Ademir de Souza Júnior · Ademir de Souza Júnior DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL NA EMPRESA AGROTUBA DISTRIBUIDORA Trabalho de Conclusão de Curso submetido ao Curso de Administração

FACULDADE CAPIVARI - FUCAP

GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO

Ademir de Souza Júnior

DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL NA EMPRESA

AGROTUBA DISTRIBUIDORA

Trabalho de Conclusão de Curso

submetido ao Curso de Administração

da Faculdade Capivari para a obtenção

do título de Bacharel em

Administração.

Orientador: Profª. Msc. Ana Paula

Matias.

Capivari de Baixo

2014

Ademir de Souza Júnior

DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL NA EMPRESA

AGROTUBA DISTRIBUIDORA

Este Trabalho de Conclusão de Curso foi julgado adequado para

obtenção do Título de Bacharel em Administração, e aprovado em sua

forma final pela Banca Examinadora.

Capivari de Baixo, ____ de ____________ de _____.

________________________

Prof. Msc. Murilo Ternes

Coordenador do Curso

Banca Examinadora:

________________________

Prof.ª Msc. Ana Paula Matias

Orientadora

Faculdade Capivari

________________________

Prof.ª Msc. Joana D’Arc de Souza

Faculdade Capivari

________________________

Prof.ª Msc. Emillie Michels

Faculdade Capivari

Dedico este trabalho a meus pais

Ademir e Jucenir, que sempre me

incentivaram para a realização dos

meus ideais, encorajando-me a

enfrentar todos os momentos

difíceis da vida. Com muito carinho dedico aos

meus amigos pelo apoio,

compreensão e contribuição que

ajudaram na minha formação

acadêmica.

AGRADECIMENTOS

Agradeço primeiro a Deus, maior mestre, autor e criador de todas

as coisas. A Ele meu agradecimento por ter permitido todos os

acontecimentos em minha vida, não só como acadêmico, mas tudo o que

já vivenciei, no qual já conquistei os maiores e mais preciosos

ensinamentos.

Agradeço aos meus pais, Ademir e Jucenir e minha família, pelo

amor, incentivo, confiança, apoio incondicional e capacidade de

acreditarem e investirem em mim, estão ao meu lado desde o momento

que dei os primeiros suspiros de minha vida, a cada alegria e dificuldade

que passei e que passo. Eles são a representação do verdadeiro amor

incondicional, aqui fica meu eterno agradecimento.

Agradeço aos meus amigos, irmãos na amizade, no coração que

fizeram parte da minha formação e que vão continuar presentes em

minha vida. Com eles compartilho minhas alegrias, tristezas е dores.

Estão ao meu lado em todos os momentos, e sempre com aquele abraço

fraterno, sorrisos no rosto e palavra amiga. Com vocês, as pausas entre

um parágrafo е outro de produção melhoram tudo о que tenho produzido

na vida!

Agradeço à minha professora orientadora Ana Paula Matias. Pelo

tempo dedicado à mim e por compartilhar sua experiência para que

minha formação fosse também um aprendizado de vida, meu carinho e

meu agradecimento. O seu olhar crítico e construtivo me ajudou a

superar os desafios deste trabalho, serei eternamente grato.

Agradeço também a Fucap, seu corpo docente, direção е

administração que oportunizaram а janela que hoje vislumbro um

horizonte superior, confiança no mérito е ética.

A todos os professores que puderam me proporcionar о

conhecimento não apenas racional, e também а manifestação do caráter

е afetividade da educação no processo de formação profissional, não

somente por terem me ensinado, mas por terem feito que eu aprendesse,

deixo aqui o meu agradecimento. O título mestre, nunca fará jus

aos professores dedicados para os quais sem nominar terão a minha

eterna gratidão.

Enfim, agradeço ao mundo por mudar as coisas, nunca fazê-las

serem da mesma forma, pois assim não teríamos о que pesquisar о que

descobrir е o que fazer, através disso tudo consegui concluir o meu

sonho de concluir um ensino superior.

“Quem fala, semeia. Quem escuta, colhe.”

(Pitágoras)

RESUMO

Este estudo teve como objetivo, propor melhorias para a empresa

Agrotuba Distribuidora, situada na cidade de Tubarão/SC, que atua no

segmento agropecuário, através da distribuição atacadista de produtos

pet, a partir do Diagnóstico Organizacional. Para atender este objetivo

foram criados alguns objetivos específicos: Caracterizar a empresa;

Realizar o diagnóstico organizacional fundamentado; Analisar

estrategicamente a empresa; Sugerir melhorias a partir do diagnóstico

organizacional. Após a caracterização da empresa que tratou de seu

histórico e mercado de atuação, foi realizado um diagnóstico

organizacional fundamentado, que serviu de base para a comparação

entre a teoria e as práticas utilizadas pela empresa. Posteriormente

realizada uma análise estratégica, onde foram levantados os pontos

fortes e fracos da empresa e ameaças e oportunidades que podem

interferir na organização. Para esta análise foi utilizada a ferramenta,

denominada de Matriz SWOT. A metodologia utilizada neste estudo

classifica-o com uma pesquisa descritiva e bibliográfica, do tipo estudo

de caso e de abordagem qualitativa.

Palavras-chave: Diagnóstico organizacional, Sugestões de melhorias,

Agrotuba Distribuidora.

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 – Mapa de localização da empresa 26

Figura 2 – Relação entre o setor de comunicação e o mercado 33

Figura 3 – Interação entre as ferramentas de marketing 34

Figura 4 – Mix de Marketing 35

Figura 5 – Linha do tempo do produto 36

Figura 6 – Processo de comunicação 40

Figura 7 – Fluxograma de compra da mercadoria e venda da mercadoria 43

Figura 8 – Layout por Produto 50

Figura 9 – Layout por Processo 50

Figura 10 – Arranjo Físico da empresa Agrotuba Distribuidora 51

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 – Fluxo de distribuição 38

Quadro 2 - Comparativo Princípios de Deming e empresa Agrotuba 47

Quadro 3 – Fornecedores 79

Quadro 4 - Análise de Concorrentes 82

Quadro 5 – Análise SWOT 84

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 – Balanço Patrimonial 70

Tabela 2 – DRE 72

Tabela 3 – Fluxo de Caixa da empresa Agrotuba Distribuidora 74

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

ABINPET – Associação Brasileira da Indústria de Produtos para

Animais de Estimação

LTDA – Limitada

EPP – Empresa de Pequeno Porte

IRPJ – Imposto sobre a Renda da Pessoa Jurídica

IPI – Imposto sobre Produtos Industrializados

CSLL – Contribuição Social sobre o Lucro Líquido

CONFINS – Contribuição para o Financiamento da Seguridade Social

PIS – Programa de Integração Social

PASEP – Programa de Formação do Patrimônio do Servidor Público

CPP – Contribuição Patronal Previdenciária

ICMS – Imposto sobre Operações Relativas à Circulação de

Mercadorias e Sobre Prestações de Serviços de Transporte Interestadual

e Intermunicipal e de Comunicação

ISS – Imposto sobre Serviços de Qualquer Natureza

AMA – American Marketing Association

TI – Tecnologia da Informação

DRE – Demonstração do Resultado do Exercício

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO 21 1.1 OBJETIVOS 21

1.1.1 Objetivo Geral 22

1.1.2 Objetivos Específicos 22

1.1.3 Justificativa 22

1.2 METODOLOGIA 23

2 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA 25

2.1 RAZÃO SOCIAL E NOME FANTASIA 25

2.2 ENDEREÇO E MAPA DE LOCALIZAÇÃO 26

2.3 RAMO DE ATIVIDADE, PORTE DA ORGANIZAÇÃO E FORMA

JURÍDICA 26

2.3.1 Vantagens e Desvantagens da Forma Jurídica da Organização 27

2.4 HISTÓRICO DA ORGANIZAÇÃO 28

2.5 MERCADO DE ATUAÇÃO DA EMPRESA 29

3 DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL 31

3.1 FUNÇÃO MARKETING 31

3.1.1 Produto 35

3.1.2 Preço 37

3.1.3 Praça/Distribuição 38

3.1.4 Promoção 39

3.2 FUNÇÃO PRODUÇÃO 40

3.2.1 Processo Produtivo 41

3.2.2 Fluxograma 41

3.2.3 Qualidade 44

3.2.4 Layout/Arranjo Físico 49

3.3 FUNÇÃO TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO 52

3.3.1 Sistemas de Informação 52

3.3.2 Estrutura de Rede 53

3.3.3 Segurança das Redes 53

3.4 FUNÇÃO RECURSOS HUMANOS 53

3.4.1 Processo de Agregar Pessoas 56

3.4.2 Processo de Aplicar Pessoas 57

3.4.3 Processo de Recompensar Pessoas 59

3.4.4 Processo de Desenvolver Pessoas 60

3.4.5 Processo de Manter Pessoas 62

3.4.6 Processo de Monitorar Pessoas 63

3.5 SETOR FINANCEIRO 64

3.5.1 Demonstrações Contábeis e Financeiras 68

4 ANÁLISE ESTRATÉGICA 77

4.1 CLIENTES 78

4.2 FORNECEDORES 78

4.3 CONCORRENTES 81

4.4 ANÁLISE SWOT 83

5 PROGNÓSTICOS PARA A ORGANIZAÇÃO 87

6 CONSIDERAÇÕES FINAIS 93

REFERÊNCIAS 97

ANEXO A – Logomarca da Agrotuba Distribuidora 103

ANEXO B – Fachada da Agrotuba Distribuidora 104

ANEXO C – Corredor Geral da empresa 105

ANEXO D – Estoque do Grupo Alimentos 106

ANEXO E – Estoque do Grupo Jardinagem 107

ANEXO F – Estoque do Grupo Gaiolas Madeira 108

ANEXO G – Estoque do Grupo Medicamentos & Químicos 109

ANEXO H – Estoque do Grupo Medicamentos & Químicos 110

21

1 INTRODUÇÃO

Esta análise, ora apresentada, será realizada na Agrotuba

Distribuidora, uma empresa que atua no ramo de distribuição de

produtos pet nos estados de Santa Catarina, Rio Grande do Sul e Paraná.

A empresa fica localizada no município de Tubarão/SC, em um ponto

estratégico, próximo a Rodovia BR-101, facilitando o processo logístico

da empresa.

Se trata de uma empresa familiar, que de acordo com

Longenecker et al. (2011) é definida como uma empresa na qual possui

dois ou mais membros de uma mesma família como proprietários ou que

operam em conjunto.

Segundo dados da Abinpet (2014) o mercado de atuação da

empresa está em franca expansão, aumentando seus índices de

crescimento ano a ano, apresentando um potencial cada vez maior nos

últimos anos.

Os números sobre o mercado pet no Brasil impressionam, o

segmento de alimentação para animais de estimação cresceu no último

ano, mais de 11% em faturamento e 5% em volume. O desenvolvimento

deste mercado pode ser uma alternativa para quem quer investir em um

bom negócio. O Brasil tem mais de 100 mil pontos de venda de produtos

pet e faturam até R$ 400 mil por mês.

Este trabalho será realizado a partir de um estudo em todos os

setores da empresa, e através desta análise será possível analisar

estrategicamente a empresa, levantando seus pontos fortes e fracos,

ameaças e oportunidades.

Diante disso o trabalho irá propor melhorias para a organização,

contribuindo para elaboração de estratégias que melhorem sua

competitividade em seu mercado de atuação, e consequentemente sua

viabilidade econômica e financeira. Para atender os objetivos deste

trabalho, criou-se a seguinte pergunta de pesquisa: Quais melhorias

poderão ser sugeridas para a Agrotuba Distribuidora, a partir do

Diagnóstico Organizacional?

1.1 OBJETIVOS

Os objetivos constituem a finalidade de um trabalho científico, ou

seja, a meta que se pretende atingir com a elaboração da pesquisa. São

eles que explicam o que o pesquisador realmente quer fazer.

De acordo com Luciano (2001) os objetivos são redigidos de

modo geral e específico, onde o objetivo geral é a síntese do que se

22

pretende alcançar, e os específicos são o desdobramento do objetivo

geral e têm a função de explicitar em detalhes as etapas da pesquisa.

Estes objetivos tem o caráter de informar para que o pesquisador está

propondo a pesquisa, como também explicar quais os resultados que

pretende alcançar ou qual a contribuição que a pesquisa poderá

proporcionar.

Já Leonel (2007, p. 175) ao referir-se sobre o assunto diz que:

Os objetivos indicam as ações que serão

desenvolvidas para a resolução do problema de

pesquisa. O objetivo geral é apresentado na forma

de um enunciado que reúne, ao mesmo tempo, os

objetivos específicos.

Sendo assim, os objetivos gerais são aqueles mais amplos, as

metas de longo alcance e as contribuições que se desejam oferecer com

a execução da pesquisa. E para se cumprir os objetivos gerais é preciso

delimitar metas mais específicas dentro do trabalho, que são

denominadas os objetivos específicos que são etapas ou fases de um

projeto, ou seja, é um detalhamento do objetivo geral. A seguir estão

descritos os objetivos gerais e específicos deste estudo.

1.1.1 Objetivo Geral

Propor melhorias para a empresa Agrotuba Distribuidora, a partir

do Diagnóstico Organizacional.

1.1.2 Objetivos Específicos

Caracterizar a empresa;

Realizar o diagnóstico organizacional fundamentado;

Analisar estrategicamente a empresa;

Sugerir melhorias a partir do diagnóstico organizacional.

1.1.3 Justificativa

Diagnosticar uma empresa possibilita identificar quais as

dificuldades e quais os ganhos que a mesma tem no mercado na qual

está inserida.

Para a Agrotuba Distribuidora ter em mãos o resultado do

diagnóstico, significará ter um instrumento que favoreça um olhar mais

23

crítico, que dê condições de mudar o que for necessário e de fortalecer

os processos e ações positivos da organização. Por isso é relevante a

pesquisa de diagnóstico para a organização, que pode aproveitar o

resultado para futuras melhorias nos serviços que permeiam a vida da

empresa externa e internamente.

A pesquisa é relevante também para o universo acadêmico, pois a

mesma poderá ser usada como base a fim de que outros diagnósticos

possam ser realizados pautados nas considerações da pesquisa realizada.

Vale ressaltar ainda que o pesquisador poderá com este diagnóstico

colocar em prática os conhecimentos adquiridos no decorrer do curso

1.2 METODOLOGIA

Para a construção deste trabalho serão utilizados alguns

procedimentos de metodologia da pesquisa, os quais, segundo Andrade

(2005, p. 129) é “o conjunto de métodos ou caminhos que são

percorridos na busca do conhecimento.”.

Quando aos objetivos a pesquisa é descritiva e bibliográfica.

Segundo Andrade (2002) a pesquisa descritiva preocupa-se em analisar

os fatos, registrá-los, analisá-los, classificá-los e interpretá-los, não

sendo interferida pelo pesquisador. Assim, os fenômenos do mundo

físico e humano são estudados, mais não são manipulados.

Gil (2006) afirma que:

A pesquisa bibliográfica é desenvolvida com base

em material já elaborado, constituído

principalmente de livros e artigos científicos.

Embora em quase todos os estudos seja exigido

algum tipo de trabalho dessa natureza, há

pesquisas desenvolvidas exclusivamente a partir

de fontes bibliográficas.

Quanto aos procedimentos será realizado um estudo de caso que

de acordo com Yin (2006), os estudos de caso representam a estratégica

preferida quando colocadas questões do tipo “como” e “por que”, e

quando o foco se encontra em fenômenos contemporâneos inseridos em

algum contato da vida real. Para Raupp e Beuren (2010, p. 84):

A pesquisa do tipo estudo de caso caracteriza-se

principalmente pelo estudo concentrado de um

único caso. Este estudo é preferido pelos

24

pesquisadores que desejam aprofundar seus

conhecimentos a respeito de um determinado caso

específico.

A empresa em estudo será a Agrotuba Comércio de Produtos

Agropecuários Ltda., mais conhecida como Agrotuba Distribuidora,

localizada na cidade de Tubarão/SC.

Quanto à abordagem do problema a pesquisa é qualitativa.

Conforme Raupp e Beuren (2010, p. 92):

Na pesquisa qualitativa concebem-se análises

mais profundas em relação ao fenômeno que está

sendo estudado. A abordagem qualitativa visa

destacar características não observadas por meio

de um estudo quantitativo, haja vista a

superficialidade deste último.

Richardson (1999) menciona que os estudos em que empregam

metodologia qualitativa podem descrever a complexidade de

determinado problema, analisar a interação de certas variáveis,

compreender e classificar processos dinâmicos vividos por grupos

sociais.

25

2 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA

Este capítulo será constituído das principais informações da

organização em estudo, apresentará a razão social, nome fantasia,

endereço, mapa de localização, ramo de atividade, porte da organização,

enquadramento tributário, histórico e mercado de atuação.

2.1 RAZÃO SOCIAL E NOME FANTASIA

A razão social é o nome e a assinatura que se dá para a empresa

ao ser registrada na Junta Comercial, na qual identifica uma pessoa

jurídica e demonstra a sua constituição legal. É um nome muito

importante para a empresa, pois fica vinculado as suas atividades

organizacionais.

Firma ou razão social é o nome adotado pela

sociedade comercial de pessoas ou mistas (ou

sociedade empresária), para o exercício de sua

atividade comercial (ou empresarial), pelo qual se

identifica no mundo empresarial composto pelos

nomes civis ou parte deles, de um alguns ou todos

os sócios da sociedade, conforme dispuser o tipo

societário, podendo ser acrescido ou não do objeto

social explorado (NOGUEIRA, 2001, p. 201).

