ADM - Et VI - Vol 2 - Textos

Uberaba MG 2008

UNIVERSIDADE DE UBERABA

ADMINISTRAÇÃO

ETAPA VI

VOLUME 2

Organização Raul Sérigio Reis Rezende

Série Administração

Série Administração © 2008 by Universidade de Uberaba Todos os direitos de publicação e reprodução, em parte ou no todo, reservados para a Universidade de Uberaba.

Reitor Marcelo Palmério

PróReitora de Ensino Superior Inara Barbosa Pena Elias

Produção e Supervisão EAD Produção

Coordenação Jair Alves de Oliveira

Organização Raul Sérgio Reis Rezende

Tratamento didáticopedagógico Maria Aparecida Reis França dos Santos Maria Bárbara Soares e Abrão Raul Sérgio Reis Rezende Valeska Guimarães Rezende da Cunha

Revisão Textual Newton Gonçalves Garcia Stela Maria Queiroz Dias

Diagramação Marcello Alves da Silva Victor Gabriel de Souza Albieri

Produção e impressão gráfi ca Gráfi ca Universitária Universidade de Uberaba Publi Editora e Gráfi ca

Ilustrações Rodrigo de Melo Rodovalho

Layout Ney Braga

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)

Universidade de Uberaba U3a Administração / Universidade de Uberaba; organização Raul

Sérgio Reis Rezende. Uberaba: Universidade de Uberaba, 2008

v. – (Série administração; etapa VI, v. 2)

Produção e supervisão: Programa Educação a Distância Universidade de Uberaba

ISBN

1. Administração. 2. Educação a distância. I. Rezende, Raul Sérgio Reis. II. Universidade de Uberaba. Programa de Educação a Distância. III. Título. IV. Série.

CDD 658

AUTORES

Alexandre Alvarez Especialista em gerenciamento de pequenas e micro empresas e em docência do ensino superior pela Universidade Federal de Lavras; Bacharel em Ciências Contábeis e Admi nistração de Empresas pela Faculdade de Ciências Econômicas do Triângulo Mineiro de Uberaba. Atua como professor da Universidade de Uberaba nos cursos de Ciências Contábeis e Administração e como consultor empresarial.

Julio Cesar Franco MBA em Gestão Empresarial pela Fundação Getúlio Vargas do Rio de Janeiro, Graduado pela Universidade de Uberaba em Comunicação Social, Docente dos Cursos de Adminis tração e Gestão do Agronegócio, Diretor de Projetos Especiais da Prefeitura Municipal de Uberaba, Coordenador Geral do Centro Vocacional Tecnológico.

Nilo Cezar Ayer Psicólogo, professor universitário junto à Universidade de Uberaba nos cursos de Adminis tração e Psicologia, funcionário público de carreira junto à Prefeitura Municipal de Uberaba, consultor organizacional, especialista em recursos humanos.

Renner de Brito Graduado em Administração de Empresas pela Universidade de Uberaba. Atua na Ad ministração do Projeto EAD da Universidade de Uberaba, bem como Orientador Web do componente de Marketing nos cursos de Administração e Ciências Contábeis.

Rosana Castejon Mestre em Gestão Empresarial; graduada em Administração de Empresas; especialista em Gestão Estratégica em Marketing. Atualmente exerce atividades como consultora em empresas nas áreas organizacional e mercadológica e como professora nos cursos de Administração, Ciências Contábeis e Fonoaudiologia da Universidade de Uberaba.

SUMÁRIO

Apresentação 07

Componente Curricular: Equipe e Liderança dos Recursos Humanos 09

Roteiro de Estudo 1 Relações interpessoais e motivação 11

Componente Curricular: Estratégias de Marketing e Pesquisa de Mercado 21

Roteiro de Estudo 1 Estratégias de crescimento e as diretrizes de mercado 23

Componente Curricular: Fundamentos do Comércio Exterior 47

Roteiro de Estudo 1 Gestão de negócios internacionais, competências para atuar no mercado global 49

Componente Curricular: Gestão Financeira 67

Roteiro de Estudo 1 Fontes de investimento e de fi nanciamento para as decisões gerenciais 69

Referencial de respostas 89

APRESENTAÇÃO

Caro(a) aluno(a)

Apresentamos a você o segundo volume de roteiros de estudo da sexta etapa. Os textos que o compõem abordam temas relacionados à gestão de recursos humanos, à gestão de negócios internacionais, à gestão fi nanceira e às estratégias de marketing. Os textos foram elaborados pelos professores Nilo Cezar Ayer, Julio Cesar Franco, Alexandre Alvarez, Renner de Brito e Rosana Castejon, todos da Universidade de Uberaba.

Neste volume, nossos roteiristas levantam importantes temas e questões, que buscam estimular sua refl exão sobre o quotidiano empresarial.

Boas relações interpessoais, ambiente de trabalho saudável, fatores motivacionais dinamizantes atuam realmente como um bom impulsionador do comportamento humano?

Qual o procedimento alfandegário mais apropriado para uma empresa que pretende atuar no mercado internacional?

Que fatores o gestor deve considerar ao decidir entre usar o capital próprio ou usar recursos de terceiros para fi nanciar um investimento da empresa?

Naturalmente, essa é uma pequena amostra que não abarca a multiplicidade de questões que se apresentam no diaadia. Certamente, ao longo de seus estudos, você formulará outras. Nossa expectativa é que você, ao estudar os textos sugeridos e realizar as atividades propostas, seja capaz de encontrar respostas e propor soluções.

Bons estudos.

Prof.Ms. Marco Antonio Nogueira Diretor do curso de Administração da Universidade de Uberaba

– campus Uberaba/MG Prof. Joaquim Osvaldo Pereira de Gouvêa

Coordenador do Curso de Administração a Distância

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COMPONENTE CURRICULAR Equipe e Liderança dos Recursos Humanos

11 Etapa VI Volume 2

ROTEIRO DE ESTUDO 1

Objetivos

Relações interpessoais e motivação

Nilo Cezar Ayer

Após os estudos realizados a partir do roteiro em questão, é esperado que você esteja apto a:

ampliar o universo das relações interpessoais no ambiente de trabalho; desenvolver técnicas e métodos que possam contribuir para um melhor desempenho profi ssional e pessoal; ampliar os conhecimentos sobre motivação, seu conceito, funcionamento e a importância da mesma dentro do processo produtivo e na vida das pessoas.

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Texto introdutório

Boas relações interpessoais, ambiente de trabalho saudável, fatores motivacionais dinamizantes, funciona realmente como um bom impulsionador do comportamento humano?

Para tentarmos responder a esses e outros questionamentos, vejamos um trecho escrito por Chiavenato: Para compreender a motivação humana, o primeiro passo é o conhecimento do que o provoca e dinamiza. A motivação existe dentro das pessoas e se dinamiza através das necessidades humanas. Todas as pessoas têm suas necessidades próprias, que podem ser chamadas de desejos, aspirações, objetivos individuais ou motivos. Os motivos são forças internas que impulsionam e infl uenciam cada pessoa determinando seus pensamentos e direcionando o seu comportamento frente às diversas situações da vida (CHIAVENATO, 1994, p. 267).

Para tentarmos responder aos questionamentos feitos inicialmente, é interessante conceituarmos o que são relações interpessoais, sua importância, seus objetivos e sua infl uência no comportamento humano.

Na realidade, todo ato entre duas ou mais pessoas passa a ser uma relação interpessoal, portanto, em todo momento estamos nos relacionando, seja na família ou no trabalho – na sociedade como todo. Nestas relações é que buscamos nossas satisfações, nosso complemento e é quando satisfazemos grande parte das nossas necessidades.

Neste intercâmbio entre as pessoas, ora somos infl uenciados, ora infl uenciamos o comportamento humano.

Nas relações interpessoais existe uma série de fatores que pode infl uenciar este contato humano. Veja o esquema, a seguir:

12 Administração

Comportamento humano

Fatores ligados à sociedade

Percepção

Fatores ligados ao indivíduo

Fatores ligados ao meio

Este esquema demonstra os fatores que podem infl uenciar nossas relações interpessoais. Estes fatores estão ligados aos nossos desejos, aspirações, expectativas, julgamentos, sonhos e realizações, tanto a nível pessoal como profi ssional.

Dependendo como estes fatores funcionam, podemos nos relacionar com satisfação, interesse e motivados, ou podemos nos sentir tristes, desanimados e frustrados.

Você pode perceber que as relações interpessoais e a motivação caminham intercaladas neste processo de interação entre as pessoas, seja no campo pessoal ou profi ssional. Para ampliarmos e aperfeiçoarmos nossas relações interpessoais, tão importantes na modernidade, é necessário desenvolver algumas ações, tais como representado no esquema, a seguir:

Desenvolver o autoconhecimento

Saber ouvir

Sentimento de contribuição

Autenticidade Comportamento

humano


O esquema anterior demonstra algumas ações que devem ser constantemente acionadas para que as relações interpessoais se tornem algo prazeroso e motivante, levando as pessoas, os grupos, a sentirem mais seguras e inclusas dentro do processo de interação.

Então, podemos colocar que, na realidade, relações interpessoais é um somatório de fatores que quando bem praticados, proporciona às pessoas a oportunidade de se tornarem mais compreensivas, mais amáveis, mais justas, mais amorosas, facilitando, assim, esta sintonia tão necessária entre as pessoas.

Relações interpessoais e motivação estão constantemente interagindo entre aqueles que querem e que acreditam que é possível viver bem e estar sempre buscando algo inovador e estimulante.

E, para entender melhor esta parceria, vamos, agora, falar um pouco sobre motivação – o que é, como funciona e sua importância no contexto do trabalho e do social.

Motivação

O terreno da motivação é ainda muito nebuloso. Apesar da enorme quantidade de pesquisa sobre a motivação, não existem ainda conclusões cientifi camente corretas sobre o assunto. Mas, mesmo assim, podemos dizer que motivação são forças internas que impulsionam cada pessoa a sentir e perceber seus motivos e necessidades de maneira diferente em diferentes épocas ou situações.

Apesar das diferenças individuais quanto aos motivos ou necessidades que regem o comportamento das pessoas, certas necessidades são basicamente semelhantes quanto à maneira pela qual fazem as pessoas organizarem seu comportamento para obter satisfação.

Para melhor compreender este processo, citaremos algumas teorias que têm contribuído em muito nos estudos da motivação.

Teoria das necessidades de Maslow

Para Maslow, as necessidades humanas estão arranjadas em uma pirâmide de importância e de infl uenciação do comportamento humano. Veja a pirâmide ilustrada, a seguir:

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14 Administração

• Autonomia • Participação • Trabalho criativo

• Reconhecimento • Promoções • Responsabilidades

• Amizade • Interação • Gerente amigável

• Estabilidade • Remuneração • Condições seguras

• Descanso • Conforto físico • Alimentação

Auto realização

Estima

Sociais

Segurança

Necessidades fi siológicas

A hierarquia das necessidades humanas, segundo MASLOW.

A pirâmide demonstra que na sua base estão as necessidades mais baixas e recorrentes, enquanto no topo estão as mais sofi sticadas e intelectualizadas.

Teoria da motivação – X e Y

Esta teoria foi proposta por Douglas McGregor, que dividiu em dois eixos o eixo X; são pessoas mais acomodadas que querem segurança, e o eixo Y são aquelas pessoas mais responsáveis, mais inovadoras e decididas.

Teoria X e Y, de acordo com McGregor

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Teoria X Teoria Y

Empregados naturalmente não gostam de trabalhar. Trabalho encarado como algo prazeroso.

Trabalhadores só desenvolvem quando coagidos e pressionados.

Trabalhadores buscam autocontrole e auto orientação.

Empregados buscam a segurança. Empregados buscam a responsabilidade.


O quadro anterior explica as diferenças básicas entre o comportamento nãomotivado e o motivado, e como as pessoas percebem suas atividades.

Outra teoria que tenta explicar o que mais motiva as pessoas foi proposta pelo psicólogo Frederick Herzeberg, que dividiu em dois fatores o seu pensamento.

Fatores higiênicos (ambientais) Fatores motivacionais (intrínsecos) • Salário • Reconhecimento • Benefícios sociais • Autorealização • Ambiente de trabalho • Progresso profi ssional • Clima organizacional • Responsabilidade • Normas e procedimentos • Realização pessoal

No quadro anterior, o autor faz uma comparação entre os estímulos ambientais e intrínsecos que levam as pessoas a se motivarem no desempenho de suas atividades, mostrando a importância do equilíbrio destes fatores dentro do processo produtivo das organizações.

Mas, o que realmente é motivação ?

Motivação é a capacidade que a pessoa tem de se autoabastecer de motivação pessoal.

Na realidade, a motivação está contida dentro das próprias pessoas e pode ser amplamente infl uenciada por fontes externas ao indivíduo ou pelo seu próprio trabalho na organização.

A motivação intrínseca e a motivação extrínseca devem se complementar através de um trabalho integrado empregado empregador, pois, através desta sintonia, é que os trabalhadores buscam alcançar tanto os objetivos organizacionais como os objetivos individuais.

MOTIVAÇÃO

Objetivos organizacionais

Objetivos individuais

Fatores extrínsecos

Fatores intrínsecos

16 Administração

No esquema anterior, há uma demonstração do quanto é importante o equilíbrio entre os fatores extrínsecos e intrínsecos, pois ambos contribuem de uma maneira efetiva na motivação, fazendo com que os objetivos tanto organizacionais quanto individuais possam ser alcançados, levando as pessoas a terem satisfação e prazer no desempenho das suas atividades pessoais e profi ssionais.

Acreditamos que com estas nossas refl exões sobre as relações interpessoais e motivação, podemos afi rmar que manter boas relações no ambiente de trabalho contribui, em muito, nos fatores motivacionais, que, por sua vez, impulsionam o comportamento organizacional rumo a um processo produtivo mais qualifi cado, mais satisfatório, mais empolgante e mais humanista.

Agora, sugiro que faça as leituras indicadas como obrigatória e complementares, e realize as atividades com atenção!

Leituras Obrigatórias

Texto 2

Texto 1 MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Introdução à administração. 7. ed. Revisada e Ampliada. São Paulo: Atlas, 2007. 410 p.

Desta obra, leia o capítulo 13 – Liderança.

Neste capítulo, o autor apresenta, de uma forma objetiva, o processo social da liderança, sua importância dentro das equipes, tipos de liderança e características pessoais do líder, além de citar os estilos de liderança.

BERGAMINI, Cecília Whitaker. Liderança: administração do sentido. São Paulo: Atlas, 1994. 234 p.

Desta obra, leia o capítulo 2 – Liderança como administração do sentido; o capítulo 4 – Liderança como reconstrução da autonomia

Nestes capítulos, a autora, apresenta de uma forma didática, conceitos e importância das relações interpessoais e da motivação no contexto organizacional.


Texto 3 STEPHEN, Paul Robbins. Administração mudanças e perspectivas. São Paulo: Saraiva, 2000. 524 p.

Desta obra, leia os seguintes capítulos: capítulo 12 – Compreendendo as bases do comportamento humano; capítulo 13 – Motivação no trabalho e recompensas;

Nestes capítulos, o autor mostra de uma forma didática, os conceitos e a importância

das relações interpessoais e da motivação no contexto das organizações.

Leituras Complementares Texto 1 BUONO, Anthony F.; BOWDITCH, James. L. Elementos de comportamento organizacional. São Paulo: Cengage Learning, 2002.

Desta obra leia os seguintes capítulos: capítulo 4 – Percepção, atitudes e diferenças individuais; capítulo 5 – Comunicação

Nestes capítulos, o autor mostra de uma forma didática, os conceitos, fi nalidades e a importância das relações interpessoais e da motivação no contexto organizacional.

Texto 2 FIORELLI, José Osmir. Psicologia para administradores: integrando teoria e prática. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2006.

Leia o seguinte capítulo: capítulo 4 – Condicionamento ou motivação? Introdução ao estudo do comportamento individual

Neste capítulo o autor relata de uma forma didática e objetiva a importância da interação e da motivação.

As atividades, aqui propostas, são um meio que você tem de avaliar o seu conhecimento teórico. É um momento de exercitar sua aprendizagem. Para realizálas, consulte os textos indicados.

Atividades

18 Administração

Atividade 1

Atividade 2

Atividade 3

Dentre os vários aspectos negativos que compõem uma relação interpessoal no trabalho, as mais comuns são: I uso das informações como um mecanismo de defesa; II radicalização em torno das decisões já tomadas; III luta por espaço e por novas oportunidades sem os devidos

limites; IV corte da informação; V exagero na comunicação. A quantidade de itens correto é: A ( ) 1 B ( ) 2 C ( )3 D ( ) 4 E ( ) 5

Coloque V para as afi rmativas corretas e F para as afi rmativas falsas. A ( ) A vida das pessoas constitui uma infi nidade de interações

com outras pessoas, com a organização. B ( ) Na relação organização – pessoas, as estratégias são

criadas para alcançar os objetivos organizacionais e individuais.

C ( ) Os valores, as crenças, fazem parte integrante da Filosofi a da organização que pretende manter um ambiente de trabalho motivante.

D ( ) As boas relações interpessoais se tornam uma realidade dentro das organizações à medida que há uma ação meramente individual.

E ( ) Ocorrem sinais de boas relações interpessoais, quando os confl itos são encobertos.

