Dossier: qualidade

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A Solução do Conceito de Qualidade e a sua Aplicação no Setor dos ElevadoresFernando Maurício Dias

Departamento de Engenharia Eletrotécnica do Instituto Superior

de Engenharia do Porto. Fundação Politécnico do Porto.

SUMÁRIO

O conceito de Qualidade tem evoluído ao

longo dos tempos. Atualmente a Qualida-

de desempenha um papel fundamental na

sociedade em geral e nas organizações em

particular.

A nível da União Europeia a Qualidade tem-

se tornado uma ferramenta de valorização

das organizações que, as políticas comuni-

tárias pretendem promover e reconhecer

de forma a dotar as empresas, através de

um processo de forte responsabilização, de

novas competências que promovem a des-

burocratização e a autonomia em diversos

processos.

PALAVRAS CHAVE

Qualidade, Sistema de Gestão da Qualidade,

Diretivas Comunitárias, Diretiva Ascenso-

res, Nova Abordagem, Abordagem Global,

Requisitos Essenciais de Segurança.

1. INTRODUÇÃO

Qualidade é uma palavra que todos estamos

habituados a utilizar, no entanto, uma ques-

tão se coloca: qual o seu significado, o que

representa, como se mede, qual o seu custo.

Efetivamente, a palavra Qualidade tem um

significado muito amplo, logo, permite va-

riadíssimas interpretações e adaptações

a diferentes contextos, por exemplo, fala-

mos em qualidade de atendimento, qualida-

de do ar, qualidade de vida, qualidade de um

produto, qualidade de um serviço prestado,

entre outros.

Na prática uma das formas de "vermos" a

qualidade é a satisfação de uma ou mais

necessidades implícitas ou explícitas por

parte do cliente. É importante ter atenção

ao facto que a Qualidade depende de fato-

res que, se forem alterados, podem modifi-

car a perceção de qualidade. Considerando

o exemplo da compra de um ascensor e,

por exemplo, o preço é o fator limitativo, a

exigência por parte do cliente relativamen-

te ao desempenho do produto não será a

mesma se não houver limites relativamen-

te ao preço.

No entanto, também existem definições

mais formais para o termo Qualidade. Nessa

perspetiva, nada melhor que a terminologia

dada pela Norma NP EN ISO 9000:2005 que

define qualidade como: Grau de satisfação

de requisitos dados por um conjunto de ca-

raterísticas intrínsecas.

É esta particularidade de "grau de satisfa-

ção de requisitos" que faz com que a Quali-

dade tenha sido a "ferramenta" adotada pela

União Europeia como fator determinante

para a aplicação das Diretivas que respei-

tam os princípios da Nova Abordagem e

Abordagem Global. A Diretiva Ascensores

(95/16/CE) é um exemplo claro da inclusão

da Qualidade na aplicação da Diretiva.

2. BREVE ANÁLISE À EVOLUÇÃO HISTÓRICA

DA QUALIDADE

Tendo por base o conceito da Qualidade,

podemos afirmar que o início da "Qualida-

de" remonta à existência do Homem dado

que este sempre procurou o que mais se

adequasse às suas necessidades nas mais

variadas vertentes, fossem essas de ordem

material, intelectual, social ou espiritual.

No entanto, a qualidade mais próximo da

que conhecemos hoje, pode-se dizer que

teve o seu início na revolução industrial em

Inglaterra através do aparecimento das "fá-

bricas" que comportavam ferramentas de

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21elevare

trabalho e os primeiros equipamentos de

medição.

Podemos identificar 4 etapas distintas ao

nível da evolução da Qualidade:

– Etapa 1 – Inspeção – Qualidade com foco

no produto;

– Etapa 2 – Controlo Estatístico da

Qualidade – Qualidade com foco no

processo;

– Etapa 3 – Garantia da Qualidade – Quali-

dade com foco no sistema;

– Etapa 4 – Gestão da Qualidade Total

(“Total Quality Management – TQM”).

2.1. Etapa 1 – Inspeção – Qualidade com foco

no produto

No final do século XVIII e início do século XIX

a Qualidade era obtida de uma forma mui-

to diferente da utilizada nos dias de hoje. A

produção era totalmente artesanal e em

pequena escala. Os artesãos e artífices

eram os responsáveis pelo fabrico do pro-

duto e pela sua Qualidade final.

Com o desenvolvimento da industrializa-

ção, e consequentemente a produção em

massa, implementou-se um sistema que

tinha por base inspeções, onde um ou mais

atributos de um produto eram examinados,

medidos ou testados, de forma a assegurar

a sua Qualidade.

No início do século XX, Frederick W. Taylor

estabeleceu os Princípios da Administra-

ção Científica. Através desses princípios

criou-se a função de inspetor cuja atribui-

ção era zelar pela Qualidade dos produtos

fabricados.

Nas primeiras décadas do século XX não

era habitual as empresas possuírem um

departamento afeto à qualidade. Apenas

algumas organizações de grande dimen-

são possuíam departamento de inspeção

final dos produtos. Hierarquicamente, esse

departamento, dependia do responsável

pela produção o que, logo à partida, levan-

tava problemas quanto à independência do

inspetor em desempenhar corretamente e

com eficácia as suas funções.

A metodologia definida por Taylor foi exce-

lente quanto ao aumento da produtividade

das organizações uma vez que era esse o

seu grande objetivo, ou seja: produção em

série com vista a obter grande produtivi-

dade. No entanto, esta visão revelou-se

contraproducente, os operários estavam

focalizados na produção e a qualidade

era relegada para um plano secundário

e centrada exclusivamente no produto.

A atividade dos inspetores limitava-se à

identificação e quantificação dos produtos

defeituosos que, muitas vezes, resultava

em medidas punitivas. As peças defeituo-

sas eram segregadas sem que fosse fei-

to um estudo prévio sobre as causas dos

defeitos.

2.2. Etapa 2 – Controlo Estatístico

da Qualidade – Qualidade com foco

no processo

A segunda etapa tem início devido a signi-

ficativos desenvolvimentos na década de

1930, referentes à resolução de problemas

da Qualidade dos produtos que culminaram

com o surgimento do Controle Estatístico

de Processos.

Com o crescimento da produção, o modelo

baseado na inspeção 100% torna-se caro e

ineficaz. É nesta altura que a estatística co-

meça a ter um papel importantíssimo nas

questões relacionadas com a Qualidade no-

meadamente na solução de problemas de

controlo da qualidade que, posteriormente,

implica a identificação das causas reais de

não conformidade e agir sobre elas.

O surgimento da 2.a Grande Guerra Mundial

potenciou o aparecimento de outras técni-

cas para contrariar a ineficiência e impra-

ticabilidade associada à metodologia da

inspeção a 100% na produção em massa de

armamentos e munições. Assim, aparecem

novas técnicas de amostragem.

2.3. Etapa 3 – Garantia da Qualidade –

Qualidade com foco no sistema

Mais uma vez uma Grande Guerra, a segun-

da, é um marco decisivo para a evolução

da Qualidade. Durante esse período con-

turbado, a produção para fins militares era

prioritária, logo, absorvia os melhores re-

cursos disponíveis, quer fossem humanos

ou materiais.

A produção de bens de consumo civil dimi-

nuiu (indústria automóvel, eletrodomésti-

cos, e outros). No fim da guerra, em 1945,

escasseavam os bens para a população

civil, então, entrou-se num período em que

a prioridade máxima das empresas passou

a ser o cumprimento dos prazos de entre-

ga para assegurar uma maior presença no

mercado, mais uma vez a ansia desenfre-

ada em produzir e o aparecimento de no-

vas empresas sem experiência traduziu-se

numa quebra muito significativa da qualida-

de dos produtos.

Nos anos seguintes à 2.a Grande Guerra,

o Mundo assistiu a um grande desenvol-

vimento tecnológico e industrial. Foram

lançados no mercado, novos materiais e

novas fontes de energia principalmente

a fornecida pelas centrais nucleares, que

apresentavam requisitos tecnológicos mui-

to exigentes. Estes fatores tecnológicos,

associados ao aumento da pressão provo-

cada pela concorrência, provocaram uma

nova consciencialização que culmina com

a necessidade de uma nova abordagem da

sociedade face a toda a envolvente social e

económica.

Entre 1950 e 1960 vários trabalhos foram

publicados ampliando o campo de abran-

gência da Qualidade. Juran, em 1951, dá

relevo à necessidade de “evidências obje-

tivas” e propõe uma abordagem que tor-

na mensurável a qualidade de produtos e

serviços. A prevenção passa a ser adotada

na gestão dos processos produtivos ten-

do implicações positivas no nível qualida-

de, podendo ser medida pela redução de

desperdícios.

Assim sendo, as quatro principais abor-

dagens que se destacam nesta etapa são:

a quantificação dos custos da Qualidade,

o controlo total da Qualidade, as técni-

cas de confiabilidade e o programa Zero

Defeitos.