A razão social da empresa competente a este trabalho se

identifica como AGROTUBA COMÉRCIO DE PRODUTOS

AGROPECUÁRIOS LTDA. O nome fantasia pode ser considerado um

nome fictício para empresa, ou seja, é aquele nome em que em que se

diferencia do jurídico e é o que é conhecido no mercado pelos

consumidores, como um título ou rótulo da empresa.

No decreto n◦ 916, de 24.10.1890, definiu-se

firma ou razão comercial como sendo o nome sob

o qual o comerciante ou sociedade exerce o

comércio e assina-se nos atos a ele referentes. É o

nome adotado pela pessoa física ou jurídica para o

exercício do comércio e por cujo meio se

identifica (NOGUEIRA, 2001, p.196).

Pode ser criado a partir da imaginação do empresário ou de algum

nome ou apelido de preferência. O nome fantasia da empresa é Agrotuba

26

Distribuidora, idealizado pela família dos sócios, que nele quiseram

lembrar o ramo de atividade “Agro” e a cidade onde foi fundada

“Tuba”.

2.2 ENDEREÇO E MAPA DE LOCALIZAÇÃO

A Agrotuba Distribuidora se situa na Rua José Loch, no bairro

Vila Esperança, cidade de Tubarão-SC, fica na proximidade da Rodovia

BR 101 e Rodovia SC 370.

Figura 1 – Mapa de localização da empresa

Fonte: Google Maps (2014).

2.3 RAMO DE ATIVIDADE, PORTE DA ORGANIZAÇÃO E

FORMA JURÍDICA

A empresa atua no ramo de comércio atacadista de produtos

agropecuários, como empresa de Pequeno Porte. Trata-se de uma

empresa LTDA, optante do SIMPLES NACIONAL, enquadramento fiscal EPP.

A empresa é optante pelo Regime Especial Unificado de

Arrecadação de Tributos e Contribuições devidos pelas Microempresas

e Empresas de Pequeno Porte - Simples Nacional, que implica o

recolhimento mensal, mediante documento único de arrecadação, dos

27

seguintes impostos e contribuições: Imposto sobre a Renda da Pessoa

Jurídica (IRPJ); Imposto sobre Produtos Industrializados (IPI);

Contribuição Social sobre o Lucro Líquido (CSLL); Contribuição para o

Financiamento da Seguridade Social (COFINS); Contribuição para o

PIS/Pasep; Contribuição Patronal Previdenciária (CPP) para a

Seguridade Social; Imposto sobre Operações Relativas à Circulação de

Mercadorias e Sobre Prestações de Serviços de Transporte Interestadual

e Intermunicipal e de Comunicação (ICMS); Imposto sobre Serviços de

Qualquer Natureza (ISS).

O valor devido mensalmente pela empresa é determinado

mediante aplicação das tabelas da Lei Complementar 123/2006,

considerando para efeito de determinação da alíquota, a receita bruta

acumulada nos 12 meses anteriores ao do período de apuração.

Sendo assim, para fins de apuração dos impostos devidos

mensalmente não é necessária a escrituração contábil, bem como o

encerramento do Balanço Patrimonial e da Demonstração do Resultado

do Exercício.

2.3.1 Vantagens e Desvantagens da Forma Jurídica da Organização

Segundo Mendes (2013), há vantagens e desvantagens no

enquadramento jurídico de uma empresa LTDA, conforme apresentado

a seguir:

Vantagens:

A maior vantagem de se ter uma LTDA é a sua facilidade,

rapidez e baixo custo na sua constituição, além de uma fácil

operacionalização;

A legislação na forma de contabilidade fiscal tributária e

trabalhista, é mais simples e fácil de ser efetuada;

As contratações de empréstimos bancários são mais simples,

não exigindo a apresentação de concordância das operações de

empréstimo após a autorização pela assembleia de acionistas;

Em relação aos sócios estes tem responsabilidade subsidiária

em relação a sociedade e solidária em relação aos demais sócios e

tem sua responsabilidade sobre os compromissos financeiros e

28

fiscais da empresa, até o limite com que fizeram seu aporte de

capital;

Os limites de faturamento e aplicação de índices porcentuais

para a taxação de impostos são bem mais acessíveis;

As divulgações movimentos de capitais na constituição da

sociedade, ou entrada e saída de sócios e as divulgações dos

resultados do exercício, não precisam ser divulgadas ao mercado;

Possui isenção de ônus de publicações de balanços, atas, etc.

existentes nas sociedades por ações. Essas são algumas dentro

outras.

Desvantagens:

Na sociedade limitada a empresa não tem possibilidade de

emitir valores mobiliários e disponibilizá-los ao público

investidor;

Sempre que necessitar captação de recursos terá que fazer

através das linhas de crédito e financiamentos comuns do setor

bancário, na maioria das vezes com juros mais elevados se

comparados aos juros e prazos das debêntures;

Um sócio de uma sociedade limitada, mesmo que já tenha

integralizado toda sua parte do capital social pode ser

responsabilizado pela integralização da parte de outro sócio.

2.4 HISTÓRICO DA ORGANIZAÇÃO

A empresa foi fundada por um dos atuais sócios, Ademir de

Souza. Com o desejo de ter sua empresa própria e por não ter tido a

oportunidade em outras empresas do mesmo ramo, decidiu procurar

familiares e/ou amigos dispostos a entrar nesse sonho. Ao conseguir

dois familiares que possuíam os recursos financeiros necessários para

essa realização, juntamente com sua experiência de longos anos no

ramo, fundou sua tão desejada empresa.

Em Agosto de 2004 conseguiu seu registro junto na Junta

Comercial, e desde então, vem crescendo no mercado. Iniciou os

29

trabalhos da empresa em sua própria residência e com a compra de um

caminhão e algumas mercadorias, saiu de loja em loja vendendo os seus

produtos, com um diferencial: a pronta entrega. Esse serviço era

considerado inovador nessa área, e até então não era muito explorada.

Mesmo enfrentando muitas barreiras de quando se começa uma

nova empresa ele não desistiu. De sua família e de muitos clientes que já

o conheciam, recebeu apoio e incentivo para que continuasse com o

negócio. Hoje a empresa está localizada em um galpão de 450m² onde

concentra-se toda a parte de expedição e escritório administrativo.

Possui 1 caminhão e 3 vans para entregas realizadas por representantes

através de catálogos. Ainda hoje, a empresa continua com o caminhão

de vendas a pronta entrega que hoje é dirigido por um motorista de

confiança.

A empresa continua sendo gerenciada pelo Sócio Administrador

Ademir de Souza, decidindo e respondendo por toda operação da

mesma, ficando apenas como Sócios Quotistas, Antônio Pedro Soares e

Eloy Fernandes.

2.5 MERCADO DE ATUAÇÃO DA EMPRESA

Rezende (2014) afirma que o setor de animais pet projeta um

faturamento expressivo para 2014. A Associação Brasileira da Indústria

de Produtos para Animais de Estimação (Abinpet) diz que o mercado

terá um aumento de 9,2% em relação a 2013, consolidando o país como

segundo mercado mundial, perdendo apenas para os Estados Unidos.

O mercado está em franca expansão, com o incremento das

indústrias de Pet Food (alimentos), Pet Care (equipamentos, acessórios

e produtos para higiene e beleza), Pet Vet (produtos veterinários) e Pet

Serv (serviços e cuidados com os animais).

O Brasil é o país que detém mais marcas de produtos no setor,

com mais de cem indústrias em atividade. Além disso, no ranking das

maiores empresas do planeta, duas são brasileiras.

Um dos poucos entraves para que o mercado alcance ainda mais

destaque, é a concorrência desleal de produtos chineses. Segundo dados

da Abinpet (2014), existem hoje no Brasil mais de 37,1 milhões de cães

e o número de gatos supera os 21,3 milhões. Ainda de acordo com essa

associação, o Brasil é a quarta maior nação do mundo em população

total de animais de estimação e a segunda em cães e gatos. Existem 26,5

milhões de peixes e 19,1 milhões de aves. Outros animais somam 2,17

milhões, totalizando 106,2 milhões de pets em escala nacional.

30

O setor de criação de mascotes está em franca expansão no país.

Atualmente, são cerca de 4.000 criadores de animais de estimação,

número que ainda não são maiores devido as exigências não fossem tão

severas.

Já a colunista França (2014), segundo pesquisas do Estudo Pet

Brasil, realizada pela consultoria GS&MD, diz que o mercado brasileiro

de produtos e serviços para animais de estimação encerrou o ano de

2013 com um faturamento de R$ 14,39 bilhões, tendo um crescimento

de 7,5% em relação ao ano anterior. Para 2014, a previsão é de que o

setor fature R$ 15,3 bilhões, com crescimento de 6,5%.

Hoje existem dois tipos de consumidores: o premium, que trata o

animal como integrante da família e não deixará de gastar com ele, e o

básico, que consome o essencial para manter um pet.

31

3 DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL

Para avaliar uma organização e designar os seus setores, é

necessário a elaboração de um diagnóstico, ou seja, um estudo da

situação atual da empresa. Considerando a análise feita, é possível

identificar o que tem de adequado e o que precisa ser modificado, a fim

de que contribua na tomada de decisão. O diagnóstico se compõe num

método de levantamento e analise, para reconhecermos o desempenho

da organização, da sua potencialidade, identificando suas deficiências e

desequilíbrios com vista na elaboração de uma reorganização (PINA,

1970).

Berti (2001) afirma que para avaliação do desempenho da

empresa é preciso que se elabore um diagnóstico, avaliando todos os

setores da mesma, e verificando a real situação da empresa.

3.1 FUNÇÃO MARKETING

O marketing em se tratando de negócios, tem a função de lidar

com a administração dos lucros e clientes. Seus principais objetivos são

atrair novos clientes, manter e cultivar clientes atuais, propiciando-lhes

sempre melhor satisfação (KOTLER e ARMSTRONG, 2007).

Marketing é uma palavra em inglês derivada de

market, que significa mercado. É utilizada para

expressar a ação voltada para o mercado. Assim,

entende-se que a empresa que pratica o marketing

tem o mercado como a razão e o foco de suas

ações (DIAS et al, 2006, p. 2).

Kotler e Armstrong (2007) afirmam que para o sucesso da

organização é essencial o uso de um bom marketing. Para Neves (2007)

o marketing é utilizado para compreender as necessidades dos

consumidores finais ou intermediários, através de pesquisas, analisando

seus comportamentos, o mercado, quais os segmentos de satisfação,

como gerar e adaptar produtos, marcas, embalagens, como coloca-los a

disposição do cliente, e como fazer a publicidade e outras ferramentas.

De uma forma geral, o marketing é um processo administrativo e

social pelo qual pessoas e organizações obtêm o que desejam por meio

da criação e troca de valor com os outros (KOTLER e ARMSTRONG,

2007).

32

Kotler e Armstrong (2007) dizem que o marketing engloba a

construção de relacionamentos lucrativos e de valor com os clientes.

Assim, o marketing define-se como o processo pelo qual as empresas

criam valor para os clientes e edificam fortes relacionamentos com eles

para capturar seu valor em troca.

Neves (2007) também fala que nos EUA, o marketing era visto

como uma ramificação da economia aplicada, para estudos de canais de

distribuição, em épocas de escassez de produtos no pós-guerra. Até

meados dos anos 50, foi considerado como uma disciplina

administrativa destinada à atividade de vendas. Nos anos 60, com o

amadurecimento da economia, o marketing passou a ser considerado

uma disciplina aplicada da ciência comportamental.

Num mundo sob forte impacto de economias

globalizadas, o papel do marketing tem sido

procurar diferenciar produtos e serviços, de forma

a mantê-los vivos em um mercado fortemente

competitivo (COBRA e RIBEIRO, 2000 p. 33).

Cobra e Ribeiro (2000) afirmam que marketing tem o objetivo de

desenvolver produtos e serviços que atendam às necessidades e desejos,

sejam eles explícitos quanto os ocultos, e para conseguir isso é preciso

revisitar os conceitos de marketing.

Conforme Dias (2006), conceito de marketing pode ser

compreendido como a função empresarial que cria continuamente valor

para o cliente e ainda gera vantagem duradoura para a empresa, pelos

meios da gestão estratégica do marketing. Pode-se também entender

como processo social voltado para satisfazer as necessidades e desejos

de pessoas e organizações, por meio da troca livre e competitiva de

produtos e serviços que geram valores para as partes envolvidas. Outra

definição muito utilizada é a da American Marketing Association

(AMA), que considera o processo de planejar e executar a concepção,

precificação, promoção e distribuição de ideias, produtos e serviços

como marketing.

Para Cobra e Ribeiro (2000), o marketing está mudando o seu

foco a cada dia para tentar maximizar o lucro em cada transação

individual, assim aumentando também os relacionamentos mutuamente benéficos para todas as partes. Citam que segundo Michael Porter, “em

um mundo onde a concorrência é intensa, ter uma estratégia é a única

forma de garantir uma posição única e diferenciada, que permitirá

enfrentar a concorrência, e acrescenta: “Qualquer empresa sem

33

estratégia corre o risco de se transformar numa folha seca que se move

ao capricho dos ventos da concorrência”.

A empresa trabalha com o marketing de uma maneira informal,

não há um departamento específico. O sócio proprietário da empresa é

que compõe o marketing auxiliado pelos próprios representantes

comerciais que trabalham em uma linha de frente diretamente com os

clientes, realizando a amostra e venda dos produtos oferecidos pela

empresa.

Uma vez diagnosticado o nível de satisfação dos consumidores

com relação aos produtos e serviços da empresa, a mesma pode rever as

estratégias de marketing adotadas visando, uma nova postura do

marketing como um todo. E isso implica na reavaliação dos recursos e

seus resultados alcançados em termos de satisfação dos clientes

(COBRA e RIBEIRO, 2000).

A Figura 2 expõe a relação entre o setor de comunicação e o

mercado. Quatro fluxos que interligam as empresas vendedoras e

compradoras.

Figura 2 – Relação entre o setor de comunicação e o mercado

Fonte: Kotler (2000).

Segundo Cobra (1991) a interação de uma organização com seus

meios ambientes internos e externos se realiza através do composto de marketing, essa interação se processa através dos chamados 4 P’s

(Produtos, Preço, Promoção e Praça) como podemos perceber através da

Figura 3.

34

Figura 3 – Interação entre as ferramentas de marketing

Fonte: McCarthy apud COBRA (1991).

E também podemos perceber o significado de cada P através de

seu Mix de Marketing como é mostrado na Figura 4.

35

Figura 4 – Mix de Marketing

Fonte: McCarthy apud KOTLER (2000).

3.1.1 Produto

Produtos e serviços são geralmente a primeira coisa que os

clientes veem em uma empresa, por isso é importante que sejam

projetados para atender as necessidades e expectativas dos clientes

(SLACK et al, 1997).

Produto é qualquer bem, serviço, ideia, pessoa, instituição, entre

outros que potencialmente possui valor de troca, sendo assim é um

objeto de criação, produção, obtenção que atende ou satisfaz a

necessidade do comprador. Pode ser associado um bem a um serviço,

um serviço a um bem, uma ideia ou imagem. Dessa fora o produto pode

ser compreendido como um conjunto de atributos e consumo que

satisfazem as necessidades (CROCCO et al, 2006).

36

Já Kotler e Armstrong (2010) definem que produto é algo que

pode ser ofertado a um mercado para apreciação, aquisição, uso ou

consumo e que pode satisfazer um desejo ou uma necessidade. Eles

incluem mais do que bens tangíveis, incluem objetos físicos, serviços,

eventos, pessoas, lugares, organizações, ideias ou uma mistura de todas

essas.

Segundo Cobra e Ribeiro (2000, p. 39):

O produto deve ser revisto quanto ao seu design e

embalagem para respeitar o que o cliente espera

ele em termos de desempenho e realização de

expectativas. O produto precisa ser mágico para

encantar as pessoas, sendo portanto um objeto de

desejo.

As empresas que oferecem várias linhas de produtos desfrutam de

grandes benefícios, como a proteção contra a concorrência e maior

participação de mercado, em contra partida envolve aumento de custos

de produção, propaganda, distribuição, entre outros, fazendo com que a

empresa necessite reduzi-las quando ocorre um alto índice de despesas

(NEVES, 2007).

Crocco et al (2006), afirma que todo produto possui um tempo

limitado de existência no mercado, período que pode ser dividido em

quatro fases distintas: introdução, crescimento, maturidade e declínio.

Como mostra a figura 5 a seguir.

Figura 5 – Linha do tempo do produto

Fonte: Crocco et al, (2006).

37

A empresa tem uma ampla linha de produtos, atendendo a vários

tipos de clientes, fazendo com isso possa ter um melhor atendimento,

oferecendo uma linha diversificada, e de boa qualidade, juntando a isso

parcerias que a empresa faz com seus fornecedores para utilização de

marca própria.

3.1.2 Preço

Kotler e Armstrong (2007) asseguram que o preço é quantia em

dinheiro cobrado por um produto ou pela prestação de um serviço. De

uma forma mais completa, podemos dizer que preço é a soma de todos

os valores trocados pelos consumidores em vista de obter ou utilizar um

produto ou serviço.

Neves (2007, p. 172) afirma que:

Embora outras variáveis do composto de

marketing tenham se tornado importantes nas

últimas décadas, o preço ainda permanece como

um dos elementos fundamentais na determinação

da participação de mercado e na lucratividade das

empresas.