Qual dos autores foi responsável pela Teoria da Motivação, que hierarquizou as necessidades humanas? A ( ) Freud B ( ) Herzerb C ( ) Maslow D ( ) MacGregor E ( ) Taylor

Atividade 4 Coloque V para as afi rmativas verdadeiras e F para as afi rmativas falsas. A ( ) Poucos de nós somos altamente motivados o tempo todo,

independente de qual seja a tarefa realizada. B ( ) O elevado desempenho do funcionário requer habilidade

e apoio, além de motivação. C ( ) A motivação é apenas um elemento para se conseguir

que os funcionários tenham o mais alto nível de seu desempenho. Igualmente importantes são a habilidade e o apoio.

D ( ) Todo mundo deseja um trabalho desafi ador. E ( ) A motivação é específi ca ao indivíduo.


Atividade 5 Um gerente de almoxarifado, com difi culdades para fi xar profi ssionais em uma extenuante atividade de manipulação de sucatas, passou a convidar para trabalhar nessa tarefa, pessoas de outras áreas, reconhecidas pela agressividade e pela difi culdade de manter boas relações interpessoais.

Após certo tempo, essas pessoas apresentaram um comportamento adaptável e com redução de reclamações em relação ao seu comportamento inadequado, inclusive com redução do consumo de bebida alcoólica.

Quais os fatores que foram fundamentais para esta mudança? Citeos e comente.

Referências CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando pessoas. 3. ed. São Paulo: Markon, 1994.

BERGAMINI, Cecília Waitoker. Liderança administração do sentido e de equipe. 1. ed. São Paulo: Atlas, 1998.

STEPHEN P. Robbins. Administração mudanças e perspectiva. 1. ed. São Paulo: Saraiva, 2006.

COMPONENTE CURRICULAR Estratégias de Marketing e Pesquisa de Mercado


ROTEIRO DE ESTUDO 1

Objetivos

Estratégias de crescimento e as diretrizes de mercado

Renner de Brito Rosana Castejon

Esperamos que, ao fi nal dos estudos deste roteiro, você seja capaz de:

construir conhecimentos sobre os tipos de estratégias de crescimento para melhor decidir o futuro empresarial; desenvolver produtos e testes de conceitos de utilidade para o mercado consumidor; avaliar o impacto da força da marca em busca de maior competitividade.

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O marketing e a sua aplicação

“O empreendedor é aquele que faz as coisas acontecerem, se antecipa aos fatos e tem uma visão futura da organização”.

Dornelas (2005, p. 17)

Como tem sido sua jornada acadêmica? Tem utilizado seus conhecimentos?

Isso é muito importante, pois o conhecimento só tem valor quando o aplicamos em nosso diaadia e, principalmente, quando o compartilhamos com mais pessoas. Conhecer as abordagens referentes ao marketing é fundamental ao profi ssional da área de Administração.

Neste roteiro, discutiremos os mecanismos necessários para que a empresa permaneça em constante crescimento. Essa questão se concentra não apenas em vender mais, ou obter maior lucro ou mesmo produzir com superação das metas, mas, sobretudo manter a empresa de forma competitiva e valorizada no mercado para seus clientes atuais e futuros.

Já vimos, em nossos estudos, que uma empresa pode: assegurar as pesquisas de mercado; decidir o investimento humano, de produção e fi nanceiro em determinados negócios; sinalizar a geração de novos produtos para um atendimento às necessidades dos consumidores.

Assim, devemos considerar que os analistas de cenários procuram desvendar as melhores e possíveis alternativas de mercado para suas empresas venham a se estabelecer. É sobre essas condições estratégicas que iremos abordar.

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24 Administração

1. Estratégias de crescimento

Você já pensou como é que o mercado se estabelece em um determinado lugar? Quais são os fatores priorizados para a inovação desse mercado?

Há um tempo atrás, o pesquisador Igor Ansoff entendeu que não bastava verifi car o quanto uma empresa poderia ser efi ciente se não tivesse uma adequada análise dos fatores que a possibilitariam se estabelecer no mercado. Suas pesquisas foram defi nidas por volta de 1950 e se estendem até nossos dias. Isso porque a preocupação com as variáveis ambientais, controláveis e incontroláveis ainda permanece para os gestores.

Em seus estudos, Ansoff (1993) afi rmou que a decisão de crescer é possível quando além de observar as mudanças no ambiente, o gestor ajusta a empresa conforme as diretrizes de mercado. As possibilidades de novas conquistas existem quando os produtos são desenvolvidos e comercializados especifi camente para um grupo de clientes desses mercados.

Decorrente desse relacionamento de informações, a empresa poderá obter um aumento em suas vendas ou uma participação maior no mercado.

E você sabe qual é sempre a expectativa?

A expectativa é sempre que o valor empresarial seja sempre superior ao já conquistado.

Na verdade, para Ansoff (1993), existem quatro opções de crescimento para as empresas, que serão explicadas, a seguir. Para compreender esse assunto, é interessante imaginar as situações de mercado em uma ofi cina mecânica, por exemplo. Sugerimos que, em seguida, faça o mesmo com a empresa em que hoje você trabalha. Ou seja, relacione as opções estratégicas que essa empresa tem para crescer.

Você conhece algumas dessas estratégias?

Apresentaremos, a seguir, algumas delas.

1.1 Penetração de mercado Uma empresa pode inovar ou ajustar seus produtos conforme as solicitações de seus clientes no mercado que atua. Essa estratégia é denominada de PENETRAÇÃO DE MERCADO. Seu objetivo


é fazer com que os clientes que têm uma baixa freqüência de compra se tornem compradores mais ativos. A prestação de serviço antes realizada, ou as características do produto ofertado requerem uma qualifi cação superior, mas os preços devem ser mais competitivos, ou seja, um pouco abaixo dos preços praticados pelos concorrentes. É necessário que tanto o produto como o serviço sejam disponíveis e que a promessa feita na estratégia de comunicação seja cumprida. Por exemplo: oferecer cupons, brindes e que a divulgação da qualidade superior com os preços mais justos também seja feita.

Como essa comunicação pode ser feita?

O apelo na comunicação deve ser centrado na lembrança da marca, na persuasão de compra com o objetivo de aumentar a freqüência de compra dos produtos.

Aplicação da estratégia

A empresa liga para seus clientes a fi m de notifi car o tempo de troca de óleo, limpeza das velas ou mesmo de componentes que têm um tempo previsto para fazer a manutenção preventiva.

Nesse momento, o proprietário da ofi cina informa que a prevenção é mais interessante que fazer reparos e troca de peças nos carros. Pode notifi car aos seus donos que não as verifi caram no tempo ideal. Com isso, a periodicidade do cliente na ofi cina será em tempos menores e o risco do veículo deixálo em situações imprevistas será menor.

1.2 Desenvolvimento de produtos Os gestores podem optar por levar novos produtos para seus clientes, impedindo que novos concorrentes os conquistem. A essa estratégia se dá o nome de DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS. Neste caso, o gestor deverá aperfeiçoar os produtos ou serviços existentes ou mesmo desenvolver novos produtos. Para isso é preciso investigar as solicitações dos clientes para descobrir suas insatisfações. Se o produto for melhorado e superior aos dos concorrentes, convém rever a estratégia de preços para um valor proporcional à qualidade oferecida.

Nesta estratégia é necessário ter visibilidade no local em que o consumidor procura pelo produto ou serviço. Tornase necessário instruir os consumidores quanto à nova forma de uso dos produtos ou serviços e que as vantagens sejam enaltecidas perante as ações dos concorrentes.


O dono de uma ofi cina mecânica resolve investir em equipamentos para fazer a parte de revisão e reparos elétricos – equipamentos que anteriormente não existia em sua ofi cina.

26 Administração

Compreende que completará suas atividades e continuará atendendo seus clientes conhecidos. Antes, alguns clientes deixaram de procurar seus serviços porque sua ofi cina não oferecia serviço completo, e por isso iam procurar as ofi cinas de seus concorrentes, que faziam tanto a parte mecânica como a elétrica no mesmo local.

1.3 Desenvolvimento de mercado No caso de entrar em um mercado em que já existem outros concorrentes com distintos produtos, os gestores podem optar por oferecer seus produtos, marca e diferenciais competitivos. É sinal que a opção dos gestores foi de DESENVOLVIMENTO DE MERCADO.

Fazer pesquisas para descobrir novos usos e freqüência de consumo, ou acrescentar características desejadas pelos novos clientes, é essencial antes de fazer a expansão dos negócios e, assim, verifi car a prática dos preços existentes no mercado em que se deseja entrar.

Para atender as especifi cações dos clientes pode ser necessário que a empresa se utilize de parcerias principalmente na distribuição dos produtos e na construção dos relacionamentos.

A estratégia de comunicação deverá primeiramente ser informativa para que os clientes compreendam as vantagens de adquirirem produtos de forma superior e com preços mais ajustados ao seu poder de compra. Essa estratégia requer grande participação de relações públicas e de promoção de vendas com caráter de experimentação.


Percebendo que a ofi cina não tem novos clientes para conquistar nos bairros em que atua, o dono decide abrir uma fi lial em uma localidade no extremo oposto à atual ofi cina. Sua expectativa é competir com as ofi cinas concorrentes do bairro, levando seus serviços de tradição, bom atendimento e de profi ssionalismo técnico, para conquistar a clientela não somente do novo bairro como dos bairros próximos.

Futuramente, esse empreendedor pretende abrir sua terceira fi lial na cidade vizinha, que é carente de mãodeobra especializada em mecânica, como a que ele oferece.

1.4 Diversifi cação Existe ainda uma quarta opção estratégica que é, dentre as anteriores, a mais arriscada ao considerar a inexperiência de competir em determinados novos mercados e com novos produtos.

Neste caso, o gestor opta pela estratégia de DIVERSIFICAÇÃO na qual serão elaborados produtos para conquistar os clientes, ou seja, tudo novo e diferente da sua atual prática empresarial.


Para que essa estratégia funcione de forma ajustada com o mercado, deverá conquistar os clientes com produtos e serviços de qualidade. Para isso, deverá se especializar no novo segmento de atuação, ou trazer para a empresa pessoas qualifi cadas para um melhor desempenho.

Os anseios dos consumidores é ter preço justo com o que se está levando para casa. Assim, ele voltará a comprar os produtos e serviços ofertados sempre que se fi zer necessário.

A disponibilidade do produto deve ser conforme a estimativa da demanda nos pontos de acesso da clientela para depois poder ser intensifi cada. Neste caso, a estratégia de comunicação deverá ser informativa para os produtos inovadores ou revolucionários. Mas, se for por meio de uma estratégia de desnatação rápida, deverá se tornar persuasiva, fazendo com que o cliente obtenha outras utilidades com o produto. Ou seja, deverá existir muita propaganda e promoção de vendas relacionadas à experimentação e comparação de produtos.


O dono das ofi cinas mecânicas, citadas anteriormente, oferece todos os dias para seus colaboradores um lanche da tarde, constituído de pão, manteiga, café e leite. Um dia, percebeu o quanto lucrativo pode ser o negócio de uma padaria, por considerar que, na maioria das pessoas, existe o hábito e também a necessidade de um lanche no período da manhã e no período da tarde. Então, apesar de não ter experiência neste setor de panifi cação, pesquisou e resolveu investir em uma pequena padaria, contratando para isso um padeiro, um auxiliar do padeiro, duas atendentes e uma gerente.

Sugestão! Em nossos estudos, já conhecemos sobre as atividades investigativas do marketing, a elaboração da matriz BCG, descrita por Kotler (2000). Vimos que cada empreendimento citado anteriormente é uma Unidade Estratégica de Negócio. Procure unir essas estratégias de crescimento com a sua elaboração do portfólio. Perceba que, para o crescimento dos negócios, é fundamental que os colaboradores tenham visão dessas possibilidades estratégicas de crescimento.

A participação do marketing é essencial para a realização estratégica, independente se for uma pequena, média ou grande empresa.

Verifi que no quadro, a seguir, como é simples essa percepção estratégica.

28 Administração

Produtos atuais Novos produtos

Clientes atuais Penetração de marcado

Desenvolvimento do produto

Novos clientes Desenvolvimento do mercado

Diversifi cação

Produtos

Mercados

Quadro 1: Mercados e produtos

As estratégias devem ser elaboradas em resposta às necessidades de cada mercadoalvo, de preferência com um mix de marketing ajustado à realidade de cada mercado e com um reduzido nível de gastos.

Independente de qual das quatro estratégias for a escolha do gestor, para que a empresa cresça no mercado, é preciso que a estratégia de marketing seja detalhada conforme as características dos submercados em que a empresa deseja se concentrar.

IMPORTANTE!

Os segmentos diferem em suas necessidades e/ou desejos, assim como o poder de compra dos clientes e a resposta ao marketing e lucratividade esperada pela empresa.

O estrategista de mercado deve ter o cuidado de direcionar os esforços administrativos e concentrar energia primeiramente naqueles segmentos que podem atender melhor, de um ponto de vista competitivo.

Quanto às decisões estratégicas para o crescimento empresarial, vale ressaltar que elas se tornam convenientes aos gestores, desde que sejam conforme os padrões culturais e sociais de cada região. Assim, o gestor deve optar por uma estratégia mais condizente com a realidade de seus consumidores (KOTLER, 2000).

Para obtenção de um faturamento interessante, os gestores procuram novas conduções estratégicas para um aumento signifi cativo em suas vendas. Neste caso, poderá optar por duas maneiras de ampliar a participação de mercado, cada uma com características diferentes. São elas:

a classifi cação de movimentos estratégicos de forma horizontal; a classifi cação de movimentos estratégicos de forma vertical.

Vale lembrar que essa decisão ainda pode ser simultaneamente, ou seja, nos dois sentidos.

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O crescimento horizontal Ocorre quando a empresa está ampliando a sua base de clientes, em geral, resultando em maior volume de vendas. Neste caso, a realização dos objetivos empresariais dependerá de mais vendedores para uma cobertura maior de atuação ou mesmo que os atuais vendedores busquem uma nova cartela de clientes em mercados ainda não conquistados.

O crescimento vertical A base de clientes se mantém inalterada, mas com um aumento no volume da venda média. Para conseguir esse propósito, os vendedores devem receber treinamentos e atualizações constantes para obterem conhecimentos superiores sobre o mercado, produtos e, principalmente, sobre os valores que os clientes procuram. A intenção é a preservação do investimento e dos clientes, mas com uma busca maior de rentabilidade.

Observe que as empresas presentes no mercado brasileiro, independente da complexidade administrativa, têm a maioria de suas decisões voltadas para o crescimento horizontal. Acreditamos que este fato é devido à quantidade e variedade de produtos ofertados serem voltados para os anseios da classe “C”, que é composta por pessoas ávidas por novas tecnologias e que possuem renda compatível às novidades a eles apresentadas.

Para que compreenda melhor esse aspecto, pense no caso das operadoras de telefonia móvel, o celular. Sempre estão oferecendo novos aparelhos e planos de pagamento na expectativa de uma participação maior que a atual, ou mesmo superior a de seus concorrentes.

Estratégias de marketing para introdução de um produto novo Essa estratégia pode ser utilizada em diferentes estágios:

no estágio de crescimento; no estágio de maturidade; no estágio de declínio do produto.

Já vimos em estudos anteriores que essas estratégias podem ser variadas, conforme as fases do ciclo de vida. Isso porque elas atendem aos objetivos de maior participação no mercado, ou obtenção de maior lucratividade, ou mesmo uma concientização dos produtos ofertados e de suas marcas.

Existem vários motivos para que uma empresa invista em novos produtos e ou serviços. Entre eles, ressaltamos:

o aprimoramento de uma linha já existente e que possa trazer uma vitalidade que estimule as compras de seus clientes; o gestor pode caracterizar sua empresa sempre à frente dos seus adversários no mercado, trazendo novidades que agreguem valor em suas atividades.

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30 Administração

O importante é saber que produtos ou serviços podem ser novos para a empresa, mas talvez não para o mercado, ou seja, o concorrente já está oferecendo no mercado algo similar. Por outro lado, podem ser realmente novos tanto para a empresa como para o mercado, com características surpreendentes e que o mercado muito precisa.

Dentre as opções de aumentar os itens que compõem o portfólio empresarial, as estratégias para o desenvolvimento de novos produtos podem ser de quatro tipos. Acompanheas no esquema, a seguir:

Estratégias para o desenvolvimento de novos produtos

ofensivas

defensivas tradicionais

dependentes

Acompanhe, a seguir, algumas situações aplicadas dessas estratégias.

Estratégias ofensivas Em uma pequena cidade do interior de Minas Gerais, existem cinco postos de abastecimento de veículos. Mas, o Posto Pontual ainda é o preferido da comunidade mesmo tendo seus combustíveis normalmente sendo vendidos 3% mais caro que os produtos dos concorrentes. Durante uma investigação, os clientes responderam que essa preferência consistia em três bases: atendimento personalizado; promoções impactantes e de valor para eles; e combustíveis sem adulteração que provocassem danos ao motor do carro.

Perceba que para esse posto se manter na liderança de mercado, é necessário investimento em pesquisa e desenvolvimento junto aos clientes e fornecedores para constantes ajustes que tragam valor para os clientes.

