoal da Área de Manutenção(PNQC), em 1990, a ABRAMAN vemliderandoaçõescomoobjetivodepro-

porcionaramelhoriacontínuaeocrescimentodospro-fissionaiseempresasdaáreademanutenção.Emjaneirode2007alcançamosoresultadodeter-

mososistemadegestãodonossoProgramareconhecidopeloINMETROefomosacreditadoscomoumOrganis-modeCertificaçãodePessoal(OPC).Comumnovomo-delodegestãoenovastecnologias,aumentamosnossacapacidadedemonitoramentoecontrolejuntoaospro-cessosvoltadosàcertificaçãoprofissional.Emabrilde2011,tivemosanossaacreditaçãoreno-

vadajuntoaoórgãocitado,comvalidadeatéjaneirode2015.AolongodaexistênciadoPNQC,pudemosrodaroPDCA,adquirirmaisexperiênciaeidentificaroportu-nidadesdemelhoriasdentrodasmetodologiasdequali-ficaçãoecertificação.Considerando a quebra de paradigmas necessária

paraadequaçãodoprocessodecertificaçãoàrealidadeatualdomercadonacional,tomamosasseguintesações:

D

ABRAMAN reestrutura-se para avançar no desenvolvimento do PNQCPor Evandro de Figueiredo Neto, Diretor Nacional responsável pelo PNQC e Fábio da Costa Gomes, gerente do PNQC

Membros Institucionais: Empresa/Entidade:

Athayde Araújo Tell Ribeiro ABRAMANBraz Alves de Cerqueira SITICOMMMEvandro de Figueiredo Neto ABRAMANFábio da Costa Gomes ABRAMANGustavo Levin SEQUI-PETROBRASJoão Antônio Conte ABENDIJoão Ricardo Barusso Lafraia ABRAMANJosé Alfredo Bello Barbosa FBTSMaurício Ballarine SENAI DN

Composição do CNQC

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ABRAMAN reestrutura-se para avançar no desenvolvimento do PNQC

(*) Presidente do CNQC, eleito na referida cerimônia/reunião

ObjetivosdaReunião:apresentaçãoInstitucionaldaABRAMAN,apresentaçãodoProgramaNacionalde Qualificação e Certificação de Pessoal da Áreade Manutenção – PNQC, cerimônia de posse dosmembros do CNQC, revisão do regimento internodoCNQC,eleiçãoepossedopresidentedoCNQCeassuntosgerais.

Aimportânciadestareestruturaçãoestacaracteri-

zadapelatransparênciadaABRAMANemdemons-traraoassociadoastendênciasdomercado.

AMPLIADO O ESCOPO DE CERTIFICAÇÃO PARA A ÁREA DE CONSTRUÇÃO E MONTAGEM.

Nodia08/11/2012,nasededaABRAMAN,foias-sinadoumcontratocomaPetrobras,cujoobjetoéamigraçãodametodologiadequalificaçãodaPetro-brasparaaABRAMANnasmodalidadesdeInspe-tordeConstruçãoeMontagememInstrumentaçãoeElétrica.

Membros Convidados: Empresa/Entidade:

Nota: Também farão parte do Conselho, como sócios da ABRAMAN, representantes das empresas MAGNESITA; COMAU E FURNAS.

Antônio Cesar Favaro UNICAMPJoão Roberto Campaner SENAI SPLuiz Eduardo Campino Rodrigues SENAI RJMárcio Barreto DETRONICMarlon Marcelo Fonseca AMTPaulo Tarcísio Fialho Lopes TEREMERobson dos Santos Cardoso SENAI ESRodolfo Barbosa Guedes NUCLEP

Nota: Também fará parte do Conselho, como convidado da ABRAMAN, um representante da empresa BAYER.

Membros Sócios da ABRAMAN: Empresa/Entidade:

Alexandre Jorge Tavares de Souza CHESFAndré Bessa V&M TubesAndre Luiz D`Avila Pinto ELFEBernardo Frydman PETROBRASGeorges Chaoubah VOTORANTIMGilson Araújo dos Santos MANSERVHélio Loureiro Moro ESTELIldemar Pinto Nunes (*) TRANSPETROJader Weber Brun BRASKEMJoão Dante Fontana dos Santos SADIAMaurício Xavier VALEJosé Antônio de Oliveira CENIBRAJosé Bruni ISSMarcelo Monteiro de Carvalho CONVERTEANMarcos Antônio de Rezende SAINT-GOBAINMauro Ambrosano PETROQUIMICA SUAPEPedro Augusto Cardoso da Silva METRÔ RIO

Composição do CNQC

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Contextualizamos com o texto existente no planodetrabalhodoprojeto,utilizadocomojustificativadaPetrobras,parasuaimplantação:

Aelevadaecrescentedemandadomercadonacio-nal em serviços de fabricação, construção emonta-gem, imposta principalmente pela expansão da Pe-trobras,mostradiversasoportunidadesparamelhorianestacadeia.Paracumprirseuplanejamentoestraté-gico,aCompanhiaprecisa implementarempreendi-mentoscomprazosecustoscadavezmaisreduzidos,garantindoumnível de qualidade adequado e con-fiabilidade para as instalações entregues. Desta for-ma,percebe-seanecessidadedomercadofornecedornacional atingir um nível de competência elevado,especialmentenasdisciplinas técnicasde elétrica einstrumentação,queseconfiguramáreasdeconheci-mentoaltamenteestratégicas.Sabe-sequeiniciativasisoladasnãosãosuficientesparaatingiroefeitodese-jadosobreomercadocomoumtodoequeomesmonecessitadeaçõesintegradassobrefabricantesdein-sumoseequipamentosesobreosprofissionais,tantodeníveloperacional comoos integradores e execu-tantesemgeral,quantodenívelacadêmicomaisele-vado,comoengenheiroseespecialistasdiversos.

Espera-sedestaformaqueomercadonacionalatin-jaumnívelmaisaltodeexcelênciaecompetitividadeeminspeçãodeconstruçãoemontagemnasdiscipli-nas de elétrica e instrumentação, as quais atendaminclusive às necessidadesmais atuais da Petrobras,viabilizando-se assimo alcancedos objetivos estra-tégicosdaCompanhia,relacionadosespecialmenteàmelhoriadodesempenhodacadeiadefornecimentodebenseserviços.Paraatendimentodestaexpectati-va,omercadodeveseprepararpararequisitostécni-cosmaisrigorosos,bemcomosistemasdaqualidademaisconsistentes.

Éimportantesalientarqueasdiretrizescontratuaisdos empreendimentos da Engenharia da Petrobrasexigemqueosprofissionaisenvolvidoscomproces-sos críticosouespeciaisque têm impactodiretonaconfiabilidadedosequipamentoseinstalaçõessejamcertificados por sistemas independentes de fabri-cantese/ouprestadoresdeserviçosdeconstruçãoemontagem.Nestecontexto,oInmetroadotaanormaISO17024paradefinirasregrasdeacreditaçãodeor-ganismosdecertificaçãodepessoal,quesãoentida-desdeterceiraparte,independenteseimparciais.AABRAMANjáéacreditadaparaáreadeManutençãoetemtodososmeiosdeadaptarseusistemadeges-tãoeprocessosoperacionaisparaobteraacreditaçãoparaaáreadeConstruçãoeMontagem

Enseja-se,portanto,aimplantaçãonomercadona-cional, através da ABRAMAN, de uma sistemáticaeficazparaaavaliaçãoinicialdoscandidatosàsrefe-ridas certificações, bemcomoumapermanente ava-liaçãodedesempenhodos inspetorescertificados jáematuação,buscandoassimumaprolíficaavaliaçãodacompetênciatécnicadestesprofissionaisatuantes,atravésdeumaaçãodecertificaçãoefiscalizaçãocommétodosdeavaliaçãosistêmicaeperiódica.

Expectativas da Certificação para 2013

AsexpectativasdoPNQC,para 2013 estãodireta-menteligadasàestratégiadaABRAMAN,cujaVisãoestávoltadaparaaampliaçãodoconceitoManuten-çãoparaaGestãodeAtivos.

Dentrodestecontexto,aABRAMANtraduziuaNor-ma PAS 55, estabeleceu parceria com a SMRP paracertificaçãode enngenheiros deManutenção eCon-fiabilidadeevêmparticipandoativamentedoFórumGlobaldeManutençãoeGestãodeAtivos.

No que tange ao Programa de Certificação, nossametapara2013é:

•ManteraacreditaçãodoINMETRO, respondendoaduasauditoriasanuais

•Revisarametodologiadequalificação ecertificaçãodoPNQC

•Darcontinuidadeaimplantaçãodoprojeto SEQUI/Petrobras

•Darcontinuidadeàparceriaestabelecida comaSMRP(estãoprevistosdoiseventosde

aplicaçãodeexamesem2013)

•Implantarsistemáticaparacredenciamento deorganismosdetreinamentos

•Desenvolverprogramasdecertificação,voltadosparaaáreadeconstruçãoemontagem,entreoutrasmetas.

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CAPA


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CAPA


nossa capacidade de gestão mas, também, para me-lhorar a infraestrutura do país” comemorou.

Mais de R$ 33 bilhões em investimento estão sen-do canalizados para infraestrutura, com destaque para a área de transporte e sistemas viários. Espera--se que, aproximadamente 3,7 milhões de turistas, brasileiros e estrangeiros, deverão gerar, no período do evento, R$ 9,4 bilhões, com a criação de 700 mil empregos, permanentes e temporários, num seg-mento variado de atividades, entre as quais Manu-

canção de au-toria de Milton Nascimento e Fernando Brant, i m o r t a l i z a d a

nas vozes de Elis Regina e Wil-son Simonal, volta a ganhar vida em toda a sua plenitude, a partir de 2013, com a inauguração das primeiras arenas da Copa de 2014 - o Mineirão, em Belo Horizonte e o Castelão, em Fortaleza. Até o final do ano estará completo o elenco de grandes estádios onde a bola começa a rolar já na pri-meira das grandes competições mundiais promovidas no Brasil, a Copa das Confederações.

O movimento faz girar, também, a roda da fortuna, com aumento de investimentos e de atividade econômica em negócios de pres-tação de serviços, que incluem elevada participação de Gestão de Ativos e Manutenção, com reflexos no aumento PIB, como avaliam os analistas. Luís Fernandes, secretário executivo do Ministério do Esporte na apresentação recente do painel “Grandes eventos: Planejamento para o sucesso”, promovido pela Soccerex, empresa mundial de negócios de futebol, realizado no Rio, destacou os investimentos do governo para Copa do Mundo e os ganhos financeiros que os megaeven-tos proporcionarão ao país. Fernandes estimou que mais de US$ 90 bilhões serão somados ao PIB bra-sileiro, até 2019. “Receber a Copa e as Olimpíadas é uma oportunidade maravilhosa não só para mostrar

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Entrega das primeiras arenas abre a grande safra desportiva do Brasil “Brasil está vazio na tarde de domingo, né? Olha o sambão, aqui é o país do futebol”



tençao e Gestão de Ativos.

Outro dado superlativo refere-se ao estímulo a no-vos negócios. Segundo levantamento do Sebrae, a Copa do Mundo de 2014 deve gerar quase mil opor-tunidades para micro e pequenas empresas nas 12 cidades-sede em todas as regiões do Brasil. Preparar os empresários para aproveitar e preencher estes es-paços negociais é o foco do programa Sebrae 2014.