2.4. Etapa 4 – Gestão da Qualidade Total

(“Total Quality Management - TQM”)

Podemos identificar como o início desta

nova etapa o final da década de 70 que não

é mais do que o resultado da evolução na-

tural da Qualidade. É normal que Portugal,

um país que esteve "parado" durante um

longo período do século XX, tenha acom-

panhado esta evolução mas em períodos

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22 elevare

desfasados dos aqui referidos. Nesta nova

etapa, que nos acompanha até aos nossos

dias, para além de englobar as metodolo-

gias anteriores está focalizada no cliente e

na sua satisfação como fator de sucesso

das organizações. Para obter este objeti-

vo a Gestão da Qualidade Total envolve e

abrange todas as áreas da organização em

que a Gestão de Topo é o primeiro motor

dinamizador da qualidade.

3. O SETOR DOS ELEVADORES

E A QUALIDADE

Hoje em dia, muitos dos participantes

deste setor de atividade, vêm a Qualidade

como algo "virtual" que só existe no papel,

não tem interesse prático e é caro, logo

destinado a empresas de maior dimen-

são. Esta visão é compreensível mas não

aceitável, compreensível porque todos

somos livres de termos e defendermos

as nossas opiniões, não é aceitável por-

que quando estamos a falar em Qualidade

estamos a falar de respeito pelos consu-

midores/clientes (satisfação de requisi-

tos) quer ao nível técnico quer ao nível da

forma como nos relacionamos, estamos

a falar de cumprimento de Legislação e

Normas, estamos a falar de respeito pelo

ambiente.

Um dos principais fatores que determi-

nam uma postura de desconfiança é,

certamente, o desconhecimento sobre o

tema. Quando falamos de Qualidade es-

tamos a falar de uma filosofia, de uma

postura abrangente face à gestão global

de uma organização, em muitos casos

esta abordagem é minimizada em torno

do produto ou do serviço o que cria uma

barreira, difícil de ultrapassar, em muitos

dos nossos empresários. É evidente, se

uma empresa não possuir um produto ou

prestar um serviço com o mínimo de qua-

lidade exigido pelos clientes não terá con-

dições para estar no mercado, mas não é

deste aspeto que estamos a tratar, esta-

mos a abordar toda a organização para

além do produto ou serviço prestado. É

nesta dimensão que a Qualidade pode tra-

zer mais-valias às empresas e são essas

mais-valias que os gestores devem exigir

quando implementam um Sistema de Ges-

tão da Qualidade, ou seja, não se devem

conformar com um "papel" (certificado)

ou com uma bandeira. Se analisarmos

nesta perspetiva, a Qualidade fica muito

cara à empresa, mas, se pelo contrário,

encararmos a Qualidade como algo que

pode potenciar toda a organização, en-

tão, devemos procurar que todo o inves-

timento realizado na implementação do

Sistema de Gestão da Qualidade e da sua

certificação seja, efetivamente, um inves-

timento que traga retorno à empresa.

Considerando que as empresas estão inse-

ridas num mercado altamente competitivo,

o potencial de benefícios que a Qualidade

pode trazer a uma organização é diverso,

no entanto, pode-se destacar:

a) Benefícios qualitativos: utilização ade-

quada dos recursos (equipamentos,

materiais, mão-de-obra), disciplina a

produção e uniformiza o trabalho, auxi-

lia o treino e melhora o nível técnico da

mão-de-obra, regista o conhecimento

tecnológico, facilita a contratação ou

venda de serviços, aumenta a credibi-

lidade perante os clientes e o respeito

dos seus pares;

b) Benefícios processuais: participação

em programas de garantia da qualida-

de, controlo do produto e do serviço,

uniformização do controlo e de ensaios,

segurança dos técnicos e dos equipa-

mentos, racionalização da utilização

de equipamentos e do tempo, facilita

a rastreabilidade de componentes e da

documentação;

c) Benefícios quantitativos: redução do

consumo e do desperdício (gestão de

materiais), especificação de componen-

tes, uniformização de componentes e

equipamentos, redução de variedade de

produtos, procedimentos para cálculos

e projetos, aumento da produtividade,

melhoria da qualidade de produtos e

serviços.

4. A QUALIDADE E A DIRETIVA

ASCENSORES

4.1. Enquadramento

Atendendo que a livre circulação de pes-

soas e bens é um dos desígnios da União

Europeia e atendendo à necessidade de eli-

minar as barreiras limitadoras da aplica-

ção desse princípio, foram desenvolvidas

ferramentas originais e inovadores, entre

estas, destacam-se a nova abordagem,

para a regulamentação dos produtos, e

a abordagem global para a avaliação da

conformidade. O que estas abordagens

complementares têm em comum é o fac-

to de limitarem a intervenção pública ao

essencial, deixando à indústria uma maior

amplitude de escolha possível quanto ao

modo como deve cumprir as suas obriga-

ções públicas

Uma nova técnica e estratégia regula-

mentar foi estabelecida pela resolução do

Conselho de 1985 relativa à "Nova Abor-

dagem", à harmonização técnica e à nor-

malização, que estabelecia os seguintes

princípios [3]:

a) A harmonização legislativa está limita-

da à adoção dos requisitos essenciais a

que devem corresponder os produtos

colocados no mercado para que pos-

sam beneficiar da livre circulação na

Comunidade;

b) As especificações técnicas dos produ-

tos conformes com os requisitos es-

senciais fixados pelas diretivas serão

estabelecidas em Normas harmoniza-

das;

c) A aplicação de Normas harmonizadas,

ou de outras Normas, continua a ser

voluntária, podendo o fabricante apli-

car outras especificações técnicas para

cumprir os requisitos;

d) Os produtos fabricados em conformi-

dade com as Normas harmonizadas

beneficiam de uma presunção de con-

formidade com os requisitos essenciais

correspondentes.

No entanto, é necessário algo mais para

a perfeita aplicação da nova metodologia.

São necessárias condições para uma ava-

liação de conformidade fiável. A Resolução

de 1989 do Conselho relativa a uma abor-

dagem global em matéria de avaliação de

conformidade estipula os seguintes princí-

pios orientadores para a Política Comunitá-

ria de avaliação da conformidade [3]:

a) É assegurada uma abordagem coeren-

te na legislação comunitária mediante

o estabelecimento dos módulos relati-

vos às diferentes fases dos processos

de avaliação da conformidade, bem

como dos critérios relativos à sua uti-

lização, à designação e à notificação de

organismos que devam participar nes-

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23elevare

ses processos e à utilização da marca-

ção CE.

b) É generalizada a utilização da Norma

Europeia relativas à Gestão da Quali-

dade (NP EN ISO 9001) e às exigências

que devem satisfazer os organismos de

avaliação da conformidade que gerem a

garantia de qualidade;

c) A criação de sistemas de acreditação e

o recurso a técnicas de intercompara-

ção são promovidos nos Estados-Mem-

bros e a nível comunitário;

d) São promovidos acordos de reconheci-

mento recíproco em matéria de certi-

ficação e de ensaios entre organismos

que operem no domínio não regula-

mentar;

e) Os programas minimizam as diferenças

das infraestruturas de qualidade exis-

tentes (nomeadamente, sistemas de

calibragem e metrologia, laboratórios

de ensaios, organismos de certificação

e de inspeção e organismos de acredi-

tação) entre Estados-Membros e entre

setores industriais;

f) Promoção do comércio internacional

entre a Comunidade e países terceiros,

através de acordos de reconhecimento

recíproco e de programas de coopera-

ção e assistência técnica.

Um princípio fundamental da nova aborda-

gem é a limitação da harmonização legis-

lativa aos requisitos essenciais que são de

interesse público. Estes requisitos visam,

em especial, a proteção da segurança e da

saúde dos utilizadores (normalmente, con-

sumidores e trabalhadores) e abrangem,

por vezes, outros requisitos fundamentais

(por exemplo, a proteção da propriedade ou

do ambiente).

Os requisitos essenciais são de aplicação

obrigatória, destinam-se a proporcionar

e garantir um nível de proteção elevado e

devem ser aplicados em função dos riscos

inerentes a um produto. Só os produtos que

cumpram os requisitos essenciais podem

ser colocados no mercado e entrar em

serviço.

4.2. Diretiva Ascensores

Em 29 de junho de 1995, a União Euro-

peia adotou a Diretiva 95/16/CE, relativa à

aproximação das legislações dos Estados

membros, visando garantir a segurança da

utilização dos ascensores e dos seus equi-

pamentos e eliminar obstáculos à sua livre

circulação.

A Diretiva 95/16/CE estabelece um conjun-

to de disposições aplicáveis aos ascenso-

res em todas as suas fases: conceção, fa-

brico, instalação, ensaios e controlo final.