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Estratégias defensivas Na mesma cidade de Minas Gerais, existe um varejão de verdura chamado Varejão DuBão. Seu principal concorrente é um supermercado de médio porte que tem promoções todas às terças e quartasfeiras, no setor de frutas e verduras. Como o supermercado compra em maiores quantidades, também consegue ter preços mais interessantes para a população. O dono do DuBão entendeu que não é o caso de oferecer nos mesmos dias da semana promoções competindo com o supermercado, mas, sim, oferecendo produtos promocionais no sábado e no domingo que são os dias em que as pessoas estão mais propensas a comprar por terem mais tempo para esse tipo de compra doméstica. Além dessas promoções, o DuBão tem uma exposição de produtos selecionados de forma atraente e decorativa. Recentemente, fez degustação de produtos preparados com os legumes expostos no mesmo dia.

Neste caso, o varejão DuBão não é o líder do segmento, mas a estratégia por ele usada evita custos com desenvolvimento, e não corre riscos entrando em novos mercados.

Estratégias tradicionais A casa de materiais para construção Construforte está estabelecida numa cidade mineira de aproximadamente, 22 anos e, em determinados momentos, vende bastante para pessoas que estão reformando suas casas. Mas, em determinados momentos, vende para pessoas que estão construindo do alicerce ao acabamento. Este segmento cresce principalmente conforme os benefícios que a Caixa Econômica Federal oferece para que as pessoas com uma taxa mais reduzida no fi nanciamento resgatem seu Fundo de Garantia e invistam na moradia própria.

No segmento de construção civil, poucos produtos são realmente desenvolvidos para atrair a atenção dos clientes. Por isso, o proprietário da Construforte investe na entrega domiciliar sem cobrança de frete, limpeza da obra, cadastro de mãodeobra conforme o serviço, parcerias com engenheiros e arquitetos, visitas de vendedores na própria obra e dentre outras pequenas conquistas. Cada cliente satisfeito signifi ca mais um tempo de permanência no mercado.

O gestor dessa casa adota uma estratégia de manutenção por atuar em um mercado próximo do estável, ou seja, sem grande demanda por mudanças.

Estratégias dependentes A movimentação fi nanceira das empresas e pessoas relacionadas com os empreendimentos citados anteriormente faz a gente pensar no local de guarda de seus dinheiros. Por isso, dentre os bancos e postos de atendimento bancário existentes na cidade, o Banco da Riqueza também tem suas estratégias para fazer os empresários da cidade ter

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credibilidade em sua instituição fi nanceira. O gerente instrui seus caixas e atendentes a tratarem seus clientes como se fossem o próprio dono do banco. Ou seja, todo cliente merece respeito independente do valor que movimenta na conta. O banco conta com um sistema de segurança impecável, e, inclusive divulga isso para seus correntistas. Apesar de toda essa estrutura de atendimento, informatização e segurança, a agência do Banco da Riqueza instalada na cidade não decide as taxas, juros e demais índices por si, pois a agência é subordinada às decisões da matriz, que se localiza na capital Belo Horizonte, sendo fi scalizada pelo Banco Central. Portanto, as estratégias dependentes são adotadas por empresas que não têm autonomia para lançar seus próprios produtos e serviços.

ATENÇÃO!

Para cada tipo de empreendimento, um tipo de estratégia melhor se ajusta.

Existe a interferência do perfi l do empreendedor na formação da estratégia. Isso é um fato para a decisão de como tornar a empresa mais competitiva.

Vale ressaltar que uma estratégia não se copia, mas se ajusta conforme a necessidade da empresa e do mercado consumidor.

2. Desenvolvimento de um produto

Você sabe como é desenvolvido um produto para uma empresa?

Ao entrar em um mercado, a primeira decisão de um empreendedor é a de competir. Por isso, podemos dizer que a criação e a elaboração de um produto em atendimento às necessidades dos clientes se torna fundamental para a existência ou mesmo sobrevivência das empresas.

IMPORTANTE!

O desenvolvimento de novos produtos ou serviços deve ser relacionado diretamente com o acompanhamento das mudanças que afetam o consumidor e, por conseqüência, as empresas.


Algumas empresas investem em um departamento exclusivo de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D). Outras podem simplesmente fazer uso e reproduzir as idéias já existentes no mercado. Mas, independente dessa decisão, é o mercado consumidor que fará a aceitação dos produtos ou serviços ofertados pela empresa. Signifi ca que, antes da transformação da idéia em produtos ou serviços, compete ao profi ssional de marketing a verifi cação na necessidade de seus clientes em relação a esse processo de criação.

Esse ato deve ser bem pensado e muito bem analisado, pois inúmeras idéias são testadas ou mesmo lançadas no mercado e, quando negadas, o investimento não será recuperado e o produto poderá ser extinto.

Uma característica a ser devidamente considerada é em relação ao ciclo de vida dos produtos que cada vez estão mais curtos, devido à concorrência global, ou ainda, pelo avanço da tecnologia e facilidades múltiplas de produtos substitutos que encontramos.

Na atualidade, o tempo de vida de produtos também pode ser encurtado pela produção de estímulo por meio de novos produtos e, em alguns casos, a empresa que investe em P&D elabora sempre novos produtos para impedir que os concorrentes cheguem até seus clientes primeiro, ou seja, dispõe de grande investimento na liderança de mercado.

Para encontrar uma idéia válida, algumas situações podem contribuir, como uma falha em um produto existente ou uma investigação em mercados determinados para verifi car as insatisfações nele contidas. Para alguns gestores mais ousados, a partir de uma tendência de mercado criase um produto e depois pondera entre a aceitação dele em grupos selecionados e a viabilidade do investimento.

Em todas essas situações é preciso adotar alguns passos para realizar esse processo com mais segurança, uma vez que existem diversos métodos de transformação dessas idéias em criação de valor para os clientes. A seguir, vamos utilizar a estrutura básica do autor Kotler (2000), que é nossa principal referência de estudos neste roteiro.

Acompanhe no esquema, a seguir, alguns passos que contribuem para a transformação de idéias em criação em uma empresa.

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Passos para a transformação de idéias em

criação

Captar a oportunidade

Análise do problema

Conseqüências do problema

Seleção de idéias

Escolha Desenvolvimento e teste de conceitos

Estratégias de marketing

Análise do negócio

Teste de mercado

Captar a oportunidade Sabemos que o mercado é excessivamente exigente e busca, a cada dia, a comodidade, a segurança e a praticidade. Para atender a estas e outras necessidades, empresas disputam entre si soluções que satisfaçam o que ainda está defi citário.

Sob essa ótica, a GLEL Soluctions, empresa voltada para soluções veiculares, se empenhou em analisar os usuários de veículos e procurar algo que lhes faltasse ou que lhes proporcionasse mais conforto.

Análise do problema A partir de pesquisas de mercado, foi constatado que muitos dos clientes potenciais se sentiam bastante incomodados com o fato de se deslocarem até um posto para calibrar os pneus. Isso porque estão sempre atrasados com seus respectivos afazeres do diaadia.

Outro aspecto importante analisado se refere aos moradores das zonas rurais. Percebe que, na maioria dos casos, o posto mais próximo seria a um ou mais quilômetros de distância. Se algum dia o usuário se deparar com um pneu murcho, terá que rodar na estrada nessa situação, o que é inevitável, podendo gerar um acidente. Praticantes de esportes OffRoad (trilhas, enduros, rallys) também se sentem incomodados de trafegar com seus veículos nas ruas para calibrar os pneus, pois em muitos casos não atendem às exigências de tráfego urbano.

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Conseqüências do problema Durante a busca de informações constataramse três conseqüências decisivas que afetam o “bolso” e a vida do proprietário do veículo. São elas:

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para o pneu: que sofrerá desgaste desnecessário, pois a borracha aquece acima do normal, podendo originar um estouro, identifi cação com engenheiros automobilísticos que a cada parte do pneu é esmagada aproximadamente 20 vezes por segundo, a uma velocidade aproximada de 110 km/h;

para o veículo: com os pneus insufi cientemente cheios, o comportamento do automóvel é afetado, podendo danifi car rodas e suspensão. Além disso, um carro com calibragem errada tem sua estabilidade prejudicada, podendo gerar um acidente;

para o desempenho: um pneu murcho aumenta signifi cativamente o consumo de combustível do veículo.

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Seleção de idéias Várias idéias surgiram a partir desses fatos, mas a GLEL Soluctions pensou em soluções práticas e convincentes que sanassem os problemas, inclusive algumas existentes no mercado. Por exemplo:

bomba para a calibragem dos pneus por meio de força a pedal (força humana);

mini compressor ligado no acendedor de cigarros dos carros; equipamento que não permitisse o vazamento de ar, mantendo o pneu sempre cheio;

aparelho que permite ao pneu permanecer cheio enquanto movimenta mesmo furado.

Escolha A GLEL Soluctions decidiu optar por uma solução diferenciada e prática: um equipamento ligado diretamente à bateria do veículo, que funciona de forma automática, sendo o único trabalho para o cliente acoplar a mangueira e escolher a libragem desejada, medida através de um manômetro anexado ao próprio produto. Dessa forma, o usuário poderá calibrar seus pneus a qualquer hora e local, sanando os problemas detectados pela pesquisa aplicada.

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Desenvolvimento e teste de conceito A GLEL Soluctions é uma empresa que entra no mercado oferecendo soluções veiculares com a pretensão de ocupar uma posição de destaque e até mesmo se tornar uma empresa dominante. Para tanto, o Anexar foi desenvolvido e permitirá aos clientes potenciais a oferta dos concorrentes de forma mais cômoda, prática e rápida. O equipamento estará sutilmente anexado ao veículo, proporcionando a calibragem no momento em que o usuário desejar. O Anexar não terá um preço justo ao preço praticado pelos concorrentes, pois ainda estará cobrindo investimentos e despesas de P&D e de lançamento. Esse quadro será revertido na fase de maturidade, em que os custos cairão signifi cativamente, proporcionando um melhor preço à vista para os consumidores.

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O INMETRO – Instituto Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial – é o órgão fi scalizador principal para manutenção da competitividade do Anexar. A prestação do serviço em relação à instalação ocorrerá em lojas credenciadas à empresa. Será feita por profi ssionais treinados pela própria GLEL Soluctions, proporcionando um serviço rápido, efi caz, e que preserve a originalidade do produto.

Estratégias de marketing O primeiro mercadoalvo do produto Anexar será constituído por motoqueiros com renda média de 3 salários mínimos e que fazem da moto um veículo de trabalho durante a semana e, de lazer, nos fi nais de semana, mas que preservam a segurança e o tempo durante sua locomoção.

O Anexar será instalado, ou seja, acoplado na própria moto com uma blindagem leve e resistente, devendo ter uma periodicidade de 6 meses para sua adequada manutenção.

A abertura de mercado será realizada por meio de penetração de mercado, considerando que a estratégia de preço abaixo do principal concorrente, que é o compressor portátil Air Station ASI300 da empresa B&D o Brasil, mas que não é acoplado ao veículo e nem utilizado durante a locomoção do veículo.

Em função desse fato, o preço será oferecido com desconto de até 5% na fase introdutória e 9% na fase de crescimento, permanecendo em 3% para baixo do preço do concorrente na busca pelo ganho de escala.

A linha de produtos Anexar é composta nas modalidades “moto” e “carro”, aproveitandose a estratégia de entrada nas lojas de departamento utilizadas pela concorrente B&D e pelo acentuado consumismo da classe C. Para que o Anexar se torne competitivo ao longo do tempo, a pesquisa de desenvolvimento e melhoramento será resgatada nos pontos de vendas junto aos vendedores. E, na fase de crescimento, a GLEL realizará uma campanha de comunicação com demonstração do produto no próprio ponto de venda, oferecendo garantia estendida para os compradores que responderem ao questionário de satisfação do bem adquirido no prazo de 6 meses após a compra. Para fazer acontecer os objetivos de participação de mercado, 8% do investimento total serão revertidos em propagandas televisionadas e vídeos pela internet, além de estratégias de merchandising nos pontos de vendas.

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Análise do negócio Considerando a estimativa da demanda, foi possível detectar que 44,12% da população que possuem veículos são clientes potenciais. O crescimento das vendas será possível através da entrada da GLEL em lojas de departamentos e do portal na internet criado desde o primeiro momento, onde o cliente poderá pesquisar, opinar, enviar pedidos, solicitar serviços, conhecer a empresa e locais de revenda do Anexar.

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A expectativa de produção e vendas inicial é de 100 unidades/ mês. Possui uma efi ciência de 87% da capacidade produtiva mensal, considerando 213% de horas trabalhadas das 240 horas regulamentares e um custo orçamentário de $6.240,00 a cada 100 unidades. A pretensão dos lucros está em função do volume de vendas de 55% das motos existentes no mercado. A margem de lucro líquido é prevista para 7,42% a.m.

Teste de mercado Por questões de fornecimento e frete, a região sudeste foi defi nida como a localidade de maior concentração do público alvo pretendido no primeiro momento. A busca por cidades de maior movimentação de motoqueiros levou às capitais de Belo Horizonte e São Paulo como escolha do mercadoteste por um período de 3 meses de trabalho intenso nas lojas de revenda de peças, focando os clientes que entram para revisão de suas motos.

Nessas cidades serão escolhidos 4 pontos para que a força de vendas da GLEL tenha concentração e busca de informações a partir de testes do Anexar na própria moto do cliente para que faça vivencie a utilidade do produto em situações adversas em sua rotina de trânsito. A comercialização poderá acontecer neste período de teste com a devida orientação e garantia assistida pelos parceiros. Posteriormente ao teste de mercado, o lançamento do Anexar terá a venda pela internet e pelas lojas de departamentos conveniadas, já na fase de lançamento nacional do produto.

Veja que neste exemplo construído, a empresa GLEL teve escolhas a serem feitas, mas você deve compreender que a dependência da escolha mais próxima do correto está na palavra mágica: “depende”. Ou seja, o sucesso desse processo depende da receptividade do mercado consumidor e das opções que ele tem para sanar suas necessidades.

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Nenhum produto vai para o mercado sem utilidade para o cliente. Portanto, as pesquisas são essenciais em todo o tempo de existência dos produtos no mercado.

Anteriormente, discutimos o processo de desenvolvimento de um novo produto, e como ele só existe porque tem um público carente de seus benefícios ofertados. Então, a adoção por esse produto, por seus clientes, irá defi nir inclusive o ciclo de vida.

Em alguns casos, os clientes precisam ser despertados para essas necessidades para que se sintam interessados em procurar informações e avaliarem se é o caso de adquirir o que a empresa está lhe oferecendo.

O cliente da atualidade faz questão de experimentar os produtos, para, depois, realmente fazer o que se chama de adoção. Conforme a complexidade do bem que o consumidor adquire, e conforme sua herança cultural, a adoção pode acontecer em um tempo maior ou menor.

IMPORTANTE!

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IMPORTANTE!

Para ter realmente um cliente leal aos seus produtos, os gestores criam referências para que o cliente rapidamente identifi que os produtos nos pontos de venda.

A seguir, vamos verifi car a receptividade do consumidor pelo uso adequado de sua identifi cação, que é a sua marca.

3. Gestão de Marcas Pare e pense!

Nem sempre a marca do produto que você pensou, ou mesmo pronunciou, é a marca que normalmente utiliza em sua rotina. Isso quer dizer que as pessoas têm determinadas predileções por determinadas marcas, provocando uma incidência maior de compra por essas marcas repassadas pela mídia e que ainda são mantidos na memória do consumidor. Ressaltando: a marca é uma referência necessária!

Para a construção de uma lembrança de marca podem ser necessários longos períodos de trabalho e consistentes estratégias de marketing. Uma identidade duradoura requer a demonstração dos valores dos consumidores relacionados aos elementos sutis que a empresa utiliza.

Por exemplo: se uma empresa colocar linhas leves e curvilíneas com sua identifi cação de logomarca, poderá traduzir para seus clientes uma fl exibilidade nas negociações. Por outro lado, uma empresa com traços mais fortes e marcantes pode simbolizar uma empresa sólida e padrões de qualidade persistentes. É o caso dos decisores que relacionam o sucesso às cores da marca, desde que estas sejam harmônicas com o segmento e perfi l de seu consumidor.

A decisão e a elaboração de uma marca requerem um conjunto de signifi cados que, no primeiro momento, são buscados nas expectativas dos consumidores, mas que depois são traduzidos pela empresa em forma de símbolos, traços, cores, números e distintas formas que serão a personalização da própria empresa, linha de produtos, ou mesmo a marca de um produto específi co. Por meio dessa identifi cação que o consumidor parte para a ação no ponto de venda ao fazer sua escolha, pois a marca ao ser reconhecida pela mente ou subconsciente do cliente gera uma predileção que pode defi nir para a empresa sua participação de mercado.

Ao entrar em um supermercado, com quantas marcas você se depara? Pense nos seguintes produtos: sabonete? sabão em pó? arroz? salsicha? papel higiênico? margarina? pasta de dente? Agora, responda: qual é a marca desses citados produtos que lhe vem à mente?


Vamos entender melhor essa explicação de marca e logomarca?

Pense na empresa GLEL e no produto Anexar, citados anteriormente. A GLEL Soluctions tem a intenção de oferecer aos públicosalvos soluções práticas nas utilizações diárias de seus veículos, sejam carros ou motos. A idéia é realizar campanhas publicitárias que fi xem, na mente do consumido, um nome forte, e que lhe proporcione segurança nas horas de trabalho e lazer.

