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GESTÃO DE PROCESSOS

Rachel de Camargo

www.opportunityconsultoria.com

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Gestão por Processos

• Fases da Gestão de Processos: ▫ Mapear,

▫ Modelar,

▫ Analisar ,

▫ Melhorar.

Mapeamento de Processos de Negócio

• Escopo do Mapeamento: processo, atividades e tarefas.

• Técnicas para levantamento de atividades dentro de um processo: análise documental, observação, questionário, entrevista e brainstorming.

• Métricas e padrões de desempenho a serem alcançados pelos processos.

• Framework para documentação do mapeamento de atividades em um processo.

Fases da Gestão de Processos

Mapear / Modelar = conhecer o processo e seus relacionamentos Avaliar = analisar os resultados do mapeamento, conhecer o status atual Otimizar = determinar um novo arranjo para os processos, prever o status futuro

• A documentação de um processo inclui seu mapeamento (documentação escrita) e modelagem (representação gráfica).

• O início do trabalho do Analista de Processos é documentar, através de ferramentas de levantamento de dados, o status ATUAL do processo, ou seja, o padrão AS IS (“da maneira que é”).

• Ao final do trabalho o Analista de Processos propõe melhorias e documenta novamente o processo, agora no padrão TO BE (“da maneira que passará a ser”).

Padrões AS IS e TO BE

• A importância da documentação dos processos é fundamental para a organização por diversos motivos, dentre os quais: ▫ Possibilita melhor gestão do conhecimento;

▫ Padroniza as operações;

▫ Esclarece a interdependência de processos, atividades e tarefas;

▫ Serve como base para avaliação tecnológica e proposição de sistemas de informação.

Padrões AS IS e TO BE

• Análise documental: ▫ Consiste no exame sistemático da documentação

existente na empresa que possa, de alguma forma, ser útil ao entendimento da relação entre o processo em estudo e suas atividades / tarefas. No mix de ferramentas para a coleta de dados a análise documental quase sempre aparece, até porque é uma ferramenta inicial para o entendimento do Consultor de Processos sobre a dinâmica e o fluxo das atividades a serem estudadas. Nessa documentação o Consultor pode incluir, entre outras, o organograma (ou outra estrutura organizacional), o fluxo de atividades da empresa, os mapas de processo já existentes, descrições de cargos e manuais de procedimentos em diversos níveis.

Ferramentas para Levantamento de Processos

• Observação: ▫ Muito útil no levantamento de processos onde

as atividades não possam parar (linha de produção, emergência em hospitais etc.), a observação pessoal é feita quando o Consultor de Processos permanece por um tempo determinado – em geral alguns dias ou semanas – observando a rotina de um processo, identificando na prática as relações existentes entre o mesmo e suas atividades / tarefas. As anotações são tabuladas de acordo com critérios estabelecidos pelo Consultor e referem-se, normalmente, à qualidade e quantidade de demandas e entregas entre atividades dentro do processo.


• Questionário: ▫ Preparado através de um instrumento formal (formulário de

pesquisa em papel ou online), o questionário apresenta perguntas versando sobre as relações processo x atividades de modo a abarcar um maior volume de pesquisados, não somente o gestor do processo em questão. Pode ser elaborado contendo questões fechadas (múltipla escolha, verdadeiro ou falso, escalas numéricas) e/ou abertas (onde o pesquisado disserta sobre temas propostos). Cabe ao Consultor de Processos criar o instrumento de pesquisa, disponibilizá-lo aos pesquisados, coletar os instrumentos já preenchidos e tabular seus resultados. Um melhor resultado quantitativo será conseguido com perguntas fechadas, enquanto que um melhor resultado qualitativo será conseguido com perguntas abertas.


▫ A entrevista individual com o gestor do processos de referência costuma ser um dos instrumentos do mix de mapeamento escolhido pelo Consultor, devido ao seu resultado mais abrangente. Consiste em uma reunião previamente agendada, onde serão tratados temas relevantes à relação processo x atividades x stakeholders.


Entrevista dirigida – consta de perguntas previamente elaboradas pelo Consultor de Processos, assemelhando-se a um questionário com perguntas abertas e a assistência do entrevistador para a anotação das respostas.

TIPOS DE ENTREVISTA

Entrevista semi-dirigida – nesse modelo o Consultor lança temas essenciais ao entendimento da relação processo x atividades x stakeholders pedindo que o entrevistado discorra sobre eles de maneira razoavelmente livre, podendo o entrevistador realizar intervenções pontuais para facilitar o esclarecimento de alguma afirmativa ou impressão demonstrada pelo entrevistado.

