A Revolução Global: Reforma da Administração no Setor Público Donald Kettl André Carneiro Jaime Zac Kali Herdies Késsia Penna Lívia Tofani Paula Guimarães

A Revolução Global: Reforma da Administração no Setor Público

Donald KettlAndré Carneiro

Jaime ZacKali Herdies

Késsia PennaLívia Tofani

Paula GuimarãesRafael Arruda

Rodrigo Mendes

A Revolução Global: Reforma da Administração no Setor Público • Anos 80- Onda Global de reforma do setor público

• Muito pouco se sabe sobre a sua causa

• Reformas simultâneas: Suécia e Reino Unido

• Conjunto de metas, muitas vezes, contraditórias

• Promessa: Maior eficiência, eficácia e redução de custos

• Administração pública muito cara: Redução do tamanho do estado

A Revolução Global: Reforma da Administração no Setor Público Organizar o governo de forma que funcione melhor e custe menos

• Medidas em curto prazo: Apoio político futuro

• Exemplo: Bill Clinton em 1993 que promoveu cortes no orçamento e redução do número de burocratas

• Cortes de gastos em curto prazo: Impede melhorias de desempenho mais significativas em longo prazo

• Reforma da administração do setor público: Esforços duradouros e concentrados

• Desafio: Conciliar interesse políticos de curto prazo e bons resultados futuros


Papel do Governo na reforma

• Maior número de cortes. Os estados têm-se definido após todas as reduções

• Pragmatismo Americano: Falta de estratégia


Foram utilizados dos mecanismos a seguir para “aparar” os contornos da administração pública:

Limitação das dimensões do setor público;Privatização;Comercialização ou corporatização de órgãos públicos;Descentralização para governos subnacionais;Desconcentração no governo central;Uso de mecanismos típicos de mercado;Novas atribuições aos órgãos da administração central;Outras iniciativas de reestruturação ou “racionalização”.


• Dilemas e Limites das abordagens não foram suficientes para conter os reformadores:

• Surgiram perguntas:

Quais as funções essenciais e irredutíveis do estado?

Como será a busca de meios que assegurem a res publica e o uso do estado para promover o interesse público?

Idéias

• A reforma da gestão do Estado não é nova.• Movimento global em prol dessa idéia.• A questão da cópia e a adaptação.• Por que a reforma foi tão bem acolhida? Por que ela se difundiu

com tanto sucesso?• Não há resposta.• A busca por ela é um empecilho à transformação do

funcionalismo público.


A Revolução Global: Reforma da Administração no setor Público

• Estrutura do governo não atende às necessidades.

• Hierarquia burocrática é superada e inútil.

• Substituição: rigidez por flexibilidade; da estrutura para o processo.


Uma revolução de idéias.

• Descartar a estrutura antiquada e irracional.

• Ou reformar as condições de trabalho dos administradores públicos.

Meios de chegar à flexibilidade• Consenso: flexibilidade, hierarquia e autoridade.• Deixar o administrador administrar:• Regras, procedimentos e estruturas impediam os administradores públicos fizessem o

que eles sabem fazer

• Foco da burocracia para o interesse do usuário.

• Substituir a necessidade de controle pela melhoria contínua.

• Introdução do conceito de qualidade total na administração pública.

• Organizar de baixo para cima e criar sistemas de cooperação entre agências.



Meios de chegar à flexibilidade• Faça o administrador administrar:

• Não basta deixar, muitas agencias e órgão são monopólios que afastados do mercado não tem estímulo para melhorar.

• Solução: expor os administradores as forças de mercado.

• Privatização: Agências regidas por contratos, especificando as incumbências e padrões de avaliação .

• Da produção dos serviços públicos para a verificação dos resultados.

• Sistema inovador de controle dos gastos públicos.


Meios de chegar à flexibilidade• Reengenharia

• Objetivo: Agilizar e aprimorar os programas governamentais.

1. Reavaliação de do que a agência vem fazendo e de como tem tentado fazer.

2. Administradores devem entender os usuários/ consumidores e de seus concorrentes.

3. Redesenho dos procedimentos.

4. Mudanças na estrutura e introdução de novas tecnologias.

Reengenharia

• Concentrar no processo ao invés de na estrutura.

• Tudo que não diz respeito à « fazer o serviço é secundário »

• O que é « serviço »?


Conflitos estratégicos

Deixar o administrador administrar vs fazer o administrador administrar vs reengenharia de negócios.