O Mapa de Oportunidades engloba nove setores da economia: agronegócio, comércio varejista, cons-trução civil, madeira e móveis, economia criativa (artesanato, gastronomia, entretenimento, entre ou-tros), moda (têxtil e confecção), serviços, tecnologia da informação e comunicação (TIC) e turismo.

No segmento de transporte e mobilidade urbana, por exemplo, além de intervenções nas vias próxi-mas ao estádio, São Paulo ganhará um monotrilho que ligará o Aeroporto de Congonhas às linhas de metrô e trem que chegam até a arena. O valor da obra, que tem previsão de ser concluída até maio de 2014, é de R$ 1,882 bilhão, sendo R$ 1,082 bilhão de financiamento federal e R$ 799,5 milhões de con-trapartida do governo estadual.

A disputa quadrienal entre as melhores seleções do mundo mobiliza bilhões de pessoas de todos os continentes, de todas as culturas, inflama paixões e, ao mesmo tempo, reduz diferenças entre os povos dos mais distintos países que, durante os 90 minu-tos de uma partida, criam laços comuns ao com-partilhar a mesma emoção, ao mesmo tempo. É um acontecimento raro, sem similar, e por isso digno de reconhecimento universal.

Os esportes e, especialmente o futebol, transfor-maram-se, assim, num dos negócios mais lucrativos do mundo envolvendo atividades de construção, patrocínios, merchandise, direitos de transmissão, entre numerosas outras que, segundo estimativas dos empreendedores, faz girar em torno de US$ 40

bilhões de dólares por ano. Neste cenário Gestão de Ativos enquadra-se como atividade determinan-te para manter o funcionamento de uma máquina complexa que se move em várias frentes.

No setor elétrico, para citar um exemplo, os im-pactos serão ponderáveis. O grupo de trabalho que acompanha o andamento das obras de reforço do sistema de geração e distribuição para a Copa do Mundo debruça-se sobre o suprimento de energia elétrica para os três aeroportos do Estado de São


CAPA


Paulo – Guarulhos, Congonhas e Viracopos – e para a Arena Corinthians visando a atender o aumento exponencial da demanda à época da abertura dos jogos. Nada pode dar errado num momento em que são esperados 32 chefes de Estado e delegações es-trangeiras, cercados por um exército estimado em mais de cinco mil jornalistas internacionais, com câmeras ligadas sobre os anfitriões. E, neste quadro de grandes responsabilidades, o pelotão de gestores de ativos e de manutenção estará na retaguarda para assegurar o sucesso.

Segundo os operadores do sistema, a alimentação atual de energia para Congonhas e Guarulhos é sufi-ciente para atender a demanda da Copa. No caso de Viracopos, em Campinas, a CPFL - Companhia Pau-lista de Força e Luz fez o estudo para atender à am-pliação do aeroporto. Segundo o secretário de Ener-gia Elétrica do Ministério de Minas e Energia, Ildo Grüdtner, o monitoramento dos empreendimentos do setor elétrico para atender as cidades-sede da

Copa tem sido frequente.

No Mineirão, a segunda arena a entrar em ritmo de Copa, passou por um retrofit que ampliou sua capacidade para 62 mil torcedores. O estádio de BH receberá três jogos da Copa das Confederações, em junho, e seis da Copa do Mundo, em 2014, quando será palco da semifinal.

Um dos aspectos mais vanguardistas das novas

arenas brasileiras é a transformação das instalações em “malls” que incluem muito mais do que está-dios. Casa de shows, lounges para promoção de eventos empresariais enquanto assiste-se às parti-das, shopping centers e restaurantes comporão, na maioria dos novos centros desportivos, centros de lazer completos que atrairão um público ampliado

que vai além dos aficionados do futebol. Isto signi-fica intensa movimentação financeira e abertura de novas expectativas de negócios em segmentos va-riados.

No Estádio do Maracanã, por exemplo, 110 novos camarotes, com cerca de 80 metros quadrados, situ-ados a 80 metros do gramado, abrem espaços luxuo-sos para empresas que queiram criar um clima ade-quado para recepcionar visitantes em instalações com infraestrutura hoteleira que demanda apoio de serviços profissionais para operá-las e mantê-las.

“Os torcedores vão poder sentir a vibração da arquibancada”, comemora Ícaro Moreno Júnior, presidente da EMOP - Empresa de Obras Públicas, responsável pelo projeto de modernização do está-dio. As novas instalações incluem ar condicionado, banheiros exclusivos e sala de estar mobiliada de acordo com o gosto do cliente. Externamente, uma área privada com 25 confortáveis poltronas para as-

sistir as partidas completa o clima esportivo e de lazer.

O público menos abonado terá, também, conforto semelhante ao dos grandes estádios europeus, com cobertura que protegerá a quase totalidade dos as-sentos, que formarão um conjunto de cadeiras es-peciais, “premium”, camarotes e tribuna de honra, confortáveis e retráteis, com distância entre elas que permite a passagem sem ter de levantar-se.

Restaurantes, 60 bares nos cinco pavimentos, lo-jas e grande número de instalações sanitárias - no total serão mais de 200 banheiros, o dobro do que havia antes da reconstrução - bebedouros, fraldários e outras instalações comporão um quadro atraente para a programação de fins de semana das famílias.



Novos equipamentos de alta tecnologia destacam-se do lado externo, onde a ação se realizará, entre os quais cerca de 400 refletores de alta definição que permitirão visibilidade total para jogadores, torci-da e imprensa oferecendo padrões semelhantes aos dos mais avançados centros esportivos do mundo.

Desenvolvido pela GE Iluminação, o sistema tem projetores EF2000, com potência de 2 mil watts cada um. Foram projetados para iluminar amplas áreas externas, como instalações esportivas, circuitos de corrida, estacionamentos, fachadas de prédios, por-tos, aeroportos e recintos cobertos com pé direito alto, como ginásios e halls para shows.

A luminosidade oferecida é adequada para trans-missões por TV, com uniformidade, eliminando zonas de sombras e permitindo o controle do ofus-camento da luz e concentrando o facho de luz no campo.

As obras do Maracanã, onde será realizada a fi-

nal da Copa de 2014, avança em ritmo febril, com um contingente de mais de cinco mil trabalhadores, em dois turnos, concentrados nos serviços de aca-bamento e colocação da cobertura de 70 metros de comprimento que cobrirá a quase totalidade dos 80 mil assentos.

Um marco tecnológico do velho “Maraca”, que escreve um capítulo da história da construção, é o içamento dos cabos da cobertura com ações que in-cluem o apoio de “trabalhadores alpinistas”, pesso-al treinado para ajustar os cabos de aço nos pontos mais altos e críticos da estrutura metálica e coloca-ção da cobertura no topo. Esta é a obra mais desa-fiadora da fase final da construção, com a utilização de quatro andaimes para montagem dos catwalks, as passarelas de serviço onde se movimentam os

trabalhadores, além de duas plataformas de apoio erguidas sobre a arquibancada para apoiar a pré-montagem dos cabos da cobertura.

A estrutura metálica será içada simultaneamente por 120 macacos hidráulicos e sobre ela será colo-cada a lona tensionada de fibra de vidro e teflon.

A complexa operação é completada por super-guindastes que elevam os cabos e equipamentos à altura necessária.

Esses cabos são instalados nos anéis de compres-são, no topo do estádio, numa operação chamada de “big lift”. O gerente de montagem do Consórcio Maracanã Rio 2014, Claudio Casares, explica que a decisão de usar alpinistas profissionais para mon-tagem da cobertura levou em conta a complexidade operacional da tarefa. “Durante o planejamento da obra, vimos que precisaríamos deste tipo de mão de obra especializada devido à impossibilidade de

termos dois guindastes ocupando o mesmo espaço”.

A reforma do Maracanã dividiu-se em duas fases. A primeira teve como foco a recuperação estrutural do estádio, com demolição e reconstrução da arqui-bancada e construção de quatro novas rampas de acesso. Esta parte da obra envolveu muita atividade com concreto e estruturas metálicas. A segunda eta-pa é a de colocação dos acabamentos, que demanda mais mão de obra e cuidados para preservar as ins-talações.

Palco da grande final da Copa do Mundo de 2014 e um dos principais cartões postais do Brasil, o está-dio carioca renovado exigiu investimentos de quase R$ 900 milhões e permitirá, entre outras amenida-


CAPA


des, que o torcedor possa assistir os jogos mais pró-ximo e com visão completa do campo a partir de qualquer ponto do estádio.

Ícaro Moreno explica que a setorização das ar-quibancadas permitirá a rápida movimentação das pessoas e atende ao padrão de evacuação exigido pela FIFA, que é de 8 a 12 minutos para que todo o estádio esteja vazio.

Para isso foram construídas quatro rampas de acesso ao longo do anel, além das duas rampas mo-numentais que já existiam. Estão sendo instalados 16 elevadores e seis novas escadas rolantes, que to-talizarão 12 ao final das obras.

O estádio, uma vez pronto, terá uma elevada taxa de ocupação, com a realização de uma média de 100 eventos por ano, entre os quais campeonatos de fu-tebol, outros eventos esportivos, promoções musi-cais e culturais.

A questão ambiental está sendo tratada de manei-ra inovadora pelos construtores, com ênfase na eco-nomia de recursos naturais.

As melhorias são baseadas no sistema LEED - Le-ardership in Energy and Environmental Design, do Green Building Council Brasil, que chancela as obras com um selo concedido a empreendimentos verdes que cumprem requisitos de eficiência ener-gética, economia de água, diminuição das emissões de CO2 e otimização do uso de materiais de constru-ção ecológicos, entre outros requisitos.

O estádio terá um sistema de controle de imagem e de som e uma central de monitoramento que po-derá acompanhar o torcedor desde a sua passagem pela roleta eletrônica até a sua cadeira, em qualquer parte do estádio.

Entre os equipamentos de comunicação incluem-se quase quatro mil alto-falantes, 360 câmeras de segurança e mais de 400 monitores de TV de 42 po-legadas.

Os equipamentos mecânicos e elétricos, como ilu-minação, ventilação, sistemas de energia, incêndio e segurança predial, serão monitorados por softwa-res de última geração especialmente projetados para cada tipo de função.

O palco de abertura do maior espetáculo esportivo da Terra

Da mesma forma que no Maracanã, engenheiros e técnicos que trabalham na construção da Arena Corinthians, no bairro de Itaquera, zona leste pau-listana, passaram as últimas semanas envolvidos na colocação da cobertura metálica do estádio, com 75 metros de altura e 140 toneladas de peso.

Construído segundo as exigências do padrão FIFA que, a cada Copa, emite um documento técnico a respeito dos padrões exigidos das arenas, o proje-to do estádio do Corinthians permitirá, entre outros critérios técnicos, que todos os expectadores aco-modem-se sentados em posições que não interfiram com a visão de quem encontra-se atrás. Isto parece uma exigência banal mas, do ponto de vista de pro-jeto, demanda criatividade e competência.

Os assentos, outra exigência da FIFA, devem ser todos rebatíveis.

Segundo os padrões mais avançados, a arena do Corinthians será, também, um grande centro de compras e lazer, com restaurantes, shopping e locais para eventos.

Entre as condições observadas pelos arquitetos e construtores, segurança foi uma das condições sine qua non considerando-se que a cerimônia de aber-tura contará com a presença de chefes de Estado e delegações de todos os países representados na

O novo Maracanã iluminado (à esquerda) em edição eletrônica sobre foto



competição que virão a São Paulo para a largada da maratona do futebol mundial.