Entrevista não dirigida – nesse tipo de entrevista o Consultor de Processos lança ao entrevistado somente o tema central da entrevista, permitindo que ele fale livremente sobre suas experiências e impressões. Nesse caso o Consultor constrói as perguntas durante a entrevista, utilizando como principal subsídio a fala do entrevistado.

• Brainstorming: ▫ Brainstorming é uma ferramenta para geração de novas idéias,

conceitos e soluções para qualquer assunto ou tópico num ambiente livre de críticas e de restrições à imaginação. No mapeamento de processos o brainstorming consiste em uma reunião com o gestor e os stakeholders do processo, conduzida pelo Consultor de Processos. Inicialmente são lançados temas (ou palavras-chave) relacionadas ao processo em estudo. Daí os participantes são convidados a dizer livremente o que pensam sobre os temas. Tais respostas são anotadas em um quadro, data show ou flipchart de modo que todos os participantes da reunião possam ver os resultados. Num segundo momento os comentários são filtrados, modificados ou complementados pelos participantes até que se encontre um texto, contendo todos os temas lançados, que seja fruto do consenso entre os participantes sobre a relação entre o processo em estudo e aqueles stakeholders por eles representados.


FERRAMENTA PONTOS FORTES PONTOS FRACOS

Análise documental 1. Melhor estruturação e formalização das informações.

2. Dá uma idéia geral do negócio ao Consultor de Processos para iniciar o mapeamento.

3. Independe da disponibilidade dos gestores.

1. Pouca informação do ponto de vista qualitativo.

2. Falta de foco. 3. Muitas empresas não têm seus

processos e estrutura formalmente documentados.

4. O documento é um retrato do que “deveria ser”, não necessariamente do que realmente acontece no dia-a-dia.

Observação 1. Evita a queda de produtividade por parte do departamento / atividade a ser pesquisado (a).

2. Permite ao Consultor de Processos uma visão realista e operacional do processo em estudo.

3. Evita que o gestor venha a “mascarar” as informações sobre a relação processo x atividades.

1. Pode causar constrangimento aos funcionários observados.

2. Exige do Consultor de Processos uma visão madura sobre a imparcialidade do trabalho de observação.

3. É uma atividade demorada e de difícil tabulação.

Comparando as Ferramentas


Questionário 1. Fácil aplicação e tabulação, principalmente em instrumentos que contém somente questões fechadas.

2. Torna o trabalho mais objetivo. 3. Amplia a possibilidade de

amostragem. 4. Pode utilizar-se de ferramentas

tecnológicas, muitas vezes gratuitas e com excelentes recursos de relatório.

5. O pesquisado sente-se mais à vontade para responder o que realmente pensa, já que em geral os questionários não são identificados.

1. Difícil comprometimento dos pesquisados para com o preenchimento dos questionários (baixa adesão).

2. Difícil construção do instrumento, principalmente se o Consultor não está familiarizado com a rotina do processo em estudo.

3. Efeito de Halo: por simpatia ou antipatia a esse ou aquele departamento / pessoa / processo o pesquisado supervaloriza ou critica exageradamente.



Entrevista 1. Método mais abrangente de levantamento de informaçãoes de processos, principalmente em termos qualitativos.

2. Permite ao Consultor de Processos um entendimento maior das relações entre processo x atividades.

3. Um Consultor experiente pode alinhar as respostas do entrevistado ao comportamento do mesmo, extraindo mais informações do que nos instrumentos triviais.

4. Como, em geral, só os gestores são entrevistados, é um instrumento de rápida aplicação e tabulação.

1. Depende da disponibilidade de tempo e comprometimento dos entrevistados para com o trabalho do Consultor.

2. Pode constranger o entrevistado, visto que ele estará perfeitamente identificado ao fornecer as respostas.

3. Pode causar um excesso ou falta de informações relevantes, seja por características comportamentais dos entrevistados ou do entrevistador.

4. Os resultados quantitativos são menos relevantes, não representando uma progressão de tempo.



Brainstorming 1. É uma ferramenta colaborativa poderosa, que tende a gerar o comprometimento dos participantes com seu resultado.

2. É o método que mais rapidamente provê informações para o relatório final de mapeamento.