Questões pelo autor:

• Ênfase – Onde está o ponto de enquilíbrio entre reestruturação organizacional e modificação de procedimentos?

• Responsabilização – Como conciliar as metas de eficiência impostas pelo mercado com as necessidades das autoridades eleitas de cobrar responsabilidade legal por resultados àqueles a quem delegam poderes?

• Resultado final – Como conciliar a preocupação tradicional dispensada ao processo com a exigência de desempenho eficiente?


• O papel do funcionários públicos – Como modificar o sistema de recursos humanos da administração pública para que se adapte às novas características do serviço público?

• O papel dos cidadãos – Quem é o consumidor (cidadão)? E quais reponsabilidades o cidadão deve assumir para que esse sistema funcione bem?

• O núcleo do estado – Há um núcleo mínimo de Estado a ser preservado, no qual se possa fazer um corte? E como delimitar este núcleo?


O Processo

• Dificuldades encontradas na reforma do setor público:– Ausência de aferição dos resultados. – Divergência entre teoria e prática.

• Na “nova gestão pública” o foco são as reformas dos processos, porém esses colidem com as estruturas apresentadas nas organizações.

– Velha idéia de que ao resolver os problemas estruturais, os resultados melhoram. – Dificuldade para gerenciar todos os programas de responsabilidade da gestão pública.

Como conseqüência de uma estrutura confusa, o Estado passa analisar o processo, e baseiam as reformas nestes.



Administração baseada no desempenho• Eficiência passa ser um foco, logo devo identificar meios de

avaliar o que é ou não eficiente.

• A avaliação é fundamental para as reformas.

• Na década de 80 ocorreu um fato vital para revolução global da administração pública, na qual, governos passam a redefinir suas metas e avaliar resultados. Os dados obtidos servem como orientação para as decisões político-administrativas.

– Nova Zelândia: Avaliação dos processos– Suécia: Relatórios anuais auditados.– França: Institui “centro de responsabilidades” no qual é

estabelecido quem é responsável por quê.


Avaliação de Desempenho

As avaliações de desempenho procuram determinar a eficiência com que uma agência de serviços públicos traduz, em termos de resultados, o investimento feito para que a agência pública exista.

Passos a serem seguidos para avaliação do desempenho:

O que se deve medir: os resultados ou a produção?

• Produção pois, os resultados alcançados podem ser diferentes dos esforços feitos pelas agências.

– Exemplo: Um agência de polícia deveria propiciar proteção. Porém há outros fatores que influem na segurança, inclusive fatores sociais. Logo um resultado negativo relacionado a segurança não mensura a eficiência da agência de polícia.

A dificuldade maior na avaliação dos resultados está em designar responsáveis por estes dentro da administração pública.



Quanto ao nível de administração a ser avaliado


Quanto aos riscos na Administração por Desempenho


Para que serviriam as avaliações de desempenho?


Perigos Ocultos



Avaliação ou comunicação?

A Administração baseada em desempenho é assunto de comunicação política e vale a pena na medida em que a favorecer, sendo o item

mais importante da revolução global da Administração Pública.

Servindo ao consumidor

• Mecanismo–chave para Orientação “de mercado” é pensar os beneficiários dos serviços públicos como fregueses ou consumidores;

• Privatização não garante eficiência;• Há diferentes modos de se ver o consumidor.


Consumidor Perspectiva

Beneficiários de serviços públicos Reatividade

Parceiros na oferta de serviços Eficácia

Cidadãos-contribuintes Eficiência

Formuladores de políticas Responsabilização


Recursos Humanos

Medidas efetuadas através de treinamento e reformas no sitema pessoal:

• Enfocar o cidadão como consumidor e não como cliente a ser atendido;• Sistemas de avaliação de produção e de resultados;• Adotar o planejamento estratégico como orientação;• Implantação de sistemas de incentivos para promover o desempenho.

Enxugamento do setor governamental – redução dos custos

• EUA: 272.900 demissões;• Reino Unido: 30% de demissões;• Fim da estabilidade no emprego – criou uma melhor administração.


Recursos Humanos

Grã Bretanha e Nova Zelandia:• o trabalho individualizado e os contratos por desempenho

susbtituiram os sistemas de trabalho baseados em regras e procedimentos;

• Algumas privatizações;• Radical e rápida.

Australia: desenvolver o principal recurso – os funcionários.• enfocar o desempenho individual e valorizar o trabalho feito,

através de desenvolvimento de habilidades e treinamento, para assim auxiliar os funcionários a cumprir os objetivos e a melhorar continuamente o desempenho de sua agência.