As decisões de preço envolvem a seleção de sua estratégia para

que gere vantagem competitiva e diferenciação para cada produto,

também maximize o retorno para a empresa (DIAS et al, 2006).

Segundo Cobra e Ribeiro (2000) é conforme o tipo de produto ou

serviço e para cada mercado, se faz necessário ajustar o valor do preço

ao poder de compra do consumidor e sua satisfação em função do

benefício buscado.

O único elemento do mix de marketing que produz receita é o

preço, que é também um dos mais flexíveis, os outros representam

custos. Diferencia-se das características dos produtos pela forma rápida

que os preços podem ser alterados. Ao mesmo tempo a sua

determinação é o maior problema que os executivos de marketing

enfrentam. As empresas erram quando baixam seus preços para poder

vender os produtos, quando poderiam convencer os clientes que seus

produtos valem um preço mais alto (KOTLER e ARMSTRONG, 2010).

O cálculo dos preços dos produtos da empresa é feito para que

possa cobrir os gastos e despesas, e ainda assim a empresa obtenha

lucros para serem feitos novos investimentos. A empresa também faz

38

seus cálculos com o cuidado de manter seus preços de acordo com o

mercado, baseando em seus concorrentes.

3.1.3 Praça/Distribuição

Para Dias (2006) as definições de praça/distribuição envolvem a

seleção dos canais de distribuição e vendas para que o produto esteja no

lugar e no momento certo, e o cliente realize a compra e satisfaça sua

necessidade.

Dias (2006) também define praça/distribuição como fluxo de

bens ou serviços de um produtor a um consumidor. Tem como objetivo

fazer o produto chegar ao ciclo da venda de forma rápida, segura, com

pontualidade e lucratividade para a empresa e que para o cliente seja

acessível, confiável, pontual e seguro. Um sistema de distribuição bem

organizado gera resultados que podem se transformar em excelente

vantagem competitiva.

“Decisões de sistemas de distribuição envolvem a construção de

relacionamentos com atacadistas, varejistas e, mediante esses

intermediários, com consumidores” (STEVENS et al, 2004, p.172).

Dentro do fator distribuição, há dois canais para escoar os

produtos. Em um canal direto, o fabricante lida diretamente com o

consumidor, enquanto no indireto, intermediários e independentes são

usados para chegar ao consumidor (STEVENS et al, 2004).

Dias (2006) afirma que distribuição direta acontece quando o

processo de comercialização não tem a participação de outra pessoa

jurídica (para comprar e revender), podendo ser realizada através de

venda pessoal. Já a distribuição indireta é caracterizada por utilizar as

figuras do atacado e/ou varejo. Como mostra o Quadro 1 de fluxo

indireto abaixo:

Quadro 1 – Fluxo de distribuição

Fonte: Dias et al (2006).

Segundo Stern et al apud NEVES (2007, p. 132), “canal de

distribuição é um conjunto de organizações interdependentes envolvidas

no processo de disponibilizar um produto ou serviço para consumo.”

Fabricante → Atacado → Varejo → Cliente Final

Fabricante → Varejo → Cliente Final

39

O mercado atendido pela empresa abrange os três estados do Sul

do Brasil, em Santa Catarina atende toda extensão do Litoral, Grande

Florianópolis, região Serrana, Vale do Itajaí, Norte e Sul Catarinense.

No Paraná, ela atua nas regiões Metropolitana de Curitiba e Litoral,

assim como no Rio Grande do Sul são atendidas as regiões

Metropolitana de Porto Alegre e Litoral Norte.

3.1.4 Promoção

O marketing exige mais que desenvolver um bom produto, dar-

lhe preço competitivo e de fácil aquisição pelo consumidor. Sozinhos, o

produto, preço e distribuição não podem criar vendas e lucros. A

empresa deve desenvolver um bom programa de promoção e

comunicação para atrair potenciais clientes, e convencer tantos outros

que não se convenceriam apenas com os méritos do produto (KOTLER,

1986).

Promoção de vendas deve ser sempre atraente, sedutora e criativa

e de acordo com os clientes e/ou público-alvo (COBRA, 2000).

Segundo Kotler (1998), promoção é a relação dos instrumentos

que ficam a disposição da empresa, do qual seu principal papel é o da

comunicação persuasiva. São eles: propaganda, relações públicas,

promoção de vendas e merchandising.

Promoção pode ser compreendida como esforço de comunicação

para o reconhecimento e a criação de consciência de um produto por

parte dos consumidores, abrangendo informações sobre sua

configuração, as necessidades que de modo possível satisfaça e possa

atendê-las (CROCCO et al, 2006).

Dias (2006) afirma que promoção são aquelas decisões relativas

aos investimentos em comunicação como propaganda, marketing direto,

relações públicas, eventos, publicidades e também com promoção em

vendas como descontos, brindes e sorteios.

Também segundo Dias (2006, p. 272),

O conceito de comunicação integrada resulta do

reconhecimento de que os objetivos da

comunicação de marketing só poderão ser

eficazmente alcançados se todos os elementos do

programa de comunicação forem coordenados e

integrados, de modo a criarem uma posição,

mensagem ou imagem única, diferenciada e

40

consistente na mente do consumidor-alvo do

produto.

A Figura 6 apresenta o modelo do processo de comunicação,

formado de nove elementos.

Figura 6 – Processo de comunicação

Fonte: Kotler apud DIAS (2006).

A empresa utiliza como meio de promoção de seus produtos a

venda através de representantes comerciais, indicação boca-a-boca e

parceria com fornecedores para utilização de sua marca própria em

algumas linhas de produtos, com isso ocorre o fortalecimento da marca.

3.2 FUNÇÃO PRODUÇÃO

Erdmann (2000) diz que produção é a geração de produtos que

podem variar desde ferramentas até recreação ou mais especificamente

de bens até serviços. Já Chiavenato (2005) afirma que produção

constitui em transformar insumos em produtos e/ou serviços, que na

verdade formam um conjunto de atividades que proporcionam a

transformação de um bem tangível em outro que tenha uma utilidade

maior ou mais específica. Já a Administração da Produção é o setor que

utiliza os recursos físicos e materiais da empresa, é por ela que a

empresa extrai as matérias-primas, transforma para produzir os produtos

ou presta serviço para o mercado. Toda empresa trabalha para produzir

determinados produtos ou prestar algum tipo de serviço, cujo resultado final constitui de todas as operações da empresa (CHIAVENATO,

2005).

Conforme Slack (2009) a função produção é a parte central da

empresa porque trata da maneira pela qual as organizações produzem os

bens e serviços, que são um dos motivos principais para a sua existência,

41

essa função é, geralmente, interligada com as outras funções da

empresa. Cada empresa utiliza seu método de estrutura organizacional,

assim como diferentes definições de funções.

O meio que a empresa utiliza como produção é através da

prestação de serviços, relacionados a venda de produtos em atacado para

o comércio varejista através de representantes comerciais. Como afirma

Hargreaves (2005, p. 8) “serviço é o resultado de pelo menos uma

atividade desempenhada, necessariamente, na interface do fornecedor

com o cliente. É geralmente intangível.”

Conforme afirma Chiavenato (2005), serviços são atividades

especializadas que as empresas oferecem para o mercado, podem

assumir uma grande variedade de características e especializações. As

organizações de prestação de serviço são denominadas empresas não-

industriais ou empresas de serviço, e ainda podem também receber o

nome de empresa terciária.

3.2.1 Processo Produtivo

A empresa está inserida no ramo da distribuição atacadista de

produtos agropecuários, e possui um amplo catálogo de produtos que

estão separados em grupos, como está detalhado abaixo:

Acessórios: 650 itens;

Alimentos: 212 itens;

Cordas: 45 itens;

Medicamentos & Químicos: 370 itens;

Jardinagem: 328 itens;

Gaiolas em Ferro: 90 itens;

Gaiolas em Madeira: 226 itens.

3.2.2 Fluxograma

Para Oliveira (2004) fluxograma é uma representação gráfica que

apresenta o conjunto de um trabalho de forma analítica, caracterizando

suas operações, responsáveis e unidades organizacionais que estão

envolvidas no processo, fluxograma também pode ser conhecido pelos

nomes de carta de fluxo de processo, gráfico de sequência ou de

processamento. O fluxograma tem como objetivo alguns aspectos como

padronizar a representação dos métodos, maior rapidez na descrição dos

métodos, facilitar a leitura, interpretação e localização, identificação dos

42

métodos mais importantes, maior flexibilidade e um melhor grau de

análise.

Rocha (1983) afirma que podemos compreender por fluxograma

o método de todos aqueles que procuram representar de maneira

dinâmica, a sequência lógica das fases, etapas de um trabalho

desenvolvido na organização através de simbologias, caracterizando

seus executores. Tem como finalidade colocar a sequência lógica em

notoriedade, ao modo que se tenha uma visão para a execução de suas

fases, dando condições, para quando necessário se possa fazer uma

análise com o intuito de encontrar melhorias ao método utilizado.

Podemos encontrar uma série de vantagens com o fluxograma,

como exemplifica Oliveira (2004):

Apresentação real do funcionamento de todos os componentes

de um método administrativo. Com este aspecto percebe-se a

facilidade com a análise da eficiência do sistema;

Apresentação de uma filosofia de administração;

Visualização integrada de um método administrativo, assim,

facilitando a análise de vários elementos do sistema e de suas

possíveis repercussões;

Propor o levantamento e a análise de qualquer método

administrativo, desde o mais simples ao mais complexo;

Proporcionar o uso de convenções de simbologias,

possibilitando uma leitura mais simples e lógica do processo;

Identificação facilitada e rápida dos pontos fortes e fracos dos

métodos administrativos;

Propiciar a atualização e manutenção do método

administrativo de maneira adequada.

Os fluxogramas utilizam símbolos que têm por objetivo

evidenciar origem, processo e destino da informação escrita e/ou verbal

componente de um sistema administrativo, hoje é possível utilizar

símbolos diferentes dos convencionais, desde que não dificultem a sua

interpretação e compreensão para o leitor, podemos encontrar essa

situação em sistema que utilizam dessa flexibilidade, contudo, os

símbolos comuns ainda tem seu uso ampliado e padronizado

(OLIVEIRA, 2004).

Ainda segundo Oliveira (2004) encontramos três tipos principais

de fluxogramas. Fluxograma vertical que é destinado a representação

simples em seu processamento analítico em uma unidade organizacional

43

especifica; Fluxograma parcial ou descritivo é mais utilizado para

levantamentos, e, para rotinas onde envolvem poucas unidades

organizacionais; Fluxograma global ou de coluna é o mais utilizado

pelas empresas, permite demonstrar com maior clareza o fluxo de

informações e documentos, apresenta maior versatilidade, e maior

diversidade de símbolos. Hoje na empresa é utilizado o fluxograma

global ou de coluna conforme podemos visualizar através da Figura 7,

que mostra do lado esquerdo o fluxo da compra da mercadoria e do lado

direito o fluxo de venda da mercadoria.

Figura 7 – Fluxograma de compra da mercadoria e venda da mercadoria

Fonte: Elaborado pelo Autor (2014).

Início

Pedido com

o

Fornecedor

Envio da

Mercadoria

Conferência

da

Mercadoria

Etiquetagem da

Mercadoria

Armazenagem

da

Mercadoria

Emissão dos Pré-

Pedidos

Emissão do Pedido,

Nota Fiscal e

Boletos

Início

Visita aos

Clientes

Envio dos pedidos

para Empresa

Separação dos

Pedidos

Entregue dos

pedidos aos

clientes

44

3.2.3 Qualidade

Conforme Albrecht apud Las Casas (1999) qualidade é a

capacidade que uma experiência ou qualquer outro fator tenha para

satisfazer uma necessidade, resolver um problema, resumindo, é aquele

que tem a competência de proporcionar satisfação. Por isso, como

afirma Paladini (2008) empresas costumam investir em conceitos da

qualidade que chamam de modernos, novos, atuais ou contemporâneos.

“A qualidade é a capacidade de satisfazer as necessidades, tanto

na hora da compra, quanto durante a utilização, ao melhor custo

possível, minimizando as perdas, e melhor do que nossos concorrentes”

(CARAVANTES, 1997 p. 60).

3.2.3.1 Objetivos de Desempenho

Conforme Slack (2002) classifica os objetivos de desempenho

(qualidade, custo, flexibilidade, rapidez e confiabilidade), para que

qualquer operação possa perseguir e obter através da identificação dos

stakeholders, que são as pessoas que se interessam pela operação, e que

tenham o poder tanto de ser influenciadas ou de influenciar as atividades

na produção, alguns dos stakeholders podem ser internos, como os

empregados, ou externos, como a sociedade, fornecedores, clientes e

acionistas da empresa.

3.2.3.1.1 Qualidade

Slack (1997) explica que qualidade significa fazer certo as coisas,

mas terão variações as coisas que a produção precisa fazer certo de

acordo com o tipo de operação. A qualidade é em muitos casos é a parte

mais visível de uma operação, e o é de forma mais fácil para ser julgado

pelo consumidor, onde exerce uma grande influência sobre a sua

satisfação ou insatisfação. Quando os produtos ou serviços são de boa

qualidade, significam alta satisfação do consumidor, e quando o caso é

inverso, podem-se reduzir as chances de o consumidor manter-se ativo

com a empresa.

Na Agrotuba Distribuidora, procura-se sempre atender as

necessidades e qualidades que os clientes buscam em seus produtos,

oferecendo durabilidade, resistência, boa procedência e alta qualidade.

Para poder oferecer esses requerimentos ela busca parcerias com

fornecedores com reconhecimento no mercado.

45

3.2.3.1.2 Rapidez

Rapidez significa quanto tempo o cliente precisa esperar para

receber seus produtos ou serviços. O principal benefício é de entrega dos

bens e serviços para os clientes é o enriquecimento a oferta, por

exemplo, para a maioria dos bens e serviços, quanto mais rápidos

estiverem disponíveis para o cliente, maior é a probabilidade de ele

garantir a compra. Rapidez é considerada por algumas operações como

muito importante (SLACK, 1997).

As vendas na Agrotuba Distribuidora são feitas através de

representantes, sempre programando suas entregas com antecipação, que

geralmente são feitas na semana posterior à venda, como possui seus

produtos em estoque, consegue minimizar o tempo de entrega, sendo

assim, uma forma de agradar o cliente.

3.2.3.1.3 Confiabilidade

Slack (1997) afirma que confiabilidade significa fazer as coisas

em tempo para os clientes receberem seus bens ou serviços conforme o

prometido, sendo apenas autorizado o julgamento da confiabilidade após

o produto ou serviço ter sido entregue. Quando o cliente seleciona o

serviço da empresa pela primeira vez, ele não terá qualquer referência

quanto à confiabilidade, portanto, o nível de confiabilidade poderá ser

afetado em compras futuras dependendo do primeiro resultado que o

cliente obteve com o produto ou serviço.

A Agrotuba Distribuidora procura-se sempre manter o mesmo

nível de qualidade do produto, para assim conquistar e manter a

confiabilidade dos clientes. Outra forma de ela manter sua confiança

com o cliente é o atendimento, flexibilidade e cronograma de entrega e

também mantendo parcerias com representantes que fazem visitas

periódicas em seus clientes.

3.2.3.1.4 Flexibilidade

Flexibilidade, segundo Slack (1997), significa ser capaz de alterar

a operação de alguma forma, pode-se alterar o que a operação faz, como

faz ou quando faz. A ideia principal é essa, mudança. E a mudança

exigida por eles deve atender a estes quatro tipos: flexibilidade de

produto/serviços (produtos e serviços diferentes); flexibilidade de

composto (ampla variedade); flexibilidade de volume (quantidades ou

46

volumes diferentes de produtos e serviços); e por fim flexibilidade de

entrega (tempos de entrega diferentes).

A empresa possui uma boa flexibilidade, uma gama variada de

produtos, pois trabalha com uma série de fornecedores, atendendo a

vários tipos de categorias, que se estendem desde aves ornamentais até

animais de produção de grande porte. Tem uma excelente flexibilidade

na linha de gaiolas para pássaros, onde é facilitada por se tratar de

produção artesanal.

3.2.3.1.5 Custo

Este é o último objetivo a ser coberto, segundo Slack (1997), é o

mais importante para as empresas que concorrem pelos preços, tem por

objetivo principal os custos de produção, que, quanto menor o custo de

produzir, menor poderá ser o preço de venda ao cliente. Quando

conquistam menores custos, ainda maior poderá ser o lucro obtido.

Sempre em busca de baixo custo e de alta qualidade, juntando

com a satisfação dos clientes, a Agrotuba Distribuidora está sempre em

negociação para poder conquistar essa demanda. Hoje é isso que o

mercado procura e exige qualidade, atendimento e principalmente, baixo

custo, e na empresa não seria diferente, por isso ela está sempre em

contato com seus representantes e fornecedores para manter-se

atualizada junto à concorrência, e assim atendendo aos seus clientes e

podendo conquistar outros novos.

3.2.3.2 Princípios de Deming

Cada organização tem sua própria história e, na medida em que

vai se estruturando, vai adquirindo identidade, tradição e padrões de

comportamento. E, para alcançar seus objetivos, precisa ser organizada e

administrada, por meio de processos e instrumentos eficazes, hábeis de

materializar suas ações. Diante deste imperativo, é importante que novos

instrumentos de ação sejam incorporados nas atividades das empresas, é

necessário que novos princípios e sejam adotados, e uma deles é a

filosofia da qualidade.