Como manda o contrato, as chaves do estádio serão entregues à FIFA 21 dias antes da abertura e devolvidas ao Corinthians cinco dias depois do encerramento. Neste período a arena será um local internacional.

Do ponto de vista arquitetônico, a colocação da cobertura metálica e de 17 mil peças pré-moldadas, algumas com 50 toneladas de peso e cerca de quatro mil delas construídas no próprio canteiro de obras, constitui especial desafio para engenheiros e técni-cos, bem como para os operadores dos guindastes, entre os quais uma super máquina sobre esteiras e torre de 114 metros, com capacidade para erguer 1.500 toneladas. Este é o maior guindaste em ope-ração no Brasil.

O novo Maracanã iluminado (à esquerda) em edição eletrônica sobre foto


ENTREVISTA


Com mais de 40 anos de experiência em grandes obras de engenharia em todo o País, o engenheiro Frederico Marcos de Almeida Horta Barbosa, o responsável operacional pela constru-

ção da Arena Corinthians acerta o seu relógio para a entrega inadiável do grande palco no momento em que as cortinas do espetáculo abrirem-se, em 2014. Ele tem registrado no livro comemorativo da construção d arena o dia e hora do início dos trabalhos e resume, neste entrevista à Ma-nutenção, que o grande diferencial que garantiu eficiência ímpar a este projeto foi uma cuidado-sa Gestão de Ativos que permite que, como numa grande orquestra, o ma-estro seja capaz de reger à distância os compassos de todos os instrumen-tos que irão compor uma sinfonia perfeitamente afinada.

“Selecionamos e con-tratamos as empresas prestadoras de serviços e as gerenciamos. Implan-tamos nosso sistema de qualidade e gestão de ati-vos, segundo os concei-tos da TEO - Tecnologia Empresarial Odebrecht, as-segurando produtividade e controle de montagem. Foi um planejamento muito bem feito”, orgulha-se

Quais foram os grandes desafios na execução de uma obra de grande porte, com prazo imutável e sob os holofotes da mídia?

Toda obra tem os seus desafios. Na arena Co-rinthias, tivemos os desafios da construção e ins-talação da cobertura metálica, da fabricação dos

Gestão de Ativos, pedra de toque do sucesso

C

Frederico Barbosa e Tite na obra do novo estádio do Corinthians

2014. Ele tem registrado no livro comemorativo



Gestão de Ativos, pedra de toque do sucesso


ENTREVISTA

REVISTA MANUTENÇÃO – NOVEMBRO / DEZEMBRO 201220 MBRO 2012

pré-moldados, com peças de até 50 toneladas; dos trabalhos de terraplenagem ao pegarmos a primeira temporada de chuvas; das dificuldades para fazer as fundações quando tivemos de colocar doze ba-te-estacas, bem como os desafios dos acabamentos para que as instalações sejam entregues completas e perfeitas. Todos esses desafios estão sendo supe-rados, o que é gratificante tendo em vista a enver-gadura da obra, com altura e peso extraordinários. Mas é importante destacar que temos equipamen-tos modernos, entre os quais melhores guindastes e nossos especialistas estão bem preparados.

Quais foram os pontos de destaque no cenário da construção?

Mão de obra e tecnologia atuaram em conjunto, completando-se num conjunto harmonioso. Nas fundações, por exemplo, a terraplenagem foi muito bem planejada, tendo envolvido grande atividade de contenção de taludes e drenagem para preparar o terreno para trabalharmos nas fundações. Fize-mos os acessos ao canteiro para que pudéssemos operar sem interrupção, mesmo com chuva, para termos condições de cravar estacas. Tivemos que cravar quase 4 mil estacas. Par isso trouxemos para a obra doze bate-estacas hidráulicos, mais produti-vos, mais seguros, que exigem menos manutenção. São equipamentos modernos, de maior precisão, que se movimentam com mais rapidez o que facili-ta o acesso ao canteiro e ocupa menos espaço. Isto permitiu que concluíssemos as fundações em pra-zo recorde. A mesma qualidade de gestão ocorreu quando fomos fabricar os pré-moldados. Fizemos as peças mais pesadas no canteiro para evitar transporte complicado. As peças menores, que ocupam muita área, foram fabricadas fora do canteiro, num planejamento muito bem dese-nhado e executado. Contratamos as empresas e as gerenciamos com base em nosso sistema de qualidade e gestão e a nossa TEO - Tec-nologia Empresarial Odebrechet. Este esforço em boa Gestão de Ativos permitiu o alcance de produtividade e o controle de frequência de montagem, com a participação de pes-soas experientes que trouxemos para esse trabalho. Foi um planejamento muito bem feito. Lembro que implantamos a infra-estrutura no canteiro em paralelo com o que se estava produzindo. Não perdemos tempo algum. Destaco que, 15 minutos depois de começada a obra, já estávamos produzin-do. Começamos a obra às 7h30 do dia 30 de maio

de 2011. Depois da palestra sobre segurança e das orações já começamos a produzir. Esta foi uma obra diferenciada também nesse aspecto da eficiência e rapidez.

Podemos resumir isto numa Gestão de Ativos de qualidade?

Sim, este foi um diferencial, comparando-se com outras obras. Foi um trabalho de “planeja-ação”, segundo a expressão que costumamos usar. Isto significa planejar e agir para que as coisas ocorram simultaneamente. Assim, planejamos e agimos com os projetistas, ao mesmo tempo que mobilizamos para a execução da infraestrutura do canteiro, das centrais de produção, do refeitório, vestiário, área de lazer, administrativo e almoxarifado. Tudo isso fizemos em paralelo com a produção. Atuamos com mais de 40 empresas fornecedoras e gerenciamos cerca de 2 mil pessoas que trabalham na obra. Te-mos de fazer com que esta constelação se movi-mente de forma harmoniosa de forma que toda a equipe faça projetos e produza, oferecendo as con-

dições para que o pessoal seja mobilizado na hora certa para que não

se perca tempo



Arquibancadas estão prontas

com nada e para que a produtividade seja alta por meio de muita motivação que envolva as pessoas para que procurarem os caminhos e as formas de produzir.

Como estão os prazos?

Vamos entregar tudo pronto. A operação será do cliente, no caso o Corinthians. Os proprietários vão trazer os operadores para acompanhar a finalização da obra, receber os manuais, as garantias dos forne-cedores dos equipamentos e vão treinar antes da operação. Alguns equipamentos específicos para a obra foram contratados junto a prestadores de ser-viços, como o super-guindastes, os bate-estacas hi-dráulicos, vários tipos de escavadeiras e de perfu-ratrizes, entre outros. Para a montagem da cobertura foram duas empresas, mas a gestão de tudo é nossa. Nossos encarregados e especialistas coordenam tudo.

A Odebrecht tem cerca de 1500 pessoas na obra, mais cerca de 600 de terceiros. À medida que avan-

çamos para o final da obra a tendência é crescer o número de especialistas em alumínio, gesso, grani-to e toda a parte de fabricação da estrutura. Temos mais de 30 engenheiros trabalhando no projeto, além de encarregados experientes. O processo de liderança é muito importante no canteiro. A receita é investir no ser humano, dar condições de trabalho e motivar as pessoas para que se envolvam na obra. Implantamos programas sociais que envolvem des-de o treinamento de pessoas, formação de profissio-nais especializados e alfabetização. Até casamento comunitário promovemos. O desafio é permanente. Completamos mais de 60% da obra, mas temos de continuar com todos os cuidados para não perder o que conquistamos. Atenção à segurança é uma preocupação constante. Não podemos terminar o estádio depois do apito de abertura da Copa. Esta obra foi a última a começar, mas estamos cumprin-do e até mesmo adiantando todos os prazos. Graças à boa gestão esta obra é a que apresenta a melhor performance com relação ao cronograma.



DESTAQUE

MetrôRio completa em 2013 a entrada emoperação de novos trens de última geração

om investimentos de R$ 1,15 bilhão em trens, equipamentos e obras, a expan-são do MetroRio oferecerá, em meados de 2013, uma boa safra para a comu-nidade fluminense, bem como para os

milhares de visitantes que co-meçarão a chegar à cidade para os grandes eventos esportivos mundiais. Estes frutos resultam da antecipação do plano de in-vestimentos da empresa, ante-riormente previstos para serem realizados em 2018, segundo os termos da renovação do contrato de concessão.

A decisão permitiu, entre ou-tros investimentos, a compra de 19 novos trens, encomendados à gigante chinesa CRC, com um to-tal de 114 vagões de passageiros, que começaram a ser entregues em fins 2011 e se completarão até março de 2013. Atualmente, sete dos novos trens estão em operação. A CRC - Changchun Railway Company, com sede na cidade de mesmo nome, capital da Província de Jilin, no noroeste da China, foi fundada em 1954 e tem experimentado grandes avanços tecnológicos, o que per-mite a conquista de posições de liderança no merca-do ferroviário mundial. A empresa desenvolveu o primeiro trem de metrô da China, o primeiro mono-trilho e foi, também, a primeira a utilizar o sistema

de levitação magnética no país, além do pioneirismo no desenvolvimento de tecnologias avançadas em li-gas metálicas.

A mudança do contrato abriu caminho para inves-timentos em melhorias e expansão dos serviços que

antes estavam restritos à opera-ção e manutenção das Linhas 1 e 2. Entre as ações permitidas pelo novo modelo de conces-são incluem-se a construção da conexão Pavuna-Botafogo, a modernização do Centro de Controle de Tráfego, sistemas de energia, sinalização e ventilação com sistema de ar condicionado mais potente, além de extensão de linhas e novas estações.

O resultado final será a melho-ria dos serviços prestados para mais de 1,1 milhão de passagei-ros/dia previstos até 2014 e a abertura de oportunidades para profissionais qualificados numa ampla gama de funções de nível técnico e superior.

No quesito manutenção, o Me-trôRio vem aumentando os in-vestimentos desde que assumiu o serviço, com a privatização, a partir de 1998. Antes da priva-

tização, os investimentos em manutenção represen-tavam cerca de 2% do orçamento da empresa e hoje chegam a 12%, nível que se equipara aos dos siste-mas mais avançados do mundo.

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Joubert Fortes Flores

Destaque 148.indd 22 1/16/13 10:30 AM


“Até 2007 tínhamos obrigação de operar, manter e fazer investimentos limitados no sistema”, lembra Joubert Fortes Flores Filho, diretor de Engenharia, Gerenciamento e Desenvolvimento da empresa. A re-novação do período de concessão e o novo contrato abriram a possibilidade de antecipar investimentos que permitiram a ampliação da frota, que era muito reduzida diante das demandas da cidade. “O mate-rial rodante tinha qualidade muito boa, mas a tecno-logia era dos anos 70”, acrescenta.

Os novos trens chineses são montados nas instala-ções da CRC em ChangChun, e transportados para a cidade portuária de Dalian onde são embarcados para o Brasil. A carroceria, ou caixa, o compartimento dos passageiros, é fabricado segundo a última tecnolo-gia desenvolvida para ligas metálicas pela empresa chinesa. Os conjuntos de eixo-rodas, ou trucks, são adquiridos de fornecedores mundiais tradicionais, o freio é fornecido por empresa alemã e a tração elétri-ca por japoneses, num processo que se aproxima do modelo da indústria automobilística onde as partes são fornecidas pela cadeia de fabricantes de partes.

A viagem de navio para o Brasil demora, aproxi-madamente, 53 dias e os trens, embora prontos, vêm desmontados.Nas oficinas da MetrôRio têm as suas partes agrupadas para a formação do conjunto com-posto por seis carros com passagens internas abertas.