A obrigatoriedade do cumprimento dos re-

quisitos essenciais estabelecidos é o ponto

fulcral da Diretiva associado à metodolo-

gia de avaliação da conformidade que, por

último, leva à imprescindível "marcação

CE" para que, componente de segurança

ou ascensor, estejam aptos a estarem no

mercado.

A Diretiva Ascensores faz referência às

diferentes formas de avaliação da con-

formidade dos ascensores e/ou dos seus

componentes (módulos). A escolha do mó-

dulo é da responsabilidade do fabricante/

instalador que deve selecionar aquele que

melhor satisfaça a organização. Assim, há

módulos para avaliação da conformidade

de componentes: Exame «CE» de Tipo dos

Componentes de Segurança - Exame CE de

Tipo (Módulo B); Anexo XI – Conformidade

com o Tipo com Controlo por Amostragem

(Módulo C) e há módulos para avaliação da

conformidade de ascensores: Exame «CE»

de tipo do ascensor; Anexo VI - Controlo Fi-

nal; Anexo VIII - Garantia de Qualidade dos

Produtos (Módulo E); Anexo IX - Garantia de

Qualidade Total (Módulo H); Anexo X - Ve-

rificação por Unidade (Módulo G); Anexo XII

- Garantia de Qualidade dos Produtos - As-

censores (Módulo E); Anexo XIII - Garantia

de Qualidade Total (Módulo H); Anexo XIV

- Garantia de Qualidade de Produção (Mó-

dulo D).

A utilização de Sistemas de Gestão da

Qualidade nos processos de avaliação de

conformidade previstos na diretiva pode

ser encarado como benéfico para as em-

presas, por exemplo, se uma empresa

requereu a um organismo notificado da

sua escolha a avaliação do seu Sistema de

Gestão da Qualidade segundo o Módulo H,

pode efetuar a avaliação da conformidade

do ascensor no final da sua instalação. No

nosso mercado existe um número signifi-

cativo de empresas que, embora possu-

am o seu Sistema de Gestão da Qualidade

certificado não fazem uso das premissas

definidas no Módulo H, optando por aplicar

o Módulo G - Verificação por Unidade ou

o Controlo Final. O principal argumento é

o recurso a uma entidade terceira (Orga-

nismo Notificado) para avaliar a conformi-

dade de todas as unidades colocadas em

serviço. No nosso mercado esta é uma po-

sição ainda muito bem vista pelos donos de

obra dado que ainda está muito enraizado

o hábito das fiscalizações serem efetuadas

por uma entidade terceira.

5. CONCLUSÕES

Do que foi dito é importante reter o fac-

to de que a Qualidade é algo fundamental

nos nossos dias, quer para o exterior das

empresas (clientes) quer para o interior

(organização). A adoção de um Sistema

de Gestão da Qualidade, mais do que uma

"moda" é uma ferramenta poderosa que a

gestão, bem formada e informada, pode fa-

zer uso, potenciando todas as valências da

sua organização.

A nova metodologia regulamentar da União

Europeia, assente em Diretivas, que visa a

quebra de barreiras à livre circulação de

bens assenta em poucos mas criteriosos

requisitos essenciais de segurança. A ava-

liação da conformidade dos produtos é

uma escolha do fabricante/instalador, es-

tando sempre suportada pela presença de

Organismos Notificados. A implementação

de um Sistema de Gestão da Qualidade de

acordo com a NP EN ISO 9001, permite à or-

ganização ser mais autónoma em determi-

nados processos de tomada de decisão, no

entanto, neste caso, autonomia é também

um forte sinal de responsabilidade.

6. BIBLIOGRAFIA

[1] Vantagens da Implantação de Sistemas de

Gestão da Qualidade, Fabiano Schefer, Uni-

versidade Federal de Santa Maria, Cidade

Universitária, Camobi, Santa Maria, RS;

[2] Diretiva 1995/16/CE do Parlamento Europeu

e do Conselho de 29 de junho de 1995 – Di-

retiva Ascensores. Jornal Oficial das Comuni-

dades Europeias;

[3] Guia para a Aplicação das Diretivas Elabora-

das com Base nas Disposições da Nova Abor-

dagem e da Abordagem Global, Bruxelas,

setembro de 1999.

Dossier: qualidade

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Acreditação de Entidades

Eng.º Leopoldo Cortez

Diretor do Instituto Português de Acreditação, I.P. (IPAC)

Neste artigo faz-se uma breve introdução à atividade de acreditação de

entidades, nomeadamente organismos de inspeção, sendo referido o seu

enquadramento nacional e internacional, entidades e metodologias envolvidas,

bem como o seu impacto e indicadores para Portugal.

A acreditação consiste no reconhecimen-

to da competência técnica dos agentes

que efetuam a avaliação da conformida-

de (quer sejam calibrações, ensaios, cer-

tificações ou inspeções), de acordo com

Normas Internacionais, sendo executada

pelo organismo nacional de acreditação.

A acreditação de entidades é hoje realiza-

da em quase todos os países desenvolvi-

dos (cerca de 120 países, incluindo todos

os da União Europeia), existindo um cada

vez maior recurso à acreditação para im-

plementação de políticas comunitárias e

nacionais, racionalizando recursos do Es-

tado e equalizando os procedimentos e as

condições de concorrência.

A importância da acreditação no desenvol-

vimento do Mercado Único foi reconheci-

da com a publicação de um regulamento

comunitário que enquadra o seu funcio-

namento, e requer o seu reconhecimento

automático pelas autoridades nacionais

dos Estados-Membros, desde que o orga-

nismo nacional de acreditação que confe-

riu a respetiva acreditação seja signatário

dos acordos de reconhecimento mútuo

europeu. Tal é o caso do Instituto Portu-

guês de Acreditação, I.P. (IPAC), designado

pelo Governo Português como organismo

nacional de acreditação da República Por-

tuguesa, pois o mesmo é signatário desde

2006 dos acordos de reconhecimento mú-

tuo europeus e desde o passado mês de

outubro, também signatário do então cria-

do acordo de reconhecimento mútuo mun-

dial para inspeções. Quer isto dizer que a

acreditação de um organismo de inspeção

pelo IPAC goza do imediato reconhecimen-

to de equivalência dessa acreditação como

se tivesse sido efetuada por um dos seus

parceiros dos acordos de reconhecimento

mútuo, devendo as autoridades nacionais

da União Europeia aceitar em igualdade

de condições a prestação dos serviços

de inspeção que estejam cobertos pela

acreditação.

Marca de signatário dos acordos de reconhecimento

mundiais

Para conferir este elevado nível de confian-

ça pelas autoridades e instâncias comuni-

tárias, é necessário garantir que as ativida-

de de inspeção cobertas pela acreditação

estejam bem caraterizadas e avaliadas

– deste modo, a acreditação é conferida

sempre para a execução de determinadas

inspeções, que são descritas pelo IPAC em

Anexos Técnicos ao Certificado de Acre-

ditação, e que podem mudar consoante o

desempenho da entidade e o resultado das

avaliações pelo IPAC. A acreditação é assim

um estatuto dinâmico que pode ser alte-

rado em qualquer momento, razão pela

qual o IPAC publica na sua página eletrónica

(www.ipac.pt) um diretório regularmen-

te atualizado das entidades acreditadas

e dos respetivos âmbitos de acreditação.

Adicionalmente, os Anexos Técnicos são

emitidos digitalmente com valor probató-

rio legal, contendo um código alfanumérico

de 12 caracteres, que quando digitados na

secção de Comprovativos de Acreditação

da página eletrónica do IPAC, ou quando

clicada a ligação embutida no ficheiro di-

gital, permite obter uma confirmação do

estado de vigência do respetivo Anexo

Técnico. O diretório permite também uma

pesquisa dos diferentes tipos de entidades

acreditadas (laboratórios, organismos de

certificação e organismos de inspeção),

quer por nome ou número do Certificado,

quer por descritores do âmbito acreditado

(www.ipac.pt/pesquisa/acredita.asp). As en-

tidades acreditadas e em particular os orga-

nismos de inspeção acreditados estão obriga-

dos a emitir os seus relatórios e certificados

de inspeção referentes a atividades acredita-

das com o símbolo de acreditação (ver Figura

a seguir).

Evolução da acreditação de entidades em Portugal nos últimos anos.

Dossier: qualidade

25elevare

Símbolo de organismo de inspeção acreditado

Como nem todas as inspeções ou servi-

ços que um organismo de inspeção exe-

cute ou ofereça podem estar cobertos

pela acreditação, o IPAC obriga a que o

organismo de inspeção assinale e distinga

as inspeções acreditadas das não-acredi-

tadas, quer nos certificados e relatórios

emitidos, quer nas propostas comerciais

que efetue.