Segundo Deming (2003) existem 14 princípios que podem ser

utilizados visando auxiliar as pessoas a entenderem e implementarem os

conceitos de planejar, executar, verificar e agir. De acordo com ele a

adaptação e prática destes 14 princípios eram um sinal de que a gestão

tinha intenção de permanecer nos negócios. Também enfatizou a

importância da mentalidade preventiva em lugar da corretiva, bem como

47

a necessidade do envolvimento da alta administração no processo de

produção.

Os princípios de Deming são 14 forças poderosas que podemos

ver a seguir no Quadro 2 com uma comparação junto a Agrotuba

Distribuidora.

Quadro 2 - Comparativo Princípios de Deming e empresa Agrotuba

Princípios de Deming Aplicação na Agrotuba

Distribuidora

1º princípio: Crie constância de

propósito para melhorar produtos e

serviços, objetivando tornar-se

competitivo e manter-se em

atividade, bem como criar

emprego.

É aplicado o 1º princípio na

empresa, há um constante contato

com seus clientes em busca da

melhor qualidade dos seus

produtos e serviços para que se

mantenham em atividade.

2º princípio: Adote uma nova

filosofia para a nova era

econômica, conscientizando-se de

suas responsabilidades e tomando

a liderança para mudanças. A

administração ocidental deve

despertar para o desafio,

conscientizar-se de suas

responsabilidades e assumir a

liderança no processo de

transformação.

Não é aplicado o 2º princípio na

empresa, a administração é

formada pelo gestor, onde toda a

decisão é tomada por ele.

3º princípio: Deixe de depender

de inspeções para atingir a

qualidade. Elimine a necessidade

de inspeção em massa,

introduzindo a qualidade no

produto desde seu primeiro

estágio.


empresa, mas de uma maneira

informal e não generalizada.

4º princípio: Pare a prática de

valorizar negócios com base no preço. Ao invés disso, minimize o

custo total e estabeleça um único

fornecedor para cada item, num

relacionamento de longo prazo

fundamentado na lealdade e na


empresa, onde seus produtos são vendidos através de parcerias com

os fornecedores.

48

confiança.

5º princípio: Melhore

constantemente e sempre o sistema

de produção e de serviços para

melhorar a qualidade e a

produtividade e também reduzir

custos.


empresa, mas de uma forma

vagarosa e não constante.

6º princípio: Institua o

treinamento no local de trabalho.


empresa. É feito treinamentos,

reuniões, palestras e junto com

seus representantes, participa

através de visitas de feiras do

setor.

7º princípio: Institua liderança. A

supervisão deve servir para ajudar

as pessoas, máquinas e

dispositivos a executarem um

trabalho melhor. A supervisão de

gestão e de trabalhadores de

produção deve passar por uma

revisão.


empresa. É dado incentivo aos

funcionários, mas não de forma de

execução da liderança.

8º princípio: Elimine o medo, de

modo que todos trabalhem

efetivamente para a organização.


empresa. Seus funcionários não

trabalham com medo, pois é dado

total suporte quando cometido

algum erro.

9º princípio: Elimine as barreiras

entre departamentos. Funcionários

de pesquisa, produção (design) e

vendas devem trabalhar em

conjunto para prever problemas de

produção e de utilização do

produto ou serviço.


empresa. Qualquer problema

encontrado, ou cometido, é

solucionado entre todas as partes,

desde a linha de produção até a

administração geral, passando

pelos representantes que estão em

contato direto com os clientes.

10º princípio: Elimine slogans,

exortações e metas numéricas para

os trabalhadores, como “defeito

zero” ou novos níveis de

produtividade. Tais exortações

criam apenas inimizades, visto que


empresa. A empresa não estipula

metas de produção, e nem estipula

vendas mínimas de seus

representantes, apenas incentiva

aos representantes que melhorem

49

a maioria das causas de qualidade

e produtividade baixas pertencem

ao sistema e estão fora do alcance

do poder de atuação dos

trabalhadores.

suas vendas.

11º princípio: Elimine cotas

numéricas e padrões para a força

de trabalho, assim como objetivos

numéricos para o gerenciamento.

Substitua as lideranças.


empresa. A empresa não cobra

cotas numéricas, nem força de

trabalho.

12º princípio: Remova as

barreiras que privam as pessoas de

seu direito de orgulhar-se de seu

trabalho realizado. Elimine

avaliações de desempenho anuais

ou por mérito, bem como a gestão

por objetivos.


empresa. A empresa não divulga

mais seu ranking de vendas e nem

de produção entre seus

funcionários e representantes,

ficando exclusivamente de acesso

a gerência comercial.

13º princípio: Institua um forte

programa de educação e auto-

aprimoramento.


empresa, mas de forma amena e

parcial. A empresa realizada em

certos períodos palestras e

treinamentos com seus

representantes, mas não realiza

treinamentos com seus

funcionários da parte funcional.

14º princípio: Coloque todos na

organização para trabalhar visando

alcançar a transformação.


empresa. Não se tem fortes

incentivos para a transformação na

empresa. Fonte: Elaborado pelo Autor (2014).

3.2.4 Layout/Arranjo Físico

Conforme Chiavenato (2005), o arranjo físico ou layout refere-se

à idealização do espaço físico a ser ocupado e representa a disposição de

máquinas e equipamentos necessários à produção dos produtos/serviços

da empresa, pode também se referir à uma localização física de diversos

órgãos ligados direta ou indiretamente à produção, assim como as

máquinas e equipamentos devem estar dispostos e colocados de forma

que facilite o processo produtivo, também os órgãos da empresa devem

50

ocupar espaços físicos facilitando suas operações. Uma forma de retratar

o arranjo físico é o através do layout, que é o gráfico que representa a

disposição e localização das máquinas e equipamentos ou seções no

espaço físico. O arranjo físico ou layout é dividido em dois tipos:

voltado para o produto e voltado para o processo.

Layout por Produto, também conhecido como Layout Linear é

aquele que pode representar cada tipo de operação desde a entrada da

matéria-prima em sua ponta até a saída do produto finalizado na outra

ponta, apontando cada trajetória (CHIAVENATO, 2005). Pode ser

entendido como mostra na Figura 8.

Figura 8 – Layout por Produto

Fonte: Chiavenato (2004).

Layout por Processo é também conhecido como Layout

Funcional, representa diversas seções e o fluxo que o segue o processo

desde a matéria-prima até a finalização do produto (CHIAVENATO,

2005). Pode ser entendido como mostra na Figura 9.

Figura 9 – Layout por Processo

Fonte: Chiavenato (2004).

51

Abaixo podemos ver na Figura 10 como é feito o arranjo físico na

empresa.

Figura 10 – Arranjo Físico da empresa Agrotuba Distribuidora


Legenda do arranjo físico na empresa:

1 – Escritório.

2 – Banheiro.

3 – Corredor/Área Livre.

4 – Prateleira Linha Acessórios.

5 – Prateleira Linha Medicamentos.

6 – Prateleira Linha Alimentos.

7 – Hall de entrada.

8 – Prateleira Linha Jardinagem.

9 – Cozinha.

52

10 – Espaço para empacotamento dos produtos.

11 – Espaço para armazenagem de pedidos.

12 – Sala de Ferramentas/Utensílios.

13 – Espaço Linha Gaiolas Madeira/Ferro.

14 – Espaço de Costura.

3.3 FUNÇÃO TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO

Cruz (2003) define Tecnologia da Informação (TI) como todo e

qualquer dispositivo (hardware, software, firmware) que tenha

capacidade para tratar e ou processar informações ou dados, seja da

forma sistêmica quanto esporádica, seja ela aplicada no produto ou o

processo.

Segundo afirma Rezende (2002) para que as empresas sejam

inteligentes, precisam disponibilizar produtos de qualidade, praticar um

bom atendimento, adequar sua política de venda e preços aos clientes,

cumprir prazos predefinidos e estar atentas às mudanças do mercado.

Isso exige das organizações rever seus valores comerciais, humanos e

tecnológicos, os quais merecem atenção especial com análise estratégica

e planejamento efetivo, envolvendo toda organização, principalmente a

que tange à adoção da TI e seus respectivos recursos com o objetivo de

alcançar essas metas organizacionais.

A Agrotuba Distribuidora não possui um Setor de Tecnologia da

Informação, pois todo o serviço de manutenção de rede, hardware,

software e sistema operacional são terceirizados, sendo que a estrutura

da empresa e o número de equipamentos não demandam um setor

específico para isso.

É preciso fazer uma análise de que conforme afirma Foina (2006)

a terceirização, a princípio, pode trazer a ideia de menores custos, mas

isso não acontece sem ser feita de uma forma estruturada e com os

devidos ajustes, que neste momento inicial pode-se ter custos elevados,

portanto, com a profissionalização e especialização das atividades, a

produtividade decorrente retorna na forma de menores custos e maior

qualidade.

3.3.1 Sistemas de Informação

Conforme Lederer apud Rezende (2002), o planejamento de

Sistemas da Informação e Tecnologia da Informação é o processo de

identificação das aplicações baseadas em computadores para apoiar a

53

empresa na implantação de seu plano de negócios e na realização de

seus objetivos organizacionais.

Na empresa todos os computadores utilizam o sistema

operacional Microsoft Windows 7,32 bits, o software de gestão é o da

empresa Logtec Sistemas, e também utiliza os programas do pacote

Microsoft Office 2007, como Word e Excel.

3.3.2 Estrutura de Rede

Conforme explica Turban (2007) o servidor de arquivos é um

depósito com vários softwares e arquivos para a rede. Ele determina

quem pode ter acesso e quais arquivos que pode acessar, os servidores

podem ser microcomputadores potentes com discos rígidos grandes e

rápidos, como também podem ser estações de trabalho,

minicomputadores ou mainframes. O servidor faz a hospedagem do

sistema operacional, que faz a sua administração, roteia e gerencia as

comunicações na rede.

Na empresa é utilizado um microcomputador como servidor de

arquivos de dados e com dispositivos de impressão. O Sistema

Operacional é Microsoft 7, 32 bits, com aplicativos do pacote Microsoft

Office 2007 e o software de gestão Logtec Sistemas. Toda estrutura

física da rede está situada em local reservado dentro do escritório,

possuindo um modem roteador wireless ADSL, com velocidade de 5

megabytes, fornecida pela operadora de telefonia OI.

3.3.3 Segurança das Redes

A empresa utiliza sistema de antivírus gratuito, conhecido como

Avast!. O acesso à internet é liberado e disponível aos seus

colaboradores. Há apenas um controle de restrição para fins pessoais

feito por diálogo informal entre direção da empresa e funcionários.

O acesso ao sistema de gestão é feito através de login e senha,

sendo feito um back-up mensal de todos os documentos salvos no

servidor.

3.4 FUNÇÃO RECURSOS HUMANOS

A função de Recursos Humanos tem um papel muito importante

nas organizações. Atualmente é uma área estratégica que tem sido a

responsável pela excelência nas empresas bem sucedidas. Tendo sua

principal contribuição e seu capital intelectual.

54

Na atual globalização dos negócios e de desenvolvimento

tecnológico, as pessoas que representam esse setor tornam-se o grande

diferencial e a principal vantagem competitiva das empresas. Isso se

comparadas com aquelas que não conseguem crescer e se desenvolver.

Em uma organização de trabalho os colaboradores são

ferramentas indispensáveis o desenvolvimento da empresa, sendo o

principal recurso que gera o funcionamento e a vida para a mesma.

De acordo com Helal (2008) as pessoas encontram-se inseridas

nessa dinâmica organizacional. Elas são, com as suas habilidades e

qualidades intrínsecas, as principais responsáveis pela criação das

abundantes vantagens que garantem o desenvolvimento e a manutenção

de uma empresa.

Muito se espera do trabalhador contemporâneo. Na atualidade, o

empregado deve ter acima de tudo qualificação, polivalência,

envolvimento com o trabalho, espírito de equipe, e, muitas vezes,

abnegação em prol da alavancagem de ganhos de produtividade

empresarial.

Atualmente, o papel das pessoas dentro de uma organização deve

ser levado em consideração como fator de muita importância, pois elas

constituem o capital intelectual da mesma.

Na opinião de Ribeiro (2005, p. 1):

Em uma época em que a globalização, a

competição, o forte impacto da tecnologia e as

céleres mudanças se tornaram os maiores desafios

externos, a vantagem competitiva das empresas

está na maneira de utilizar o conhecimento das

pessoas, colocando-as em ação de modo rápido e

eficaz, nas busca de soluções satisfatórias e de

novos produtos e serviços inovadores.

E para reforçar a importância das pessoas na organização Boog

(2002) diz que nos dias de hoje, estratégias competitivas de sucesso

estruturam-se não apenas nos processos produtivos e nas relações com

os mercados, mas principalmente no desenvolvimento pleno do

potencial e das competências de seus profissionais, para com isso

tornam-se pessoas mais felizes e realizadas, contribuindo efetivamente

para a competitividade dessas empresas. O mercado exige pessoas que

façam a diferença, que tenham novas habilidades e novos

comportamentos e isso só é possível com a criação de oportunidades

55

para as mesmas como também buscando uma gestão baseada na geração

de conhecimento.

Neste sentido, as empresas precisam estruturar suas Políticas e

Práticas de Recursos Humanos. Acima de tudo deve preocupar-se com o

todo, desde remuneração, ambiente de trabalho, plano de carreira

estruturado, benefícios, qualidade de vida no trabalho, higiene e

segurança. Não esquecendo-se dos programas de treinamento e

desenvolvimento e não ser apenas um órgão que seleciona, treina e

mantém as pessoas na organização.

São inúmeras as incumbências da área de Recursos Humanos,

desde colocar a pessoa certa no lugar certo que consiste em recrutar e

selecionar; integrar e orientar os novos colaboradores; bem como treiná-

los; avaliar e melhorar o desempenho do cargo ocupado por cada

pessoa; desenvolver relações agradáveis de trabalho; interpretar as

políticas e procedimentos da organização; controlar os custos laborais;

desenvolver capacidades e habilidade de cada pessoa; criar e manter

elevado moral na equipe; proteger a saúde e proporcionar condições

adequadas de trabalho; entre outros.

À medida que a organização vai crescendo, vai surgindo a

necessidade do aprimoramento da área de Recursos Humanos, e das

suas políticas e práticas que consequentemente irão proporcionar a

condução das pessoas em direção aos objetivos da organização e ao bom

desenvolvimento empresarial.

Os Recursos Humanos é um conjunto integrado de processos

dinâmicos e interativos, que podem ser resumidos em seis processos

básicos necessários para administrar o trabalho dos colaboradores.

Todos estes processos estão relacionados entre si e se influenciam

mutuamente, cada processo tende a favorecer ou prejudicar os demais,

quando bem ou mal utilizado. O equilíbrio entre eles é fundamental,

pois quando um destes é falho prejudica os demais. Para obter um

melhor fluxo e compatibilidade entre eles, os mesmos são desenhados

de acordo com as exigências ambientais externas e as organizacionais

internas.

A seguir serão citados os seis processos básicos das políticas e

práticas que de acordo com Chiavenato (2004) são os seguintes:

Processo de Agregar pessoas, Processo de Aplicar Pessoas, Processo de

Recompensar Pessoas, Processo de Desenvolver Pessoas, Processo de

Manter Pessoas e Processo de Monitorar Pessoas.

Será apresentada a seguir a aplicação de cada subsistema da

empresa, políticas e práticas destacando-se sua importância, seus

56

processos básicos, a sua aplicação na organização e a descrição da

mesma aplicada na prática empresarial.

3.4.1 Processo de Agregar Pessoas

O recrutamento de pessoas é considerado pela maioria dos

autores o meio de encontrar e atrair candidatos para as vagas em aberto

dentro da organização. Na opinião de Chiavenato (2004) é o conjunto de

técnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente

qualificados e adequados a ocupar cargos dentro da organização. É

basicamente um sistema de informação por meio do qual a organização

anuncia e oferece ao mercado as oportunidades de emprego que

pretende preencher.

Cada tipo de recrutamento exige um método e uma técnica

diferente a ser aplicada pelo recrutador. Deve-se dar prioridade para o

recrutamento interno quando não forem preenchidas as vagas de carreira

inicial e em caso que não haja internamente nenhum candidato com

potencial é que se deve recorrer à fonte externa.

O processo de seleção funciona como uma espécie de filtro com a

finalidade da contratação dos candidatos recrutados aquele que mais

apresente características desejadas pela organização.

Chiavenato (2004, p. 131) conceitua como: “Seleção é o processo

pela qual uma organização escolhe de uma lista de candidatos a pessoa

que melhor alcance os critérios de seleção para a posição disponível,

considerando as atuais posições de mercado.”

A seleção pode ser feita através de várias etapas e nesse sentido

Pontes (2004, p. 130) afirma que:

O processo de seleção inicia-se geralmente por

uma triagem entre os candidatos recrutados. Esta

normalmente é realizada por uma entrevista rápida

e/ou análise do currículo ou ficha de inscrição do

candidato. A triagem tem como finalidade

verificar, em termos gerais, se o candidato possui

os requisitos exigidos pelo cargo e se as condições

oferecidas pela empresa poderão satisfazê-lo.

O Recrutamento feito na Agrotuba é bem simplificado. Sua

técnica de recrutamento é através de divulgações através do SINE

(Sistema Nacional de Empregos) na qual o mesmo divulga através do

seu ambiente físico e virtual, com o intuito de atrair candidatos

57

interessados, encaminhando-os a empresa. E também recruta através de

indicação de colaboradores e conhecidos.