Comparados às composições mais antigas, os novos trens oferecem aos usuários um sistema de ar condi-cionado melhor posicionado e mais eficiente de ar condicionado, tração elétrica que, embora não moto-rize todos os carros, é mais econômica em consumo de energia e sistema de monitoramento interno de diagnóstico, que representa um grande avanço para as equipes de manutenção ao indicar falhas, tanto para o condutor quanto para a Manutenção.

Os trens dispõem de câmeras com imagens do con-dutor e dos vagões e incorporam avanços tecnológi-cos como portas com fechamento a ar comprimido, entre outros itens importantes para a operação e para a segurança dos passageiros. “Todo este salto tecnoló-gico envolveu treinamento muito grande para as pes-soas. Durante oito meses especialistas do MetrôRio

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DESTAQUE

viveram na China para capacitarem-se à operação e manutenção dos novos trens”, informa Joubert. Por contrato, o operador tem a possibilidade de comprar peças de reposição suficientes para um período de 30 meses.

Além da aquisição dos trens, o MetrôRio está in-vestindo na expansão dos pátios para ampliação das posições de estacionamento para manutenção que, para os novos vagões, exigem acesso superior. Uma via de teste foi construída para completar o sistema. A modernização da sinalização de comando e con-trole do pátio antigo foi realizada para promover a integração com as novas instalações. As adequações envolveram a compra de novas prensas porque os ro-deiros dos novos trens são diferentes. “Todas as má-quinas necessárias foram compradas e estão sendo instaladas, entre elas uma socadora para a via perma-nente da linha 2”, resume Joubert.

“Tínhamos posições para 34 trens e precisamos agregar mais 19. Trata-se de um aumento muito gran-de que exigiu adequações no centro de controle com a transformação dos painéis, que incorporaram no-vas tecnologias, e atualização do centro de contro-le. Construímos, ainda, mais 3 quilômetros de linha para interligar as linhas 1 e 2, sendo 1,7 quilômetros em viaduto e 1,3 quilômetros em superfície”, infor-ma.

Outro elemento importante deste novo cenário tecnológico é um simulador para a preparação de condutores. Para operar e garantir a manutenção do equipamento três engenheiros foram enviados para a França para a fase de testes.

A formação profissional é outro item fundamental para que se possa garantir o sucesso de toda a ope-ração. No âmbito da área de Recursos Humanos, o MetrôRio mantém uma “Escola de Transportes” ori-ginalmente desenvolvida para a formação de condu-tores de trens e agentes de segurança.

“O condutor demanda sete meses para ser habilita-do a operar um trem. O mesmo tempo é exigido para a formação de um agente de segurança, para que este-ja apto a operar todos os equipamentos das estações.

A formação foi expandida para as atividades de manutenção. A Escola de Transportes forma os pro-fissionais com a qualificação que necessitamos. Te-mos, também, programas voltados para a atração de

técnicos para compor nossas equipes. A formação está bastante aculturada em nossa companhia”, des-taca Joubert.

Parte dos especialistas recrutados no mercado ex-terno são engenheiros com formação ferroviária. São recrutadas, também, profissionais com conhecimen-tos de processos que são treinados nas atividades es-pecíficas da ferrovia.

“Durante muito tempo no Brasil a ferrovia teve pouco desenvolvimento. Com o avanço do transporte ferroviário de carga esta mão de obra voltou a ter des-taque. Hoje temos uma maior oferta de profissionais qualificados, mas a demanda também aumentou”, diz. O cenário tecnológico do segmento tem sido en-riquecido, ainda, com recursos de informatização e automação.

A aproximação da Copa do Mundo, segundo Jou-bert, não implica em mudanças radicais nas estraté-gias de investimentos pois, segundo ele, não have-

Novos trens modernos e confortáveis no Rio

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rá problemas para o bom atendimento aos usuários considerando-se que as duas estações próximas ao Maracanã são suficientes para o atendimento de par-tidas com público de 90 mil pessoas. “Isto não dife-re muito do que já temos em termos de capacidade de transporte ao final do campeonato”, crê. Alerta, contudo, que o panorama para os Jogos Olímpicos de 2016 será diferente pois as atividades esportivas ocorrerão em vários locais e afetarão a cidade como um todo.

A rede do metrô, com a extensão da Linha 1 até a Barra da Tijuca e mais 19 quilômetros, sete estações e, pelo menos, mais novos 15 trens, além da conexão com o sistema de ônibus dará conta do recado. A Ci-dade Maravilhosa estará, certamente, preparada para movimentar as multidões, sem atropelos.

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EDUCAÇÃO

safra de novos investimentos em infra-estrutura, que começa a acelerar no País à medida que se aproximam os grandes eventos esportivos e que avançam os

grandes projetos do PAC em vários setores da econo-mia, movimenta o cenário acadêmico de Manuten-ção e Gestão de Ativos com uma ampla e qualifica-da oferta de MBAs e cursos de pós-graduação lato sensu, visando a atender à demanda por qualificação profissional.

Neste cenário, algumas das mais tradicionais insti-

tuições universitárias brasileiras têm mantido parce-rias com a ABRAMAN e estão na lista dos melhores programas oferecidos. Dentre elas, destacam-se a Es-cola Politécnica da UFRJ - Universidade Federal do Rio de Janeiro, que realiza o MBA-ENGEMAN tam-bém em conjunto com o COPIMAN; a UFF - Univer-sidade Federal Fluminense; a PUC, de Minas Gerais e a INPG/Sustentare, de Santa Catarina. Nestes cursos, são oferecidos descontos nas mensalidades e outras vantagens para os associados individuais da ABRA-MAN em dia com suas anuidades.

Os cursos de pós-graduação lato sensu (MBA e Es-pecialização) têm carga mínima de 360 horas, con-forme exigência do MEC. Como exemplo, o MBA-ENGEMAN - Pós-Graduação em Engenharia de Manutenção, está com as matrículas abertas já para sua 27ª Turma, com início marcado para 9 de março de 2013, duração de 400 horas e aulas ministradas aos sábados nas instalações do Centro de Tecnologia da UFRJ, na Ilha do Fundão, Rio de Janeiro. Para se inscrever, o candidato deve apresentar diploma de graduação.

Como grande novidade para 2013, destaca-se a ini-ciativa da ABRAMAN de promover, sob a condução de Alan Kardec, ex-presidente e atual coordenador da Comissão de Gestão de Ativos, além de integrante do corpo docente do MBA-ENGEMAN, acordos com instituições acadêmicas brasileiras e internacionais

de excelência para a implantação de programas de MBA em Gestão de Ativos, com conteúdo técnico e profissional de alto nível, preparado por executivos amplamente reconhecidos que formam a Comissão de Gestão de Ativos da ABRAMAN.

Assim, em novembro último, minutas de propostas foram encaminhadas às instituições que se interessa-ram pela iniciativa, dentre as quais a Fundação Gor-ceix, de Ouro Preto, MG, que deverá ser a primeira a subscrever o acordo. Outras instituições empenha-das nestes programas avançados são a Unicastelo, de Campinas, SP - que já mantém, em associação com a Pragma Academy, parceria com a ABRAMAN para a realização de seu MBA em Gerenciamento da En-genharia de Manutenção e concede viagem-prêmio à África do Sul, sede da Pragma, para o melhor Tra-balho de Conclusão de Curso - a FGV, do Rio de Ja-neiro, e a UTFPR - Universidade Tecnológica Federal do Paraná. Segundo Alan, “é objetivo da ABRAMAN iniciar todos estes MBAs ao longo do primeiro se-mestre de 2013”.

Como pode ser observado, trata-se, sem dúvida, de um substancioso cardápio para alimentar os inte-lectos e aprimorar a qualificação da comunidade de Manutenção e Gestão de Ativos, num momento de procura crescente de profissionais bem preparados.

A

Universidades abrem inscrições para Pós-Graduações em 2013

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ABRAMAN renova parcerias para cursos de pós-graduação lato sensu nas áreas de Engenharia de Manutenção e Gestão de Ativos

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Instituição Cidade CursoInício

das aulas (2013)

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27º CONGRESSO BRASILEIRO DE MANUTENÇÃO


27º CONGRESSO BRASILEIRO DE MANUTENÇÃOARTIGO

busca da excelência na gestão, indispen-sável para o sucesso empresarial e pes-soal, tem apresentado grande evolução nos últimos anos e podemos destacar

três grandes etapas:

1- Capacitação das pessoas e modernização dos ativos,

2- Gestão de cada processo da organização,

3- Gestão de ativos.

É necessário, de imedia-to, esclarecer que gestão de ativos não é um novo nome para a Manutenção e sim um processo global do qual o processo de Manutenção é, apenas, uma parte.

1- Primeira Etapa. Vigo-rou até meados da década de 90, embora, infelizmen-te, muitos gerentes ainda

continuem apenas, com este viés. Tinha como dire-cionador que a capacitação das pessoas e a moder-nização dos ativos seriam suficientes para alcançar a excelência, tanto empresarial como pessoal.

2- Segunda Etapa. Iniciou em meados da década de 90. Tinha como direcionador o reconhecimen-to que a primeira etapa é imprescindível, mas não suficiente, para alcançar a excelência – era preciso incorporar a gestão nos diversos processos da or-ganização. Exemplificando, no caso do processo de Manutenção, a boa gestão pode ser sintetizada, par-cialmente, demonstrando como os diversos tipos de Manutenção influenciam os indicadores estratégicos da organização. Na medida em que se evolui para a Manutenção preditiva e para a Engenharia da Manu-tenção tem-se o aumento das variáveis confiabilida-de, disponibilidade, segurança, meio ambiente e, em

contrapartida, observa-se uma redução do custo – ver figura a seguir. Este é um exemplo de uma boa gestão deste processo.

Entretanto permanecia, ainda uma lacuna traduzi-da por uma questão fundamental: a otimização dos diversos processos presentes em uma organização não significa, necessariamente, a otimização do seu macro processo; observa-se, em alguns casos, até o contrário, como por exemplo:

- O processo de Engenharia ao procurar minimizar, exclusivamente, o custo de capital, pode estar preju-dicando o chamado LCC – Life Cycle Cost, ou o custo do ciclo de vida dos ativos. “Nem sempre o menor custo inicial significa o menor custo ao longo da vida dos ativos”.

- O processo de operação, ao priorizar somente a produção, dificulta ou mesmo não libera o ativo para a necessária intervenção quando requerida pela pre-ditiva. Esta ação pode levar a perdas muito maiores pela falha intempestiva do ativo, o que impede o bom planejamento de materiais sobressalentes, dis-ponibilidade de pessoal mais adequado para a inter-venção, etc. Isto pode ter como consequência perdas da produção, atendimento deficiente aos clientes,

A

A evolução do Processo da Gestão

Alan Kardec (*)

Alan Kardec

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ocorrências operacionais, acidentes pessoais, agres-são ao meio ambiente, entre outras.

- O mesmo acontece com todos os demais proces-sos da organização. É preciso, ao atuar nos diversos processos, analisar, também, as consequências para os resultados globais da organização.

3- Terceira Etapa. Denominada Gestão de Ativos surgiu em meados da década passada como conse-qüência da lacuna observada na segunda etapa - é preciso ter um processo global de gestão em que o mais importante é a busca da excelência para os re-sultados empresarias da organização. É aí que entra a Gestão de Ativos!