Faz-se notar que apenas as atividades

de inspeção acreditadas são avaliadas

pelo IPAC, pelo que não deve ser inferida

nenhuma garantia ou confiança noutras

atividades que o organismo de inspeção

possa oferecer, pois simplesmente o IPAC

não as avaliou, ou se avaliou, teve uma

apreciação negativa. O processo de acre-

ditação está descrito no Regulamento Ge-

ral de Acreditação (Documento DRC001),

disponível na página eletrónica do IPAC

(www.ipac.pt/docs/documentos.asp), sen-

do nele citados os restantes procedimen-

tos e regulamentos a ter em conta – em

linhas gerais o processo de acreditação

inicia-se por uma fase de candidatura, de-

pois uma avaliação seguida de decisão. A

fim de garantir o cumprimento continuado

dos requisitos de acreditação, o IPAC efe-

tua anualmente avaliações das entidades

acreditadas, podendo o âmbito de acredi-

tação ser alterado (estendido ou restrin-

gido) de forma voluntária ou imposta pelo

IPAC, tendo ainda o IPAC à sua disposição a

aplicação de sanções (suspensões e anula-

ções) para os casos em que os organismos

falhem no cumprimento dos requisitos de

acreditação. O IPAC disponibiliza igualmen-

te de forma gratuita a documentação de

candidatura necessária, devendo os even-

tuais interessados consultar a mesma, po-

dendo se necessário contactar o IPAC para

obter esclarecimentos ou informações

adicionais. O IPAC, porém, está normati-

vamente obrigado a abster-se de prestar

qualquer consultoria ou assistência técni-

ca a eventuais interessados ou entidades

acreditadas, de forma a manter a sua inde-

pendência e imparcialidade nas avaliações

que efetua.

O IPAC efetua assim uma avaliação inicial

(e posteriormente anual) do organismo

de inspeção candidato, através de equi-

pas especializadas que incluem peritos

na execução das atividades a acreditar, de

forma a poder confirmar a competência

da entidade e fiabilidade do resultado das

suas inspeções. Durante a avaliação se-

rão apreciadas as disposições do organis-

mo de inspeção com vista a cumprir com

os critérios e requisitos de acreditação,

bem como testemunhada a execução de

inspeções.

Os critérios que têm de ser cumpridos es-

tão descritos em Normas Internacionais,

nomeadamente a ISO/IEC 17020 para o

caso dos organismos de inspeção. Esta

Norma contém disposições sobre diversos

aspetos, nomeadamente estruturais (como

sejam a independência e imparcialidade do

organismo e a sua organização interna),

bem como sobre aspetos da qualidade

(sistema de gestão), de recursos humanos

e materiais (incluindo equipamentos ade-

quados e sua calibração) e do processo de

inspeção (incluindo a adoção de métodos e

procedimentos apropriados). Conforme já

foi referido, estes critérios são comuns a

todas as acreditações processadas no Mun-

do, existindo guias harmonizados que auxi-

liam a interpretação, bem como estruturas

federativas e associativas dos organismos

de acreditação que visam promover a har-

monização da atuação e supervisionar os

signatários dos acordos de reconhecimen-

to mútuos.

A acreditação tem vindo a crescer regular-

mente desde o seu início, contando no final

de 2011 com mais de 700 entidades acre-

ditadas, das quais mais de 200 são orga-

nismos de inspeção. Embora a maioria dos

organismos de inspeção acreditados sejam

centros de inspeção de veículos, existem

cerca de 50 outros organismos de inspeção

acreditados, cobrindo áreas de intervenção

muito distintas, estando nela incluída a ins-

peção de elevadores.

Finalmente é conveniente terminar abor-

dando a distinção entre acreditação e cer-

tificação do Sistema de Gestão. A certifi-

cação do Sistema de Gestão da Qualidade,

conforme a Norma ISO 9001, é uma ativi-

dade que abrange apenas um dos critérios

de acreditação citados acima, a existência

de um sistema de gestão. Não avalia com

a mesma profundidade e rigor técnico a

competência da entidade para executar

atividades, nem garante o mesmo nível de

fiabilidade dos resultados dessa atividade.

Daí que a acreditação seja a qualificação

normalmente preferida face ao risco que

resulte para a segurança de bens e pes-

soas, a proteção do ambiente e da saúde,

a avaliação da conformidade face a dispo-

sições legais, ou para a proteção de certos

setores de atividade económica.

Dossier: qualidade

26 elevare

Certificação

Rogério Marques

EIC – Empresa Internacional de Certificação, S.A.

www.eic.pt

RESUMO

Com o presente texto, e tendo em vista as

alterações previstas na legislação para as

empresas da área dos elevadores, preten-

de-se caraterizar sumariamente o significa-

do de um sistema de gestão da qualidade,

bem como explicar como decorre o proces-

so de certificação pela EIC – Empresa Inter-

nacional de Certificação, S.A.

PALAVRAS CHAVE

Processo de certificação, sistema de ges-

tão da qualidade, certificação, organismo

de certificação, auditoria.

Desde o final dos anos 80 do século pas-

sado que, em Portugal, se começou a ouvir

falar, de uma forma mais frequente, de sis-

temas de gestão da qualidade e da sua cer-

tificação. Na altura, falava-se em “garantia

da qualidade” e recorria-se a documentos

de referência (normas) que entretanto evo-

luíram e definem hoje requisitos destinados

à gestão da organização das empresas.

Desde essa altura que nos habituámos a

ouvir falar de certificação e, mais concreta-

mente, da certificação de empresas

MAS, DE QUE FALAMOS QUANDO FALAMOS

DE CERTIFICAÇÃO DE EMPRESAS?

A certificação por parte de um organismo

de certificação é um ato através do qual se

pretende transmitir a terceiros que aquilo

que é objeto da certificação cumpre deter-

minados requisitos, os quais constam de

um determinado documento.

No que se refere à certificação de empre-

sas ou, de uma forma menos abreviada, à

certificação de sistemas de gestão da quali-

dade de empresas, o objeto da certificação

é o sistema de gestão da qualidade e, na

maioria dos casos, os documentos onde es-

tão estabelecidos os requisitos que servem

de base à certificação são Normas.

Embora haja referenciais em áreas diferen-

tes (ambiente, saúde e segurança no tra-

balho, responsabilidade social, investiga-

ção, desenvolvimento e inovação e muitos

outros), o que vamos abordar neste artigo

tem sobretudo a ver com o referencial res-

peitante à qualidade.

A Norma usada em Portugal (e nos res-

tantes países) na maioria das certificações

nesta área é a NP EN ISO 9001; trata-se de

uma Norma Internacional, adotada como

Norma Europeia e como Norma Portugue-

sa, atualmente na sua versão do ano de

2008. Os requisitos estabelecidos nesta

Norma são genéricos e aplicáveis a qual-

quer tipo de organização. Quando correta-

mente implementados numa organização,

deverão trazer valor acrescentado a essa

organização, facilitando o cumprimento das

caraterísticas estabelecidas para os servi-

ços ou produtos que fornece, permitindo-

lhe monitorizar o desempenho e a eficácia

dos seus processos, numa ótica de melho-

ria contínua.

QUAL É O PRIMEIRO PASSO

PARA A CERTIFICAÇÃO?

Este primeiro passo não tem a ver com os

organismos de certificação. A implementa-

Dossier: qualidade

27elevare

ção de um sistema de gestão da qualidade

deverá ser feita pela própria organização, re-

correndo aos seus colaboradores (que terão

obviamente de ter formação neste domínio)

ou a elementos exteriores (consultores).

A partir do momento em que a organização

considera que o seu sistema de gestão da

qualidade está corretamente implementa-

do e já a funcionar, poderá pedir a um orga-

nismo de certificação que o certifique.

COMO SE PROCESSA A CERTIFICAÇÃO

PELA EIC – EMPRESA INTERNACIONAL

DE CERTIFICAÇÃO?

Quando a EIC é contactada para efeitos de

certificação, é pedido à empresa o envio

de determinadas informações (locais onde

exerce a sua atividade, número de colabo-

radores, âmbito pretendido para a certifi-

cação, entre outros), de forma a permitir

elaborar a proposta de certificação que é

enviada à empresa e que, geralmente, es-

tabelece um programa de auditorias para

três anos (que correspondem a um ciclo de

certificação), com os respetivos custos e

duração das auditorias.

Após a adjudicação da proposta pela orga-

nização, é escolhida pela EIC (com o acordo

da organização cliente) a equipa auditora

que terá a responsabilidade de realizar a au-

ditoria. A equipa auditora pode ser constitu-

ída por um ou mais elementos; pelo menos

um dos elementos terá obrigatoriamente

de estar qualificado (em termos técnicos)

para a área a ser auditada. Por exemplo, se

se tratar de uma empresa de manutenção

de elevadores, pelo menos um dos elemen-

tos terá necessariamente de ser capaz de

avaliar os aspetos técnicos da atividade da

empresa e, simultaneamente, dialogar com

os colaboradores da empresa. Com a rea-

lização da auditoria não se pretende fazer

um juízo de valor sobre a organização, mas

sim avaliar se os requisitos estabelecidos

na NP EN ISO 9001 estão a ser cumpridos e

corretamente implementados.