A empresa faz uma seleção simples, quem seleciona e recruta os

candidatos é o próprio gestor. O gestor recebe os currículos e na sua

entrega tem uma conversa informal com o candidato. É feita uma

triagem com os currículos e baseado no diálogo que teve com o

candidato, ele o contrata para o cargo.

3.4.2 Processo de Aplicar Pessoas

Após as pessoas serem recrutadas e selecionadas, elas devem ser

integradas na organização, posicionadas em seus respectivos cargos e

tarefas e avaliadas quanto ao seu desempenho. A seguir apresentam-se

algumas formas de como melhor aplicar as pessoas na organização de

modo que elas cumpram o papel específico e a atividade solicitada

correspondente.

3.4.2.1 Orientação de Pessoas

Segundo Chiavenato (2004, p. 164):

A orientação de pessoas é o primeiro passo para a

sua adequada aplicação dentro das diversas

atividades da organização. Trata-se de posicionar

as pessoas em suas atividades na organização e

esclarecer o papel delas e os objetivos.

A orientação vale tanto para os novos como para os antigos

funcionários, pois eles precisam sentir em que situação se encontram e

para onde devem conduzir suas atividades e esforços. Contudo, de nada

vale orientar as pessoas dentro da organização, se ela não sabe para onde

ir. Quando sabem para onde vão, os colaboradores que nela estão há

mais tempo, podem contribuir nesta trajetória.

Após a orientação de pessoas, a organização faz os desenhos

organizacionais e os de cargo, esclarecidos a seguir.

3.4.2.2 Desenho Organizacional e Desenho de Cargos

Conforme diz Chiavenato (2004), o desenho organizacional

representa a arquitetura da organização, como estão estruturados e

58

distribuídos seus órgãos e cargos, qual a relação de comunicação entre

eles, como o poder está definido e como devem funcionar.

A descrição de um cargo conforme Marras (2000) se define como

o processo de resumir as informações recebidas e visualizadas no passo

anterior de análise das funções, padronizando o registro dos dados de

maneira a permitir um rápido e fácil acesso aos contornos de cada um

dos cargos da empresa. Além de registrar o universo de tarefas que

compreendem um cargo, a descrição registra a análise dos diversos

requisitos exigidos pelo cargo, como: escolaridade, experiência,

responsabilidades, condições de trabalho, complexidade das tarefas,

conhecimentos, etc.

Ainda no processo de aplicar pessoas, é fundamental a avaliação

do desempenho humano que se esclarecerá a seguir.

3.4.2.3 Avaliação do Desempenho Humano

Segundo Tachizawa (2001) a avaliação de desempenho pode ser

considerada um dos mais importantes instrumentos de que dispõe a

administração de uma empresa para analisar os resultados à luz da

atuação de sua força de trabalho e imaginar posicionamentos futuros,

considerando o potencial humano disponível em seus quadros. Seguindo

esta ideia, a avaliação não serve apenas para apreciar o desempenho da

pessoa nas suas funções mais também situá-lo na escala de salários

criada pela administração.

O principal objetivo da avaliação de desempenho é proporcionar

uma adequação do indivíduo ao cargo, fundamentar aumentos salariais,

promoções, transferências, melhoria do desenvolvimento entre

supervisores e liderados, estimativa do potencial de desenvolvimento

dos colaboradores e até mesmo demissões.

Através da avaliação pode-se comunicar ao funcionário como ele

está indo no trabalho, sugerindo também quais as necessidades de

mudanças no seu comportamento, atitude, habilidades e conhecimentos.

Este processo de descrição e análise de cargos é bem informal na

Agrotuba Distribuidora, pois a mesma não possui um manual de cargos

e nem de sua descrição. Existem alguns poucos e diferentes cargos

dentro da empresa, mas as suas atividades desempenhadas são bem

variadas.

Já o processo de orientação de pessoas, a empresa não possui um

programa de orientação específico com objetivos claros. O novo

integrante é apenas orientado do que inicialmente deva fazer, sem

59

maiores informações de quais expectativas se espera e que ele possa

alcançar.

Para a avaliação de desempenho, não possuem um programa.

Existe um reconhecimento pelo esforço dos colaboradores por meio do

gestor, que através da observação participante obtém opiniões na qual

em longo prazo pode oferecer uma promoção ou aumento salarial, mas

não é feita análise de desempenho e nem compensação.

3.4.3 Processo de Recompensar Pessoas

Tachizawa (2001) diz que recompensar uma pessoa é retribuir,

através de algum prêmio ou reconhecimento por algo que alguém fez

para você. É assim que acontece dentro de uma organização, os

colaboradores são recompensados pelos seus serviços prestados na

empresa.

Ainda assim, Tachizawa (2001) afirma que as recompensas visam

a incentivar as contribuições das pessoas aos objetivos e à lucratividade

da organização, que ao mesmo tempo tem capacidade de reter, atrair e

motivar os colaboradores, ela pode ser considerada como um pacote que

agrega valor ao colaborador, não se considera apenas o salário que

normalmente é o principal motivador, mas também tudo que é

concedido junto com ele como um plano de saúde e outras bonificações.

De acordo com Tachizawa (2001) compreende-se por

remuneração o conjunto de vantagens que um colaborador recebe em

contrapartida pela prestação do seu serviço. A maioria das empresas

brasileiras utiliza o sistema ortodoxo de remuneração, que é composto

de: a) salário base; b) adicionais legais; c) horas extras; d) benefícios.

Entretanto, muitas empresas também adotam estratégias de remuneração

com base no valor agregado na organização, com participação nos

resultados, com bônus e participação acionária e com comissão de

vendas.

Chiavenato (2004) conceitua remuneração como o pacote de

recompensas quantificáveis que um colaborador recebe pelo seu

trabalho prestado. Inclui três componentes como:

Remuneração básica: que é o pagamento fixo que o

colaborador recebe de maneira regular na forma de salário

mensal, principal componente da remuneração total. Ou seja,

salário é a remuneração em dinheiro recebida pelo trabalhador

pela venda de sua força de trabalho;

60

Incentivos salariais: recompensam os funcionários pelo seu

bom desempenho, eles são concebidos através de bônus e

participação nos resultados e também recompensas por resultados

alcançados;

Remuneração indireta/benefícios: são formas indiretas da

compensação total, podem ser considerados também regalias à

título de pagamento adicional. Eles incluem uma variedade de

facilidades e vantagens oferecidas pela organização como

assistência médico-hospitalar, seguro de vida, alimentação

subsidiada, transporte, pagamento de tempo não trabalhado,

planos de pensão ou aposentadoria, entre outros. Em casos de

cargos de níveis mais elevados existem organizações que

oferecem fornecimento de automóvel, casa, escola para os filhos,

clube para a família, passagens e estadias, cartões de créditos,

entre outros.

A remuneração na Agrotuba Distribuidora é padronizada aos

cargos, quem tem a mesma função recebe a mesma remuneração. O

único cargo que varia é o do representante comercial que recebe

comissão, na qual tem o salário fixo e mais a variação, que depende de

quanto vende. Um dos processos de recompensar são os benefícios.

Pode se considerar aqui a ajuda de custo que os representantes

comerciais recebem. Esta ajuda de custo é voltada ao custeio dos gastos

com pedágio, combustível e alimentação. Já na questão aos serviços

sociais a organização não fornece aos seus colaboradores nenhum tipo

de serviço para o seu bem-estar.

3.4.4 Processo de Desenvolver Pessoas

Tachizawa (2001) conceitua desenvolvimento como um conjunto

de atividades e processos cujo objetivo é explorar o potencial de

aprendizagem e a capacidade produtiva do colaborador nas

organizações. Visa à aquisição de novas habilidades, novos

conhecimentos e a mudança de comportamentos e atitudes.

Há uma diferença entre treinamento e desenvolvimento embora sejam muito parecidos, a perspectiva de tempo é bem diferente. O

treinamento é orientado para o presente, focalizando o cargo atual

buscando melhorar capacidades e habilidades para o desempenho

imediato. Já o desenvolvimento focaliza os cargos a serem ocupados

61

futuramente na organização e as habilidades e conhecimentos

necessários para os mesmos.

Sobre treinamento, na opinião de Marras (2000) é um processo de

assimilação cultural à curto prazo, cujo objetivo é repassar ou reciclar

conhecimentos, habilidades ou atitudes relacionados diretamente à

execução de tarefas ou à sua otimização no trabalho. Assim, treinamento

produz uma mudança no conjunto de conhecimentos, habilidades e

atitudes do colaborador, implementando ou modificando esse conjunto

de virtudes.

Concluído o treinamento das pessoas o próximo passo é

desenvolvê-las conforme apresentação a seguir.

Chiavenato (2004, p. 371) define desenvolvimento como:

É o conjunto de experiências organizadas de

aprendizagem (intencionais e propositais)

proporcionadas pela organização, dentro de um

específico período de tempo, para oferecer a

oportunidade de melhoria do desempenho e/ou do

crescimento humano.

Um dos processos de desenvolver pessoas é o treinamento

interno, o qual na empresa é feito através de outro colaborador com mais

tempo de emprego com o objetivo de ensinar os conhecimentos e

habilidades básicas para o desenvolvimento do cargo através da sua

experiência adquirida dentro da empresa no decorrer dos anos,

repassando ao novo integrante da empresa as atitudes e competências

em prol dos objetivos da organização.

As formas de desenvolvimento dos colaboradores na empresa são

mais voltadas aos representantes comerciais. Uma vez ao ano é feita

uma espécie de “reunião geral”, sendo que na mesma são abordados

todos os tipos de temas e realizado uma troca de ideias para alinhar os

fluxos de atividades dos mesmos.

Quando é oferecido treinamento por parte dos fornecedores

disponibiliza-se o mesmo aos representantes. Estes treinamentos são

voltados ao conhecimento do produto a ser vendido. Também

anualmente acontecem feiras de exposições e vendas na qual os

representantes tem a oportunidade de ir e vivenciar a troca de

experiência com outras empresas do mesmo setor.

62

3.4.5 Processo de Manter Pessoas

Toda organização leva um grande espaço de tempo para recrutar,

selecionar, aplicar, desenvolver, gastando dinheiro, tempo e esforços.

Depois de efetuados todos estes processos o mais apropriado é mantê-

los. Manter um colaborador é deixá-lo satisfeito e motivado por um

longo prazo contribuindo para o rendimento pessoal e organizacional, é

também assegurar condições físicas, psicológicas e sociais de eles

permanecerem na organização.

O processo de manter pessoas exige um conjunto de cuidados

especiais, levando em consideração o estilo de gerência, as relações com

os empregados e principalmente os programas de higiene e segurança

que asseguram qualidade de vida na organização. Fazem parte do

processo de manter pessoas a higiene, segurança, qualidade de vida e a

manutenção dos relacionamentos sindicais.

De acordo com Tachizawa (2001, p. 229) a higiene no trabalho:

Trata-se de um conjunto de normas e

procedimentos que tem por objetivo proteger a

integridade física e mental do trabalhador,

procurando resguardá-lo dos riscos de saúde

relacionados ao exercício de suas funções e ao

ambiente físico de trabalho

As empresas que zelam pela sua imagem, procuram criar um

ambiente de trabalho seguro e saudável, e preocupam-se com os

crescentes custos decorrentes dos acidentes de trabalho e das doenças

profissionais. Por mais que gere um investimento ele resulta em maior

produtividade e qualidade de vida para os colaboradores.

A segurança no trabalho tem como principal objetivo a

antecipação para a minimização dos riscos de acidentes de trabalho.

Marras (2000) diz que a prevenção de acidentes no trabalho é um

programa de longo prazo que objetiva conscientizar o trabalhador a

proteger sua própria vida e a dos companheiros por meio de ações mais

seguras e de uma reflexão constante sobre as condições inseguras que

possam provocar eventuais acidentes no trabalho. Portanto, se trata mais

de um programa educativo, de constância e fixação de valores do que

um programa técnico. A segurança no trabalho envolve prevenção de

acidentes, incêndios, roubos, entre outros.

De acordo com Chiavenato (2004) as atividades de relações com

funcionários têm por objetivo a criação de um ambiente de confiança,

63

respeito e consideração e buscam maior eficácia organizacional através

da promoção de barreiras que impeçam a plena participação dos

funcionários e cumprimento de suas políticas organizacionais. As

relações com empregados devem fazer parte integrante da cultura da

empresa, pois ela deve tratar seus colaboradores com respeito e oferecer

meios de atender às suas necessidades pessoais e familiares. Esta

atividade busca estabelecer a comunicação direta entre as duas partes

proporcionando assistência mútua e envolvimento.

Este processo dentro da organização não é bem estruturado, mas

existem poucos riscos que possam levar em conta a saúde e segurança

do colaborador. As questões como higiene e limpeza são realizadas

todos os dias pelos próprios colaboradores que cuidam do seu ambiente

de trabalho da maneira como é desejada.

3.4.6 Processo de Monitorar Pessoas

O último processo das políticas e práticas de recursos humanos é

monitorar pessoas, que significa seguir, acompanhar, orientar e manter o

comportamento das mesmas dentro de determinados limites de variação.

As organizações não funcionam sem um plano no sentindo de

alcançar os seus objetivos, missão e visão, com estratégias bem

definidas, por isso devem estar em constante controle nas operações e

atividades. Monitorar significa acompanhar essas operações e atividades

para garantir que o planejamento seja bem executado e que os objetivos

possam ser alcançados através da atividade das pessoas que compõem a

organização. Neste contexto as funções de staff servem de suporte para

as decisões gerenciais e consistem em desenhar sistemas de coleta e

obtenção de dados para abastecer o sistema de informações.

Os processos de monitoração podem receber uma abordagem

tradicional que adota uma postura de fiscalização e vigilância, através de

um código de disciplina severa que impõe restrições e limitações em um

sistema centralizado. Pode também receber uma abordagem moderna

em um esquema de autocontrole e flexibilidade, que adota uma postura

de liberdade e autonomia oferecendo a disciplina pelo consenso e plena

autoridade e responsabilidade em um sistema descentralizado nas

gerências de linha e nas equipes de trabalho.

Segundo Chiavenato (2009, p. 460): “Sistema de informação é

um conjunto de elementos interdependentes (subsistemas) logicamente

associados, para que de sua interação sejam geradas informações

necessárias à tomada de decisões.”

64

A Agrotuba Distribuidora não possui um programa de

monitoramento de pessoas. Este tipo de processo não é realizado dentro

da empresa. Também não dispõe de um banco de dados e não é

controlada a rotina de trabalho e nem são verificados os resultados.

3.5 SETOR FINANCEIRO

A área financeira diz respeito às responsabilidades do

administrador financeiro na empresa, eles administram ativamente as

finanças de todos os tipos de empresas e desempenham uma variedade

de tarefas (GITMAN, 2002).

Conforme diz Sanvicente (1997) a finalidade do setor financeiro é

assessorar a empresa como um todo proporcionando-lhe os recursos

monetários exigidos, não determina, por isso mesmo, quais as aplicações

a serem feitas pela empresa. Isso decorre dos objetivos e das decisões da

administração, tais decisões determinam que resta ao setor financeiro

conseguir os recursos necessários para financiar essa estrutura de

investimento ao mais baixo custo possível.

Alguns métodos de caracterizar o setor financeiro de uma

empresa é categorizar as áreas que exigem tomadas de decisões pelos

executivos responsáveis. Administrador financeiro é aquele tem a

preocupação com a obtenção de recursos financeiros para que a empresa

desenvolva as suas atividades correntes e expanda a sua escala de

operações, e a análise da maneira eficiente para que tais recursos sejam

utilizados por todos os setores e áreas diversas da empresa.

Silva (2012) afirma que o financeiro é uma área que possibilita

uma visão abrangente e detalhada dos resultados obtidos, indicadores

como o crescimento das vendas, o retorno sobre o capital investido pelos

proprietários, a valorização das ações e até mesmo como está a

reputação da empresa no mercado. No âmbito interno da área financeira,

as informações são utilizadas continuamente para controlar os resultados

e caso haja necessidade, modificar o trajeto da empresa.

Ainda segundo Sanvicente (1997, p. 17), diz:

Via de regra, a função financeira caracteriza-se

pela sua centralização e por estar situada bem de

perto do nível mais alto da estrutura

organizacional de uma empresa. Na verdade, o

administrador financeiro é um membro do grupo

assessor da alta direção de qualquer empresa.

65

Com essa colocação de Sanvicente (1997), podemos extrair duas

explicações:

O uso de uma administração financeira centralizada permite o

alcance de economias de escala no levantamento de recursos,

com a diluição máxima dos custos fixos decorrentes de emissão

de títulos ou empréstimos;

Toda e qualquer decisão da empresa possui aspecto financeiro

vital, então, concluímos também que todos os aspectos de uma

empresa estarão sob vista da administração financeira. Embora

possa parecer grandioso, a função financeira é a parte que mais

claramente possui uma visão global da empresa, isso nota-se mais

claramente quando a administração da empresa usa orçamentos

globais, pois neste caso o planejamento e o controle em termos

operacionais e financeiros, de curtos e médios prazos, que ficam

sob a supervisão de um setor da administração financeira.

Encontramos também algumas atribuições de administrador

financeiro de uma empresa, conforme Flink e Grunewald apud

SANVICENTE (1997):

Análise de registros e informações contábeis: aqui é onde fica

caracterizado a função da contabilidade como principal fonte de

dados internos para as tarefas a serem desempenhadas pelo setor

financeiro, entretanto, no financeiro toda e qualquer decisão é

voltada ao futuro, ao contrário da contabilidade, que registra

apenas fatos que já aconteceram.