- Vamos exemplificar, novamente, com o proces-so da Manutenção, presente em todas organizações produtivas. O viés ainda fortemente presente de “re-dução de custo a qualquer custo” pode trazer con-sequências danosas para a organização como, por exemplo, entre outras:√ Redução da Confiabilidade,√ Redução da Disponibilidade,√ Aumento do risco de acidentes operacionais e pessoais,√ Maior possibilidade de danos ambientais.

As perdas decorrentes dos indicadores acima tra-zem grandes prejuízos para a organização em termos de faturamento, do bom atendimento aos clientes, de prejuízos decorrentes de acidentes operacionais, danos às pessoas decorrentes do maior número de acidentes e, por último, mas não menos importante, as pesadas multas decorrentes de danos provocados ao Meio Ambiente.

Sinteticamente, a Gestão de Ativos engloba os seguintes processos:Projeto Básico – Projeto de Detalhamento – Aquisição – Fabricação e Montagem – Qualificação das Pessoas – Pré-Operação – Operação e Manutenção – Envelhecimento / Modernização – Descarte (Reciclagem).

E pode ser sintetizada na figura a seguir:

Observa-se que o processo Manutenção é, apenas, uma parte do macro processo denominado de Gestão de Ativos que engloba todo o Ciclo de Vida.

Curso de MBA de Gestão de Ativos

Considerando a importância do tema e para per-mitir aos gestores das organizações se capacitarem, a ABRAMAN, seguindo as orientações do Global Fo-rum, sediado em Zurique, na Suíça, criou uma comis-são composta de executivos de empresas nacionais, internacionais e de universidades com o objetivo de elaborar um curso de MBA. Após meses de trabalho foi elaborada a grade curricular e o programa deste curso seguindo, fielmente, os pilares básicos traçados pelo Global Forum, bem como o modelo de um acor-do padrão de parceria.

O próximo passo foi estabelecer contatos com qua-tro instituições de ensino visando a formar esta par-ceria para a realização do MBA. São elas:

- Fundação GORCEIX, Ouro Preto – MG. Já aprovada.

- UNICASTELO, São Paulo – SP, Fundação Getúlio Vargas, Rio de Janeiro – RJ e UTFPR, Curitiba - PR. Processos em análise.

Estes MBA’s deverão iniciar-se no primeiro semestre de 2013.

CONCLUSÃO

Este novo desafio, empresarial e pessoal, passa pela Gestão de Ativos. É esta nova prática de gestão que está alavancando os melhores resultados e vai permi-tir que a sua organização e você tenham mais com-petitividade e maior empregabilidade. Parodiando o grande mestre Gandhi:

“Para construir uma nova história é preciso trilhar novos caminhos”.

Esta caminhada depende de você – é uma grande oportunidade. Aproveite-a!

(*) Alan Kardec

Coordenador da Comissão de Gestão de Ativos - CGA, da ABRAMAN.

Consultor empresarial e de Manutenção.

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28º CONGRESSO BRASILEIRO DE MANUTENÇÃO E GESTÃO DE ATIVOS

Instituto de Engenharia, em São Paulo, foi palco da apresentação do novo mo-delo proposto para a Expoman 2013, que inclui oportunidades para divulgação de produtos e participação em pacotes de

eventos e comunicação diferenciada para os investidores. O maior evento de Manutenção e Gestão de Ativos do País tem ampliado o seu perfil e atraído o interesse

de uma ampla gama de setores de tecnologia avança-da e de sistemas de gestão que optam por participar da exposição, ao lado das grandes empresas indus-triais produtoras e consumidoras de equipamentos para Manutenção e usuários de bens e serviços, que

têm tido presença tradicional ao longo dos anos. O 28º Congresso Brasileiro de Manutenção e Gestão

de Ativos, a Expoman 2013 e o 5º Congresso Mundial de Manutenção e Gestão de Ativos serão realizados no Centro de Convenções da Bahia,. em Salvador, de 23 a 27 de setembro de 2013. A Expoman 2013 terá uma área de 2.700 metros quadrados com estandes modulares de 20 a 80 metros quadrados, servidos por

toda a infraestrutura necessária.Em sua apresentação, o presidente da ABRAMAN,

João Ricardo Lafraia, destacou que a reformulação es-tratégica da associação, que evoluiu de sua base tra-dicional solidamente estabelecida em Manutenção

O

Expoman 2013 atrai interesse de novos setores e movimenta reserva de espaço

João Ricardo Lafraia, presidente da ABRAMAN

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Expoman 2013 atrai interesse de novos setores e movimenta reserva de espaço

Expoman 2013 - Condições

• Valordometroquadro-R$500,00• Pagamentoematéseteparcelasiguais• Vencimentoda1ªemfev/2013eaúltimaemago/2013• Númeromáximodeparcelastemcomolimiteago/2013

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Um universo de oportunidades para novos negócios e para a consolidação de relacionamentos permanentes.

Informações:

(11) 2212-0642, email [email protected]; www.abraman.org.br

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para Gestão de Ativos, o que a eleva a patamares de direção nas empresas. Este novo cenário tem se refle-tido, também, no perfil da Expoman, com a presença crescente de representantes de sistemas de gestão e de tecnologia avançada para controle e gerenciamento.

“A Expoman já é uma ‘Expomag”, sugeriu Lafraia ao destacar a presença crescente de atividades liga-das à Gestão de Ativos. Mas lembrou a importância de Manutenção neste contexto ampliado e o papel fundamental do “hands on”, isto é, dos profissionais que executam as tarefas cruciais para a produção.

Lafraia enfatizou a importância da qualidade da gestão para a garantia de crescimento sustentado para que o País possa progredir com qualidade. “O objetivo da ABRMAN é divulgar o que há de melhor em Manutenção e Gestão de Ativos. A Bahia permi-tirá uma semana de imersão no que há de melhor no Brasil e no mundo em termos de inovação de tecno-logias e de processos”, avaliou.

Ao final do evento, o presidente da ABRAMAN proferiu palestra sobre “O Modelo Brasileiro de Ges-tão de Ativos” tendo lembrado que a entidade bra-sileira é uma das fundadoras do Global Forum, ins-tituição internacional que conta com a participação das grandes organizações mundiais de Manutenção e Gestão de Ativos, criada em 2010.

Lembrou que a chave deste processo é “olhar o ati-vo ao longo de seu ciclo de vida, ao invés de pro-mover avaliações pontuais sobre o que é mais barato no momento da compra”. Como destacou Lafraia, “a ótica não é reduzir manutenção, mas avaliar os riscos e tomar decisões conscientes. Não existe um custo ótimo, mas o melhor custo diante do risco” disse.

Finalmente, estimulou os participantes do lança-mento da Expoman 2013 a empenharem-se para tra-zer para o maior evento brasileiro de Manutenção e Gestão de Ativos os gestores e a direção das empre-sas para interagirem com esta comunidade. Lembrou que a realização do 5º Congresso Mundial de Manu-tenção e Gestão de Ativos na Bahia, junto com o 28º CBM oferecerá oportunidade para que os gestores estrangeiros que vierem ao Brasil possam avaliar as oportunidades de investimentos que são oferecidas no País, particularmente, na Bahia.

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GESTÃO DE ATIVOS

AES Tietê a primeira empresa da América Latina recomendada para a PAS 55

AES Tietê, geradora de energia elé-trica que opera grandes usinas hi-drelétricas e PCHs nos estados de São Paulo e Minas Gerais, controlada

pelo grupo internacional AES presente em todos os continentes com centenas de instalações, será a primeira empresa da América Latina certificada pela norma de gestão de ativos PAS 55.

A empresa brasileira foi recomendada para certifi-cação do IAM-Institute of Asset Management, do Rei-no Unido, pela consultoria internacional TWPL - The Woodhouse Partnership Li-mited, que conduziu o pro-cesso de auditoria, segundo as normas da PAS 55.

A introdução dos con-ceitos da nova norma de Gestão de Ativos já começa a provocar mudanças nas atitudes dos colaboradores, como registra Ítalo Freitas, diretor de Operação e Manutenção da AES Tietê, responsável pela con-dução do processo na empresa.

“É interessante observar que em nossas reuniões mensais de avaliação de performance coordenado-res e gerentes, que costumavam focar seus relatos nas intervenções corretivas e nas prioridades re-lacionadas com consertos de equipamentos, come-çam a incorporar uma nova linguagem com abor-dagens sobre o risco das falhas de equipamentos para a produção, seus impactos no negócio e como planejar melhor. Não era comum ouvir-se estes ti-pos de avaliações há três anos, antes de iniciarmos o processo de certificação”, resume Ítalo nesta en-trevista que concedeu à Manutenção.

Como foi conduzido o processo de certificação?

Nosso parceiro para a condução do processo e veri-ficação do cumprimento das exigências estabelecidas pela PAS 55 foi a consultoria britânica TWPL - The Woodhouse Partnership Limited. O organismo cer-tificador será IAM - Institute of Asset Management, associação de Gestão de Ativos do Reino Unido que

desenvolveu a norma. O processo na AES Tietê co-meçou em 2010.

Por que a empresa decidiu-se pela PAS 55?

Sentimos necessidade de reestruturar nossos proces-sos de gestão devido aos nossos indicadores que, à época, estavam baixos.

Precisávamos alcançar uma melhor performance de nossos ativos e começamos a

avaliar quais os melhores métodos e processos dis-poníveis que nos permitissem adequar-nos a padrões mundiais de excelência de gestão.

Identificamos a norma PAS 55 que oferecia muita coisa relacionada com nosso negócio pois tem foco em grandes ativos, o que se ajustava à AES Tietê que tem um parque de geração com 12 hidrelétricas.

Ela se adequava, portanto, à nossos objetivos. Meus primeiros contatos com a PAS 55 foram em 2004 quando trabalhei na Inglaterra e na Espanha.

Aproximei-me do IAM quando estavam ainda na primeira edição da norma.

AABRAMAN liderou lançamento da PAS 55 em português

Usina de Água Vermelha

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GESTÃO DE ATIVOS

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Como foi o processo de auditoria?

Tudo começa com uma análise de lacunas. Foi ve-rificado se as indicações da PAS 55 estavam alinha-das com a realidade da empresa para obter-se uma fotografia do momento. As lacunas registradas eram relativamente grandes numa série de pontos que a AES Tietê não atendia. A partir das constatações ini-ciamos o projeto de implantação das recomendações da PAS 55 para melhoria de performance para cada gap, com equipes dedicadas à essas tarefas. Tínha-mos alguns benchmarks no setor elétrico, como a Scottish Power, por exemplo. Não há uma empresa com todos os itens do PAS 55 como benchmark. Iden-tificamos algumas para fazer benchmarking em ítens que nos interessavam, com foco em nosso projeto. Depois da identificação dos gaps um passo impor-tante foi defender os benefícios que a PAS 55 poderia agregar para a empresa. A defesa da melhoria do pro-cesso deve ser feita junto à presidência da empresa pois o sucesso do projeto depende muito do nível de conhecimento da alta gestão. Se os gestores têm conhecimentos dos ativos, desde o chão de fábrica, os caminhos para introdução de mudanças são mais curtos. Assim, a primeira coisa foi mostrar à diretoria os benefícios que seriam obtidos com a implantação de uma gestão focada nos ativos para darmos um im-pulso no projeto.

Qual o custo da implantação das melhorias?