Estas auditorias não devem ser confundidas

com ações de fiscalização; o seu objetivo é

permitir à EIC fundamentar a sua decisão

de certificar (ou não) a empresa auditada,

mas também se pretende que as auditorias

sejam uma mais-valia para as empresas

e que, através da avaliação dos auditores,

possam mesmo identificar eventuais aspe-

tos suscetíveis de serem objeto de ações de

melhoria (na ótica da melhoria contínua que

é inerente ao espírito da própria Norma).

A primeira auditoria (chamada “auditoria de

concessão”) desenrola-se em duas fases: a

primeira mais documental e tendo em vista

conhecer a empresa, a segunda avaliando

já a parte técnica da empresa e o desempe-

nho da sua atividade.

No final da auditoria, a equipa auditora re-

gistará num relatório aquilo que considera

ser mais relevante na avaliação feita, bem

como eventuais desvios do sistema audita-

do relativamente aos requisitos estabeleci-

dos na NP EN ISO 9001; estes desvios cons-

tituem as chamadas não conformidades,

as quais podem ser mais ou menos graves,

consoante a extensão do incumprimento

face ao referencial normativo ou o que res-

peita às suas repercussões na atividade da

empresa.

No caso de haver não conformidades, a

empresa é chamada a apresentar e a imple-

mentar um plano de ações corretivas para

as situações registadas. Estas ações, depois

de avaliadas pela EIC, permitem tomar a de-

cisão de certificar o sistema de gestão da

qualidade que foi auditado. No caso de não

terem sido registadas não conformidades

no relatório, haverá desde logo, em prin-

cípio, condições para passar à certificação.

A partir do momento em que é tomada a

decisão de conceder a certificação, esta é

representada fisicamente por um certifica-

do, que permitirá às empresas certificadas

evidenciar, a terceiros, clientes ou outros,

que aquela organização tem um sistema

de gestão da qualidade com condições para

controlar, eficazmente, a qualidade dos ser-

viços ou dos produtos fornecidos.

Os ciclos de certificação são, de uma forma

geral e conforme atrás referido, de três

anos. Ao fim de um ano após a auditoria de

concessão, é realizada uma nova auditoria,

que constitui o chamado “1.o acompanha-

mento”; esta auditoria, que pode ser menos

exaustiva do que a primeira em termos de

requisitos da Norma a serem avaliados

(tendo, com frequência, uma duração infe-

rior à primeira auditoria), vai permitir à EIC

decidir sobre a manutenção da certificação

concedida. No ano seguinte, é realizada

uma nova auditoria (“2.º acompanhamen-

to”), de forma a permitir uma nova decisão

sobre a manutenção da certificação. Even-

tuais desvios ao referencial normativo,

para os quais não sejam apresentadas e

evidenciadas ações corretivas adequadas,

poderão levar à suspensão ou anulação da

certificação (embora estes casos sejam

pouco frequentes).

No final do ciclo de certificação, poder-se-

-á iniciar um novo ciclo, o qual se inicia com

uma auditoria chamada “renovação”. O ci-

clo irá prosseguir em moldes idênticos ao

anterior.

PARA ALÉM DE OBTEREM UM CERTIFICADO,

QUE OUTROS BENEFÍCIOS SÃO GERALMENTE

APONTADOS PELAS EMPRESAS

COMO RESULTADOS DE UM PROCESSO

DE CERTIFICAÇÃO?

Do diálogo que a EIC mantém com as em-

presas, podemos concluir que nem sempre

o certificado é o resultado mais relevante

de um processo de certificação e aquele

que as empresas mais procuram. De facto,

a principal mais-valia que é frequentemen-

te apontada como um importante benefício

resultante do processo de implementação

do sistema e da sua certificação é o de con-

seguir, a nível interno, uma melhor raciona-

lização de processos e de sistematização

de procedimentos, ou seja, um melhor fun-

cionamento da empresa.

Podemos aliás dizer que, ao implementar

um sistema de gestão da qualidade, a or-

ganização deverá efetivamente mantê-lo

a funcionar de forma adequada e correta,

de forma a colher os benefícios que o seu

cumprimento é suposto trazer. Frequente-

mente confundido com um aumento de bu-

rocracia, a organização (nomeadamente os

gestores do sistema) deverá zelar para que

o sistema funcione de uma forma racional e

adequada à atividade da empresa. Um siste-

ma de gestão da qualidade que represente

um peso burocrático é certamente um sis-

tema que necessita de uma revisão ou cujo

funcionamento em moldes corretos e de

acordo com as necessidades não foi cuida-

do pela organização.

Dossier: qualidade

28 elevare

O Sistema de Gestão da Qualidade e a Relevância da sua Implementação António de Vasconcelos Lourenço

Doutorando em Ciências Empresariais

ELTIX Elevadores

INTRODUÇÃO

São as empresas, e não os políticos, que ge-

ram crescimento económico e emprego. No

entanto, para que as empresas possam con-

ceder à economia o forte impulso que tanto

necessita, é indispensável um contexto em-

presarial que lhes permita prosperar. Neste

sentido, urge agregar valores aos produtos

e serviços, mas também, promover o inves-

timento e o desenvolvimento das empresas,

na acepção que estas possam estar apetre-

chadas, quer ao nível de conhecimento, quer

ao nível de instrumentos de gestão, para

serem capazes de responder aos desafios

e expectativas dos seus stakeholders, que

sendo cada vez mais diversos, exigentes e

informados, requerem que a eficácia das

empresas passe a estar dependente de um

trabalho mais profundo da gestão pela qua-

lidade. Neste contexto, a implementação de

um Sistema de Gestão da Qualidade nas em-

presas de manutenção de ascensores tem

como objectivo a garantia de capacidade

de cumprimento dos paradigmas exigíveis

duma sociedade hodierna.

1. IDENTIFICAÇÃO DOS STAKEHOLDERS

A teoria de stakeholder de Freeman (1984)

e Freeman e Gilbert, citados por Ulmer

(2001), relaciona-se primariamente com a

forma como os indivíduos e grupos afec-

tam uma organização, e o comportamento

tomado pelos responsáveis das mesmas,

em resposta a esses grupos e indivíduos.

A sua teoria sugere que se uma organiza-

ção quer ter sucesso, deve prestar toda a

atenção aos seus stakeholders e expandir

a sua opinião de relacionamentos críticos.

Em consonância com a responsabilidade

que é atribuída a uma organização, pelos

seus stakeholders, esta tem de responder

no sentido de corresponder às expectativas

societais que sobre elas são geradas. Inte-

ressa pois, identificar os stakeholders duma

organização, que de acordo com Stephens et

al. (2005), e conforme a Figura 1 evidencia,

são os mais relevantes.

2. SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE (SGQ)

O Modelo de SGQ consagrado na Norma

Internacional ISO 9001:2008 tem por ob-

jectivo principal garantir a satisfação dos

stakeholders, através de procedimentos de

melhoria contínua, consubstanciados no

acompanhamento e monitorização de pro-

cessos, para os quais são definidos indica-

dores de desempenho e a determinação de

medidas de melhoria.

Segundo a Norma supracitada, a concepção

e a implementação do SGQ numa organi-

zação é influenciada por: (a) pelo seu am-

biente organizacional, por mudanças nesse

ambiente e por riscos associados a esse

ambiente; (b) por necessidades variáveis; (c)

por objectivos particulares; (d) pelos produ-

tos/serviços que proporciona; (e) pelos pro-

cessos que utiliza e (f) pelas suas dimensão

e estrutura organizacional.

Esta Norma Internacional promove a elei-

ção de uma abordagem por processos

quando se desenvolve, implementa e me-

lhora a eficácia de um SGQ, no propósito

de aumentar a satisfação dos stakeholders

e, neste sentido, ir ao encontro dos seus

requisitos.

Na Figura 2, é ilustrado o modelo de pro-

cessos e as suas interacções, os quais se-

guem para a sua prossecução o Ciclo de

Deming (1994), também conhecido pelo Mé-

todo PDCA (Plan, Do, Check, Act).

Figura 1. Stakeholders de uma organização. Fonte: Adaptado de Stephens et al. (2005, pp. 394-395).

Figura 2. Modelo de Sistema de Gestão de Qualidade. Fonte: Adaptado da NP ISO 9001 (2008, p. 8).

Dossier: qualidade

29elevare

3. AS EMPRESAS DE MANUTENÇÃO

DE ASCENSORES (EMA)

O Decreto-Lei 320/2002, de 28 de Dezem-

bro, define EMA, como sendo a entidade que

efectua e é responsável pela manutenção

de ascensores, monta-cargas, escadas me-

cânicas e tapetes rolantes, entendendo-se

como manutenção o conjunto de operações

de verificação, conservação e reparação

efectuadas com a finalidade de manter uma

instalação em boas condições de seguran-

ça e funcionamento.