• gradual e contínua


Estrutura

Século XX

• Na tentativa de promover melhora na eficiência e eficácia, independente da abordagem tradicional ou não, o “enxugamento” da estrutura sempre era a primeira atitude.

• Alternativa: Delegação de Poder• Desconcentrar o poder de tomada de decisão da alta cúpula• Deixar os administradores administrarem, dando-lhes autoridade decisória• Forma de controle: prestação de contas

•Delegação ocorre em duas formas:• Das agências centrais para as agências de linha• Dentro de cada agência

•Descentralização•Ligação íntima com Delegação de poder

•Delegação de poder: quem está em melhor posição de tomar decisões•Descentralização: onde as funções são desempenhadas melhor

•Efeitos da descentralização excessiva:•Impossibilidade de plano de carreira•Perda de economia de escala•Dificulta circulação de conhecimento

•Liderança•Alto escalão nem sempre confia na capacidade de seus subordinados de tomarem decisão

•Soluções:•Aliar autoridade de tomada de decisão e responsabilidade•Delegar com clareza papéis de cada agência•Conscientização das responsabilidades



• Dar maior flexibilidade aos administradores, deixar que administrem, responsabilizá-los pelos resultados, incorporar novos procedimentos de teste do mercado.

As peças que faltam

Administradores e autoridades eleitas

• Funcionários públicos eleitos, atuando no interesse dos eleitores, propõem políticas públicas e delegam aos administradores a implementação dessas políticas.• Assegura-se a mensuração da eficiência do administrador aferindo seu desempenho.• Exige que os administradores desempenhem um novo papel, e os parlamentares mudem seu modo de pensar e agir.


• Funcionários públicos eleitos, atuando no interesse dos eleitores, propõem políticas públicas e delegam aos administradores a implementação dessas políticas.• Assegura-se a mensuração da eficiência do administrador aferindo seu desempenho.• Exige que os administradores desempenhem um novo papel, e os parlamentares mudem seu modo de pensar e agir.


• Funcionários públicos eleitos, atuando no interesse dos eleitores, propõem políticas públicas e delegam aos administradores a implementação dessas políticas.

• Assegura-se a mensuração da eficiência do administrador aferindo seu desempenho.

• Exige que os administradores desempenhem um novo papel, e os parlamentares mudem seu modo de pensar e agir.

• Requer um sistema que os governantes possam cobrar mais dos administradores, e por sua vez o povo dos seus eleitos.



•Aspectos a serem considerados para o sucesso da delegação de poder

1. Equilíbrio entre o centro e as linhas operacionais2. Administradores do centro se concentram em questões

de liderança e comunicação3. Para não perder o equilíbrio, deve-se trabalhá-lo

constantemente4. As táticas para reforma do setor público não devem ser

adotadas separadamente, pois compromete-se o resultado

5. É necessário capacitação e melhoria dos envolvidos no setor público para que o processo de mudança se concretize e se alimente

Desempenho, resultados e orçamentos

• A administração baseada no desempenho pode ajudar todas as pessoas envolvidas no processo a pensar mais estrategicamente.

• Pode ajudar os cidadãos a entender melhor o que lhes é oferecido em troca dos impostos que paga.

• Os governantes munidos de melhores informações podem tomar decisões mais bem fundamentadas.

• Sistemas bem-sucedidos de administração por desempenho dependem de uma integração cuidadosa entre política e administração.


Influências sobre parceiros não-governamentais

• Quanto mais o governo estabelece parcerias público-privadas para cumprir suas funções, mais difícil é sua tarefa.

• As organizações que engajam terceirizações bem-sucedidas percebem que é indispensável se capacitarem para atuar como compradoras inteligentes.

• Para uma boa administração da reforma do setor público, é necessário atentar para a capacitação de novas funções.



Capacidade

• Para que as reformas sejam efetivas é preciso construir a capacidade para implantá-la.

As fronteiras do Governo

• Que unidades podem ser privatizadas, incorporadas ou extintas?

• O que o governo pode fazer, e como fazê-lo do melhor modo possível?

Accountability e interesse público


Democracia e mercados

• O movimento do manegerialism e suas variantes baseadas em contratos surgiram da profunda insatisfação do povo com o governo.

• A tarefa do Estado é assegurar a satisfação público.

• A reforma da administração pública torna-se cada vez mais importante em todo mundo, porque renova a confiança na democracia (OECD, 1996)

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