3. Fornece informações qualitativas relevantes a partir do conceito de sinergia.

4. Demanda um tempo pequeno para finalização.

1. Depende da congregação das agendas e disponibilidades do gestor e stakeholders associados ao processo em estudo.

2. Exige do Consultor de Processos uma maior habilidade na condução do instrumento, que pode gerar conflitos e impasses.

3. Pode causar constrangimento aos participantes no caso da exposição de críticas.

4. O trabalho não apresenta os resultados esperados quando o grupo é tímido ou não está comprometido com o trabalho.

5. Um participante pode influenciar os comentários / participação de outros.


• O que é uma Framework de mapeamento de processos? ▫ É um template ou formulário que contém os dados

essenciais inerentes ao processo, a saber: Nome Escopo do mapeamento Stakeholders Missão Entrega ou delivery Requisitos Padrões de desempenho

Mapeamento de Processos

• Para identificarmos os processos na estrutura organizacional é necessário entender como eles se reúnem e se decompõe.

• Podemos admitir que, em geral, todo processo está inserido em um processo maior. Por isso, devemos estar preocupados em delimitar a abrangência dos estudos definindo o escopo da tomada de decisões referentes ao processo que desejamos melhorar.

Definindo o Escopo do Mapeamento

De maneira didática utilizaremos a seguinte nomenclatura:

Processo – o objeto final de melhoria, que originou o trabalho. Geralmente corresponde ao departamento em que se deseja executar a melhoria; Atividades – partes ordenadas do processo, em um nível maior de detalhamento; Tarefas – etapas necessárias para que cada atividade se conclua com sucesso. Em geral a atividade é a unidade menor do estudo, ou aquilo que pode ser executado por uma única pessoa.

Escopo do Mapeamento

ENTRADA SAÍDA

Processo

Atividade

A B C

Tarefa

• Entendemos como Stakeholders as partes interessadas no processo em estudo. Comumente estão divididos em ▫ Sponsor (ou financiador, ou gestor) – aquele que tem

o poder de decisão sobre o processo. ▫ Cliente – aquele que recebe a entrega final do

processo. ▫ Executor – aquele que manipula os insumos e

transforma-os em produto final. ▫ Fornecedor – aquele que provê recursos para a

realização do processo.

Stakeholders do Processo

Missão do Processo • A aplicação do mapeamento de processos exige uma precisa identificação

de “para que” e “porque” o processo existe, desdobrando-se até o nível das atividades.

• O objetivo/missão do processo deve estar alinhado com a missão/objetivos da organização e deve existir complementaridade entre eles.

• Assim, podemos estruturar o texto da missão do processo através da declaração de:

Modo de Ação (fazer) + Complemento (O quê e/ou quem) +

Busca de diferencial colocado como desafio necessário à satisfação do cliente (de que modo).

• Considerando as características básicas dos processos, identificamos nos clientes dos processos:

Requisitos de Processos

O que é essencial e usualmente declarado pelo cliente. São transformadas em REQUISITOS de processos. São também referenciados como fatores críticos de sucesso.

Outras características que o cliente deseja obter, mas por algum motivo as omite ou não explicita satisfatoriamente. Quando as expectativas também são atendidas pelos requisitos, temos um ganho qualitativo no resultado do processo.

PROCESSO DE

COMPRA

PROCESSO DE

PRODUÇÃO

PROCESSO DE VENDA

PROCESSO DE

ENTREGA

Fluxo de Requisitos de Processos

FLUXO DE ESTABELECIMENTO DE REQUISITOS

FLUXO DE CONFORMIDADE DOS REQUISITOS

• Note que o fluxo de estabelecimento de requisitos do processo corre na direção contrária do fluxo de averiguação de sua conformidade. • Isso acontece porque temos em mente que os requisitos de um processo são sempre estabelecidos, principalmente, por quem receberá o delivery do processo, e não por quem oferece os insumos para que o processo aconteça.

Padrões de Desempenho Fluxo de Valor: quantidade (percentual) de valor agregado ao processo pela finalização da atividade que está sendo mapeada. Eficácia: explicitação de requisitos oriundos de expectativas (e não necessidades) relacionadas à atividade dentro do processo. Eficiência: explicitação de requisitos oriundos de necessidades da atividade / processo, podendo também relacionar-se à padrões técnicos exigidos pela atividade / processo, como cumprimento de normas legais, ISO ou outras. Tempo de ciclo: tempo decorrido entre o início da primeira tarefa associada à atividade até o fim da última tarefa que a conclui. Deseja-se, com a melhoria do processo, que o tempo de ciclo seja o menor possível. Custo: recursos despendidos na atividade, considerando todas as suas tarefas associadas. Pode se relacionar com recursos materiais, humanos, financeiros e tecnológicos.

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