Projeção do movimento de fundos: nesta atividade o objetivo

é aferir o grau de liquidez da empresa e verificar se a empresa

terá condições de se manter em funcionamento cobrindo suas

despesas e obtendo recursos para sustentar suas operações.

Aplicação de fundos excedentes: com o maior rendimento

possível e com velocidade de resgate suficientemente para

recuperar o dinheiro, caso haja necessidade.

Fornecimento à alta administração de informações sobre as

perspectivas financeiras futuras da empresa: estas informações

66

ajudam a tomada de decisões de compra, comercialização de

produtos ou serviços, fixação de preços, que são tomadas

diretamente pelo financeiro, mas podem possuir ou não aspectos

financeiros suficientemente amplos e importantes para exigir

coordenação entre diversas áreas como produção, marketing,

pessoal e finanças.

Elaboração de planos para fontes e usos de fundos a curto e a

longo prazo, levando-se em conta os custos das fontes e os lucros

possibilitados pelas aplicações: neste caso, a mais importante

diretriz de raciocínio é o conjunto dos objetivos da empresa,

fixados pela alta administração.

Como notamos acima, as três primeiras atribuições estão ligadas

diretamente ao financeiro, e nessas atividades encontramos o tipo de

trabalho no qual a pessoa responsável pelo financeiro caracteriza-se por

relações de linha com os componentes dos departamentos da própria

área financeira, já nos outros casos conseguimos analisar como uma

tarefa de assessoramento à administração geral da empresa e/ou a outros

setores.

Entendemos como função financeira os esforços distribuídos

objetivando a formulação de um esquema que seja adequado à

maximização dos retornos dos proprietários das ações ordinárias da

empresa, ao mesmo tempo em que possa propiciar a manutenção de

certo grau de liquidez, ou seja, fica claro quanto ao seu objetivo, que é a

maior rentabilidade possível sobre o investimento efetuado pelos

proprietários ou acionistas (Sanvicente, 1997). Van Horne (1993), apud

Padoveze (2005, p.39), afirma que “o objetivo de uma companhia deve

ser a criação de valor para seus acionistas”. Entretanto, existe uma

observação, a rentabilidade máxima não pode comprometer com a

liquidez da empresa. Sanvicente (1997) separou alguns aspectos

importantes que podem caracterizar a estrutura financeira da empresa e

influenciar a composição de sua estrutura física, como podemos ver a

seguir:

Taxa de crescimento das futuras vendas, dentro das condições

de desenvolvimento do setor, como elementos condicionantes das

probabilidades de multiplicação dos lucros com o uso do capital

de terceiros;

67

Estabilidade relativa das vendas, como fonte de recursos para

saldar compromissos assumidos;

Estrutura e as condições da concorrência enfrentada pela

empresa, aqui, o maior afetado é a margem de lucro, caso haja a

sua redução, tem tendência declinar as possibilidades de

utilização intensiva de capital de terceiros;

Estrutura do ativo total, como reflexo das operações a que se

dedica a empresa.

Ainda segundo Sanvicente (1997), encontramos outros fatores

importantes, além das características da empresa:

Efeito sobre o lucro líquido residual, trata-se do efeito de

alavancagem financeira, que pode ser favorável ou desfavorável;

Adequação ou compatibilidade entre os prazos necessários

para a geração de recursos nas aplicações e os prazos de

vencimento dos financiamentos dessas aplicações. De acordo

com este fator, havendo frequentes oscilações dos saldos de

ativos correntes, a necessidade de financiamento dos

investimentos nestes saldos também tenderá a variar a curto

prazo, mas que sejam devolvidos a curto prazo para não ficarem

ociosos;

Fator risco para os acionistas ou proprietários. Conceitua-se

de risco financeiro, cujo grau tende a aumentar

proporcionalmente ao endividamento da empresa a partir do grau

de risco econômico subjacente.

Facilidade de acesso disponível à empresa para que seja

possível ajustar as fontes de recursos às mudanças de suas

necessidades financeiras. Necessidade de procurar manter o

maior número possível de alternativas ao surgir a necessidade de

aumentar ou diminuir o volume de fundos empregados.

68

3.5.1 Demonstrações Contábeis e Financeiras

As demonstrações financeiras ou contábeis são informações

destinadas aos acionistas, proprietários, governo e pessoas interessadas

no desempenho e na solidez da empresa, prestam grande contribuição na

avaliação dos riscos e das potencialidades de retorno da empresa.

Também representam um canal de comunicação da empresa com os

usuários internos e externos (Silva, 2012). Essas demonstrações

financeiras como afirma Helfert (2000), permitem que o gerente ou

analista financeiro identifique a condição financeira e os resultados

operacionais da empresa e ajudam a compreender os padrões de fluxo de

capital da organização.

Conforme Gitman (2002) as demonstrações financeiras fornecem

uma rápida visão para conhecimento da situação da empresa, um ponto

inicial para realização posterior de análises. Também são as bases para

planejamento dos negócios e elaboração de orçamentos internos.

Existem diferentes modelos e conteúdo de para as diversas empresas e

ramos de negócio. As demonstrações financeiras afetam a estrutura de

negócios da empresa, e a classificação dos negócios utilizada pode ser

diferentes para informação interna e externa.

3.5.1.1 Balanço Patrimonial

O balanço patrimonial, segundo Helfert (2000) é criado a partir

de um intervalo de datas específicas, onde registra as quantias de ativos

da empresa e as obrigações devidas aos financiadores e proprietários. O

balanço sempre tem que igualar, por definição, o valor registrado dos

recursos investidos no ativo com as obrigações e patrimônio líquido, que

se juntam e formam o passivo.

Podemos resumir que balanço retrata a disposição patrimonial da

empresa em um momento determinado, composta por bens, direitos e

obrigações. O ativo mostra onde a empresa aplicou os seus recursos, e,

passivo e o patrimônio líquido mostram de onde vêm os recursos, ou

seja, recursos tanto de terceiros como próprios, que cujo recurso próprio

pode ser originário de capital colocado na empresa pelos sócios ou de

lucro gerado na própria empresa (SILVA, 2012).

Segundo Matarazzo (2003), o Balanço Patrimonial tem por

finalidade demonstrar a situação da empresa no final de um determinado

período. É a demonstração que apresenta todos os bens e direitos da

empresa – ativo, e as obrigações - passivo em determinada data. A

69

diferença entre ativo e passivo é chamada de patrimônio líquido e

representa o capital investido pelos proprietários.

Já Gitman (1997) diz que balanço patrimonial representa a

demonstração resumida da posição financeira da empresa em uma

determinada data. Confronta os ativos da empresa com suas fontes de

financiamento, podendo ser dívidas ou patrimônio.

Existem algumas distinções dentro do balanço patrimonial que é

feita entre ativos e passivos, de curto ou longo prazo. Os ativos e

passivos circulantes são de curto prazo, ou seja, podem ser convertidos

em dinheiro em até um ano. Todos os demais ativos e passivos,

juntamente com o patrimônio, o qual provavelmente seu prazo deve ser

indefinido, são considerados de longo prazo, ou permanentes, já que são

cotados a permanecerem nos registros por mais de um ano,

complementa Gitman (1997).

Helfert (2000) separou as principais categorias de ativos, como

podemos analisar a seguir.

Ativos Circulantes: bens e direitos que possuem um giro que

acompanham o andamento da empresa, dentro de um período de

um ano (curto prazo) como, caixa, bancos, títulos negociáveis,

contas a receber e estoques;

Ativos Não Circulantes: dentro dessa categoria encontram-

se: realizável em longo prazo (bens e direitos que irão realizar-se

em mais do que o período de um ano. Encontramos também os

investimentos, imobilizado, intangível, dentro desse estão

terrenos, recursos minerais, empreendimentos, máquinas e

equipamentos, veículos e marcas e patentes.

Já pelas fontes dos fundos obtidos, ou seja, passivos, Helfert

(2000) separa da seguinte forma:

Passivos Circulantes: são obrigações de curto prazo com

fornecedores, governo (impostos e tributos), funcionários, bancos

e financeiras.

Passivos Exigíveis à Longo Prazo: são uma série de tipos de

dívidas, despesas e empréstimos que serão saldadas além do

período de um ano.

70

Patrimônio Líquido: representa a quantia liquida registrada

de capitais fornecidos pelos sócios, acionistas ou também através

de lucros ou prejuízos obtidos no exercício.

De acordo com a nova lei nº. 11941/09, a estrutura do Balanço

Patrimonial deve ser apresentada conforme modelo a seguir.

Tabela 1 – Balanço Patrimonial

C I A A L F A

B A L A N Ç O P A T R I M O N I A L E M 3 1 . 1 2 . X 1

A T I V O P A S S I V O

C i r c u l a n t e 1 . 6 5 0 . 0 0 0 , 0 0 C i r c u l a n t e 2 . 0 0 0 . 0 0 0 , 0 0

C a i x a e B a n c o s 2 0 0 . 0 0 0 , 0 0 F o r n e c e d o r e s 1 0 0 . 0 0 0 , 0 0

A p l . F i n a n c e i r a s 1 . 0 0 0 . 0 0 0 , 0 0 E m p r é s t . B a n c á r i o s 1 . 0 0 0 . 0 0 0 , 0 0

E s t o q u e s 2 5 0 . 0 0 0 , 0 0 O b r i g . T r a b a l h i s t a s 1 0 0 . 0 0 0 , 0 0

D u p l i c a t a s a

R e c e b e r 3 0 0 . 0 0 0 , 0 0 O b r i g . T r i b u t á r i a s 6 0 0 . 0 0 0 , 0 0

( - ) P r o v . D e v .

D u v i d o s o s - 1 0 . 0 0 0 , 0 0 D i v i d e n d o s a P a g a r 2 0 0 . 0 0 0 , 0 0

( - ) D u p l i c .

D e s c o n t a d a s - 9 0 . 0 0 0 , 0 0 N ã o C i r c u l a n t e 2 5 0 . 0 0 0 , 0 0

N ã o C i r c u l a n t e 4 . 0 0 0 . 0 0 0 , 0 0 F i n a n c i a m e n t o s 1 5 0 . 0 0 0 , 0 0

R e a l i z á v e l à L o n g o

P r a z o 5 0 0 . 0 0 0 , 0 0

A d i a n t a m e n t o d e

C l i e n t e s 5 0 . 0 0 0 , 0 0

E m p r é s t i m o s à

D i r e t o r e s 5 0 0 . 0 0 0 , 0 0

R e c e i t a A n t e c . d e

A l u g u e l 5 0 . 0 0 0 , 0 0

I n v e s t i m e n t o s 1 . 2 0 0 . 0 0 0 , 0 0 P a t r i m ô n i o L í q u i d o 3 . 4 0 0 . 0 0 0 , 0 0

I m o b i l i z a d o 1 . 8 0 0 . 0 0 0 , 0 0 C a p i t a l S o c i a l 2 . 0 0 0 . 0 0 0 , 0 0

I n t a n g í v e l 5 0 0 . 0 0 0 , 0 0 R e s e r v a s d e

C a p i t a l 2 0 0 . 0 0 0 , 0 0

R e s e r v a s d e L u c r o s 1 . 2 0 0 . 0 0 0 , 0 0

T o t a l 5 . 6 5 0 . 0 0 0 , 0 0 T o t a l 5 . 6 5 0 . 0 0 0 , 0 0

Fonte: Matazzo (2010).

Por ser uma questão não exigida por lei de acordo com o regime

tributário onde a empresa está inserida, e pelo seu porte ser pequeno e de estrutura familiar, atualmente a empresa não faz seus registros de acordo

com o balanço patrimonial.

71

3.5.1.2 Demonstração do Resultado do Exercício

A Demonstração do Resultado do Exercício (DRE) fornece um

resumo financeiro dos resultados das operações da empresa durante um

período especifico, que geralmente, é coberto por um período de um ano

encerrado em uma data especifica, que em geral é dia 31 de dezembro

do ano calendário (GITMAN, 1997).

Segundo afirmação de Silva (2012), DRE demonstra o resultado

obtido pela empresa em um determinado período, geralmente, formado

por ano calendário, seu resultado pode ser em lucros ou prejuízos.

Diferente do balanço patrimonial que representa a posição da empresa

em determinado momento, a DRE acumula receitas, custos, e as

despesas relativas a um período de tempo, mostrando seu resultado. Para

Helfert (2000) a DRE reflete o efeito das decisões operacionais da

administração sobre desempenho, o lucro ou prejuízo contábil resultante

de um período especifico, o lucro ou prejuízo resultante do

demonstrativo influencia diretamente no balanço patrimonial, seja para

aumentar ou reduzir o patrimônio.

Matarazzo (2003, p.45), afirma que:

A Demonstração do Resultado do Exercício é uma

demonstração dos aumentos e reduções causados

no Patrimônio líquido pelas operações da

empresa. As receitas representam normalmente

aumento do ativo, através de ingresso de novos

elementos, como duplicatas a receber ou dinheiro

proveniente das transações. Aumentado o Ativo,

aumenta o Patrimônio Líquido. As despesas

representam redução do Patrimônio Líquido,

através de um entre dois caminhos possíveis:

redução do Ativo ou aumento do Passivo

Exigível.

Segundo a Lei nº 11.638/07, a Demonstração do Resultado do

Exercício discriminará os seguintes elementos:

72

Tabela 2 – DRE

C I A A L F A

D E M O N S T R A Ç Ã O D O R E S U L T A D O E M 3 1 . 1 2 . X 1

R e c e i t a O p e r a c i o n a l B r u t a 6 . 0 0 0 . 0 0 0 , 0 0

( – ) D e d u ç õ e s - 4 0 0 . 0 0 0 , 0 0

R e c e i t a O p e r a c i o n a l L í q u i d a 5 . 6 0 0 . 0 0 0 , 0 0

( - ) C u s t o d o s P r o d u t o s V e n d i d o s - 4 0 0 . 0 0 0 , 0 0

L u c r o B r u t o 3 . 2 0 0 . 0 0 0 , 0 0

( - ) D e s p e s a s O p e r a c i o n a i s - 1 0 0 . 0 0 0 , 0 0

D e s p e s a s A d m i n i s t r a t i v a s - 9 5 0 . 0 0 0 , 0 0

D e s p e s a s d e V e n d a s - 5 0 0 . 0 0 0 , 0 0

D e s p e s a s F i n a n c e i r a s - 2 5 0 . 0 0 0 , 0 0

R e c e i t a s F i n a n c e i r a s 6 0 0 . 0 0 0 , 0 0

L u c r o O p e r a c i o n a l 2 . 1 0 0 . 0 0 0 , 0 0

( - ) R e s u l t a d o n ã o O p e r a c i o n a l - 1 0 0 . 0 0 0 , 0 0

L u c r o a n t e s d a P r o v . I R e C S 2 . 0 0 0 . 0 0 0 , 0 0

( - ) P r o v i s ã o p / I m p . d e R e n d a e

C o n t r i b u i ç ã o S o c i a l - 6 0 0 . 0 0 0 , 0 0

L u c r o L í q u i d o d o P e r í o d o 1 . 4 0 0 . 0 0 0 , 0 0

Fonte: Matazzo (2010).

a) Receita operacional bruta: Segundo Matarazzo (2003), ela é

constituída pelo valor bruto faturado da empresa. O faturamento

representa a entrada bruta de recursos externos provenientes das

operações de venda de produtos, mercadorias ou serviços.

b) Deduções da receita bruta: Conforme Quintana (2009), são

os impostos incidentes sobre a receita citada anteriormente, os

abatimentos e descontos concedidos, as devoluções e as vendas

canceladas.

c) Receita operacional líquida: De acordo com Quintana (2009),

é aquela receita apurada pela diferença entre a receita bruta e suas

deduções. d) Custo dos produtos vendidos: Segundo Assaf Neto (2000), o

custo dos produtos vendidos representam todos os custos incorridos pela

empresa em seu processo de fabricação ou prestação de serviço.

73

• Custo dos produtos vendidos: são os custos da transformação de

bens, nas empresas industriais.

• Custo das mercadorias vendidas: são os custos da compra de

mercadoria, para serem revendidas nas empresas comerciais.

• Custos dos serviços prestados: o custo dos serviços prestados,

no caso das empresas prestadoras de serviços, corresponde aos custos

incorridos para a prestação dos serviços.

e) Lucro Bruto: No entender de Quintana (2009), é obtido pela

diferença entre a receita líquida e os custos dos produtos vendidos, das

mercadorias vendidas ou dos serviços prestados.

f) Despesas Operacionais: Segundo Matarazzo (2003),

compreendem as despesas necessárias para a empresa funcionar, ou seja,

vender, administrar e financiar suas atividades.

g) Resultado Operacional: De acordo com Quintana (2009),

identifica o resultado efetivo da parte operacional da empresa. É obtido

pela diferença entre o resultado bruto e as despesas operacionais,

podendo gerar um lucro ou um prejuízo operacional.

h) Outras receitas e outras despesas: Conforme Quintana

(2009) compreende o resultado gerado de despesas e receitas não

relacionadas com a atividade fim da empresa. Normalmente se refere a

ganhos e perdas na venda ou a baixa do ativo permanente.

i) Resultado antes do imposto de renda e da contribuição

social: No entender de Quintana (2009), é o saldo da diferença entre o

resultado operacional e o não operacional.

j) Resultado antes das participações: Conforme Quintana

(2009), é aquele calculado pela diferença entre o resultado antes do

imposto de renda e contribuição e os valores destes tributos.

k) Participações: Segundo Braga (2009), as participações são as

parcelas dos lucros destinados a debenturistas, empregados e

administradores, mesmo na forma de instrumentos financeiros, e de

instituições ou de fundos de assistência ou previdência de empregados,

que não se caracterizem como despesas.

l) Resultado líquido do exercício: Para Braga (2009), é o

resultado final do exercício. Se positivo, lucro do exercício, após

deduzidas as participações. Na hipótese de resultado líquido negativo,

antes das participações, ocorrerá um prejuízo líquido do exercício.

m) Lucro por ação: De acordo com Quintana (2009), representa

o lucro gerado por ação do capital. O lucro por ação é apurado pela

divisão do lucro líquido do exercício pelo número de ações em

circulação da empresa.