A logomarca do produto transmite a sensação de modernidade por meio de sua fonte original, clara e objetiva. A letra “X” com seu desenho de modo abrange toda a palavra, uma vez que o produto será acoplado na extensão do veículo. Do lado direito, temos a palavra “ar” em destaque, constituindo a tecnologia de proporcionar o ar ao pneu esvaziado, que é resumidamente signifi cado do Anexar. O nome do produto foi analisado para se transmitir funcionalidade e para ser de fácil assimilação nas mentes dos clientes potenciais, principalmente para os que já utilizam a internet e emails em seu diaadia, a qual é muito utilizada para encaminhar os arquivos. Portanto, o nome “Anexar” signifi ca: anexar o “ar” ao veículo.

O slogan vem traduzir a funcionalidade do produto: “Solução na libragem certa”, na idéia de passar que o produto trouxesse a solução para as mais variadas necessidades dos públicos alvos selecionados. Então, se o produto oferece diversas alternativas de libragem, o cliente poderá optar pela qual é a mais adequada para o momento. A escolha da cor azul está relacionada à confi ança, segurança e tranqüilidade e a cor vermelha se relaciona à força e à vitalidade. Os signifi cados impregnados à marca traduzem ora o sentimento esperado pelos consumidores em analogia ao produto, e ora explicam as características predominantes tanto de seus clientes como do perfi l dos criadores do Anexar. Procure identifi car esses atributos na logomarca, a seguir.

ANEX – na cor azul

AR – na cor vermelha

Figura 1: Logomarca da Anexar

Compreendendo que a empresa GLEL Soluctions está iniciando em um mercado de grandes empresas, como a B&D do Brasil, e que sua marca deve ser fortalecida para que se torne a opção mais interessante para o consumidor, seus gestores deverão tomar muitos cuidados.

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Com isso, queremos dizer que não basta investir em campanhas caras e com muita propaganda, mas sim em inteligentes metodologias de conscientização do valor da marca associada à qualidade superior e permanente do produto Anexar. É necessário um conjunto de ações para conquistar os clientes, como por exemplo: apelos criativos associados a uma classe de motoqueiros que esperam ser identifi cados como pessoas jovens e originais, independente da idade que tem na atualidade e que necessitem de produtos práticos para manterem suas breves aventuras.

Mesmo criando uma associação com credenciais exclusivas, ainda é necessário buscar uma pessoa de infl uência na mídia e que seja o responsável pela publicidade e referência nos grupos sociais que a marca deve ser fortalecida. Caso uma pessoa de aceitação pública seja onerosa para a empresa, convém que a escolha dentre as pessoas comuns desperte o carisma e a simpatia para o repasse de informações. Algumas empresas se utilizam de um “mascote animado” ao criarem um personagem que traduza alguns valores para o públicoalvo. O importante é que o mascote sensibilize o público e que o apelo utilizado possa ser centrado no maior alcance do público e conforme as características detectadas na pesquisa de comportamento do consumidor.

Vale relembrar os seus primeiros estudos sobre a aplicação dos conceitos de administração!

Quando não existia acentuada concorrência, os empresários não se preocupavam em serem diferentes na demonstração e criação de seus produtos. A população era ávida por muitos produtos, e assim, os produtos não proporcionavam verdadeiros valores que o consumidor considerava importantes para a aquisição de seus bens. Um tempo antes, o valor de uma marca na análise dos impactos fi nanceiros era mínimo. Na atualidade, existem muitos estudos sobre esse assunto e todos relacionados às grandes empresas que têm um alto investimento na comunicação e na manutenção de sua marca, com proporcional retorno.

Para Martins e Blecher (1997) a eqüidade de uma marca, ou brand equity, corresponde ao valor que uma marca realmente possui, de tangível e intangível, podendo ser demonstrado visivelmente de contribuição para o crescimento sustentado dos lucros empresariais.

A decisão de investir na construção de uma marca requer persistência de seus gestores, monitoramento constante dos padrões de qualidade do produto e de busca pela percepção do consumidor em relação a essa qualidade.

É, nesse momento, que se aloja a complexidade do brand equity: a marca pode ser fl exível conforme ajustes com o mercado consumidor durante a identifi cação, mas deve ser implacável em relação ao controle de qualidade.

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IMPORTANTE!

Na verdade, uma marca consolidase no mercado mediante a percepção de e benefícios encontrados no produto. Mas, isso tudo realmente acontece nos relacionamentos baseados na credibilidade e confi ança entre a empresa e seus clientes, sejam eles industriais ou comerciais.

Esperamos que os estudos propostos, neste roteiro, contribuam para a sua construção da aprendizagem no que se refere à importância da gestão na área do marketing de uma empresa. Deixamos, ainda, algumas sugestões:

defenda a marca de seu produto para o seu público; cative seus clientes criando não somente um nome ou desenho para a sua empresa e seus produtos, gerando, conseqüentemente, valores que ele possa reconhecer como válidos em sua vida por meio de sua marca; lembrese de que criar uma marca requer relacionamentos duradouros e acompanhamento dos resultados fi nanceiros e de marketing.

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Texto 2

Texto 1 KOTLER, Philip. Desenvolvimento de novas ofertas ao mercado. In: _______. Administração de marketing. São Paulo: Prentice Hall, 2000. cap.11.

Neste capítulo, o autor explicou o passoapasso do desenvolvimento de novos produtos para um mercado consumidor, determinado de forma que,

facilmente podemos ler e criar novos produtos ou serviços a favor da comunidade. Por meio dessa leitura, podemos relacionar a

KOTLER, Philip. Gerência de linhas de produtos e marcas. In: ______. Administração de marketing. São Paulo: Prentice Hall, 2000. cap.13. p. 426440.

Este capítulo aborda a questão dos valores que uma marca é capaz de gerar para uma empresa. Nesta leitura, você poderá verifi car a complexidade de uma decisão de uma estratégia de marca. No entanto, o autor facilita esse estudo ao utilizar exemplos de empresas globais. Sugerimos relacionar esses exemplos com a construção de marcas com que você tenha mais contato em sua rotina de vida, podendo ser a marca de um computador, de um tênis, de um aparelho telefônico ou de qualquer outro produto. Assim, a aplicabilidade dos conceitos será verdadeira.

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Leituras Complementares

Texto 1

Texto 2

KOTLER, Philip. A conquista de mercados: planejamento estratégico orienta para o mercado. In: ______Administração de marketing. São Paulo: Prentice Hall, 2000, p. 9597

A leitura desse texto permitirá a você aprofundar seus conhecimentos acerca de marketing básico. O autor Kotler faz uma breve referência sobre os tipos de estratégias que a empresa tem de opção, conforme o pesquisador Igor Ansoff e que, até o presente momento, continua sendo a ordem estratégica do mercado.

BAKER, Michael J. Contrução de marca. In: ______ Administração de marketing: um livro inovador e defi nitivo para estudantes e profi ssionais. 5. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2005., cap.15 p. 263278.

O autor, neste capítulo, proporciona, por meio de uma linguagem simples, conhecer sobre um caminho administrativo da construção da marca, de uma forma envolvente e enriquecedora.

Texto 3 http://www.globalbrands.com.br/artigos_h.asp O autor José Roberto Martins é o responsável por esse site. Nele, estão veiculadas estratégias de marcas. Tratase de uma referência necessária à sua formação enquanto administrador.

Atividades Atividade 1 A seguir, estão os tipos de possíveis ações estratégicas de crescimento para o Hospital Milagre da Vida, segundo o autor Igor Ansoff, citado por Kotler (2000, p.97). Indique a opção estratégica e apresente a sua justifi cativa para tal escolha.

Compreendendo que a atuação do PSF (Programa de Saúde da Família) atinge vários pontos da cidade e que a verba do SUS, que antes o Hospital recebia na íntegra, está fi cando dividida com esse programa, a direção do Hospital elaborou o Programa Vida e motivou o corpo clínico a fazer um cronograma de atendimento periódico nas casas de algumas famílias da cidade. Esse atendimento domiciliar será realizado por 1 médico, 1 enfermeira, 1 psicóloga e 1 nutricionista, que são colaboradores do Hospital, como uma agregação de valores à comunidade. Com esse novo tipo de atendimento, os profi ssionais irão fazer os tratamentos domiciliares sem risco de infecção hospitalar e o Hospital terá maior credibilidade junto à comunidade conquistando novos pacientes até então não atendidos por seus profi ssionais. Estratégia: Justifi cativa:


Atividade 2

As tendências do crescimento populacional com idade superior a 65 anos e com renda disponível, aproximadamente, de 3 salários mínimos apresentam um crescimento de 6%. De posse dessa informação, a direção do Hospital resolveu construir com o fundo de reserva uma ala geriátrica para as atividades preventivas, montando integrações de grupos formados pela psicóloga e por um recémcontratado médico geriatra que fi cou responsável por esse trabalho e pela difusão da informação na comunidade. Tratase de um diferencial que nenhum hospital da região tem. Estratégia: Justifi cativa:

No Hospital, existem distintas organizações que mantêm seu funcionamento, como por exemplo: a farmácia, o refeitório e a hospedagem. Todas elas com administração e complexidade distintas, mas que completam a atividade hospitalar. Recentemente, o serviço de lavanderia, que era realizado no próprio Hospital, foi transferido para o Distrito Industrial, por requerer um processo rigoroso de esterilização, e por exigência da Vigilância Sanitária e, conseqüentemente, uma nova empresa foi aberta por exigência da Prefeitura Municipal. Para não fi car com a produção ociosa, a lavanderia passou a ter como clientes dois hotéis da cidade e a arrecadação contribui para o pagamento das despesas operacionais dessa nova empresa e para a compra de materiais de limpeza, não só da lavanderia como também do Hospital. Estratégia: Justifi cativa:

Esse Hospital é reconhecido na cidade e região como sendo um hospital de excelente tecnologia para realização das cirurgias e exames clínicos realizados por profi ssionais competentes que se mantêm atualizados na profi ssão médica. Para melhorar ainda mais essa percepção junto à comunidade, o diretor resolveu investir no desenvolvimento profi ssional do pessoal da linha de frente de atendimento ao paciente e familiar, que são as atendentes, auxiliares, o pessoal responsável pela limpeza e pela segurança. Foram criados 4 módulos de treinamento para “Atendimento Efi caz ao Cliente”, “Liderança Servidora”, “Atualização em Informática”, “A Riqueza do Trabalho em Equipe” no qual todos, obrigatoriamente, deverão participar, e que passarão por uma análise do desempenho, quando serão monitorados em suas atividades rotineiras de conquista dos pacientes e familiares. Estratégia: Justifi cativa:

A empresa Pecado Doce é uma casa que oferece tortas e doces diferenciados. O cliente é atraído pela beleza dos quitutes e pelo sabor leve do tempero tanto dos produtos de doce como de sal. Essa empresa atrai clientes que buscam o prazer da vida no ato da alimentação e também pela baixa ingestão calórica demonstrada nas tabelas nutricionais de cada produto. Com base nisso, e considerando os estudos de Kotler (2000, p. 426), defi na os seis níveis de signifi cado dessa marca Pecado Doce.

44 Administração

Referências

Atividade 3 Pesquise o signifi cado dos seguintes tipos de marca e faça referências às marcas conhecidas no mercado como exemplo.

Marca de produtos

Marca de serviços

Marcas coletivas

Marcas de certifi cação

Atividade 4 Na cidade de Pedra Verde, constituída há 29 anos somente, há um acentuado crescimento devido aos incentivos federais e estaduais para a instalação de usinas de álcool nesta região. Com aproximadamente 25.000 habitantes, muitos setores e pequenos investimentos foram surgindo para suprir as necessidades da população que vieram com seus hábitos e costumes das cidades de origem e que primeiramente trabalhavam nas usinas. Por outro lado, os jovens que nasceram na cidade de Pedra Verde começam a despertar para o desenvolvimento de novos produtos que possam atender às necessidades dos adolescentes e jovens adultos. Pensando nisso, você deverá criar uma empresa e desenvolver um produto âncora que tenha características inovadoras para essa população. Não é o caso de ser um produto ou serviço revolucionário, mas sim que tenha características inovadoras e que tenha distintividade entre os concorrentes indiretos ou mesmo diretos. Você tem disponível para começar seu investimento $50.000,00.

Atividade 5 Existem diversas necessidades específi cas no mercado, e justamente por isso, a empresa Unipratic resolveu competir no mercado de cadeiras de rodas. Dentre os produtos do portfólio dessa empresa, o produto Unipratic Life é uma cadeira de banho acoplada a uma cadeira de passeio que proporcionam a praticidade do cadeirante de fazer sua locomoção e a liberdade de fazer suas necessidades fi siológicas sem grandes difi culdades e com a devida higiene. Faça considerações sobre a decisão da marca Unipratic Life.

ANSOFF, Igor. A nova estratégia empresarial. Tradução de Antonio Zoratto Sanvicente. São Paulo: Atlas, 1991.


______; McDONNELL, Edward J. Implantanto a administração estratégica. Tradução de Antonio Zoratto Sanvicente; Guilherme Ary Plonsky. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1993.

BAKER, Michael J. Administração de marketing: um livro inovador e defi nitivo para estudantes e profi ssionais. 5. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2005.

CHURCHILL, Gilbert A.; PETER, J. Paul. marketing: criando valor para os clientes. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2000.

KOTLER, Philip. Administração de marketing. São Paulo: Prentice Hall, 2000.

MARTINS, José Roberto; BLECHER, Nelson. O império das marcas. 2. ed. São Paulo: Editora Negócio, 1997.

PRIDE, Willian M.; FERRELL, O.C. Marketing: conceitos e estratégias. Tradução de Cecília Lima de Queirós Mattoso. 11. ed. Rio de Janeiro: LTC, 2000.

http://www.globalbrands.com.br

http://pt.wikipedia.org/wiki/Metodologia_de_projeto

COMPONENTE CURRICULAR Fundamentos do Comércio Exterior


ROTEIRO DE ESTUDO 1

Gestão de negócios internacionais: competências para atuar no mercado global

Júlio Cesar Franco

Objetivos Após o estudo deste roteiro, você deverá ser capaz de:

• identifi car a área de negociação internacional; • conhecer, mais pormenorizadamente, os regimes aduaneiros,

analisando de maneira crítica relações internacionais e os acordos internacionais existentes;

• visualizar, de maneira crítica, o futuro profi ssional de administração e identifi car as ferramentas do comércio exterior e distinguir a formalização de processos para importação e exportação;

• conhecer o deferimento da operação de trânsito aduaneiro; • aprofundar e estruturar os conhecimentos na área, com

ênfase em sua utilização nos regimes aduaneiros existentes tanto na importação como na exportação em zona primária e secundária;

• compreender o trâmite de exportação/importação, incluindo aspectos legais e fi scais;

• apresentar uma síntese dos acordos internacionais fi rmados, e apontar seus principais efeitos sobre as políticas industriais e de comércio exterior do Brasil;

• compreender a sistemática de negociações que envolve os acordos internacionais, facilitando a percepção das oportunidades e benefícios que implicam a utilização desses mecanismos (redução tarifária e outros tratamentos);

• compreender o planejamento e o gerenciamento da distribuição física internacional (cadeia de DFI);

• conhecer o processo de tomada de decisão quanto aos modais de transporte a serem utilizados, a análise e a preparação da carga a ser transportada e a decisão dos riscos logísticos;

• entender a importância da logística e do transporte internacional no comércio exterior;

• entender o funcionamento dos diferentes meios de transporte internacionais e conhecer as diferentes técnicas de embalagens e a importância dos contêineres.

Em continuidade ao conteúdo desenvolvido no roteiro “Fundamentos do comércio exterior”, publicado no Volume 1, desta mesma etapa, no qual estudamos a política de comércio exterior e o sistema administrativo, agora partimos para o desenvolvimento de competências e o conhecimento de ferramentas elementares na condução dos negócios internacionais. O administrador de sucesso necessita desenvolver técnicas que propiciem o fortalecimento da posição da organização no mercado internacional em que atua, utilizando todos os recursos aduaneiros vigentes.

50 Administração

REGIMES ADUANEIROS

Devido à dinâmica do comércio exterior, foi criado pelo governo um mecanismo que permite a entrada ou a saída de mercadorias do território aduaneiro com suspensão ou isenção de tributos. Há uma série de metodologias fi scais que os caracteriza conforme o intuito de cada um. Esses procedimentos fi scais são nomeados como Regimes Aduaneiros Especiais.

Trânsito aduaneiro É aquele que possibilita o transporte de mercadorias sob o “domínio” aduaneiro de uma localidade a outra do território aduaneiro. Com a suspensão de imposto, é bom lembrar que os tributos incidentes sobre a operação serão recolhidos no território aduaneiro de destino.

Admissão temporária O regime alfandegário especial de aceitação temporária é o que permite a importação de bens que devam permanecer no país durante limite fi xado, com suspensão de tributos e nas condições estabelecidas pelo artigo 75 do decreto lei nº. 37/66.

Drawback Drawback é uma palavra muita utilizada no comércio internacional e tem sua origem na cultura inglesa, que possui a versão de suspensão ou banimento de tributos incidentes sobre insumos importados para utilização em produto exportado.