A avaliação do custo do projeto envolve desde custo evitado até custo do investimento empregado para implantação. Quando o ativo está operando se-gundo conceitos preventivos, com custo evitado, o impacto maior é eliminado ao buscar-se a falha antes que ocorra uma parada de forma a não gerar preju-ízos para a empresa. A defesa do projeto para alta diretoria não pode circunscrever-se à conquista da PAS 55. A argumentação deve centrar-se em torno da melhoria da gestão dos ativos da empresa. Isso vai gerar benefícios financeiros em consequência de uma melhor performance.

O processo já tem trazido resultados?

Os melhores resultados decorrem do desafio que tem mobilizado todos os funcionários da AES Tietê para a busca de melhoria de performance. A PAS 55 é um ícone que representa o prêmio que será ganho ao final do processo. O desafio é convencer que melho-res processos vão beneficiar a empresa que, ao final, será identificada no mercado como benchmark. A PAS 55 estimula essa vontade dos funcionários para

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GESTÃO DE ATIVOS

de Ativos está incutida. Depois disso produzem re-latórios identificado sugestões e possíveis gaps e se foi atingido o nível 3. Se tudo estiver de acordo, a empresa é recomendada para certificação.

Como está a empresa agora?

É interessante observar que, quando temos nossas reuniões mensais de performance, coordenadores e gerentes que, antes do processo da PAS 55, focavam suas observações em questões relacionadas a ativi-dades corretivas e em consertar equipamentos, hoje falam em riscos e seus impactos no negócio e como planejar. Trata-se de uma nova postura, diferente da que observávamos há três anos, quando iniciamos o processo. Em 2015 teremos uma re-certificação e, a cada ano, uma auditoria interna de Gestão de Ati-vos. O processo deverá estender-se para outras áre-as da AES mundial por meio do Asset Management Framework da empresa, grupo liderado pelo Brasil responsável pela disseminação das novas práti-cas de Gestão de Ativos. As empresas AES, à nível mundial,falarão a mesma linguagem. Os mesmos pa-drões irão reger Gestão de Ativos.

O exemplo da AES Tietê deverá estimular outras empresas?

Nota-se um movimento quanto ao interesse por Ges-tão de Ativos nas empresas.

O impacto da primeira abrirá caminho para outras que irão buscar a certificação estimulan-do um processo que tornar-se-á padrão para as organizações que queiram posicionar-se perante seus acionistas e clientes como empresas baseadas em ativos de qualidade. Gestão de

Ativos veio para ficar. As empresas têm de

investir nisso por-que o gerenciamento do custo do ciclo de vida dos ativos se torna importante diante das restri-ções de recursos.

focar no que deve ser feito. Por exemplo, implanta-mos o processo do operador conduzir a confiabilida-de. O operador sai a campo com seu computador de mão e vai coletando informações do ativo que per-mitam identificar problemas com antecedência para que possam ser evitados. Fomos premiados pela AES mundial por um programa da empresa que reconhe-ce histórias de sucesso com o caso de um operador da Usina de Água Vermelha que, na rota de inspeção dos equipamentos, identificou um vazamento d’água no gerador que poderia ter causado a parada de uma máquina de 230 megawatts por cerca de 60 dias, com prejuízos elevados para a empresa.

Esta descoberta não teria ocorreria normalmente numa inspeção?

Não. Lembre-se que a primeira etapa da PAS 55 foi a identificação dos gaps, quais os ativos críticos e esse gerador era um deles. Ainda não tínhamos uma rota definida para identificar pontos críticos. Ela en-trou na rota do operador. Antes disso não tínhamos pleno conhecimento da criticidade de nossos ativos. Este ganho veio logo no início do processo de im-plantação de Gestão Ativos. O ganho foi decorrente de um processo que evitou a parada da máquina de 230 MW, depois da definição do mapa de risco. A empresa tem de identificar quais são os riscos. Esse foi um dos grandes pontos de nos-sa implantação: relacionar os riscos de segurança, de continuidade operativa, bem como os riscos relacio-nados com normas regulatórias, com a Aneel, com o Ministério de Minas e Energia, entre outros. Se você tem uma matriz e suas decisões baseiam-se nos riscos do negócio, identificados e quantificados, isto permi-te uma melhor utilização de seus ativos.

Como o processo de certificação será completado?

Após a identificação dos gaps, a consultoria revisa, item por item, toda a lista da PAS 55 para identificar qual o maturidade em cada item, numa classificação que vai de a 1 a 5. Quando começamos o processo nossa classificação era de 1,9.Tínhamos de alcançar 3 e chegamos a 3,3. Estamos, portanto, maduros para certificação. Por que não alcançar os 5? Aí é que entra a questão da Gestão de Ativos, pois 5 pode não inte-ressar à empresa em todos os itens avaliados. É preci-so ver o que interessa à organização e onde é preciso avançar, diante dos custos. O processo de preparação para a certificação passa por uma auditoria com foco nas evidências de maturidade. A implantação do pro-cesso é verificada in loco. Os auditores conversam com as pessoas para verificar se a política de Gestão

Ítalo Freitas, diretor de Operação e Manutenção da AES Tietê

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Resumo

Inicialmente se mostra o gráfico que chamamos de “Ciclo da Confiabilidade”, no qual se percebe que o grande ganho na confiabilidade dos ativos se dá atuando-se na porção “evitar trabalhos”, ao invés de “planejar trabalhos”; ou pior, em “exe-cutar trabalhos” de manutenção.

Dentre as ações para “evitar trabalhos”, uma bastante efe-tiva é realizar um bom comissionamento durante a fase de construção e montagem dos ativos, seja da Unidade comple-ta, seja nos investimentos parciais (“kapex”).

O autor narra a seguir, as estratégias que praticou, na construção de duas grandes unidades industriais. Chamou esta prática de Comissionamento Antecipado, pois uma das suas características é que começa já na fase final da cons-trução civil.

São descritos a estratégia de montagem da equipe, as principais verificações e testes (geral e em cada especiali-dade), a utilização de espaço na EAP (Estrutura Analítica do Projeto) para garantir que o comissionamento seja efetuado e um inédito sistema de “Registro de Observações de Campo pela Operação”, destinados a “pegar” irregularidades atra-vés de operadores, durante a fase de Construção.

Mostra também os diversos exemplos de ações realizadas que vieram refletir na grande continuidade operacional das Unidades, já no primeiro ano de operação.

GESTÃO DE ATIVOS: O COMISSIONAMENTO ANTECIPADO NA CONSTRUÇÃO E MONTAGEM COMO VETOR POSITIVO NA PRESERVAÇÃO DA CONFIABILIDADE

Trabalho Técnico premiado em 2º lugar no 27º CBM

Luiz Alberto Verri (1)

(1) Sócio individual ABRAMAN nº 01841; Project Management Professional(PMP); Mestre em Qualidade pela UNICAMP; Ex Gerente deEmpreendimentos da Refinaria de Paulínia da Petrobras.

1) Introdução:

Observem a figura I abaixo:

Na mesma nota-se claramente que, na Gestão de Ati-vos, para obter-se confiabilidade (e ao mesmo tempo dimi-nuir os custos), é necessário trabalharse no lado esquerdo do ciclo (à montante). Ou seja, é necessário evitar trabalhos.

Figura I: Ciclo de Confiabilidade

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Dentre as medidas para atingir este objetivo, está o que chamamos de comissionamento antecipado, uma das mais rentáveis das práticas.

Vamos, inicialmente, entender o que é comissionamento. A origem da palavra comissionamento vem da palavra comissão.

Antigamente, notadamente na década de 50, quando se fa-zia uma obra, e depois isso se estendeu para os anos 60, 70, 80 e 90, a prática era a seguinte:

Existia uma comissão designada pela diretoria da empresa, formada por pessoal da operação, manutenção, da área de ne-gócio, do projeto de detalhamento e do pessoal de construção e montagem.

Essa comissão, então, ia fazer a aceitação da Unidade. Era um processo longo e doloroso.

Longo porque já estava tudo construído, assim era necessá-rio fazer testes e verificações em tudo o que já estava montado.

E doloroso, porque eram encontrados muitos defeitos. Era uma briga constante entre o pessoal que havia montado e o pessoal que estava recebendo. Era muito comum uma grande pressão para que se recebesse (a Unidade) e uma grande pres-são pra que não a recebesse, portanto duas forças formidáveis de sentidos opostos.

A pressão para receber era porque o prazo era muito impor-tante. E a pressão para não receber era porque a operabilidade futura também era muito importante.

Era uma verdadeira “briga”, demorava-se muito e tinha-se como resultado um atraso na entrada efetiva da operação e mesmo assim essa comissão não conseguia tirar todos os problemas que existiam na Unidade, até porque alguns vinham desde a fase de detalhamento de projeto. Isto existe até hoje em Projetos de Capital, infelizmente.

Percebeu-se, na experiência do autor, que era relativamente simples atuar, já na fase da obra, para antecipar a resolução de futuros problemas.

Na área elétrica, podíamos ver a qualidade na montagem de eletrodutos, no momento em que estão sendo realizados, em que estão sendo lançados, para não ter amassamentos nem rebarbas, pois depois ao passar a fiação poderíamos, por exem-plo, ter problemas, e apresentar rachadura no isolamento da fia-ção, depois essa rachadura poderia apresentar defeito intermi-tente, difícil até de “pegar” no comissionamento. Temos assim, com o comissionamento antecipado, uma chance muito grande de “pegar” potenciais problemas nas fases iniciais do Projeto.

Verifica-se que é possível estender isso para outras áreas, além da elétrica.

Na mecânica, por exemplo, o Técnico que conhece mecâni-ca, e quando a base do equipamento está em construção, ou até já terminou a base, ele verifica se essa base está fora do prumo, fora do nível. O Técnico então, imediatamente pode acio-nar o pessoal pra regularizar a base, pois ele sabe que em cima

desta base vai um equipamento importante. Já o pedreiro, ooficial, o encarregado da obra, não têm esta noção. Mas o Técnico de mecânica tem noção da importância de qual equipamento que vai ser instalado em cima da base.

Se for um equipamento que exige um alinhamento muito fino, a qualidade da execução da base tem que ser excelente. Se for um equipamento estático que não vai exigir tanto, o alinhamento poderá ser menos preciso.

Pode-se designar um engenheiro experiente em manu-tenção, e o mesmo pode deflagrar todo o processo. Basta ex-plicar ao mesmo, com nível de detalhe suficiente, a filosofia do comissionamento antecipado.

A seguir descreve-se o que é comissionamento antecipa-do, através de uma seleção de textos do livro citado na Bi-bliografia. Esta descrição, em forma de apresentação, deve ser apresentada para todos os atores do Projeto/Obra.

Quais são os atores? Os atores são as montadoras, o pessoal da ENGENHARIA ou empresa contratada para o ge-renciamento da obra e o próprio pessoal da empresa “dona” do projeto.

2. TERMINOLOGIA/ DEFINIÇÕESObserva-se que a terminologia que aqui definiremos é a

mais utilizada, inclusive internacionalmente.

Definições:

2.1. Comissionamento:É um conjunto de atividades destinadas a:• Preservação• Verificação de funcionalidade dos itens, conjunto deitens e de sistemas operacionaisCaracterizando-se por:• Testes• Verificações• Aferições• Calibrações• Ajustes• Testes de simulação a “frio”, e energizados sem carga

2.2. Condicionamento

Tem a finalidade de verificar a conformidade dos equi-pamentos e sistemas montados, aos requisitos de projeto, desempenho técnico e de qualidade que garantem o seu fun-cionamento conforme as necessidades do processo em que está inserido, com confiabilidade adequada.

A qualidade aqui mencionada é aquela que além da qua-lidade técnica intrínseca, atende também aos requisitos de segurança e de não agressão ao meio ambiente.