Este Decreto veio também atribuir o esta-

tuto de EMA e definir os recursos humanos

mínimos para o exercício da actividade.

Volvidos já dois lustros sobre a publicação

deste Decreto-Lei, fez já a sua apresenta-

ção e discussão pública o, já no prelo, fu-

turo Decreto-Lei, que entre outras, introduz

as principais novidades, nomeadamente a

nova designação EMIE – Empresas de Ma-

nutenção de Instalações de Elevação e, a

obrigatoriedade de estas empresas se-

rem certificadas pelo Sistema de Gestão

da Qualidade ISO 9001. Contrariamente ao

Decreto-Lei 320/2002, este futuro diploma

não contempla os requisitos necessários ao

exercício da actividade das EMIE e dos seus

profissionais, tendo deixado esta matéria

para Lei da Assembleia da República.

Neste contexto, as actuais empresas que

ainda não se encontram certificadas por

um SGQ ISO 9001, terão que o contemplar

e implementar na sua estrutura organiza-

cional, nos termos previstos no diploma a

publicar.

4. A IMPLEMENTAÇÃO DO SGQ

NA ELTIX ELEVADORES

A ELTIX Elevadores, uma PME do sector, foi

fundada em 2002, tendo desde então exer-

cido a sua actividade como EMA, até ao pri-

mórdio do ano de 2011, sem ter integrado

no seu método de gestão, um Sistema de

Gestão para a Qualidade certificado. A qua-

lidade inicia-se na gestão de topo devendo

esta criar valores para a qualidade que per-

meiem a organização no seu todo (Chatter-

jee e Yilmaz, 1993). Neste sentido, a gestão

de topo ao decidir optar pela estratégia de

certificação da ISO 9001, encetou, a partir

da data referida, um novo modo de estar,

Com a implementação do SGQ, a concepção funcional da ELTIX veio a sofrer consideráveis

alterações e ajustes, de modo a permitir que a integração do sistema não colidisse com

a realidade estrutural e cultural da empresa, e salvaguardasse o assomar da síndrome

de psicopatologia no trabalho, a qual, segundo Dejours (1992), deriva da dissociação dos

colaboradores com a concepção das tarefas que executam, mas sim, na promoção e parti-

cipação no papel que todos os colaboradores individualmente desempenham no processo

global e na qualidade da empresa, com o intuito de assegurar, de um modo manifesto e

diáfano, aos diversos stakeholders um SGQ adequado e que estimulasse a dinâmica de me-

lhoria contínua. Neste sentido, procedeu-se numa primeira fase, ao levantamento e identi-

ficação dos stakeholders da ELTIX, para uma melhor integração e inter-relacionamento no

processo de qualidade, para que numa segunda fase se ajustasse o organigrama funcional

da empresa. Na Figura 4 é realçado o resultado do trabalho de identificação das diversas

partes interessadas.

Figura 3. Organigrama da ELTIX Elevadores antes da implementação da ISO 9001. Fonte: ELTIX Elevadores.

Figura 4. Stakeholders da ELTIX Elevadores. Fonte: ELTIX Elevadores.

tanto ao nível da envolvente interna quer da externa, indo ao encontro das necessidades

e expectativas dos seus stakeholders, com a finalidade de obter vantagem competitiva,

eficaz e eficiente, de modo a atingir, manter e melhorar o desempenho e as capacidades

organizacionais da empresa.

A adopção desta nova estratégia, veio alterar os procedimentos até então desenvolvidos,

tendo estes provocado a alteração do organigrama da empresa, de modo a poder respon-

der às exigências do SGQ. Na Figura 3 podemos observar a configuração organizacional da

empresa, antes da introdução da ISO 9001.

Como se observa na figura anterior existe um leque bastante amplo de partes interes-

sadas, com interesses legítimos nas acções e operações da empresa, as quais segundo

Dossier: qualidade

30 elevare

Pearson e Mitrof (1993), face aos seus interesses envolvidos podem assumir determinados

estereótipos.

Derivado à própria essência e especificidade da actividade, a qual tem que responder às

determinações da imensa regulamentação e legislação inerente, constatasse ainda, que

o conjunto dos stakeholders normativos e difusos é predominante sobre os funcionais,

vindo assim ampliar o grau de exigência do próprio sistema de gestão, bem como, ao es-

tabelecimento da implementação adequada ao porte da empresa, ao tipo de serviço pres-

tado, às características dos recursos humanos que compõem a empresa, às actividades

que são desenvolvidas e aos métodos utilizados para desenvolver tais actividades. Neste

contexto, foi necessário reformular o organigrama funcional da ELTIX, para que este se

pudesse enquadrar e responder às exigências do SGQ. Na Figura 5 podemos observar o

organigrama resultante dos requisitos julgados necessários para a implementação do

sistema.

4.1. Modelo de gestão por processos

Os objectivos do SGQ são estabelecidos periodicamente, a partir da política de qualidade

da empresa, através do resultado do desempenho dos processos. Para tal, o cumpri-

mento dos objectivos da política da qualidade deve fornecer as directrizes para um

impacto positivo na qualidade final do serviço, na eficácia operacional e no desempenho

financeiro da empresa. O funcionamento

do SGQ da ELTIX é baseado num conjun-

to de processos interligados, que foram

identificados e têm de ser geridos e me-

lhorados de forma que os requisitos exigí-

veis sejam transformados através de um

conjunto de actividades geradoras de va-

lor acrescentado, na satisfação final das

partes interessadas.

Os grupos identificados são operacionali-

zados por um conjunto de processos com

afinidades comuns, sendo que os proces-

sos são constituídos por conjuntos de acti-

vidades inter-relacionadas e interactuantes

que transformam entradas em saídas, en-

contrando-se formalmente documentados.

Numa abordagem macro e atendendo à

actividade e dimensão da empresa, é apre-

sentado na Figura 6 o modelo de gestão

por processos.

PROCESSOS

Tipo I – Processos de Gestão: definem as

estratégias e linhas de orientação dos dife-

rentes tipos de processos, garantindo ao ní-

vel do planear, executar, controlar e avaliar

a melhoria contínua da empresa, e o envol-

vimento dos recursos associados;

Tipo II – Processos de Realização do Pro-

duto: estão envolvidos na criação física do

produto ou serviço, desde a relação com

fornecedores até à sua venda e transferên-

cia para o cliente, bem como na assistência

após venda;

Tipo III – Processos de Apoio: sustentam as

actividades de negócio e de gestão, forne-

cendo entradas adquiridas, tecnologia, re-

cursos humanos e outras funções no âm-

bito da empresa.

5. CONCLUSÃO

O Sistema de Gestão da Qualidade, eviden-

ciado na Norma NP ISO 9001:2008, especi-

fica requisitos que, quando implementados,

fornecem evidências suficientes para a ob-

tenção da eficácia dos seus processos. Esta

Norma estabelece preceitos que favorecem

a implementação de um sistema de gestão

da qualidade estruturado, o qual, especifica

desde as responsabilidades que competem

Figura 5. Organigrama da ELTIX Elevadores após a implementação da ISO 9001. Fonte: Manual de Gestão da

Qualidade da ELTIX Elevadores (p. 11).

Figura 6. Modelo de Gestão por Processos da ELTIX Elevadores. Fonte: Manual de Gestão da Qualidade da

ELTIX Elevadores (p. 14).

Dossier: qualidade

PUB

à gestão, passando pela regulamentação

de processos de aquisição e execução de

serviços, até à garantia dos produtos/ser-

viços aos clientes.

Com a implementação da Qualidade e a

sua respectiva certificação, as empresas

devem pretender granjear um maior rigor

nas suas tarefas quotidianas, um maior

controlo ao nível produtivo, técnico, admi-

nistrativo, financeiro, de gestão, e uma su-

perior interligação de todos os intervenien-

tes na empresa, ou seja, com todos os seus

stakeholders.

Como recomendação final, é importante

que não se considere a certificação como

a mera obtenção definitiva de um troféu

que permanecerá ad aeternun na empresa.

A certificação da Qualidade é um processo

contínuo de melhoria que implica a inova-

ção constante dos padrões de qualidade

da empresa certificada, sujeita a auditorias

regulares, internas e externas, de avaliação

e controlo.

6. BIBLIOGRAFIA

› Decreto-Lei n.º 320/2002, de 28 de Dezem-

bro.

› Manual de Gestão da Qualidade: ELTIX Eleva-

dores (4.a ed). Gaia: Autor.

› NP ISO 9001:2008. Sistemas de Gestão da

Qualidade: Requisitos. (3.a ed). Caparica:

IPQ.

› NP ISO 9004:2000. Sistemas de Gestão da

Qualidade: Linhas de Orientação para a Me-

lhoria de Desempenho. Caparica: IPQ.