João importa matériaprima para produzir mercadorias que serão exportadas. Essa matériaprima que João importou não paga os impostos aduaneiros devidos. É, portanto, uma isenção de impostos com a fi nalidade de promover a exportação. Sem essa isenção, a mercadoria nacional, no exterior, fi caria mais cara perdendo a competitividade. O mecanismo, desta forma, trabalha como um incentivo às exportações, pois diminui os custos de produção de produtos exportáveis, tornandoos mais atraente economicamente e competitivos no mercado internacional.

É importante que você saiba que existem três modalidades de drawback: isenção, suspensão e restituição de tributos, que serão estudados a seguir.

Exemplo a

Aplicada na exoneração dos impostos incidentes na importação de mercadoria, em quantidade e também em qualidades equivalentes, designada à reposição de outra importada anteriormente, com pagamento de tributos e empregada na industrialização de produto exportado.

Isenção


Suspensão

Suspende os tributos incidentes na importação de mercadoria a ser empregada na industrialização de produto que deve ser exportado. Vale lembrar, e até mesmo ressaltar, que somente, haverá a suspensão dos tributos, quando o exportador apresentar antecipadamente um plano de uma importação conjugada com uma exportação e neste caso, importa a matériaprima sem pagamento do imposto aduaneiro. E o exportador terá um período de tempo para comprovar o cumprimento do plano apresentado.

Aborda a restituição de tributos pagos na importação de insumo utilizado em produto exportável. E o drawback de restituição quase não é utilizado. A ferramenta de incentivo à exportação fi ca mais a cargo das modalidades de isenção e suspensão. As empresas que têm o direito ao incentivo do drawback são as que realizam operações de industrialização sobre peças, componentes, matériasprimas e/ou outros insumos importados, fabricando com eles produtos destinados à exportação. Mas também é permitido habilitarse uma empresa que importa peças, componentes, matériasprimas e/ou outros insumos para fabricar produtos intermediários, ou seja, produtos que integram um outro produto, fabricado por outra empresa, destinado à exportação.

Restituição de tributos

Em relação à restituição de tributos, podemos ter, como exemplo, o caso do fabricante de pneus, que os fornece à indústria automobilística, que, por sua vez, exportaos montados em seus automóveis. O regime de drawback pode ainda ser outorgado ainda à empresa de fi ns comerciais. Nesse caso, a mercadoria deverá ser industrializada sob encomenda em estabelecimento industrial, por conta e ordem da benefi ciária do regime de drawback e somente depois ser exportada.

Entreposto aduaneiro de importação O regime de entreposto aduaneiro é aquele que permite a importação de mercadorias em consignação com suspensão do pagamento dos impostos. As mercadorias podem até mesmo permanecer depositadas pelo prazo de um ano, prorrogável para, no máximo, três anos. A mercadoria admitida nesse regime poderá ser nacionalizada pelo importador, consignatário ou adquirente e, em seu nome, despachada para consumo ou exportada.

Neste caso, o desembaraço aduaneiro pode ser feito parcialmente, em conformidade com a necessidade dos clientes, com pagamento somente dos impostos relativos às quantidades nacionalizadas. Utilizado esse sistema, será permitido aos exportadores estrangeiros a formarem estoques estratégicos no país. Permite ainda a reexportação dos produtos não comercializados no Brasil para sua origem ou para outros países sem o pagamento de quaisquer impostos.

Entreposto aduaneiro de exportação Esse tipo de entreposto abrange duas modalidades:

Entreposto aduaneiro Regime especial que

permite a importação de mercadoria estrangeira

para armamento em recinto alfandegado de uso público, com suspensão do pagamento dos impostos

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Regime comum: é aquele que atendendo às normas pertinentes, deposita mercadorias destinadas ao mercado externo em entreposto aduaneiro; Regime extraordinário: as empresas comerciais exportadoras de que trata a Lei nº. 1.248/72, relativamente às mercadorias que, apanhadas para o fi m específi co de exportação, são estocadas em entreposto aduaneiro, ou têm realizando seu embarque direto.

Entreposto industrial Esse regime é o que permite a um estabelecimento ou mesmo a uma indústria importar, com suspensão de tributos, mercadorias que, depois de submetidas à operação de industrialização, deverão destinarse ao mercado externo. A importação e o processo produtivo do entreposto industrial fi carão sob controle aduaneiro.

Exportação temporária É o regime aduaneiro que versa e considera a saída, do país, de mercadoria nacional ou nacionalizada, com suspensão do pagamento do imposto de exportação, condicionada ao seu retorno em prazo determinado, no mesmo estado em que foram exportadas, condicionado à (re)importação em prazo determinado ou no mesmo estado ou depois de submetida a processo de conserto, reparo ou restauração.

Esse regime está regulamentado pelos artigos 385 a 401 do Decreto 4.543/02, pela IN SRF n o 319/03 e legislações complementares, que tratam de situações específi cas, e visa a facilitar a saída temporária do país de bens destinados. E haverá a extinção do regime quando do retorno das mercadorias ao país, desde que o respectivo conhecimento de carga seja emitido no exterior dentro do prazo de vigência do regime, ou, ainda, se for efetuada a sua exportação defi nitiva, nos termos da IN SRF n o 443/04.

Quando ocorrer o retorno da mercadoria ao país dos bens exportados temporariamente, a sua fi nalidade e a qualidade do benefi ciário do regime também defi nirão o procedimento a ser aplicado e o tipo de declaração aduaneira a ser utilizada. Conforme o caso, poderão ser utilizados formulários específi cos aplicáveis a algumas situações ou às declarações de importação comum ou simplifi cada (eletrônica ou formulário).

Aplicabilidade do regime de exportação temporária Possui as seguintes características:

I. pode ser aplicada em mercadorias destinadas a feiras, competições esportivas ou exposições no exterior;

II. versa sobre os produtos manufaturados e acabados, inclusive para conserto, reparo ou restauração para seu uso ou funcionamento;

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a

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III. trata também de animais reprodutores para cobertura, em estação de monta, com retorno cheio, no caso de fêmea, ou com cria ao pé, bem como animais para outras fi nalidades;

IV. aborda sobre veículos para uso de seu proprietário ou possuidor.

REGIMES ADUANEIROS ATÍPICOS

Os regimes aduaneiros atípicos atendem a situações econômicas peculiares como pólos econômicos regionais. Veremos, a seguir, os principais pólos e as principais características desse tipo de regime:

Zona franca de Manaus Vamos perceber que é muito comum países limitarem uma área geográfi ca em que haverá benefícios fi scais e aduaneiros para as mercadorias estrangeiras ali ingressadas. E essas áreas são chamadas de zonas francas, que podem ser um porto, que se torna conhecido como porto livre. E pode também ser localizada no interior do país, longe de portos fl uviais ou marítimos; que nestes casos fi ca conhecido e recebe o nome de porto seco livre.

Zona franca Área de um país onde, por decisão dos governantes, são permitidas reduções

alfandegárias e, freqüentemente, concedidos benefícios fi scais, por certo

período de tempo. A zona franca de Manaus é uma área de livre comércio de importação e de exportação e com incentivos fi scais especiais, estabelecida com a fi nalidade de criar, no interior da Amazônia, um centro industrial, comercial e agropecuário dotado de condições econômicas que permitam seu desenvolvimento, em face dos fatores locais e da grande distância a que se encontram os centros consumidores de seus produtos. A importação e a exportação de mercadorias para a zona franca de Manaus ou proveniente dela, são objeto de benefícios fi scais previstos em legislação específi ca. A lei nº. 8387/91 e suas citações tratam das zonas francas de Manaus, de Macapá e de Santana, no Pará.

Loja franca São lugares devidamente autorizados, tendo esse ponto de ligação com a zona primária de porto ou aeroporto, consistindo da fi nalidade de funcionamento de lojas francas para venda de mercadoria nacional e estrangeira aos passageiros de viagens internacionais, contra pagamento em cheque de viagem ou moeda estrangeira conversível, conforme disciplinado pelo artigo 396 do Decreto nº. 91.030/85, artigo 15 do Decretolei nº. 1.455/76 e artigo 1º, § 2º, alínea “a”, do Decreto lei nº. 2.120/84.

Depósito Especial Alfandegado (DEA) É o regime atípico que versa e permite a estocagem de partes, peças e materiais de reposição ou manutenção para veículos, máquinas, equipamentos, aparelhos e instrumentos estrangeiros, nacionalizados ou não, nos casos defi nidos e autorizados pelo

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Ministério da Economia, Fazenda e Planejamento.

Nesse regime há suspensão do pagamento de impostos empregados nas atividades de: transporte; produção agrícola; construção e manutenção de rodovias, ferrovias, portos, aeroportos, barragens e serviços afi ns e análise e pesquisas cientifi cas realizadas por laboratórios.

Poderá habilitarse a operar o regime, a empresa: que possuir Certidão Negativa de Débitos relativa a tributos e contribuições administrados pela SRF; que dispuser de sistema informatizado de controle de entrada, permanência e também saída de mercadorias, de registro e apuração de créditos tributários devidos, extintos ou com exigibilidade suspensa, integrado aos sistemas corporativos da empresa no país, com livre e permanente acesso da SRF; que exercer uma das atividades relacionadas acima, na qualidade de subsidiária ou representante do fabricante estrangeiro, que importa em consignação partes, peças, componentes e materiais de reposição ou manutenção para máquinas, equipamentos, aparelhos e instrumentos, estrangeiros, nacionalizados ou não, empregados em tais atividades.

As mercadorias admitidas em DEA poderão ter uma das seguintes destinações, que caracterizam sua saída do regime:

a) reexportação; b) exportação, inclusive quando as mercadorias forem aplicadas

em serviços de reparo ou manutenção de veículos, máquinas, aparelhos e equipamentos estrangeiros, de passagem pelo país;

c) transferência para outro regime especial ou aplicado em áreas especiais;

d) despacho para consumo ou destruição, com autorização do consignante, às expensas do benefi ciário.

Obs.: O prazo de permanência da mercadoria no regime será de 5 anos, a contar do desembaraço para admissão.

Depósito franco Admite, em estância alfandegária, a armazenagem de mercadoria estrangeira para atender ao fl uxo comercial de países limítrofes com terceiros países. O regime de depósito franco será somente concedido quando autorizado em acordo ou convênio internacional fi rmado pelo Brasil, sendo as operações deste regime fi scalizadas e controladas pelo órgão de jurisdição da Receita Federal.

Acordos internacionais Os acordos internacionais versam sobre os acertos fi rmados entre nações em que se estabelecem objetivos e períodos de vigência. O objetivo de tais acordos seria o aumento de comércio entre as partes visando, de certa forma, a reduções de tarifas alfandegárias. Os acordos, muitas das vezes, são bastante simples e bem fl exíveis e nele as partes estabelecem:

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a

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a) os produtos benefi ciados, mediante listas; b) as quantidades a serem negociadas; c) os valores globais do acordo e o prazo de duração.

Vamos tomar como exemplo dois países, A e B. Se o país A pactua com o país B que durante cinco anos o país B comprará trigo do país A e o país A comprará café do país B, e cada parte comprará US$ 50.000.000,00 por ano, esses produtos entrarão nos respectivos países isentos de taxas alfandegárias. Neste caso, esses acertos fi rmados apenas entre dois países são chamados acordos bilaterais e quando acordos são fi rmados com mais de dois países, chamamos de multilaterais. No Brasil, muitos acordos bilaterais foram fi rmados; por exemplo, acordos bilaterais com países do Leste Europeu, como a República Democrática Alemã (antiga Alemanha Oriental) em que se criou uma moeda contábil para as operações, chamada US$ dólar clearing, referida como US$ RDA. Em um caso mais recente, o governo Lula arriscou um acordo bilateral com os EUA, com o objetivo de incorporar a produção agrícola “nacional” do etanol ao mercado norteamericano. Mas não deu certo tal acordo.

Exemplo a

Acordos podem ser de natureza monetária ou comercial. Quando temos um acordo que estabelece uma série de medidas no campo monetário e tendo a obrigatoriedade de paridades fi xas chamamos de acordo monetário. Outros, como o Gatt (General Agreement on Trade and Tariffs), são de natureza comercial.

Temos também, em alguns acordos, cláusula de nação mais favorecida. Por exemplo, a nação A fi rmou um acordo com a nação B, com cláusula de nação mais favorecida. Conseqüentemente, se A assinar acordo com outra nação (C, por exemplo), todos os benefícios concedidos a C serão, simultaneamente, estendidos para a nação B.

A cláusula de nação mais favorecida pode ser:

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1

Vale lembrar que os Acordos são formalizados pelo poder Executivo, mas somente vigoram após a aprovação pelo Poder Legislativo.

Convenção Internacional de Genebra: Em 1931, os países membros da Liga das Nações (órgão, naquela época, equivalente à ONU) reuniramse em Genebra para adotar uma lei invariável para cheques, letras de câmbio e notas promissórias. A fi nalidade dessa convenção era evitar os confl itos decorrentes das inúmeras leis de cada país, que difi cultavam e impediam o comércio internacional.

Para dar maior fi rmeza e confi ança a essa lei uniforme, os países signatários se comprometiam a, exceto nos casos de urgência, não denunciarem essa Convenção antes de decorrido um prazo de dois anos a contar da data em que ela tivesse começado a vigorar. O Brasil era um dos signatários dessa Convenção.

Câmara de Comércio Internacional A Câmara de Comércio Internacional, sediada em Paris, editou regras uniformes para diversas modalidades de operações bancárias relativas ao comércio exterior. Dentre os seus feitos, o que teve mais destaque e importância foi a criação das cartas de crédito e cobranças. Essas cartas tinham como fi nalidade evitar confl itos decorrentes de costumes e leis dos inúmeros países que participavam do comércio internacional e o Brasil também adotou essa regra. E com o intuito de cessar confl itos que prejudicassem o comércio internacional, a Câmara de Comércio Internacional, defi niu ofi cialmente cláusulas relativas a direitos e obrigações de cada parte compradores e vendedores de mercadorias.

As cartas de crédito e de cobrança mais usadas são: FOB, C&F, C&I, CIF e FAS que iremos conhecer:

FOB – Free on Board (Livre a Bordo): É de competência do vendedor (exportador) colocar a mercadoria a bordo do navio; assim, ele deverá providenciar o transporte e seguros internos, isto é, do ponto de venda até dentro do navio. Deverá obter os documentos para embarque e arcar com as despesas portuárias devidas no porto de origem; e o comprador (importador) deverá pagar o frete e o seguro devidos desde o porto de embarque até o do destino, Também é seu ônus as despesas portuárias incidentes no porto de destino. E essa cláusula tem as seguintes variações: FOR (livre no trem) e FOT (livre no caminhão).


2 C&F – Cost and Freight (Custo e Frete): Versa ao exportador todas as responsabilidades constantes da cláusula FOB, acrescidas do pagamento do frete internacional, e ao importador todas as responsabilidades da cláusula FOB, com exceção do frete, que será pago pelo vendedor.

C&I – Cost and Insurance (Custo e Seguro): Compete ao vendedor (exportador) por esta cláusula: todas as cláusulas FOB, acrescidas do pagamento do seguro devido desde a colocação da mercadoria no navio até ao porto de destino; e ao comprador, ou seja, importador, todas as responsabilidades da cláusula FOB, com a exceção do seguro, que será pago pelo vendedor ou seja, exportador.

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CIF –Cost, Insurance and Freight (Custo, Seguro e Frete): Cabe ao vendedor/exportador todos os ônus e obrigações legais desde o ponto de venda até o porto de destino. Ou seja , ele deve colocar a mercadoria no porto de destino, pagar os fretes e seguros internos (isto é, os ocorridos no país do vendedor), providenciar todos os documentos de embarque, arcar com todos os ônus no porto de destino, e cabe ao comprador/importador receber a mercadoria no porto de destino e pagar as despesas ocorridas nesse porto.

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FAS – Free Alongside Ship (Livre ao Lado do Costado do Navio): O vendedor/exportador coloca a mercadoria ao lado do navio, no porto de origem; e a partir daí, todos os ônus e despesas fi cam a cargo do comprador/importador. Em resumo, é o momento em que esses direitos e obrigações passam do vendedor para o comprador.

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Agora, vamos discutir sobre logística internacional, que é uma ferramenta que contribui para o melhoramento da competitividade das empresas e, quando bem estruturada, elimina barreiras de mercado e cria uma estratégia global de cadeia de suprimento.

Logística internacional Vamos, primeiro, enfocar a importância dessa ferramenta no melhoramento da competitividade das empresas, enfatizando as estratégias empresariais. Conceituaremos a logística internacional, estabelecendo uma discussão específi ca, levando em consideração as abordagens técnicas ligadas às operações produtivas e às distributivas. Assim, esperase apresentar opções para empresas experientes gerenciarem com sucesso à aquisição e o fornecimento de componentes e produtos no exterior.

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Depois de analisar a visão estratégica, vamos discutir práticas operacionais como, por exemplo:

escolha da melhor forma de transporte; preparação da carga; previsão de custeio da distribuição física internacional; discussão das tendências de terceirização em logística; análise da conceituação em logística de transporte multimodal; análise dos caminhos da logística internacional; papel da Tecnologia de Informação e Comunicação (TIC).