74

Conforme explicado anteriormente, de acordo com o regime de

tributação da empresa, esta não possui registro de DRE.

3.5.1.3 Demonstração dos Fluxos de Caixa

Demonstração dos fluxos de caixa, segundo Gitman (2002)

fornecem um breve relato dos fluxos de caixa da empresa relativos às

suas operações de investimento e de financiamento e harmoniza-os com

as variações em seu caixa e títulos negociáveis, durante um dado

período de tempo, geralmente o ano recém-encerrado.

Demonstrativo dos fluxos de caixa auxilia na verificação dos

efeitos combinados das decisões de investimento, operacionais e de

financiamento, a análise conjunta da demonstração de resultado

operacional do período e dos balanços do início e final do período

proporcionam mais informações do que a análise isolada de qualquer

demonstrativo. O demonstrativo concentra todos os resultados

operacionais correntes e as consequentes mudanças no balanço

patrimonial. Ele fornece a dinamicidade das últimas mudanças no caixa,

onde é preparado mediante comparativo entre balanços inicias e finais.

Possui as mesmas limitações inerentes ao balanço patrimonial e ao

demonstrativo de resultado operacional, porque ele deriva dos dados

contábeis que neles são contidos, porém, ele focaliza as mudanças

ocorridas durante o período (HELFERT, 2000).

Seguindo essa teoria, e com recursos oferecidos pela empresa,

mostramos posteriormente a montagem de sua demonstração de seus

fluxos de caixa.

Tabela 3 – Fluxo de Caixa da empresa Agrotuba Distribuidora

FLUXOS DE CAIXA

EXERCÍCIO 2013

1º Quadrimestre Janeiro Fevereiro Março Abril

Total de Entradas 175.332,14 162.024,36 154.692,47 158.195,00

Total de Saídas 123.918,53 113.531,97 121.325,84 142.631,51

Saldo Final 51.413,61 48.492,39 33.366,63 15.563,49

Continua...

75

...Continuação

2º Quadrimestre Maio Junho Julho Agosto


Total de Saídas 127.029,30 130.031,62 140.747,07 123.890,11

Saldo Final 11.407,14 9.634,97 8.508,25 16.215,87

3º Quadrimestre Setembro Outubro Novembro Dezembro


Total de Saídas 128.086,50 135.046,37 131.774,69 139.440,07

Saldo Final 11.297,11 16.993,80 31.337,64 31.086,43

Fonte: Elaborado pelo autor (2014).

76

77

4 ANÁLISE ESTRATÉGICA

O mercado brasileiro de animais de estimação vem apresentando

um potencial cada vez maior ao passar dos anos, os números sobre o

mercado pet no Brasil impressionam. O desenvolvimento desse mercado

pode ser uma alternativa para quem quer investir em um bom negócio,

hoje, existem muitos pontos de venda de produtos pet no Brasil. O

faturamento está crescendo a cada ano, pois das maiores empresas do

setor, algumas são brasileiras. E como o mercado está em franca

expansão, acontece o investimento e criação de empresas sejam elas

indústrias, atacadistas ou varejistas nos ramos de alimentos,

equipamentos, acessórios, produtos para higiene e beleza, produtos

veterinários e serviços e cuidados com os animais.

Como vimos hoje no mercado pet, existem dois tipos de

consumidores, o premium e o básico e cada um tem o seu diferencial. E

para estes tipos de consumidores que as empresas têm que ficar atentas.

Visando essa análise de mercado, é feita a seguir uma demonstração de

análise estratégica com clientes, fornecedores e concorrente da empresa

Agrotuba Distribuidora.

Estratégia tem como padrão determinar os objetivos da

organização, seus propósitos e metas, define a amplitude de negócio da

empresa, o tipo de organização que deseja ser, econômica ou humana, a

finalidade da contribuição econômica que deseja proporcionar aos seus

sócios ou acionistas, clientes, funcionários e a comunidade no modo

geral (ANDREWS apud FERREIRA, 2010).

Segundo Mintzberg apud Ferreira (2010, p. 6) “estratégia é uma

força mediadora entre a organização e o seu meio envolvente: um

padrão no processo de tomada de decisões organizacionais para fazer

face ao meio envolvente.”

O termo estratégia é muito utilizado pelos

empreendedores para definir como agir numa

negociação, fechar uma parceria, entrar em um

novo mercado, lançar um novo produto/serviço,

mas sempre de maneira subjetiva, não processual.

Uma análise estratégica da empresa deve incluir

um misto de racionalidade e subjetividade,

seguindo um processo básico, que pode ajudar o

empreendedor a entender melhor a situação atual

de seu negócio e quais as melhores alternativas,

ou meios, para atingir os objetivos e metas

estipulados (DORNELAS, 2001, p. 154).

78

4.1 CLIENTES

O mercado pet-agropecuário vem hoje em constante crescimento,

onde cada vez mais se criam lojas pet shop, agropecuárias, agro

comercial, etc. Na empresa hoje constam cadastrados em seu sistema de

controle uma média de 600 clientes em toda a região atuada pela

empresa.

Segundo Kotler e Keller (2006) os clientes para alguns

administradores que consideram o cliente único e verdadeiro gerador do

lucro para a empresa consideram obsoleto o tipo de organograma

tradicional onde a alta administração está no alto, gerência no meio,

cliente na linha de base.

Já aqueles que dominam bem o marketing invertem este

organograma, e colocam os clientes no topo, com certo grau de

importância, pessoal de linha de frente logo abaixo, pois são aqueles que

atendem e satisfaze-os; gerência logo abaixo, cujo objetivo é dar apoio a

linha de frente; e na base está a alta administração, cuja tarefa é

contratar e apoiar os gerentes. E todos os gerentes devem estar em

contato e envolvidos com os clientes, para conhecê-los e atendê-los.

4.2 FORNECEDORES

Conforme afirma Kotler e Armstrong (2010), fornecedores

formam um elo importante num sistema global junto ao cliente da

empresa, pois eles oferecem os recursos necessários para que a empresa

possa produzir e/ou comercializar seus bens e serviços. Qualquer

problema com os fornecedores como escassez de produto, atrasos na

entrega, falha na negociação, greves ou outros eventos podem prejudicar

no funcionamento correto da empresa e também podem prejudicar as

vendas, e consequentemente a satisfação dos clientes. Devem ser

vigiadas as mudanças de mercado, preço e qualquer outra atividade que

possa prejudicar a empresa.

Pensando nessa possibilidade muitas empresas hoje tratam seus

fornecedores como parceiros e mantém diversos tipos de negócios e

parcerias, e é pensando assim que a Agrotuba Distribuidora possui uma

lista de grandes fornecedores que são tratados como parceiros.

79

Quadro 3 – Fornecedores

Fornecedor Grupo do Produto UF

Acessórios

Alfa Pet Granulados Acessórios SP

Artesanato Bel Acessórios SC

Avipet Campinas Acessórios SP

Bemac Ind. Plást. Acessórios SC

Cavilhas Levimar Acessórios SC

Correntes Eloforte Acessórios SP

Crivazos Indústria Acessórios SC

D&B Plásticos Acessórios SC

Dog Head Alumínio Acessórios SP

Dupet Acessórios SC

Ecolog Brasil Acessórios PR

Elastik do Brasil Acessórios SC

Fábrica Weise Acessórios SC

Fibromix Fibras Acessórios SP

FMS Pet Acessórios SC

Imbicouros Acessórios SC

Injetfour Ind. Plást. Acessórios RJ

Jel Plast Acessórios SP

K-Banas Acessórios SC

Luvas Latimlatex Acessórios PR

Luvas Yeling Acessórios PR

Matso Acessórios SP

Metalpan Indústria Acessórios SC

Metalúrgica DiCarlo Acessórios SC

Ornamental

Equipamentos Acessórios SP

Osvaldo Cirqueira Acessórios PR

Produtos Artesanais Acessórios SC

80

R.A. Pet Ninhos Acessórios SP

Selaria JT Acessórios SC

Tubos Europa Acessórios PR

Vassouras Janga Acessórios SC

Alimentos

Bello Canto Rações Alimentos SP

Biotron Zootécnica Alimentos SP

Ossos LBF Dog's Alimentos RS

Ossos Tarin Alimentos SC

Salobra Alimentos SC

Suprapet Alimentos Alimentos SP

Cordas

Riomar Cordas Cordas SC

Rodocordas Cordas Cordas SC

Gaiolas Ferro/Madeira

Gaiolas Contrera Gaiolas Ferro SP

Abel Gaiolas Gaiolas Madeira SC

Gaiolas Chico Gaiolas Madeira SC

Gaiolas Danilo Gaiolas Madeira SC

Gaiolas Eder Gaiolas Madeira SC

Gaiolas Jeovani Gaiolas Madeira SC

Gaiolas Leonardo Gaiolas Madeira SC

Gaiolas Luis Gaiolas Madeira SC

Gaiolas Pedrinho Gaiolas Madeira SC

Gaiolas Pizone Gaiolas Madeira SC

Gaiolas Ramon Gaiolas Madeira SC

Jardinagem

Jorani do Brasil Jardinagem SC

Metasul Ferramentas Jardinagem SC

Medicamentos & Químicos

Aarão do Brasil Medicamentos & Químicos SP

Agroinca Medicamentos & Químicos SC

81

Biocarb Agroquímica Medicamentos & Químicos PR

Biofarm Farmacêutica Medicamentos & Químicos SP

Cassul Distribuidora Medicamentos & Químicos RS

Coveli Medicamentos & Químicos RJ

Dexter Latina Medicamentos & Químicos PR

Dipil Químicos Medicamentos & Químicos SC

Distribuidora Prado Medicamentos & Químicos SC

Embravet Medicamentos & Químicos PR

Ferplast Medicamentos & Químicos RS

Gimarô Medicamentos & Químicos PR

Incovet Medicamentos & Químicos PR

Indubras Medicamentos & Químicos MG

Insetimax Medicamentos & Químicos SP

Jofadel Veterinária Medicamentos & Químicos MG

Laboratório Ibasa Medicamentos & Químicos RS

Laboratório UCB Medicamentos & Químicos SP

Laboratório World Medicamentos & Químicos SP

Launer Química Medicamentos & Químicos RS

Lema-Injex Medicamentos & Químicos SP

Scoob Pet Medicamentos & Químicos RS

Mistos

American Pet's Acessórios/Gaiolas Ferro SP

Basso Pancotte & Cia Alimentos/Medicamentos RS

Pet Smart Acessórios/Gaiolas Ferro PR Fonte: Elaborado pelo Autor (2014).

4.3 CONCORRENTES

Segundo Kotler (1998) concorrentes são aqueles que atendem o

mesmo mercado-alvo, oferecem mercadorias ou serviços iguais ou

semelhantes e tem estratégias parecidas. A tática para identificar os

concorrentes é associando o mercado, observar o que as empresas

fabricam, comercializam. E o método para que a empresa se sobressaia

82

sobre a concorrência é observar o modo que os concorrentes satisfazem

seus consumidores e consequentemente atendendo as suas necessidades.

Ferrel e Hartline (2005) afirmam que quando uma empresa define

seu mercado de atuação, simultaneamente seleciona um conjunto de

empresas que são seus concorrentes, onde toda e qualquer

movimentação deve ser monitorada, para que a empresa tenha um

método de identificação e antecipação de suas atitudes. Devido a uma

dificuldade dos gestores ou gerentes identificarem quem são seus

concorrentes, Ferrel e Hartline (2005) destacam quatro tipos de

concorrentes.

Concorrentes de marca: comercializam produtos similares,

características e benefícios para os mesmos consumidores e a

preços semelhantes.

Concorrentes de produto: competem na mesma classe de

produto, mas estes possuem características, preço e benefícios

diferentes.

Concorrentes genéricos: comercializam produtos muito

diferentes, mas que resolvem o mesmo problema e/ou satisfazem

a necessidade do consumidor.

Concorrentes de orçamento total: competem pelos mesmos

consumidores em limitados recursos financeiros.

Quadro 4 - Análise de Concorrentes

Agrotuba

Distribuidora

Concorrente

1

Concorrente

2

Concorrente

3

Qualidade Bom Bom Razoável Bom

Preços Razoável Razoável Bom Ruim

Condições de

Pagamento Bom Bom Razoável Bom

Atendimento

e Vendas Ótimo Bom Bom Razoável

Entrega Bom Ótimo Bom Ótimo

Garantia dos

Produtos Ótimo Bom Ruim Razoável

Fonte: Elaborado pelo autor (2014).

83

A partir da análise dos concorrentes é possível observar que a

empresa Agrotuba Distribuidora possui boa competitividade em relação

a seus concorrentes.

4.4 ANÁLISE SWOT

Segundo Ferrel e Hartline (2005), análise SWOT (Forças e

Fraquezas, Oportunidades e Ameaças) é um modelo amplamente

utilizado para organizar e utilizar os dados e informações obtidos da

análise de situação. Ela envolve tanto o ambiente interno (forças e

fraquezas) quanto externo (oportunidades e ameaças) da empresa.

Internamente, refere-se às forças e fraquezas da empresa em diversos

aspectos, tais como desempenho e recursos financeiros, recursos

humanos, instalações e capacidade de produção, participação no

mercado, percepções do consumidor, qualidade e disponibilidade do

produto, comunicação organizacional, entre outros. Já no contexto do

ambiente externo destaca as informações sobre o mercado como clientes

e concorrência, condições econômicas, tendências sociais, tecnológicas

e regulamentos governamentais. A análise SWOT é um modelo simples

e objetivo que mostra o direcionamento e serve como propulsor para o

desenvolvimento dos planos da organização.

Kotler e Keller (2006, p. 50):

A avaliação global das forças, fraquezas,

oportunidades e ameaças são denominadas análise

SWOT (dos termos em inglês strengths,

weaknesses, opportunities, threats). Ela envolve o

monitoramento dos ambientes externo e interno.

Ferrel e Hartline (2005) destacam alguns benefícios da análise

SWOT:

Simplicidade: não requer treinamento demorado e nem

habilidades técnicas para ser utilizada. Necessita apenas de uma

compreensão da natureza da empresa e do setor de atuação.

Custos Menores: pode reduzir os custos associados ao

planejamento estratégico.

Flexibilidade: melhora a qualidade do planejamento

estratégico da organização.

84

Integração e Síntese: capacidade de integrar e sintetizar

variadas informações sejam elas quantitativas ou qualitativas.

Pode lidar com diversas fontes de informação.

Colaboração: promove a colaboração e a troca de

informações entre os gerentes das diferentes áreas funcionais.

Lima (2007) define cada item a partir de perguntas:

Forças: quais são os potenciais da empresa que ajudam a

alavancar as vendas e melhorar a satisfação do cliente?

Fraquezas: quais os pontos fracos da empresa que contribuem

para diminuir as vendas e a satisfação do cliente?

Oportunidades: de que fatores externos a empresa pode tirar

proveito para alavancar as vendas e deixar os clientes mais

satisfeitos?

Ameaças: que fatores externos podem influenciar

negativamente a organização, de maneira que possa exigir uma

reação da organização para que não perca vendas e nem diminua

a satisfação dos clientes?

Quadro 5 – Análise SWOT

FORÇAS FRAQUEZAS

Flexibilidade dos Produtos Número de Funcionários e

Alocação

Garantia dos Produtos Provisão

Mix de Produtos Manutenção

Atendimento com o Cliente Controle de Estoque

Frota Própria Controle Financeiro

Veículo para Vendas a Pronta-

Entrega Software de Gestão

Promoção

85

OPORTUNIDADES AMEAÇAS

Crescimento do Ramo Pet Sazonalidade de Produtos

Aumento dos Gastos com Animais

de Estimação Concorrência

Diversificação de Produtos Pet’s Legislação Ambiental

Política Governamental e Fiscal


A pesquisa realizada na empresa Agrotuba Distribuidora destaca

pontos fortes que favorecem o desempenho e o crescimento da empresa.

São oferecidos pela empresa produtos com uma grande flexibilidade,

disponibilizando a aplicação de algumas mudanças em linhas de

produtos comercializados pela empresa de acordo com a demanda do

cliente, criando então um portfólio amplo que atende a vários tipos de

consumidores. A garantia dos produtos vendidos pela empresa é

confiável, pois, ela viabiliza o suporte de garantia da mercadoria, defeito

de falha de produção, danos causados durante o transporte, até a entrega

do produto ao cliente.

No que se refere ao serviço de atendimento ao cliente, existem na

empresa dois canais para atender as necessidades, os representantes

comerciais que estão em contato direto com o cliente, e uma linha

telefônica disponibilizada pela empresa para que seja solucionado

através dela, qualquer dúvida, problema ou discriminação de pedido.

Outro aspecto relevante muito explorado pela empresa são as entregas

realizadas através de frota própria, o que possibilita à empresa um

controle sistemático de qualidade e rapidez na entrega para os pedidos

emitidos pelos representantes comerciais, e os produtos considerados de

pronta-entrega.