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Nas figuras abaixo temos as representações de todas as fases de execução de um Projeto, incluindo as fases de con-dicionamento e comissionamento.

O comissionamento antecipado é a realização das ati-vidades de condicionamento e comissionamento, com an-

tecedência possível e desejável, durante a fabricação dos equipamentos, de seu transporte, seu recebimento e na montagem dos sistemas permitindo o pronto início da pré-operação e operação assistida desses equipamentos e sis-temas com a confiabilidade requerida.

Na figura IV, vemos o mesmo conjunto de etapas, agora

com o comissionamento antecipado.A Empresa a ser contratada para conduzir o comissio-

namento antecipado necessitará que os recursos previstos para esse serviço nos outros contratos sejam mobilizados com a antecedência necessária.

Para isso necessitamos:Antecipar a mobilização do pessoal referente ao comis sionamento nos contratos de montagem celebrados.Revisar, nos contratos celebrados nas licitações em andamento, a terminologia adotada, tornando-a coerente com a que aqui adotamos.Designar uma equipe própria ou realizar uma licitação para que uma empresa especialista em MANUTENÇÃO tenha como escopo o comissionamento antecipado.

3. ESTRUTURAÇÃO, ORGANIZAÇÃO E PLANEJAMENTORecursos típicos:Um Engenheiro para coordenação geralUm Engenheiro para cada especialidade:• Eletricista• Instrumentação• Mecânica• Caldeiraria

Técnicos para as especialidades:Eletricidade (1) – Instrumentação (1)Mecânica (1) – Caldeiraria (1) – Tubulação (2)Isolamento/Refratário/Pintura (1)Operadores: dois (se empresa for contratada pode ser pessoal próprio)Apoio Administrativo: um Assistente – 1 Ajudante

4. TAREFAS A DESENVOLVERA seguir, descrevemos as atividades do Comissionamento antecipado, no geral e por especiali dades. Nessas últimas, em razão da objetividade,citamos apenas alguns exemplos.

4.1. Equipamentos

4.1.0. Obtenção de informações sobre os equipamentosa. Lista de equipamentos por classeb. Folha de Dados de cada equipamentoc. Número de Pedido de Compras e Fornecedor de cada equipamentod. Estágio da compra de cada equipamentoe. Previsão de Inspeção em fábricaf. Previsão de entrega na Plantag. Previsão de início de montagem

Figura IV: Fase do desenvolvimento de um Projeto – Comissionamento Antecipado

Figura: II: Fases do desenvolvimento de um Projeto –Comissionamento

Tradicional – Parte A

Figura: III: Fase do Desenvolvimento de um Projeto – Comissionamento Tra-

dicional Parte B

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4.1.1. Analisar os contratos de fornecimento e montagem verificando as atribuições de cada um em relação às ati vidades de comissionamento. Fazer matriz de atribuições.

4.1.2. Interagir com Empreendimentos e Engenharia, definindo linha de ação em função das cláusulas dos contratos e das necessidades do comissionamento antecipado - Definir tarefas da equipe e seu relacionamento com a Fiscalização.

4.1.3. Reunir-se com fornecedores e montadores (junto com a Fiscalização) solicitando o inicio das atividades decomissionamento previstos no contrato e negociando asnecessidades do comissionamento antecipado.

4.1.4. Elaborar o Manual de Comissionamento de Equipamentosa. Elaborar Programa de Inspeção e Testesb. Elaborar Procedimentos de Testesc. Elaborar Procedimentos de Transported. Elaborar Procedimentos de Recebimento, Preservação e Armazenagem e. Elaborar Formulários para registro das Inspeções e Testes

4.1.5. Planejar com o Apoio Administrativo a forma de Organizar os documentos com confiabilidade e rastrea bilidade.

4.1.6. Programar as Atividades

4.1.7. Coordenar a execução

4.1.8. Documentar não conformidades e correções necessárias, inclusive as de projeto como subsidio para a adequação everificação posterior dos documentos AS BUILT.

4.1.9. Verificações Gerais

a. Verificar sobressalentes (existência e integridade)b. Verificar se a copia do manual que acompanha o equipamento contêm todos os desenhos e documentosprevistos, inclusive as instruções de montagem e operação.c. Verificar o acesso para remoção e reinstalação dosequipamentos quando esses necessitam de manuten ção (onde for o caso).d. Verificar a existência de dispositivos de montagem (onde for o caso).e. Quando for o caso, conferir e inspecionar componentesf. Ferramentas fornecidas desmontadas.g. Conferir a existência de isolamento térmico para

equipamentos e sistemas que operam com temperaturaelevada, de acordo com as especificações de projeto.h. Conferir o aperto das porcas/parafusos das bases dosequipamentos após a cura da argamassa do grautea-

mento.4.2. Sistemas4.2.0. Verificar com a Operação a definição dos SistemasOperacionais e seus Subsistemas.4.2.1. Obter os seus fluxogramas e ordem de precedência

de entrada em Operação.4.2.2. Reunir-se com Fiscalização e montadoras para co-

nhecer o Plano de Montagem de Equipamentos e Sistemas.4.2.3. Definir com a Fiscalização os pontos de inspeção

e espera na montagem dos sistemas e subsistemas.4.2.4. Validar com todos os envolvidos – montadora – fis-

calização – operação – manutenção, os procedimentos para teste dos sistemas.

4.2.5. Escrever os procedimentos de teste de sistema que porventura ainda não existirem.

4.2.6. Elaborar Formulários para registro das Inspeções e Testes 4.2.7. Reunir todas as informações e documenta-ções acima citadas num MANUAL DE COMISSIONAMENTO DE

SISTEMAS.4.2.8. Planejar com o Apoio Administrativo a forma de Or-

ganizar os documentos com confiabilidade e rastreabilidade.4.2.9. Planejar a execução desses procedimentos.

Apoios, logística e infra-estrutura (pessoal, equipamentos,materiais, insumos, momento de execução, documenta-

ção

4.2.10. Programar as Atividades

4.2.11. Coordenar a execução

4.2.12. Documentar não conformidades e correções ne-cessárias, inclusive as de projeto como subsidio para a exe-cução e verificação dos documentos AS BUILT.

4.3. Especialidades

4.3.1 CALDEIRARIA (exemplos)

• Verificar se todos os equipamentos estão com placa deidentificação, contendo os dados exigidos pela NR-13, inclusive para os equipamentos auxiliares de grandes máquinas e equipamentos de pacote.• Verificar se foi emitido o relatório de inspeção inicial

com medição de espessura, por equipamento, incluindo o relatório de teste hidrostático, efetuado na base e assinado

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por profissional habilitado.• Verificar se as PSV’s foram calibradas e instaladas em

lugar correto, após a limpeza final dos equipamentos e tu-bulações.

• Verificar se as juntas dos flanges dos equipamentos etubulações estão de acordo com a especificação (Tipo,Material, Espessura). Recomendação: Não utilizar juntas

de padrão inferior ao S-1212, mesmo para juntas provisórias.• Verificar o aperto das porcas dos estojos e dos parafu-

sos dos flanges de equipamentos e tubulações.• Verificar limpeza interna dos equipamentos antes dofechamento.• Verificar se todas as tubulações de pequeno diâmetro

- TPD (drenos, vents, tomadas de flanges de orifício) estão bem suportadas.

4.3.2. MECÂNICA (Exemplos)

BOMBAS CENTRÍFUGAS:• Certificar-se do alinhamento entre os flanges da bom-

ba e linhas de sucção e descarga. O desalinhamento máximo permitido deve ser tal que permita o livre movimento dos pa-rafusos aos furos dos flanges. O atendimento a este critério minimiza as tensões sobre a bomba.

• Conferir o alinhamento entre a bomba e o acionador (motor elétrico ou turbina).

• Instalar “telas” / (filtros com áreas de passagem me-nores) sobre o filtro original existente na sucção da bomba, preparando-a para pré-operação. Obs.: Esses filtros deverão ser removidos com a normalização da operação da unidade.

• Certificar-se da existência de drenos e “vents” das car-caças, onde necessário.

TURBINAS A VAPOR:• Conferir se os reguladores de velocidade tipo hidráuli-

co estão devidamente abastecidos com óleo.• Fazer o teste de desarme por sobre velocidade com a

turbina desacoplada. Obs.: Repetir o teste três vezes para assegurar que a rotação de desarme esteja de acordo com especificação.

COMPRESSORES DE GÁS:• Verificar sistema de lubrificação (bombas principais e

auxiliares com seus acionadores, reservatório de óleo, siste-ma de aquecimento, filtros, etc).

• Verificar resfriador de óleo/trocador de calor• Conferir pré-carga e testar o acumulador de pressão do

sistema de óleo lubrificante.

• Checar todo o sistema de selagem (painel de controle, conexões, filtros, manômetros, instrumentos e tubulações).

• Certificar-se do perfeito funcionamento das injeções de “flushing”, nitrogênio e/ou ar conforme sistema adotado.

COMPRESSORES ALTERNATIVOS:• Remover válvulas para verificação e limpeza• Verificar sistema de atuadores das válvulas• Verificar sistema de lubrificação dos pistões e hastes (gotejador) “AIR COOLER” (Ventiladores):• Verificar tensões das correias de acionamento.• Conferir lubrificação dos mancais.• Conferir todos os ângulos das pás dos ventiladores conforme especificações do fabricante.

GERAL:• Girar manualmente o equipamento rotativo para certificar-se de que estejam livres.• Verificar os calços de alinhamento e nivelamento. Devem ser colocados no acionador e devem ser de latão ou aço inox e no máximo três calços por pedestal.• Certificar-se de que não haja pé “manco” nos equipamentos rotativos.• Verificar a lubrificação dos acoplamentos lubrificados.• Conferir se as travas dos acoplamentos flexíveis foramdevidamente removidas antes de partir o equipamento.