Segundo Christopher (1997, p.2),

a Logística é o processo de gerenciar estrategicamente a aquisição, movimentação e armazenagem de materiais, peças e produtos acabados (com os correspondentes fl uxos de informações) através da organização, de modo a poder maximizar as lucratividades presente e futura através do atendimento dos pedidos a baixo custo.

Os benefícios da gerencia logística têm sido difundidos pelos exemplos de indústrias que estão se benefi ciando com tal ferramenta, pois podemos perceber que a logística constitui uma vantagem competitiva porque posiciona estrategicamente a organização no mercado. Uma logística integrada, bem estruturada elimina barreiras de mercado e cria uma estratégia global de cadeia de suprimento.

É importante enfatizarmos que a logística é a área da administração que absorve mais de 30% da receita das empresas. Segundo Hamel (1995:2) “a gerência logística tem sido secundária ao se elaborar estratégias empresariais de alto nível, porque o planejamento tradicional não lhe dá destaque”. É necessário enfatizar o planejamento estratégico e o processo decisório como vitais ao processo gerencial, pois é missão gerencial estabelecer atividades logísticas, tornar produtos e serviços disponíveis ao cliente na hora, no lugar, nas condições e na forma desejadas de modo lucrativo e efetivo em custos.

Já para Rodrigues (2000, p. 96), o conceito de logística é:

o conjunto de atividades direcionadas a agregar valor, otimizando o fl uxo de materiais, desde a fonte produtora até o distribuidor fi nal, garantindo o suprimento na quantidade certa, de maneira adequada, assegurando sua integridade, a um custo razoável, no menor tempo possível, atendendo às necessidades do cliente.

Logística Internacional As atividades logísticas são básicas para organizações e instituições, embora a logística empresarial seja ampla e representada pela síntese de conceitos, métodos e princípios oriundos de áreas tradicionais da administração como, por exemplo: compras, marketing, produção, transporte e disciplinas de apoio (pesquisa operacional, matemática aplicada, etc). Hoje em dia unifi ca tudo

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em um pensamento útil e prático de gerenciamento de logística internacional.

Vejamos agora como podemos classifi cálas

a. ILS – Integrated Logis t ics Support – Logís t ica integrada Muito tem se falado da logística integrada, para o departamento de defesa americano, que é uma atividade disciplinada, unifi cada e interativa. Gerencia atividades técnicas para um custo mínimo e oferece suporte na fase operacional. São arranjos prontos para uso, a fi m de se obter o item certo, para a pessoa certa, no tempo certo e na hora certa. Os principais elementos da ILS são:

planejamento de manutenção; força de trabalho e pessoal; suporte de suprimento; embalagem; manuseio; armazenagem e transporte, etc.

O conceito de ILS é melhor aplicado na atividade empresarial em construção de usinas hidrelétricas, estradas, navios e serviços de lançamento de satélites.

b. ECR – Eff ic ient Consumer Response – Resposta efi ciente ao consumidor É uma estratégia industrial em que distribuidores e fornecedores, de certa forma, valorizam o consumidor. Trabalham toda a efi ciência da cadeia de suprimento, em vez da efi ciência individual dos elos, reduzindo simultaneamente, custos totais do sistema e estoques de bens físicos. Possibilitando ao consumidor escolher produtos de melhor qualidade.

O ECR cria um sistema efi caz especialmente direcionado ao consumidor. E são os fornecedores e distribuidores que trabalham para direcionar ao consumidor o máximo a satisfação e mercadorias com menor custo. O princípio que rege a estratégia de resposta efi ciente são:

foco permanente no provimento do valor ao consumidor: produto, qualidade e variedade, serviço de suprimento e conveniência melhores, com menos custos; tem a fi nalidade de quebra de paradigmas (ganha/ perde) trocando esses termos por alianças lucrativas ganha/ ganha; informações no tempo exato que visam apoiar decisões efetivas de marketing, produção e logística

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Fornecedor único com vantagens: Qualidade potencialmente melhor por meio de sistemas de garantias Relações mais fortes e mais duráveis Mais dependências gera mais esforço e mais comprometimento Melhor comunicação Cooperação facilitada ao se desenvolver produtos e serviços Maior economia de escala Mais confi dencialidade

Fornecedor único com desvantagens: Vulnerabilidade maior se houver falhas de fornecimento Fornecedor individual mais afetado por fl utuações no volume de demanda Fornecedor força preços para cima se não há alternativas de fornecimento

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c. SCM – Supply Chain Management – Gerenciador de cadeia de suprimento Tem como fi nalidade propiciar ao cliente uma melhor assistência, um melhor gerenciamento de estoque e de canais de suprimento, com a fi nalidade de reduzir custos e circular o produto no mercado. É o princípio analisado pelos fornecedores e consumidores fi nais para melhor analisar e gerenciar o resultado do sistema. Vimos que, na atualidade, as empresas aperfeiçoam resultados por meio da análise e gerenciamento de trocas entre funções internas. O gerenciamento da cadeia acoplase a essa necessidade, vai além da integração funcional, compõe a rede toda, bem como toda a cadeia de suprimento.

A gestão de cadeia de suprimentos destaca características coletivas que favorecem os resultados globais da cadeia:

tem como objetivo ajudar elos fracos da cadeia ao invés de substituílos; compartilha informações e planejamento na cadeia de suprimento; coordena e analisa múltiplos níveis e localização de estoques de empresas na cadeia de suprimento; tem uma base reduzida de fornecedores; reparte riscos e recompensas.

Gestão de compras e suprimento É a função que lida com a interface unidade produtiva versus seus mercados fornecedores. Estabelece contratos com fornecedores para adquirir materiais e serviços. Para exercer essa gestão deve se primeiramente compreender as necessidades dos processos da empresa e conhecer a capacitação dos fornecedores.

Agora, no item suprimentos, desenvolveuse uma teoria aplicada à aquisição em fonte correta, que pode infl uenciar no preço, qualidade e prazos de entrega.

Visualize, no quadro 1, a seguir, que a teoria oferece opções de fornecedor único com vantagens e desvantagens.

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Fornecedor múltiplo com vantagens • Comprador abaixa preços dada a competição de fornecedores • É possível mudar de fornecedor, caso ele falhe • Disponibiliza fontes de conhecimento e de especialização

Fornecedor múltiplo com desvantagens • Problemas para levar o fornecedor a comprometerse • Difi culdades para desenvolver sistemas efi cazes de garantia de

qualidade • A comunicação requer muito esforços • Fornecedores costumam investir menos em processos novos • Há mais empecilhos para se obter economia de escala

Movimentação de materiais

a. Gestão da distribuição física Consiste na movimentação de produtos e serviços transferidos ao cliente. Inclui uma rede de distribuição de armazéns intermediários. Os armazéns regionais ou intermediários simplifi cam rotas e canais de comunicação. Gerentes de distribuição física escolhem o melhor modo de transporte para entregar produtos à clientela.

b. Gestão de materiais. A gestão de materiais insere compras, estoques, armazenagem, planejamento, controle de produção e distribuição física. A gerência integrada de materiais tem o dever de diminuir o lead time, aumentar a fl exibilidade na produção e reduzir estoques intermediários para mais estabilidade de planejamento e custos.

Logística A logística referese à movimentação e à coordenação do produto fi nal. Equivale à gestão da distribuição física para muitos, mas o seu conceito inclui parcela maior de fl uxo total de materiais e informações. Vamos chegar a uma conclusão que a logística internacional lida com atividades básicas e de suporte à importação de matériasprimas e componentes, bem como com a exportação de produtos acabados. Além disso, para quem executa operações externas, é extensão da logística empresarial.

Terceirizando a atividade logística Com o intuito de economizar, muitos executivos estão tomando decisões estratégicas como a terceirização de funções logísticas, muita das vezes pouco conhecendo as funções ou não querendo detalhes. Posicionamento assim ocorre, sobretudo, mais por movimentos semelhantes de concorrentes do que por estudos pormenorizados de custoefetividade. No comércio internacional, o fator terceirização assume conotações especiais, muitas empresas enfrentam o ter ou não suporte logístico próprio. Muitas empresas de transporte apontam estas tendências:

transporte marítimo muito controlado pelas conferências de frete, oferecendo serviços regulares a custos competitivos; frotas privadas – sem efi ciência produtiva; lidam com cargas próprias e espaços ociosos em embarcações, aeronaves e veículos.

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utilização de cargas – o investimento em contêineres e pallets fi ca prejudicado, dado ao excesso de operações one way, encarecendo e tornando inefi ciente a devolução dos equipamentos.

Novas tecnologias aplicadas à logística Internacional A tecnologia avança e as transformações organizacionais a acompanham. Os impactos nos funcionários mudam a forma como as empresas negociam. Em se pensando em Logística, o principal conceito é crescer e sobreviver. A clientela está cada vez mais exigente, pois vemos que não aceita mais que o transporte da encomenda urgente não possa ser rastreado da origem ao destino pela internet, ou que a carga de remédios venha por empresa rodoviária que não disponha de rastreamento por satélite.

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a) Tecnologia de Informação e Comunicação Não tem como implementar a fi losofi a de gerenciamento da cadeia de suprimento sem intimamente ligála a maciços e sofi sticados investimentos em Tecnologia de Informação e Comunicação (TIC). Sem um sistema de informações efi ciente, não se interligam operações logísticas de aquisição, produção e distribuição de uma empresa aos clientes fi nais. Hammant (1995) discute quatro temas, em um cenário de tendências de crescimento da TIC. Os temas incluem integração, fl exibilidade, Electronic Data Interchange (EDI), hardware e tecnologia de comunicação.

Integração e fl exibilidade Integrar sistema de informações à organização reduz custos, aumenta a produtividade e melhora o atendimento. Sistemas integrados viabilizam a informação em tempo real, por meio de previsão de demanda, níveis de estoque, cronogramas de produção. Quando ligados a outros sofi sticados sistemas de suporte de apoio à decisão, o gerente de logística pode melhorar a qualidade dinâmica das decisões por meio de simulações.

Agora quanto a fl exibilidade, ela relacionase à capacidade de os sistemas adaptaremse, imediatamente, às mudanças ocorridas na demanda. Exemplos são os sistemas modulares de gerenciamento de cadeia de suprimento. Eles facilitam a retirada ou a inclusão de módulos, conforme necessário. São módulos desenvolvidos com orientação a objetivos, facilitadores da manutenção, isentos de substituição em larga escala.

Electronic Data Interchange O Electronic Data Interchange (EDI) é a troca eletrônica de dados na cadeia de distribuição ou entre unidades fi sicamente separadas da mesma empresa, como um centro de distribuição supermercadista e suas lojas. Diferenciamos o EDI de outras tecnologias de comunicação, pela troca de dados técnicos, fi nanceiros e comerciais de computador para computador, assentada em um padrão concordado.

As transações EDI podem ser categorizadas segundo amostras elucidativas: interativa (transações do tipo perguntaresposta) – por exemplo, ordens de emissão e reservas de passagens aéreas;

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Rastreamento Sistema que localiza a carga durante a sua movimentação..


intercambio de dados comerciais (banco de dados corporativos) – emissão de ordens de compra, faturas, notas fi scais, modifi cações de entrega, despachos; transferência eletrônica de fundos – pagamentos, contrafaturas e compensações de cheques; intercâmbio de dados técnicos – dados gerados por sistemas CAD (computeraided design).

As vantagens trazidas pela introdução de EDI são: redução drástica ou eliminação de papel; comunicação efi ciente e confi ável para planejar a produção; mais efi ciência interna, por meio da queda de custos administrativos e das perdas por repetição do trabalho.

Hardware Temos duas tendências enxergadas pelos especialistas no hardware dos computadores que causam impactos signifi cativos ao se usar o TIC em logística. A primeira tendência resumese no menor, rápido e barato. Tamanhos de memórias e de processadores encolheram expressivamente nos últimos 25 anos. Antigamente uma empresa necessitava de um amplo espaço para acomodar os seus hardwares, hoje uma minúscula sala comporta o “maquinário” de uma empresa de grande porte. Já a segunda tendência é o crescimento de sistemas abertos, com tecnologias sofi sticadas de capacidade de redes e um grau alto de padronização de hardware, intensifi cando a compatibilidade entre softwares.

Tecnologia de comunicação Redes seguras e elásticas de telecomunicações são pré requisitos para se implantar EDI. A tendência é o crescimento do número de provedores de redes de valores adicionais e dos serviços proporcionados. Agora, no Brasil, estas tecnologias são recentes, mas a logística precisa da troca intensiva de informações.

b) Tecnologia incab Essa tecnologia equipa cabines de veículos de distribuição e entrega. Essa unidade de cabine comunicase por rádio, dispositivo manual, impressora e pode posicionarse globalmente. Além de oferecer uma gerencia de fl uxo de dados em duas mãos (motorista – central). Implantar essa tecnologia traz economia de combustível, por meio do controle de abastecimento e autonomia; ainda, minimiza a ocorrência de acidentes aumentando a segurança.

Deixamos o aprofundamento desse assunto abordado no texto introdutório para as leituras indicadas: obrigatórias e complementares. Após as leituras indicadas, para avaliar o seu conhecimento e fi xar o aprendizado, faça as atividades indicadas neste roteiro.

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VASQUEZ, José Lopes. Comércio exterior brasileiro. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1997.

Leia o capítulo 06 “Regimes aduaneiros especiais”, que lhe possibilitará o conhecimento de uma série de procedimentos fi scais e respectivas fi nalidades.


Leituras Complementares Texto 1

Texto 2

Texto 1 VASCONCELOS, Marco Antônio Sandoval; LIMA, Miguel; SILBER, Simão Davi. Gestão de negócios internacionais. São Paulo: Saraiva, 2006.

Leia o capítulo 09, “Logística internacional”. Nesta leitura, você conseguirá entender aspectos da logística internacional, visando potencializar recursos para ampliar a competitividade das empresas.

MAIA, Jayme de Mariz. Economia internacional e comércio exterior. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2000.

Você poderá encontrar nesta literatura, no capítulo 06, uma suplementação bibliográfi ca interessante na composição do conteúdo que estuda.

Atividades Atividade 1 Explique qual a fi nalidade do trânsito aduaneiro, enfocando qual a sua aplicabilidade para as organizações que atuam no mercado internacional.

Numa visão sistêmica, explique qual a importância do acordo internacional.

Atividade 2

Quando tratamos de Logística Internacional, é oportuno conceituar o termo na sua essência, buscando entender quais são os benefícios para a empresa. Sendo assim, escreva um conceito apropriado para o termo.

Atividade 3


Referências LANZANA, Antonio Evaristo Teixeira. Gestão de negócios internacionais. São Paulo: Saraiva, 2006.

MAIA,Jayme de Mariz. Economia Internacional e comércio exterior. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2000.

MINERVINI, Nicola. O exportador. 3. ed. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2001.

VASQUEZ, José Lopes. Comércio exterior brasileiro. 2.ed. São Paulo:Atlas, 1997.

COMPONENTE CURRICULAR

Gestão Financeira


ROTEIRO DE ESTUDO 1

Fontes de investimento e de fi nanciamento para decisões gerenciais

Alexandre Alvarez

Objetivos Mostrar as aplicações das técnicas da Matemática Financeira aplicadas nas Atividades de Investimento e de Financiamento. Passar algumas técnicas da calculadora HP12C nos desenvolvimentos das técnicas da Matemática Financeira. Desenvolver o raciocínio lógicodedutivo voltado para a prática fi nanceira nas empresas. Mostrar os tipos de modalidades de Atividades de Investimento e de Financiamento.

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TEXTO INTRODUTÓRIO

Como já vimos no roteiro anterior, as Atividades de Investimentos estão ligadas à função do gestor fi nanceiro da tomada de decisões de investimentos e têm o seu refl exo no Balanço Patrimonial, dentro do Ativo Corrente e Não Corrente. Ativo Corrente e Não

Corrente Nomenclatura dada ao

Ativo Circulante e ao Ativo Realizável a Longo Prazo, respectivamente; ou seja, direitos realizáveis até o

fi nal do próximo exercício contábil ou até o fi nal do

ciclo operacional (dos dois, o maior).

São as atividades em que as empresas procurarão, de acordo com as suas necessidades e disponibilidades, aplicar seus recursos fi nanceiros excedentes (superávit), com a fi nalidade de ganhar mais, sejam estas aplicações voltadas para o crescimento da própria empresa, como por exemplo: ampliação da planta fabril, aquisição de novos ativos fi xos, entre outros, ou em outras opções não relacionadas com as suas atividades, como por exemplo: obras de arte, participações em empresas coligadas ou controladas, entre outras.

As atividades de Investimento se classifi cam em temporárias ou permanentes.

As Permanentes são aquelas que produzirão resultado a longo prazo; normalmente são atividades voltadas para a manutenção das atividades da empresa ou com fi ns estratégicos. Podemos citar como exemplo as trocas de equipamentos do Ativo Fixo com a intenção de reduzir gastos ou ampliar suas vendas, e estão diretamente relacionadas aos estudos de Viabilidade Econômica Financeira, com o intuito de proporcionar retorno em um determinado prazo, em função de uma taxa prédefi nida pela empresa investidora; aquisição de ações de outras empresas, obras de arte, entre outras.

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As Temporárias são aquelas em que existe a intenção de resgatálas em um determinado tempo. Podemos citar como exemplo as Aplicações de Liquidez Imediata. Localizamse no Ativo Corrente (Circulante).