86

87

5 PROGNÓSTICOS PARA A ORGANIZAÇÃO

A empresa está inserida num mercado onde o ramo está em

franca expansão, a cada ano o índice de crescimento está aumentando e

se consolidando. Hoje o Brasil é considerado o segundo maior mercado

mundial, que só perde para os Estados Unidos da América. O Brasil

também é o país que detém mais marcas de produtos pet, e no ranking

das maiores empresas do setor, duas são brasileiras.

Com o mercado em expansão, vendas em crescimento, e após

elaboração do diagnóstico e feito toda a análise SWOT, é possível

verificar a existência de alguns pontos negativos na empresa, que não

acompanham este crescimento do mercado.

Começamos a analisar o setor de recursos humanos, onde, é

percebido o baixo número de funcionários e consequentemente a má

distribuição de cargos, pois, um mesmo funcionário acaba exercendo

mais de uma função dentro da organização, com isso acarreta à alguns

fatores negativos, podendo levar sobre carregamento, funcionários

estressados, desanimados, por fim não gerando um bom desempenho e

prejudicando a empresa caso esteja fazendo algum procedimento

incorreto. Esses procedimentos errados podem acarretar até mesmo na

situação financeira da empresa gerando um retrabalho de outro

funcionário para encontrar e solucionar o erro cometido. Podemos

encontrar algumas soluções para esses pontos como a provisão de

recursos humanos que tem por finalidade buscar no mercado e contratar

novos funcionários. E podemos ver isso na abordagem de alguns tópicos

como, o planejamento de recursos humanos, o recrutamento e a seleção

de pessoas.

Podemos ter uma melhor clareza da importância desse

recrutamento, seleção e denominação de cargos que como diz Ribeiro

(2006), o recrutamento visa atrair candidatos potencialmente

qualificados, dos quais serão selecionados para serem funcionários da

organização. Tratando-se de um trabalho de pesquisa junto às fontes da

empresa que informam um número ideal para a seleção de pessoas. A

seleção escolherá a pessoa ideal para o cargo certo, ou seja, escolhe

entre os recrutados os mais adequados aos cargos existentes, com o

objetivo de aumentar a produtividade da empresa.

Não podemos recrutar ou selecionar pessoas sem a denominação

do cargo e descrição de suas funções, então conforme Ribeiro (2006)

são necessárias que sejam claras e objetivas, e exposto os requisitos

necessários para o bom desempenho.

88

Conforme Chiavenato (2008), toda organização deve ampliar sua

visão e estratégia. Todo processo dentro e fora da empresa se realiza

com a participação conjunta de parceiros, que cada qual faz a sua

contribuição na medida do possível, assim como os fornecedores

contribuem com sua matéria-prima e produtos, e os funcionários

contribuem com os seus conhecimentos, capacidades, habilidades, e

disposição, a empresa deve contribuir com o reconhecimento,

valorização e benefícios ao colaborador, que é um dos meios de

crescimento da empresa dentro do mercado de atuação.

A remuneração pode ser considerada como um pacote que agrega

valor ao colaborador, não se considera apenas o salário que

normalmente é o principal motivador, mas também tudo que é

concedido junto com ele como um plano de saúde e outras bonificações.

Recompensar uma pessoa é retribuir, algum prêmio ou reconhecimento

por algo que alguém fez para você, e é assim que acontece dentro de

uma organização, os colaboradores são recompensadas pelos seus

serviços prestados na empresa.

Tachizawa (2001) diz que o processo de recompensar pessoas

ocupa é um dos procedimentos de maior importância no quesito de gerir

pessoas, pois tem como elemento principal o incentivo e motivação dos

colaboradores, que leva em consideração os aspectos organizacionais a

serem alcançados e os objetivos individuais a serem satisfeitos. As

recompensas visam incentivar as contribuições das pessoas aos objetivos

e à lucratividade da organização, que ao mesmo tempo tem capacidade

de reter, atrair e motivar os colaboradores.

Outro método que pode ser explorado pela empresa como

recompensa aos seus funcionários é o treinamento, que conforme diz

Ribeiro (2006) é um aprendizado onde se adquiri novos hábitos, atitudes

e comportamentos. É uma nova forma de conduta ou então a mudança

de condutas anteriores. O treinamento traduz o processo dinâmico pelo

qual o colaborador assimila novos conhecimentos, pelo qual gerará

enriquecimento pessoal e melhor produtividade, aplicação de melhorias

e lucratividade para a empresa.

Outro fator diagnosticado na empresa Agrotuba Distribuidora é

na questão da tecnologia e controle, onde ela possui um software de

gestão, contratado junto à empresa Logtec Sistemas, mas que não vem

sendo executado por completo e como é para seu devido fim. A empresa

tem o sistema instalado nos computadores, mas no momento só utiliza

para emissão de notas fiscais.

O controle de estoque é feito manualmente, e o financeiro é

controlado por planilhas feitas no Excel, utilizando o método de fluxos

89

de caixa, onde se registra as entradas apenas do que é vendido em

valores monetários e as saídas detalhadas os valores monetário das

despesas e gastos, que são separados apenas pelo nome do fornecedor ou

nome da despesa, e também pelas datas de quando foram geradas.

Um método que não é considerado confiável, onde é suscetível a

acontecer falhas mais facilmente e frequentemente. Pela utilização do

sistema gerencial encontraríamos muitas soluções para os problemas

apresentados na empresa e podemos ver a importância do controle

organizacional, dentre eles o mais necessitado para a empresa como o

controle de estoque e financeiro que, segundo alguns adeptos como

Rezende (2005), um princípio fundamental na utilização de software,

consiste em conceber o desenvolvimento da empresa, como um processo

otimizado da minimização da distância entre problema e solução.

O processo gerencial, através da gestão como planejamento,

organização, direção e controle, pode ser muito facilitado quando os

softwares ou sistemas de informação são efetivos, objetivos, modernos e

direcionado a auxiliar o processo de tomada de decisão voltado ao

negócio ou atividade da empresa. Podemos elenca-los a seguir.



softwares ou sistemas de informação são efetivos, objetivos e modernos,

e direcionados a auxiliar o processo de tomada de decisão voltado ao

negócio ou atividade da empresa. Podemos elenca-los a seguir.

Planejamento: desenvolver o plano de estratégia entre s

alternativas selecionadas, tendo em vista a consecução de um

objetivo futuro.

Organização: consiste em determinar as atividades

específicas necessárias ao alcance os objetivos planejados,

agrupar as atividades numa estrutura e designar as atividades aos

colaboradores específicos.

Direção: habilidade para integrar funções operacionais e

gerenciais, como a capacidade de obtenção de resultados através

de pessoas relacionadas com a ação.

Controle: avalia se o esforço do planejamento está de acordo

com os resultados práticos obtidos. Controle tem a finalidade de

assegurar que os resultados do que foi planejado, organizado e

90

dirigido se ajustem tanto quanto possível aos objetivos

previamente estabelecidos. Verificar se a empresa está

alcançando os objetivos.

Turban (2007) diz que a intenção dos sistemas de informação é

obter as informações certas para as pessoas certas, no momento certo, na

quantidade certa e no formato certo. Como os sistemas de informação

devem fornecer informações úteis, começa-se definindo informações

com dois termos intimamente relacionados: dados e conhecimento. Os

dados referem-se a uma descrição de coisas, eventos, atividades e

transações que são registrados, mas não organizados para informar o

significado específico, já o conhecimento refere-se em dados e/ou

informações que foram organizados e processados para o entendimento

e prática aplicados a um problema ou atividade empresarial atual.

Software de Gestão Empresarial são segundo Rezende (2005)

softwares que integram todas as funções organizacionais na empresa,

contendo bases de dados únicas, manipulando e gerenciando

informações operacionais e gerenciais para a organização.

Conforme citado anteriormente a empresa não possui um controle

de estoque, onde estoque para Chiavenato (1991) significa o arranjo de

produtos em processamento, produtos semiacabados, produtos acabados,

que não são utilizados em determinado momento na empresa, mas que

precisam existir em função de futuras necessidades, uma vez que a

acumulação de estoques em níveis adequados é uma necessidade para o

normal funcionamento do sistema produtivo.

Um sistema de controle de estoque bem utilizado e eficiente leva

à redução das perdas, desvios e a um efetivo controle dos produtos

armazenados. Essas redução de perdas e desvios, assim como a

otimização do sistema de movimentação interna, resulta em menores

custos operacionais com à armazenagem. Todo esse controle está dentro

da Gestão de Estoques, que trata do gerenciamento do estoque, através

do uso de técnicas de previsão de consumo, sistemas de controle, entre

outros que tenham o objetivo primordial de adequar os níveis de estoque

às necessidades da empresa, com o menor custo e sem comprometer a

lucratividade da mesma (GONÇALVES, 2010).

Segundo Francischini e Gurgel (2004) a função de controle de

estoques é caracterizada como fluxo de informações que permite

comparar o resultado real de determinada atividade com o seu resultado

planejado. Para um controle de estoques eficaz é necessário que haja um

fluxo de informações correto e bem documentado, com isso não

compromete a rentabilidade da empresa com estoques elevados, e nem

91

as vendas e, consequentemente, os lucros da empresa com estoques

baixos ou até zerados.

Continuando ainda na área de controle, vamos destacar alguns

pontos relacionado a área financeira, que para Laudon e Laudon (2004)

finanças é responsável pela administração financeira da empresa,

controle de caixa da empresa, as entradas e saídas, gerenciamento dos

investimentos. E para determinar essas finanças é necessário fazer um

excelente controle financeiro da empresa, pois através dele é como à

empresa conhece suas possibilidades de compras e vendas, por ele

conhece a saúde financeira. E é considerada a parte mais importante da

empresa, pois esta foi criada para gerar lucros aos seus proprietários e

acionistas.

Como diz Seleme (2010) a gestão financeira tem vista a facilitar

de otimizar o uso dos recursos das mais diversas formas na organização.

Devido a essa dinâmica, é necessário que os gestores busquem

alternativas com uma visão holística do negócio, buscando soluções das

mais diversas formas, reduzindo custos e maximizando lucros, sem

afetar a qualidade dos seus produtos e serviços. Aliados a isso, as

ferramentas de controle financeiro contribuem significativamente para a

melhor tomada de decisão nos processos de investimentos e captação de

recursos. Cabe aos responsáveis pelo setor identificar as melhores

ferramentas para execução das análises e aplicações.

A estrutura financeira de todas as organizações dependem de

relatórios de prestações de contas, que deve registrar com clareza gastos

e custos que houver. Essas estruturas nas organizações precisam de um

continuo aperfeiçoamento, que para isso é necessário investimentos nos

controles e acompanhamentos (AFINCO, 2003).

Uma das máximas do controle financeiro segundo Fonseca

(2009), é que ele necessita das informações da contabilidade para bem

realizar sua meta. A partir dos dados fornecidos pela contabilidade que o

financeiro poderá avaliar a situação econômico-financeira da empresa

para avaliar as decisões tomadas anteriormente, tomar decisões s fim de

seguir um rumo correto e desenvolver planos operacionais e de

investimentos.

92

93

6 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Este estudo teve como objetivo propor melhorias para a empresa

Agrotuba Distribuidora, a partir do Diagnóstico Organizacional. Este

objetivo foi alcançado através da realização do diagnóstico da empresa

estudada, que resultou em uma análise estratégica, utilizando a

ferramenta denominada Matriz SWOT, que possibilitou o levantamento

dos pontos fortes e fracos da organização (ambiente interno) e das

ameaças e oportunidades que circundam a empresa (ambiente externo).

Após a realização da matriz SWOT foi possível detectar os

pontos a serem melhorados na organização, sendo assim, feitas

sugestões para corrigir as deficiências encontradas, amenizar ameaças e

aproveitar oportunidades. As principais sugestões deste estudo foram:

Com relação ao setor de recursos humanos, onde, é percebido o

baixo número de funcionários e consequentemente a má distribuição de

cargos, pois, um mesmo funcionário acaba exercendo mais de uma

função dentro da organização, com isso acarreta a alguns fatores

negativos, podendo a levar sobre carregamento, funcionários

estressados, desanimados, por fim não gerando um bom desempenho e

prejudicando a empresa caso esteja fazendo algum procedimento

incorreto.

Esses procedimentos errados podem acarretar até mesmo na

situação financeira da empresa gerando um retrabalho de outro

funcionário para encontrar e solucionar o erro cometido. Podemos

encontrar algumas soluções para esses pontos como a provisão de

recursos humanos tem por finalidade buscar no mercado e contratar

novos funcionários. E podemos ver isso na abordagem de alguns tópicos

como, o planejamento de recursos humanos, o recrutamento e a seleção

de pessoas.

Podemos ter uma melhor clareza da importância desse

recrutamento, seleção e denominação de cargos que como diz Ribeiro

(2006), o recrutamento visa atrair candidatos potencialmente

qualificados, dos quais serão selecionados para serem funcionários da

organização. Realizando pesquisas junto às fontes da empresa que

informam um número ideal para a seleção de pessoas. A seleção

escolherá a pessoa ideal para o cargo certo, ou seja, escolhe entre os

recrutados os mais adequados aos cargos existentes, com o objetivo de

aumentar a produtividade da empresa.

Não podemos recrutar ou selecionar pessoas sem a denominação

do cargo e descrição de suas funções, então conforme Ribeiro (2006)

94

são necessárias que sejam claras e objetivas, e exposto os requisitos

necessários para o bom desempenho.

Junto à seleção destacamos também a remuneração que pode ser

considerada como um pacote que agrega valor ao colaborador, não

considerando apenas o salário que normalmente é o principal motivador,

mas também tudo que é concedido junto com ele como um plano de

saúde e outras bonificações. Recompensar uma pessoa é retribuir, algum

prêmio ou reconhecimento por algo que alguém fez para você, e é assim

que acontece dentro de uma organização, os colaboradores são

recompensadas pelos seus serviços prestados na empresa.

Tachizawa (2001) diz que o processo de recompensar pessoas

ocupa é um dos procedimentos de maior importância no quesito de gerir

pessoas, pois tem como elemento principal o incentivo e motivação dos

colaboradores, que leva em consideração os aspectos organizacionais a

serem alcançados e os objetivos individuais a serem satisfeitos. As

recompensas visam incentivar as contribuições das pessoas aos objetivos

e à lucratividade da organização, que ao mesmo tempo tem capacidade

de reter, atrair e motivar os colaboradores.

Outro fator diagnosticado na empresa Agrotuba Distribuidora é

na questão da tecnologia e controle, onde ela possui um software de

gestão, contratado junto a empresa Logtec Sistemas, mas que não vem

sendo executado por completo e como é para seu devido fim. A empresa

tem o sistema instalado nos computadores da empresa, mas no momento

só utiliza para emissão de notas fiscais.

O controle de estoque é feito manualmente, e o financeiro é

controlado por planilhas feitas no Excel, utilizando o método de fluxos

de caixa, onde se registra as entradas apenas o que é vendido em valores

monetários e as saídas detalhadas os valores monetário das despesas e

gastos, que são separados apenas pelo nome do fornecedor ou nome da

despesa, e também pelas datas de quando foram geradas. Um método

que não é considerado confiável, onde é suscetível a acontecer falhas

mais facilmente e frequentemente.

Pela utilização do sistema gerencial encontraríamos muitas

soluções para os problemas apresentados na empresa e podemos ver a

importância do controle organizacional, dentre eles o mais necessitado

para a empresa como o controle de estoque e financeiro que, segundo

alguns adeptos como Rezende (2005), um princípio fundamental na

utilização de software, consiste em conceber o desenvolvimento da

empresa, como um processo otimizado da minimização da distância

entre problema e solução.

95



softwares ou sistemas de informação são efetivos, objetivos, modernos,

e direcionado a auxiliar o processo de tomada de decisão voltado ao

negócio ou atividade da empresa.

Turban (2007) diz que a intenção dos sistemas de informação é

obter as informações certas para as pessoas certas, no momento certo, na

quantidade certa e no formato certo. Como os sistemas de informação

devem fornecer informações úteis, começa-se definindo informações

com dois termos intimamente relacionados: dados e conhecimento. Os

dados referem-se a uma descrição de coisas, eventos, atividades e

transações que são registrados, mas não organizados para informar o

significado específico, já o conhecimento refere-se em dados e/ou

informações que foram organizados e processados para o entendimento

e prática aplicados a um problema ou atividade empresarial atual.

Software de Gestão Empresarial são segundo Rezende (2005)

softwares que integram todas as funções organizacionais na empresa,

contendo bases de dados únicas, manipulando e gerenciando

informações operacionais e gerenciais para a organização.

As sugestões deste estudo poderão contribuir para o crescimento

da organização estudada, a partir do momento em que forem colocadas

em prática e monitoradas pela empresa, gerando vantagem competitiva

frente ao seu mercado de atuação.

96

97

REFERÊNCIAS

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ANEXO A – Logomarca da Agrotuba Distribuidora

104

ANEXO B – Fachada da Agrotuba Distribuidora

105

ANEXO C – Corredor Geral da empresa

106

ANEXO D – Estoque do Grupo Alimentos

107

ANEXO E – Estoque do Grupo Jardinagem

108

ANEXO F – Estoque do Grupo Gaiolas Madeira

109

ANEXO G – Estoque do Grupo Medicamentos & Químicos

110

ANEXO H – Estoque do Grupo Medicamentos & Químicos

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Ademir de Souza Júnior · Ademir de Souza Júnior DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL NA EMPRESA AGROTUBA DISTRIBUIDORA Trabalho de Conclusão de Curso submetido ao Curso de Administração