4.3.3. INSTRUMENTAÇÃO (Exemplos) SDCD• Executar:Inspeção da instalação (ar condicionado, alimentação elétrica, aterramento) Loop-Test• Verificar: Softwares operacionais (back-ups) Softwares aplicativos (back-ups)• Elaborar:Documentação do Loop-Test PLC Pacotes: grandes máquinas, sistemas de movimentação, redes de válvulas, etc.• Executar:Inspeção da instalação (ar condicionado, alimentação elétrica, aterramento) Loop-Test• Verificar:Documentação da configuraçãoSoftwares operacionais (back-ups)Softwares aplicativos (back-ups)• Elaborar:Documentação do Loop-TestSISTEMAS DE INTERTRAVAMENTO• Executar:Inspeção da instalação (ar condicionado, alimentação elétrica, aterramento) Loop-Test

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• Verificar:Documentação da configuraçãoSoftwares operacionais (back-ups)Softwares aplicativos (back-ups)• Elaborar:Documentação do Loop-TestVALVULAS DE CONTROLE E MOTORIZADAS• Executar:Loop-TestTeste de calibração (por amostragem se esta atividade constar da montagem)• Verificar:Identificação na áreaCalibradores inteligentesComputador portátil para calibração e configuraçãoSoftwares operacionais (back-ups)Softwares aplicativos (back-ups)• Elaborar:Documentação do Loop-TestDocumentação da calibração (controle de qualidade) das válvulas

4.3.4. ELÉTRICA (Exemplos)MOTORES• Executar:Testes de IsolaçãoMedida ôhmica do enrolamentoTeste de polarizaçãoTestes de rotação• Verificar:Certificados• Elaborar:Relatórios dos testesPAINEIS, DISJUNTORES, RELÉS, ETC• Executar:Testes de atuaçãoTestes de calibraçãoResistência ôhmica dos contatos (disjuntores)• Verificar:Parâmetros de configuração dos relésComponentes dos painéis (TP’s; TC’s; botoeiras, etc.)Aperto das conexões dos barramentosComputador portátil para calibração e configuraçãoSoftwares operacionais (back-ups)Softwares aplicativos (back-ups)• Elaborar:Relatórios dos testes

ATERRAMENTOS• Executar:Medições• Verificar:Atendimento das normas e enquadramento dos valoresElaborar:• Relatórios das medições

CABOS E CONDUTORES ELÉTRICOSVerificar• Situação dos Eletrodutos• Layout correto do eletroduto• Conexão inicial e final• Utilização de conectores e terminais corretos• Confecção adequada das terminações• Faseamento corretoPara cabos e condutores até 0,6/1kV:• Continuidade elétrica dos condutores• Medição da resistência de isolamento conforme normas pertinentes: 500V fase terra para condutores isolados 450/600V – 1minuto� 1000V fase terra para cabos0,6/1kV – 1 minuto Os valores encontrados deverão ser maiores ou iguais a 50 MΩ. Desvios nos valores encontrados entre fases ou condutores iguais e adjacentes deverão ser investigados. Para cabos e condutores até 15kV:• Continuidade elétrica dos condutores e blindagens• Medição da resistência de isolamento conforme normas pertinentes:� 2500V (mínimo) fase terra – 1minuto• Teste de tensão DC aplicada conforme normas pertinentes� A tensão aplicada não deverá exceder ao menor valordentre os seguintes: 65kV ou 80% do valor da tensão de teste de fábrica ou às especificações do fabricante ou da ANSI/IEEE Std 48 ou IEEE 386. Elaborar• Relatório de Testes

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5. MONTAGEM DA EQUIPE DE COMISSIONAMENTO ANTECI-PADO

O ideal é que todo o pessoal tenha trabalhado em manu-tenção. Porquê? Porque o pessoal de manutenção é que já se defrontou com os problemas oriundos do projeto de deta-lhamento e de montagem. É necessário pessoal experiente de manutenção. Por exemplo, 20 anos de manutenção.

Todo profissional que tem 20 anos de manutenção, cer-tamente já “pegou” muitos problemas com plantas em fun-cionamento. Esses problemas eram de projeto, montagem ou de qualidade intrínseca do equipamento.

Desta forma, esta pessoa tem muito mais condições de “pegar” as coisas enquanto os equipamentos estão sendo montados, porque já sabe os pontos que podem dar mais problemas no futuro, O problema que o gestor de projeto se defronta, porém, é a falta de gente. Onde é que vamos con-seguir gente? Não existe dentro da empresa empreendedora pessoal de manutenção sobrando, esperando uma obra.

Para um Projeto de planta industrial que os americanos chamam de “greenfield”, que quer dizer começar toda a plan-ta da terraplanagem, a recomendação é que se faça o proces-so de contratação do pessoal de manutenção, não lá ao final da Obra, mas quando o Projeto estiver na construção civil, ou melhor, ainda, no processo do Projeto de detalhamento.

Mas isso vai depender do orçamento, da cultura da em-presa, vai depender de uma série de coisas. O importante é levar isto em consideração, e adotar algum procedimento que garanta a existência destes recursos na hora certa.

A montagem da equipe não pode ser muito depois do meio da construção civil, porque senão coisas importantes poderão já ter passado. Se iniciar o processo de agregar o pessoal, quando estivermos no meio da montagem eletrome-cânica, vamos ainda pegar coisas importantes, mas deixarde pegar outras coisas igualmente importantes, que já estão “invisíveis”.

Às vezes, principalmente quando o Projeto não é “gre-enfield”, e sim uma planta que já tem uma unidade junto operando, uma grande unidade como uma refinaria, e se está construindo mais plantas no “site”, a recomendação é admitir um pouco de gente a mais de manutenção, para esse fim, que será aproveitada depois na manutenção da Unidade.

Esse processo algumas vezes é difícil. O que se defende é a necessidade de se ter pelo menos quatro pessoas pró-prias da manutenção no time do Projeto, uma de cada espe-cialidade. Muitas vezes, o pessoal de manutenção reluta em ceder gente para essas atividades. Isto é um erro, pois acessão será um excelente investimento, o qual evitará ne-cessidade de muitos recursos (incluindo pessoas) no futuro próximo.

Pode-se concomitantemente contratar, então, uma empresa com vocação na área de manutenção, particular-mente nas áreas de mecânica e instrumentação, que são as áreas mais sensíveis, junto com elétrica. Essa empresa deve possuir profissionais de todas as áreas, mecânica, elétrica,instrumentação, construção civil (complementar como é chamada na área petroquímica e petróleo). O ideal seria con-seguir também um inspetor de equipamento, no caso das indústrias petroquímicas e de petróleo, porque será pessoa que vai pegar os problemas na área de caldeiraria. Mas um bom técnico de caldeiraria também resolve, vai fazer o mes-mo papel.

Fica-se, então, com uma equipe dedicada, com mais ou menos doze profissionais; uma área pode ter dois, outra área pode ter três, mas não mais que isso.

No papel, o Técnico dessa empresa é o fiscal, mas algu-mas vezes será necessário que o mesmo ensine mesmo os testes de comissionamento ao pessoal da obra. Seria escopo da contratada montadora fazer os testes, e fazer o serviço com qualidade, mas todos sabem que infelizmente não é as-sim, já que a indústria de construção civil talvez seja a área que tenha os menores índices de qualidade.

Alguns exemplos para melhor entendimento: o eletro-duto que é montado com rebarbas pode danificar a fiação, a base da bomba desnivelada vai dificultar ou mesmo im-possibilitar o alinhamento; válvulas importantes podem não estavam corretamente especificadas, ou podem também não estar corretamente armazenadas, e certamente darão problemas na pré operação ou mesmo durante a campanha.

O leitor que é da área de engenharia e/ou manutenção, certamente vai se lembrar de muitos outros exemplos de problemas encontrados depois da montagem executada, comprovando que realmente vale a pena fazer o comissio-namento antecipado aqui defendido.

6. AVANÇO FÍSICO COMO DIFERENCIAL DE QUALIDADEÉ muito possível que o leitor tenha presenciado obras

que estão “quase prontas”, com avanço físico por volta de 99% em que se demoram meses para completar os aproxi-madamente 1,0% que faltam.

É uma lógica perversa (e burra para o Empreendedor), pois geralmente a medição do pagamento para a contratada é pelo avanço físico. E, lá quando foi elaborada a EAP (Estru-tura Analítica do Projeto), foi tudo exclusivamente pondera-do em medidas físicas: metros de cabo, toneladas de tubo, m³ de concreto e assim por diante.

E o que ocorre? A qualidade é sacrificada, pois se o que vale $$ é a quantidade lançada ou montada, “vale o que está escrito”, ou seja, temos quase a totalidade dos equi-

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pamentos e materiais lançados e montados, mas faltam “pequenos” itens que impedem os Sistemas Operacionais de estarem prontos para partir. São juntas em flanges, compo-nentes eletrônicos, Vents,

drenos, pequenas interligações, ligações erradas, etc. Isto leva tempo para corrigir depois de tudo montado. E o fato é agravado porque a contratada já faturou quase tudo, vai desmobilizando a equipe, os melhores profissionais já estão sendo deslocados para outras obras. É o caos!

Recomenda-se deixar propositadamente 5% (cinco por cento) para o que se pode chamar de “verificação final” ou “Comissionamento”. Assim, medem-se os 95% por quantita-tivos montados, mas deixa-se 5% (que em uma montagem eletromecânica é um valor significativo) para o final, que chamamos

de “comissionamento”.A montadora então percebe que se deixar pouca coisa

pendente, poderá mais rapidamente faturar os 5% restantes.E esses 5% são medidos não por quantitativos monta-

dos, mas por “Sistemas Operacionais prontos para operar”, o que obriga um pente fino em todos os sistemas e correções precoces das não conformidades.

Assim, quando se chega aos 99% de avanço, realmente se está muito próximo de iniciar a partida. E com Qualidade.

7. REGISTRO DE OBSERVAÇÃO DE CAMPO PELA OPERAÇÃO(ROC’S)Este é um registro que se cria, utilizando propositada-

mente, no nome, as palavras “pela Operação” porque se per-cebe que tanto o pessoal das montadoras como o pessoal da empresa que gerencia a Obra respeita muito os Técnicos de Operação, já que os primeiros não entendem quase nada dos processos de Operação da Planta e sabem da importância desses Técnicos de Operação para a Empresa Empreende-dora, pois serão os que vão trabalhar na Produção, razão de ser da Planta Industrial cuja montagem está em curso.

O sistema é simples: Todas as irregularidades de monta-gem ou mesmo de Projeto e equipamento ou sistema já mon-tado (ou até mesmo no projeto), que são vistos por esses Técnicos de Operação (ou o de Manutenção, que passa ao Técnico de Operação), gera um documento como o da figura V:

Uma vez emitida o ROC (que tem que ser aprovada pelo Gerente do Projeto), faz-se uma “marcação cerrada” para sua execução, antes da partida da Planta.

O controle pode ser feito por meio de um formulário, cuja 1ª folha se apresenta na figura VI.

No mesmo podemos observar:• O quantitativo total das ROC’s emitidas, por situação• O detalhamento da situação de cada uma delasA observação e emissão dos ROC’s podem começar 1

(um) ano antes da partida efetiva da Planta, e é fundamental para a Qualidade final da Obra.

Figura V. Registro de Observação de Campo - ROC

Figura VI. : Controle de ROC’s

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8. CONTROLE DE SOP’SUma prática que ajuda muito é o controle de término de

montagem por Sistemas Operacionais (vapor, água, nafta, etc.), bem como os testes de malhas de instrumentação. A contratada informa o que está pronto, conforme a figura VII abaixo, e o pessoal próprio vai lá conferir. Se alguma coisa não estiver conforme, deve ser imediatamente relatado para a Fiscalização, para sua correção.

Notar na figura VII acima, que tanto os SOP’s como os testes de malhas de instrumentação estão subdivididas em duas áreas distintas.

Ainda com relação à figura, o termo “Remontagem STH’s”, significa que o sistema foi completado, desmontado para o Teste Hidrostático efetuado o TH e já está montado após o Teste Hidrostático, podendo ser entregue à préoperação.

O sistema é, assim, passado à equipe de pré-operação e partida, que simulando a operação com fluídos não infla-máveis, já adianta bastante o processo da partida. Com esta pratica muito tempo pode ser ganho.

9. CONCLUSÃOAbaixo, a figura que mostra a Operabilidade, no primei-

ro ano de funcionamento, de uma Unidade que foi montada com a utilização das práticas aqui descritas. Os dados e fa-tos são muito mais significativos do que qualquer conjunto de palavras.

10. BIBLIOGRAFIAVERRI, Luiz Alberto. Sucesso em Projetos de Capital. Qualitymark, Rio de Janeiro, 2010.

Figura VII: Situação da Montagem por SOP’s - Contratada

Fig. VIII: Fator operacional da Unidade de Coque – 2005.

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A revista brasileira de Manutenção e Gestão de Ativos. Ano ... · Escola SENAI “Roberto Simonsen” ... 17024:2004 e a LEI de Diretrizes e Base da Educação Brasileira–LDB