Com relação às técnicas de avaliação dos Investimentos, existem diversos métodos, dentre eles: Valor Atual Líquido (VAL ou VPL), Taxa Interna de Retorno (TIR) e Prazo de Recuperação do Capital Investido (PayBack). Estes métodos serão vistos na disciplina de Projetos, em períodos mais à frente.

As Atividades de Financiamentos estão ligadas à função do gestor fi nanceiro na tomada de decisões de fi nanciamentos, e têm o seu refl exo no Balanço Patrimonial, dentro do Passivo ou Patrimônio Líquido.

Estas são as atividades em que as empresas procurarão, de acordo com a sua necessidade e possibilidade, captar recursos para aplicar na empresa, com a fi nalidade de quitar seus compromissos ou até de fi nanciar os investimentos permanentes que porventura queiram realizar.

As fontes de fi nanciamento das empresas restringemse ao Capital Próprio (Patrimônio Líquido) e ao Capital de Terceiros (Passivo Circulante e Exigível a Longo Prazo). O gestor fi nanceiro deve, na medida do possível, verifi car qual das duas fontes é melhor para a empresa, levandose em consideração o custo benefício para a sua empresa.

Através do quadro, a seguir, você poderá visualizar melhor a estrutura de capital como fonte de fi nanciamento.

Fonte: Hoji, 2000.


Uma das técnicas de análise das fontes de fi nanciamento é a Alavancagem Financeira, em que são usados dois índices para avaliar a rentabilidade do Ativo e do Patrimônio Líquido: O Retorno sobre o Ativo (RAT) e o Retorno sobre o Patrimônio Líquido (RPL).

Alavancagem Financeira

Índice que indica se a Estrutura de Capital de

Terceiros, das empresas, é boa (benéfi ca); ou seja, se o Capital de Terceiros, utilizado pelas empresas,

agrega valor, trazendo lucro à mesma.

O RAT é medido com base no Lucro depois do Imposto de Renda, antes dos Juros (LDIRAJ), em relação ao Ativo Total (AT) e é representado pela seguinte fórmula:

RAT = LDIRAJ / AT

Já o RPL é medido com base no Lucro Líquido (LL) em relação ao Patrimônio Líquido (PL) e é representado pela seguinte fórmula:

RPL = LL / PL

Com a aplicação destas técnicas, poderemos calcular o Grau de Alavancagem Financeira (GAF), e verifi car se o Capital de Terceiros está trazendo retorno favorável ou não à empresa, bastando, para isto, aplicarmos a seguinte fórmula:

GAF = RPL / RAT

Podemos obter três resultados da aplicação da fórmula do GAF, conforme:

Para melhor entendermos os conceitos estudados, vamos desenvolver um exercício.

Exercício 01: Fonte: (Hoji, 2000).

Analise, através do GAF, a Estrutura de Capital de uma determinada empresa, sob duas condições: a) Ativo Total, no valor de R$ 500.000, fi nanciado integralmente

pelo Capital Próprio; b) 60% do Ativo Total (R$ 300.000) fi nanciado pelo Capital de

Terceiros.

Considere a Demonstração do Resultado do Exercício abaixo e

à Alavancagem fi nanceira nula;

à Alavancagem fi nanceira favorável; signifi ca que o Capital de Terceiros está contribuindo com um retorno adicional sobre o Patrimônio Líquido;

à Alavancagem fi nanceira desfavorável; signifi ca que a empresa está se descapitalizando e é necessário que seja revista a sua estrutura de capital.

1. GAF = 1

2. GAF > 1

3. GAF < 1

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uma tributação do Imposto de Renda de 25%, conforme:

Contas Condição “A” Condição “B” Vendas 1.000.000 1.000.000

(–) Custo dos Produtos Vendidos (300.000) (300.000) (=) LUCRO BRUTO 700.000 700.000 (–) Despesas Administ. e de Vendas (500.000) (500.000) (=) LAIR 200.000 200.000 (–) Imposto de Renda (50.000) (50.000) (=) LDIRAJ 150.000 150.000 (–) Juros 0 (105.000) (+) Economia do IR sobre Juros 0 26.250 (=) LUCRO LÍQUIDO 150.000 71.250

Resolução: Condição “A” à Cálculo do RAT, do RPL e do GAF

RAT = 150.000 / 500.000 RAT = 0,30 RAT = 30%

RPL = 150.000 / 500.000 RPL = 0,30 RPL = 30%

GAF = 0,30 / 0,30 GAF = 1

Nesta hipótese, não existe alavancagem fi nanceira (é nula) uma vez que não tem Capital e Terceiros sendo utilizados para fi nanciar o Ativo.

Condição “B” à Cálculo do RAT, RPL e do GAF

RAT = 150.000 / 500.000 RAT = 0,30 RAT – 30%

RPL = 71.250 / 200.000 RPL = 0,356250 RPL = 35,625000%

GAF = 0,356250 / 0,30 GAF = 1,187500

Nesta hipótese existe uma alavancagem fi nanceira positiva (favorável) de 1,1875, e isto acontece em função da empresa estar usando Capital de Terceiros para fi nanciar parte do Ativo. Nominalmente, o custo do Capital de Terceiros é de 35% (105.000 / 300.000), mas, efetivamente, o custo é de 26,25% (78.750 / 300.000), isto porque tem o benefício


do Imposto de Renda, uma vez que as despesas de juros são deduzidas da base de cálculo deste.

Memória de Cálculo: R$ 105.000 – Valor criado no exercício, aleatório, somente para efeito didático;

para uma empresa real, deveremos calcular este custo de acordo com os fi nanciamentos trabalhados;

R$ 26.250 – Valor referente à diminuição do Imposto de renda a ser recolhido pela empresa, em função do valor dos juros (R$ 105.000), que é dedutível da base de cálculo deste;

R$ 200.000 – Valor referente ao Capital Próprio, uma vez que 60% do Ativo Total (R$ 500.000) está sendo fi nanciado por Capital de Terceiros;

R$ 78.750 – Valor surgido da diminuição do valor dos juros (R$ 105.000) pelo valor do benefício causado no Imposto de Renda (R$ 26.250), que passa a ser, efetivamente, o valor dos juros a ser considerado na análise fi nanceira.

Como comprovação, podemos demonstrar a DRE subdividida entre o Capital Próprio e o Capital de Terceiros, para constatarmos o resultado proporcionado em cada estrutura, e melhor entendermos os conceitos passados, conforme:

Conclusão: podemos verifi car pelo demonstrativo anterior que o resultado proporcionado pela parte do Capital de Terceiros foi de 11.250, ou seja, 18,75% em relação ao resultado proporcionado pela Capital Próprio (GAF = 1,1875), o que quer dizer que, mesmo com a captação de terceiros, a empresa conseguiu gerar lucro sobre este capital, agregando valor à empresa, sem ter que dispor do valor deste capital (no exemplo de R$ 300.000). Chegamos à conclusão que este estudo é muito importante, porque demonstra se o Capital de Terceiros tráz resultado (lucro) à empresa, e, neste, caso tornase favorável

Além da atividade citada anteriormente, podemos ainda citar como Atividades de Financiamento os descontos de duplicatas e cheques, fi nanciamentos de bens para o ativo fi xo, renegociação de dívidas, compras a prazo, empréstimos para capital de giro, entre outras.

Neste roteiro, vamos nos ater às duas atividades que diz respeito aos fatos mais comuns que ocorrem nas empresas, ou seja, as pequenas e médias empresas, no Brasil, normalmente recorrem às entidades fi nanceiras para aplicar ou captar recursos como aplicação de liquidez imediata e fi nanciamentos de Ativos Fixos a médio e longo prazo. Já os descontos de duplicatas e cheques, empréstimos de capital de giro, renegociação de dívidas, serão vistos no roteiro seguinte “Administrando o Capital de Giro”, por se tratarem de atividades mais rotineiras e de curto prazo, apesar de serem também Atividades de Financiamento.

Sabemos que em uma transação fi nanceira existe, no mínimo, a fi gura de duas entidades: Investidor e o Tomador. Os exemplos,

Contas CP (40%) CT (60%) Total (100%) LAIR antes dos juros 80.000 120.000 200.000 () Imposto de Renda (20.000) (30.000) (50.000) (=) LDIR antes dos juros 60.000 90.000 150.000 () Juros 0 (105.000) (105.000) (+) Economia IR s/Juros 0 26.250 26.250 (=) Lucro Líquido 60.000 11.250 71.250

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a seguir, poderão ser analisados tanto na posição do investidor como na do tomador, bastando para isto nos posicionarmos na fi gura de uma destas entidades. Com este objetivo é que vamos dar seqüência a este trabalho, procurando sempre explicar cada situação, para um melhor entendimento do aluno.

Não podemos deixar de mencionar que estas atividades acabam por se relacionar com a Matemática Financeira, que se torna indispensável para o bom desempenho do Gestor Financeiro, quando da aplicação de qualquer uma das atividades mencionadas (Investimento e Financiamento).

Para tanto, vamos então relembrar alguns pontos com relação às técnicas da Matemática Financeira, que estão presentes nestas atividades, começando pelas regras básicas, já vistas em períodos anteriores, conforme:

ð toda taxa, quando fornecida sob a forma de porcentagem (%), deverá ser dividida por 100 (cem) para ser aplicada à fórmula; este fato só deverá ser realizado se estivermos realizando os cálculos por meio das fórmulas; se estivermos realizando os cálculos por meio da calculadora HP12C, não será necessário este procedimento; o contrário também é necessário, ou seja, se estivermos calculando uma taxa, ao fi nal deveremos multiplicar o resultado por 100 (cem), passando de numérico para porcentagem;

ð Para os cálculos, serão considerados o ano e mês comerciais, ou seja, 360 e 30 dias; este procedimento deverá ser seguido, caso não haja nenhuma especifi cação contrária;

ð A taxa (i) e o tempo (n) deverão estar na mesma base (unidade de tempo); quando se tratar de taxa nominal, o ajuste das bases deverá ser feito proporcionalmente; caso a taxa seja efetiva, o ajuste deverá ser feito pela equivalência.

As transações bastante utilizadas pelas empresas são os descontos, captação de recursos, renegociação de dívidas, aplicações de curto prazo, aquisição com um certo número de parcelas, entre outras.

Para tanto, faremos uma revisão dos conteúdos associados às atividades, referentes à Matemática Financeira, mas voltados para a prática do mercado no que diz respeito aos fatos citados no parágrafo anterior.

Um ponto a ser relembrado é com relação à equivalência de taxas e de capital. Muitas operações utilizando a equivalência são feitas pelas empresas em suas atividades de fi nanciamento.

Uma taxa é equivalente a outra quando, em um mesmo tempo, com capitalizações diferentes, produzem o mesmo resultado. Quando isto ocorrer, podemos afi rmar que as taxas envolvidas são equivalentes. São duas as fórmulas para se achar a taxa


equivalente:

i eq = (1 + i) 1/n – 1à da maior para a menor

i eq = (1 + i) n – 1 à da menor para a maior

Observações: − a taxa passada (conhecida), para ser utilizada na fórmula, deverá ser dividida por 100 (cem);

− o resultado fi nal deverá ser multiplicado por 100 (cem);

− o valor do tempo(n) será o resultado achado para a seguinte pergunta: “quantas vezes a base da menor taxa(i) cabe dentro da base da maior taxa(i)”, ou ainda, “a base da maior taxa(i) contém quantas vezes a base da menor taxa(i)”, independentemente de se conhecer a maior ou a menor ou viceversa.

Vamos resolver os exercícios, a seguir, para fi xarmos melhor os conceitos estudados:

Exercício 02: Dada a taxa(i) de 15% ao trimestre, pedese calcular a taxa equivalente semestral e a bimestral. Obs.: utilizar 6 casas decimais após a vírgula.

Resolução: Semestral: conhecese a menor taxa(i) (trimestral) e quer calcular a maior taxa(i) (semestral).

i eq = (1 + i) n – 1 i eq = (1 + 0,15) 2 – 1 i eq = (1,15) 2 – 1 i eq = 1,322500 – 1 i eq = 0,322500 i eq = 32,250000% ao semestre

Obs.: O valor atribuído ao tempo(n) é a resposta da pergunta: “quantos trimestres cabem dentro de um semestre” = 2.

Usando a calculadora HP12C:

Digitação Teclas Visor

15 Enter 15,000000

100 : 0,150000

1 + 1,150000

2 y x 1,322500

1 – 0,322500

100 x 32,250000

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Resposta fi nal: 32,250000% ao semestre.

Bimestral:

i eq = (1 + i) 1/n – 1 i eq = (1 + 0,15) 1/1,5 – 1 i eq = (1,15) 1/1,5 – 1 i eq = 1,097653 – 1 i eq = 0,097653 i eq = 9,765340% ao bimestre

Obs.:

Usando a calculadora HP12C: Digitação Teclas Visor

15 Enter 15,000000 100 : 0,150000 1 + 1,150000 1,5 1/x 0,666667

y x 1,097653 1 – 0,097653 100 x 9,765340

Resposta fi nal: 9,765340% ao bimestre.

Com relação às Atividades de Financiamento dos Ativos Fixos, as transações ocorrem utilizandose, na grande maioria, o Sistema Price, que propicia às empresas fi nanciamentos com prazos maiores e, às vezes, com carência. Este modelo acaba por absorver as diversas modalidades existentes para esta fi nalidade, como por exemplo as operações de Leasing Financeiro, entre outras.

Sistema Price: ambém conhecido como Tabela Price, é um sistema de fi nanciamento em que as prestações são constantes (iguais), os juros decrescentes e as amortizações crescentes.

Carência: Prazo concedido pelas agências fi nanceiras (investidores) às empresas (tomadores) em que não se amortiza nada; os juros podem ou não ser pagos nestes períodos; se não foram pagos, serão acumulados ao valor principal para compor a base de cálculo das prestações futuras.

Leasing Financeiro: Tipo de operação de fi nanciamento, de médio ou longo prazo, em que as empresas (arrendatárias) pagam prestações às entidades fi nanceiras (arrendadora). As arrendatárias poderão ou não adquirir o produto por um Valor Residual Garantido, previamente acertado. Têm um prazo mínimo de 2 e 3 anos, dependendo do tempo de vida útil do bem negociado. Contabilmente os valores das prestações, exceto o Valor Residual Garantido são lançados como despesas (Arrendamento Mercantil), indo diretamente para o resultado do período em que ocorrem; já o VRG é contabilizado no Ativo Permanente Imobilizado.

Mais uma vez, usaremos as técnicas da Matemática Financeira, no que diz respeito ao conteúdo voltado para a matéria de rendas (Antecipado e Postecipado).

Rendas Modalidade da Matemática Financeira em que são calculadas prestações futuras a partir de uma taxa e um tempo previamente estabelecidos; podem ser Antecipados ou Postecipados.

Antecipado Modalidade de rendas em que a primeira prestação é paga no ato da negociação.

Postecipado Modalidade de rendas em que a primeira prestação é paga no primeiro período subseqüente ao da negociação, podendo ser este período mês, bimestre, semestre etc.

As fórmulas utilizadas para os dois modelos são:

Postecipado: PMT = PV / ( ( 1 – ( 1 + i ) n ) / i )

ou

PMT = PV / ( ( 1 – ( 1 + i ) n ) / ( i x ( 1 + i ) n )

Antecipado:

PMT = PV x ( 1 / ( 1 + i ) ) x ( ( i x ( 1 + i ) n ) / ( ( 1 + i ) n – 1 ) )

Para que possamos ter um melhor aproveitamento, vamos, novamente, utilizar exemplos práticos.

conhecese a maior taxa(i) (trimestral) e quer calcular a menor taxa(i) (bimestral).

o valor atribuído ao tempo(n) é a resposta da pergunta: “quantos bimestres cabem dentro de um trimestre” = 1,5.


Exercício 03: Um equipamento é oferecido à vista pelo valor de R$ 20.000,00 ou em 6 parcelas mensais, iguais e sucessivas, a uma taxa efetiva de 8% ao ano. Calcular o valor das prestações e demonstrar por meio da planilha price. Obs.: utilizar 6 casas decimais após a vírgula.

Resolução: ð 1 o passo: converter a taxa anual, pela equivalência, para a base

mensal (período dos pagamentos).

i eq = (1 + i) 1/n – 1 i eq = (1 + 0,08) 1/12 – 1 i eq = (1,08) 1/12 – 1 i eq = 1,006434 – 1 i eq = 0,006434 i eq = 0,643403% ao mês

Obs.:


8 Enter 8,000000 100 : 0,080000 1 + 1,080000 12 1/x 0,083333

y x 1,006434 1 – 0,006434 100 x 0,643403

ð 2o passo:


20.000,00 CHS PV 20.000,00000

0,643403 i 0,643403

6 n 6,000000

PMT 3.408,798189

1 F AMORT Juros

X><Y Amortização

RCL PV Saldo Devedor

PMT = PV / ((1 – (1 + i) n ) / i) PMT = 20.000,00 / ((1 – (1 + 0,006434) 6 ) / 0,006434) PMT = 20.000,00 / ((1 – (1,006434) 6 ) / 0,006434) PMT = 20.000,00 / ((1 – 0,962250) / 0,006434) PMT = 20.000,00 / (0,037750 / 0,006434) PMT = 20.000,00 / 5,867170 PMT = 3.408,798186

calcular o valor da prestação mensal pelo modo Postecipado.

o valor atribuído ao tempo(n) é a resposta da pergunta: “quantos meses cabem dentro de um ano” = 12.