› Revisão do Decreto-Lei n.o 320/2002, de 28

de Dezembro.Recuperado em 2012, Outubro

24, de http://www.anieer.com/UserFiles/File/

Geral/Proj_revisao_DL320.pdf.

7. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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fusion: Too many gurus, not enough disciples.

Business Horizons, 36(3): 15-18.

› Dejours, C. (1992). A Loucura do Trabalho: Es-

tudo da Psicopatologia do Trabalho (5.a ed.).

São Paulo: Ed. Cortez-Oboré.

› Deming, W. (1994). The New Economics: For

Industry, Government, Education. Oxford (2.a

ed.): Cambridge: MIT Press.

› Freeman, E. (1984). Strategic Management: a

stakeholder approach. London: Pitman.

› Pearson, C., & Motrof, I. (1993). From crisis

prone to crisis prepared: A framework for crisis

management. Academy for Management Exe-

cutive, 7, 48-59.

› Stephens, K., Malone, P. & Bailey, C.

(2005). Communication with stakeholders

during a crisis: Evaluation message strate-

gies. Journal of Business Communication ,

42, 390-419.

› Ulmer, R. (2001). Effective crisis manage-

ment through established stakeholder re-

lationships: Malden Mills as a case study.

Management Communication Quarterly, 14,

590-615.

Nota:

Texto não escrito de acordo com o novo acordo

ortográfico por questão de objecção de consciência

do autor.

Dossier: qualidade

32 elevare

“a segurança é uma preocupação crescente da sociedade”

Ricardo Fernandes, atual Diretor do Departamento de Informação,

Desenvolvimento e Assuntos Europeus do Instituto Português da Qualidade, falou à revista “Elevare”

sobre a nova legislação e requisitos relacionadas com a qualidade, e o seu

contributo para a sustentabilidade económica e segurança dos

utilizadores dos elevadores e ascensores.

Revista Elevare (RE): Tendo em conta que

a revisão do Decreto-Lei n.º 320/2002

aponta para a certificação do sistema

de gestão da qualidade das empresas de

manutenção e para a acreditação como

organismo de inspeção por parte das enti-

dades inspetoras, como vê esta situação:

uma ameaça ou uma oportunidade para as

empresas?

Ricardo Fernandes (RF): É sem dúvida uma

oportunidade. Será um contributo para a

melhoria das operações das Empresas de

Manutenção de Ascensores (EMA) e para a

credibilidade das inspeções efetuadas pelas

Entidades Inspetoras (EI), a bem da seguran-

ça de todos os utilizadores. Não só para os

ascensores das nossas casas, como sobre-

tudo para o caso dos ascensores, escadas e

tapetes de serviço público, que têm um uso

intensivo em estações, metros, aeroportos,

espaços comerciais, e outros.

Na minha perspetiva o estabelecimento da

obrigatoriedade da certificação das EMA

contribui para criar os controlos necessá-

rios a montante, garantindo que as inter-

venções realizadas respeitem os requisitos

essenciais de segurança estabelecidos na

Diretiva 95/16/CE e assegurem as carate-

rísticas da qualidade do serviço.

No entanto a certificação, em si mesma,

pode não ser suficiente para atingir os ob-

jetivos de reconhecimento propostos. É

aconselhável que seja uma certificação

acreditada, isto é, que a empresa seja cer-

tificada por um organismo de certificação

acreditado pela entidade nacional de acre-

ditação, o IPAC, para a atividade e domínio

da certificação em que atua.

RE: E relativamente à obrigatoriedade de

acreditação das Entidades Inspetoras para

poderem exercer a sua atividade?

RF: Sou da opinião que poderá vir a colma-

tar alguma falta de acompanhamento das

atividades destas entidades. Também nesta

área de atividade existe uma forte concor-

rência no mercado. A pressão dos custos

pode levar à procura de profissionais mais

baratos, menos especializados e mais ge-

neralistas, que focam a sua atuação em

aspetos mais administrativos não essen-

ciais, diminuição da duração e do rigor das

inspeções, em suma, subtraindo valor às

inspeções e falta de credibilidade.

A acreditação é o procedimento através

do qual o IPAC avalia e reconhece a com-

petência técnica de uma entidade para

efetuar a atividade. O referencial para a

acreditação das EI é a NP EN ISO/IEC 17020

para organismos de inspeção. Pode-se di-

zer que a acreditação vai funcionar como

uma espécie de regulador técnico, mas não

económico, da competição que referi ante-

riormente, garantindo que a otimização de

custos não diminui a competência técnica,

nem compromete a confiança na execução

das atividades que estão acreditadas. Para

concluir, gostaria de referir que a acredi-

tação das EI traz vantagens, vindo servir

essencialmente para ganhar e transmitir

confiança na execução das atividades téc-

nicas de inspeção, ao confirmar a existência

de um nível de competência técnica mínimo,

reconhecido.

RE: Tudo isto tendo como objetivo funda-

mental garantir a máxima segurança dos

utilizadores dos elevadores?

RF: Sim, claro. A segurança é uma preocu-

pação crescente da sociedade atual, reco-

nhecida e aceite como tal por todos nós,

designadamente pela própria Comissão

Europeia e pelas autoridades públicas dos

vários países.

Repare que a manutenção e as inspeções

são, hoje em dia, exercidas por várias em-

Dossier: qualidade

33elevare

presas que concorrem entre si, o que pode

levar a que estas empresas possam enve-

redar pela redução crescente de custos em

tempos de crise, pondo em causa a segu-

rança ou inclusivamente comprometendo a

sua imparcialidade.

Também é importante referir que a cer-

tificação segundo a NP EN ISO 9001 traz

vantagens, nomeadamente para as PME

que atuam neste mercado, das quais posso

destacar a melhoria da organização interna,

o centrar a sua atividade no cliente, norma-

lizar procedimentos, práticas e registos,

evidenciar o cumprimento das especifica-

ções técnicas, melhorar continuamente as

práticas, conduzindo a menores custos in-

ternos. Tudo isto reforça a imagem da EMA,

aumenta a satisfação e confiança dos seus

clientes e fideliza e aumenta o número de

clientes.

IPQ, O PROMOTOR INSTITUCIONAL

DA QUALIDADE EM PORTUGAL

RE: Qual o papel do Instituto Português da

Qualidade (IPQ) nas áreas que implicam

com o setor dos elevadores (ON, OI, Nor-

malização, Metrologia, Certificação, entre

outros)?

RF: O IPQ desempenha um papel, penso

que muito importante, em todos domí-

nios que citou e que têm implicações vá-

rias no setor dos ascensores. Por várias

razões que passo a enumerar. O IPQ, por

via das suas atribuições e responsabi-

lidades, é o promotor institucional da

qualidade em Portugal, enquanto orga-

nismo nacional coordenador do Sistema

Português da Qualidade (SPQ), Organis-

mo Nacional de Normalização (ONN) e

Instituição Nacional de Metrologia. Como

gestor do SPQ integrando os três subsis-

temas, da Normalização, da Metrologia e

da Qualificação, compete ao IPQ criar e

disponibilizar a infraestrutura indispen-

sável para potenciar a prática dos me-

lhores processos e métodos de gestão

da qualidade.

No que se refere à normalização é o IPQ

que edita as Normas a serem seguidas

na segurança dos ascensores, como a

NP EN 81-1 e a NP EN 81-2 e outras, bem

qualidade de vida aos mais variados níveis

da nossa sociedade.

“as atividades económicas, a qualidade, a segurança

ambiental e os recursos naturais precisam de estar em

permanente interação”

RE: Hoje, embora em número muito redu-

zido, já existem algumas empresas do se-

tor que possuem sistemas da qualidade,

segurança e ambiente certificados de uma

forma integrada. Quais as vantagens e as

desvantagens dessa opção?

RF: A qualidade, a segurança e o am-

biente são de facto áreas de importância

crescente, mas acrescentaria também o

da responsabilidade social. São estes os

pilares da sustentabilidade de que agora

tanto se fala. As empresas que já imple-

mentaram sistemas integrados de gestão

da qualidade, ambiente e segurança estão

a tirar certamente vantagens da opção que

tomaram. São aquelas que estão conscien-

tes de que, hoje em dia, o crescimento eco-

nómico é visto como uma parte integrante

de um desenvolvimento sustentado, em

que as atividades económicas, a qualidade,

a segurança ambiental e os recursos na-

turais, precisam de estar em permanente

interação.

Na minha perspetiva, a atual crise que

atravessamos pode ser uma oportunidade

para assegurar a implementação de pa-

drões consistentes de qualidade, ambiente

e segurança. A retoma do mercado por que

todos ansiamos, passa por um processo

de seleção das empresas, em que natural-

mente as mais fracas saem do mercado. Só

aquelas que demonstrarem consistência

na qualidade dos seus produtos e/ou ser-

viços, vão merecer credibilidade para a re-

toma de confiança por parte dos clientes e

consumidores.

RE: Mas os consumidores e clientes estão

com menos recursos económicos, na gene-

ralidade, e muitas vezes podem optar por

menos qualidade mas melhores preços.

RF: Sim, e é exatamente quando estes são

confrontados com a necessidade de deci-

como as Normas para a certificação

dos sistemas de gestão da qualidade

NP EN ISO 9001, gestão ambiental

NP EN ISO 14001 e segurança e saú-

de no trabalho NP 4397 (OHSAS 18001)

para a certificação da EMA. E ainda a

NP EN ISO/IEC 17020 para a acreditação

das EI como organismos de inspeção.

Relativamente à metrologia, convém que

os equipamentos de inspeção, medição

e ensaio utilizados nas intervenções aos

ascensores, quer pelas AMA quer pela EI,

estejam devidamente calibrados por labo-

ratórios acreditados. Enquanto Instituição

Nacional de Metrologia, o IPQ garante o ri-

gor e a exatidão das medições realizadas,

assegurando a comparabilidade e rastrea-

bilidade, a nível nacional e internacional, e a

realização, manutenção e desenvolvimento

dos padrões das unidades do SI - Sistema

Internacional.

RE: E que papel desempenha o IPQ para a

aplicação das Diretivas Comunitárias sobre

ascensores?

RF: O IPQ é a Autoridade Notificadora para

a aplicação da Diretiva 95/16/CE reformu-

lada pela Diretiva 2006/42/CE e respetiva

legislação de transposição (Decreto-Lei

295/98 e Decreto-Lei 176/2008) para a

ordem jurídica nacional, que estabelecem

um conjunto de disposições, abrangendo

os ascensores, desde a sua conceção, fa-

brico, instalação, ensaios e controlo final.

Nos termos da legislação aplicável, é o

IPQ que procede à qualificação dos Orga-

nismos Notificados (ON) que atuam para

os ascensores novos. São exemplo de ON,

o IEP, o ISQ e a Fundação do Instituto Po-

litécnico do Porto, que estão acreditados

como organismos de inspeção e a APCER

e a SGS, que atuam ao nível do sistema

de gestão da qualidade das empresas

instaladoras.

Assim e como se vê, penso que posso dizer

que o IPQ assume um papel essencial como

motor da promoção e da modernização de

múltiplos setores de atividade, onde se in-

clui o dos ascensores, através de práticas e

metodologias da qualidade e dos conceitos

que lhe estão associados, a nível relacional

das organizações com os cidadãos e com o

Estado, contribuindo para uma melhoria da

Dossier: qualidade

34 elevare

são qualidade-preço, infelizmente ainda é

o preço que decide muitas vezes. Na ma-

nutenção de elevadores isto pode tornar-

-se desastroso, pois os custos escondidos

da não-qualidade do serviço prestado vão

manifestar-se mais cedo ou mais tarde.

Felizmente que se vai assistindo a uma exi-

gência crescente do consumidor, sendo que

hoje a decisão consciente é tomada tendo

em conta simultaneamente os dois fatores

que referi.

Mas assiste-se cada vez mais a uma cons-

ciencialização para a problemática da quali-

dade dos produtos e/ou serviços, a preser-

vação do ambiente, as condições do local

de trabalho e o contributo para a sociedade.

Do lado das empresas estas têm de estar

atentas. Quem não estiver, arrisca-se a não

sobreviver, como já disse antes. O desafio

está em conseguir gerir corretamente os

custos, considerando a qualidade, o am-

biente e a segurança, sem afetar a rentabili-

dade da empresa.

Penso que o desenvolvimento e implemen-

tação de sistemas integrados de gestão da

qualidade, ambiente e segurança, será uma

aposta que as organizações terão que fazer

num futuro próximo, para garantir a quali-

dade dos seus produtos e serviços, a pre-

servação do meio ambiente e a segurança e

o bem-estar dos seus trabalhadores, o que

se enquadra na sua responsabilidade social,

dando assim um contributo relevante para

a sociedade com a criação de emprego e

riqueza.

RE: Os regulamentos nacionais de segu-

rança de ascensores Elétricos e Hidráu-

licos são, respetivamente, as Normas

NPEN 81-1 e NPEN 81-2. Constata-se que

quando há alterações às normas e en-

quanto não há a versão em português te-

mos um regulamento nacional em língua

estrangeira. Que comentário faz a esta

situação.

RF: Começo por afirmar que ambas as

Normas estão já traduzidas para portu-

guês. De facto a legislação aplicável faz

referência direta às Normas NP EN 81-1

e NP EN 81-2, que constituem os regula-

mentos de segurança para os ascensores

elétricos e ascensores hidráulicos, res-

petivamente. Em segundo lugar, e relati-

vamente ao tempo que pode demorar a

edição da versão em português de uma

Norma Europeia EN, é preciso esclarecer

que não se trata de uma mera tradução

linguística. Tem de ser analisada pelos pe-

ritos no âmbito das Comissões Técnicas

de Normalização (CT) e deverá haver cui-

dados, nomeadamente quanto à lingua-

gem técnica e terminologia e às práticas

desenvolvidas no país.

Como é sabido o IPQ, enquanto Organismo

Nacional de Normalização (ONN), tem orien-

tado a sua atuação pelo princípio da descen-

tralização em Organismos de Normalização

Setorial (ONS), do apoio ao funcionamento

das CT, aproximando as atividades norma-

tivas dos seus mais diretos interessados,

estimulando a definição de prioridades

setoriais de normalização por parte dos

agentes económicos e sociais nacionais. A

rede compreende atualmente 55 ONS, 164

Comissões Técnicas constituídas por cerca

de 3.400 peritos. Para o caso vertente das

Normas que referiu, foram elaboradas pela

CT 63 no âmbito do ONS, que é a DGEG. O

acervo normativo nacional a 31 de dezem-

bro de 2011 era de cerca de 22.000 Normas,

das quais 5.000 em português.

Quero acrescentar ainda que o IPQ tem vin-

do a fazer um enorme esforço no sentido

de promover a criação de novas CT e dina-

mizar os trabalhos das já existentes, no que

se refere à tradução de Normas e tornando

cada vez mais eficiente e célere a disponi-

bilização dos documentos normativos en-

viados pelas CT, e que depois de uma verifi-

cação técnica normativa são preparados e

editados pelo IPQ.

Reportando-me ao ano passado posso di-

zer-lhe, por exemplo, que a meta proposta

para o tempo médio de edição era de 50

dias úteis e conseguiu-se superar o objeti-

vo com uma realização de 48,26 dias úteis.

E a perspetiva é de vir a melhorar ainda

mais, com a implementação do Projeto

PROQUAL, que tem como objetivo a análise

e a reorganização de toda a atividade do

IPQ, com particular enfoque nos proces-

sos diretamente centrados no cliente, com

incidência ao nível das competências fun-

damentais do IPQ, que constituem as suas

principais áreas de atividade, a Metrologia

e a Normalização, sem descurar, também,

as restantes áreas relacionadas com a

promoção da Qualidade e com os Assun-

tos Europeus.

Concretamente no domínio da atividade nor-

mativa, os efeitos esperados são significati-

vos, sendo de sublinhar a inclusão de uma

plataforma colaborativa que suporte todo o

fluxo de informação trocada entre os milha-

res de intervenientes nacionais no processo

normativo. Também é de salientar a criação

de uma biblioteca digital associada a um sis-

tema de controlo de acessos remotos, des-

tinado a disponibilizar um serviço automá-

tico de informação normativa por perfil de

destinatário.

NOTA BIOGRÁFICA

57 anos de idade, tem desenvolvido a sua atividade profissional na área da Qualidade e dos conceitos

que lhe estão associados. Desempenhou diversos cargos como técnico e como dirigente em vários

organismos da administração pública. Atualmente é Diretor do Departamento de Informação, Desen-

volvimento e Assuntos Europeus do Instituto Português da Qualidade (IPQ). Licenciado em Engenhar-

ia Mecânica (IST); Pós-Graduação em Engenharia da Qualidade (UNL-ISQ); Pós-Graduação em Gestão

Empresarial (ISCTE-INDEG); Mestrado em Gestão da Qualidade, parte curricular terminada (Univer-

sidade Aberta). Vogal das Comissões Técnicas de Normalização, CT 80 - Gestão da Qualidade e da

CT 164 – Responsabilidade Social das Empresas. Avaliador do Prémio de Excelência PEX/SPQ, As-

sessor Training Course da European Foundation for Quality Management ( EFQM – 2005). Docente

universitário. Tem elaborado trabalhos e estudos, publicado artigos em revistas e boletins da espe-

cialidade e apresentado comunicações em Congressos, Colóquios, Seminários e Conferências, sobre

temas da “Gestão da Qualidade”, da “Gestão Ambiental” e da “Segurança e Saúde no Trabalho”; “Audi-

torias da Qualidade e Ambiente”; da “Responsabilidade Social” e do “Desenvolvimento Sustentável”.