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à Estes procedimentos deverão ser feitos para o preenchimento da planilha de fi nanciamento, conforme modelo, a seguir, quando solicitado.

ð 3 o passo: elaboração da Planilha Price. Períodos Sd.Devedor Amortização Juros Prestação

0 20.000,00

1 16.719,88 3.280,12 128,68 3.408,80

2 13.418,66 3.301,22 107,58 3.408,80

3 10.096,20 3.322,46 86,34 3.408,80

4 6.752,36 3.343,84 64,96 3.408,80

5 3.387,00 3.365,36 43,44 3.408,80

6 0,01 3.387,01 21,79 3.408,80

Totais 0,01 20.000,01 452,79 20.452,80

Exercício 04: Utilizando os mesmos dados do exercício anterior (03), calcule o valor da prestação considerando que haverá uma carência de 3 meses, ou seja, a primeira parcela das 6 contratadas, somente ocorrerá no mês 4.

Resolução: ð 1 o passo: converter a taxa anual, pela equivalência, para a

base mensal (período dos pagamentos).

Digitação Teclas Visor

8 Enter 8,000000

100 : 0,080000

1 + 1,080000

12 1/x 0,083333

y x 1,006434

1 – 0,006434

100 x 0,643403

i eq = (1 + i)

1/n – 1 i eq = (1 + 0,08)

1/12 – 1 i eq = (1,08)

1/12 – 1 i eq = 1,006434 – 1 i eq = 0,006434 i eq = 0,643403% ao mês

Obs.: o valor atribuído ao tempo(n) é a resposta da pergunta: “quantos meses cabem dentro de um ano” = 12.



ð 2 o passo: calcular a correção do Principal pelo prazo da carência de 3 meses.

Digitação Teclas Visor 20.000,00 CHS PV 20.000,000000 0,643403 i 0,643403

3 n 3,000000 FV 20.388,53093

ð 3 o passo: calcular o valor da prestação mensal pelo modo Postecipado.

Usando a calculadora HP12C: Digitação Teclas Visor 20.388,53 CHS PV 20.388,53000 0,643403 i 0,643403

6 n 6,000000 PMT 3.475,019204

1 F AMORT Juros X><Y Amortização RCL PV Saldo Devedor


FV = PV x (1 + i) n FV = 20.000,00 x (1 + 0,006434) 3 FV = 20.000,00 x (1,006434) 3 FV = 20.000,00 x 1,019427 FV = 20.388,53093



ð 4 o passo: elaboração da Planilha Price.

Períodos Sd.Devedor Amortização Juros Prestação 0 20.000,00 1 2 3 20.388,53 4 17.044,69 3.343,84 131,18 3.475,02 5 13.679,34 3.365,35 109,57 3.475,02 6 10.292,33 3.387,01 88,01 3.475,02 7 6.883,53 3.408,8 66,22 3.475,02 8 3.452,80 3.430,73 44,29 3.475,02 9 0,00 3.452,80 22,22 3.475,02

Totais 0,00 20.388,53 461,49 20.850,12

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Existem outros sistemas de fi nanciamentos, como por exemplo, o SAC – Sistema de Amortização Constante, o SAA – Sistema de Amortização Americano, entre outros, mas o mais utilizado é o Sistema Price. Qualquer transação que tenha, no mínimo, duas prestações iguais e sucessivas, é da modalidade Price, portanto, diversas modalidades de fi nanciamento enquadramse neste sistema, como por exemplo, o Leasing Financeiro.

O que acontece são as formalidades ligadas a cada transação. Por exemplo, pode ocorrer que no período de carência, os juros relativos sejam pagos periodicamente e não acumulados no valor principal, como foi demonstrado no exemplo anterior; outra formalidade pode ser a cobrança de Tarifas de Abertura de Créditos (TAC) e Iofs – Impostos sobre Operações Financeiras.

Vamos utilizar o exercício anterior, incrementando estas formalidades, para melhor entendermos o comentado anterior.

Exercício 05: Um equipamento é oferecido à vista pelo valor de R$ 20.000,00, ou em 6 parcelas mensais, iguais e sucessivas, a uma taxa efetiva de 8% ao ano, com uma carência de 3 meses. A entidade fi nanceira cobrará uma Iof de 1,4% sobre o valor principal, mais uma Taxa de Abertura de Crédito no valor de R$ 150,00, que serão pagos no ato da transação. Durante o período da carência, os juros correspondentes serão pagos mensalmente. Calcular o valor das prestações e demonstrar por meio da planilha price.

Obs.: utilizar 6 casas decimais após a vírgula.

ð 1 o passo: converter a taxa anual, pela equivalência, para a base mensal (período dos pagamentos).

Resolução:

Obs.: o valor atribuído ao tempo(n) é a resposta da pergunta: “quantos meses cabem dentro de um ano” = 12.

i eq (1 + i) 1/n – 1 i eq (1 + 0,08) 1/12 – 1 i eq (1,08) 1/12 – 1 i eq 1,006434 – 1 i eq 0,006434 i eq 0,643403% ao mês



Digitação Teclas Visor 8 Enter 8,000000 100 : 0,080000 1 + 1,080000 12 1/x 0,083333

y x 1,006434 1 – 0,006434 100 x 0,643403

ð 2 o passo: cálculo do Iof.

Digitação Teclas Visor 20.000,00 Enter 20.000,000000

1,4 % 280,000000

ð 3 o passo: calcular o valor dos juros mensais da carência, que serão pagos mensalmente. J = PV x ((1 + i) n – 1) J = 20.000,00 x ((1 + 0,006434) 1 – 1) J = 20.000,00 x ((1,006434) 1 – 1) J = 20.000,00 x (1,006434 – 1) J = 20.000,00 x 0,006434 J = 128,680602

Usando a calculadora HP12C: Digitação Teclas Visor 0,643403 Enter 0,643403

100 : 0,006434 1 + 1,006434 1 y x 1,006434 1 – 0,006434

20.000,00 x 128,680600

Iof = 20.000,00 x %Iof Iof = 20.000,00 x 0,014 Iof = 280,00




82 Administração


Digitação Teclas Visor 20.000,00 CHS PV 20.000,00000 0,643403 i 0,643403

6 n 6,000000 PMT 3.408,798186

1 F AMORT Juros X><Y Amortização RCL PV Saldo Devedor



Períodos Sd.Devedor Amortização Iof/Juros Prestação 0 20.000,00 430,00 430,00 1 128,68 128,68 2 128,68 128,68 3 128,68 128,68 4 16.719,88 3.280,12 128,68 3.408,80 5 13.418,66 3.301,22 107,58 3.408,80 6 10.096,20 3.322,46 86,34 3.408,80 7 6.752,36 3.343,84 64,96 3.408,80 8 3.387,00 3.365,36 43,44 3.408,80 9 0,01 3.387,01 21,79 3.408,80

Totais 0,01 20.000,01 1.268,83 21.268,84

ð 6 o passo: cálculo do Custo Efetivo mensal da transação.

FV = PV (1 + i) n 21.268,84 = 20.000,00 x (1 + i) 9 21.268,84 / 20.000,00 = (1 + i) 9 1,063442 = (1 + 1) 9 1,063442 1/9 = 1 + i 1,006858 = 1 + i i = 1,006858 – 1 i = 0,006858 i = 0,685794% ao mês


Digitação Teclas Visor 20.000,00 CHS PV 20.000,000000 21.268,84 FV 21.268,840000

9 n 9,000000 i 0,685794

O Gestor Financeiro deve estar atento às diversas particularidades que envolvem uma transação fi nanceira. Deve ser analisada a melhor opção, levandose em consideração aquela que apresentar o menor custo fi nanceiro para a sua empresa. Sabemos que além das condições oferecidas pelas entidades fi nanceiras, deve se levar em consideração os possíveis benefícios indiretos que


Lucro Real: enquadramento fi scal federal das empresas em que o sistema de arrecadação de impostos é não cumulativo para o IPI, PIS, COFINS e ICMs; o Imposto de Renda e a Contribuição Social são calculados pelo resultado da DRE – Demonstração do Resultado do Exercício, por meio do Lucro Fiscal apurado no LALUR. Simples Federal: enquadramento fi scal federal das empresas em que o sistema de arrecadação de impostos é o cumulativo para o IPI, PIS, COFINS, ICMs, IR e CSLL. Lucro Presumido: enquadramento fi scal federal das empresas cujo sistema de arrecadação de impostos é misto; para o IPI e o ICMs é o nãocumulativo, para o PIS, COFINS, IR e CSLL é o cumulativo. Faturamento Bruto: valor referente ao total das vendas realizadas pelas empresas em um determinado período; para efeito de apuração de impostos, utilizase o Faturamento Bruto diminuído das vendas canceladas, devoluções e abatimentos de vendas. Lucro Fiscal: calculado por meio do LALUR, é o resultado do LAIR – Lucro Antes do Imposto de Renda, adicionado pelos gastos não dedutíveis e subtraído das receitas, também não dedutíveis, lançados na DRE em um determinado período. LALUR: Livro de Apuração do Lucro Real; obrigatório para as empresas tributadas pelo Lucro Real; nele são apurados os Lucros Tributáveis (de onde serão calculados o Imposto de Renda e a Contribuição Social), bem como também são controlados os Prejuízos Acumulados e Compensados.

Para auxiliar na compreensão do texto, seguem alguns glossários:

a transação oferece. Um ponto a ser avaliado é com relação ao Imposto de Renda, que, às vezes, pode defi nir a melhor opção dentre as várias que existem. É claro que estamos falando das empresas que estão enquadradas no Lucro Real, uma vez que para as empresas enquadradas no Simples Federal e no Lucro Presumido, este fato (IR) não tem nenhuma interferência por ser calculado diretamente sobre o Faturamento Bruto da empresa, já no Lucro Real é calculado sobre o Lucro Fiscal, apurado através do LALUR. Isto pode ocorrer em função do tipo de transação fi nanceira que está sendo realizada.

Valor Residual Garantido: valor

previamente estabelecido e acordado entre as partes

interessadas, que dá o direito a arrendatária, em uma operação de Leasing Financeiro, de adquirir ou não o produto objeto do

fi nanciamento em questão. Este valor é que será lançado contabilmente no Ativo Permanente

Imobilizado das empresas e não poderá ser depreciado.

Por exemplo, o Leasing Financeiro tem características próprias com relação ao seu tratamento contábil; o bem adquirido será imobilizado pelo seu Valor Residual Garantido (VRG), portanto não é depreciado, e o valor das prestações contratadas, que tende a ser maior do que em outra modalidade de fi nanciamento, são lançadas diretamente no resultado do período como um aluguel do bem. Já em outras modalidades, o bem adquirido é imobilizado pelo seu valor de aquisição, somado a todos os outros valores que o coloque em condições de uso, menos o valor do ICMs que poderá ser recuperado em 48 (quarenta e oito) parcelas mensais. Neste caso, o valor referente à depreciação e o valor referente aos juros da transação fi nanceira é que irão diretamente para o resultado (DRE). Sabemos que o maior valor levado diretamente ao resultado, entre as duas opções, vai contribuir para que haja um menor desembolso em relação ao Imposto de Renda e a Contribuição Social e isto pode ser um diferencial que fará com que uma opção se torne melhor do que a outra.

84 Administração

Vamos, novamente, aproveitar o exercício anterior (no. 5), usando os seus dados, e completando com outras informações, para melhor entendermos o que foi dito.

Exercício 06: Usando os dados do Exercício 05, e considerando também que seriam as condições oferecidas para uma transação em Leasing bem como também para outra modalidade, portanto iguais, qual seria a sua escolha, levandose em consideração os seguintes dados adicionais:

ð para o Leasing, a última parcela seria a referente ao Valor Residual Garantido (VRG), e o bem seria imobilizado por este valor; as demais parcelas seriam contabilizadas como um aluguel (Arrendamento Mercantil), com refl exo direto na DRE;

ð para outra modalidade de fi nanciamento, o bem seria imobilizado integralmente, e teria uma vida útil contábil de 5 anos; os valores que seriam lançados como gastos, com refl exo direto na DRE, seriam a depreciação linear (valor do bem diminuído do valor do ICMs, neste caso de 12%) e os juros das prestações contratadas.

Obs.: exercício elaborado somente para efeitos didáticos.

Resolução:

Para termos o resultado correto, deveremos descapitalizar todos os valores, trazendoos para a data focal 0 (zero) e comparar estes valores optando pelo de maior valor, utilizando a mesma taxa da transação, conforme:

Digitação Teclas Visor 430,00 G Cfo 430,000000 128,68 G CFj 128,680000

3 G Nj 3,000000 3.408,80 G CFj 3.408,800000 5 G Nj 5,000000

0,685794 i 0,685794 F NPV 17.170,77929

à A última parcela não entra no cálculo; será o valor imobilizado; à Taxa efetiva da transação.

Transação em Leasing: Usando a calculadora HP12C:


Outros tipos de transação: usando a calculadora HP12C:

Digitação Teclas Visor 430,00 G Cfo 430,000000

472,01 G CFj 472,010000 4 G Nj 4,000000

450,91 G CFj 450,910000 429,67 G CFj 429,670000 408,29 G CFj 408,290000 386,77 G CFj 386,770000 365,12 G CFj 365,120000 343,33 G CFj 343,330000

39 G Nj 39,000000 293,33 G CFj 293,330000

12 G Nj 12,000000 0,685794 i 0,685794

F NPV 17.673,97953

à Valores referentes aos juros + depreciação (R$ 293,33) + ICMs (R$ 50,00);

à Valor referente à depreciação (R$ 293,33) + ICMs (R$ 50,00);

à Valor referente à depreciação (R$ 293,33).

Em termo absoluto, a opção deveria ser pela modalidade diferente do Leasing, uma vez que proporciona uma maior redução da base de cálculo do Imposto de Renda (somente para empresas no Lucro Real) o que fará com que a empresa pague menor por este tributo.

Quando as propostas forem diferentes, o que acontece com a maioria dos casos, deveremos calcular o custo efetivo de cada uma delas, e descapitalizar os valores referentes aos gastos que abaterão o valor da base de cálculo do Imposto de Renda e optarmos pelo maior valor presente entre as duas opções, ou então diminuirmos de cada prestação os valores, dos mesmos períodos, que serão diminuídos da base de cálculo do Imposto de Renda e descapitalizarmos para a data focal 0 (zero), optando pelo menor valor presente entre as opções existentes.

Como foi visto, nas Atividades de Investimentos e de Financiamentos, várias são as ações que o Gestor Financeiro deve fazer. Neste roteiro procuramos demonstrar algumas delas, mais voltadas para a análise da Estrutura de Capital e operações de fi nanciamentos do Ativo Fixo. É necessário que além das leituras recomendadas, o aluno recorra aos livros de Matemática Financeira e pratique vários exercícios relacionados com o assunto.

No próximo roteiro, voltaremos a praticar mais algumas técnicas fi nanceiras, mais voltadas para as ações que refl etem as mudanças do circulante e que são mais rotineiras nas empresas.

86 Administração


Leitura Complementar

Texto 2

Texto 1

HOJI, Masakazu. Administração Financeira. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2000 (Capítulo 8 e 9).

A leitura dos capítulos indicados também é importante para você complementar o seu aprendizado, com relação aos assuntos tratados neste roteiro.

Atividades

Atividade 1

Atividade 2

A seguir, desenvolva as atividades propostas para aprimorar o seu conhecimento, que muito contribuirão para o seu desenvolvimento. Para tal, não deixe de estudar os capítulos enumerados nas obras citadas.

O que é Alavancagem Financeira?

Comente qual é o efeito do Capital de Terceiros sobre o Patrimônio Líquido, quando o grau de Alavancagem Financeira é menor do que 1.

ROSS, Stephen A.; WESTERFIELD, Randolph A.; JAFFE Jefrey F. Administração fi nanceira: Corporate Finance. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2002.

Desta obra, leia os seguintes capítulos: Capítulo 15: Estrutura de capital: conceitos básicos Capítulo 16: Estrutura de capital: limites ao uso de capital de terceiros

GITMAN, Lawrence Jeffrey. Princípios de administração fi nanceira. 7. ed. São Paulo. Harbra, 1997.

Capítulo 11: Custo de capital

A leitura dos capítulos indicados é importante para que você complemente o seu ensinamento, e compreenda melhor o assunto aqui tratado, além de dar uma sustentação para o restante dos conteúdos a serem tratados nos próximos roteiros, bem como também nas próximas etapas.


Atividade 3 Fonte: Análise Financeira de Balanços de Dante C. Matarazzo, 3 a Edição, Atlas, São Paulo, 1994.

Analise, através do GAF, a Estrutura de Capital de uma determinada empresa, sob duas condições:

a) Ativo Total, no valor de R$ 1.000.000, fi nanciado integralmente pelo Capital Próprio;

b) 40% do Ativo Total (R$ 400.000) fi nanciado pelo Capital de Terceiros.

Considere a Demonstração do Resultado do Exercício abaixo e uma tributação do Imposto de Renda de 24%, conforme:

Contas 100%CP 60%CP

Vendas Líquidas 2.500.000 2.500.000

() Custo das Mercadorias Vendidas (2.000.000) (2.000.000)

(=) LUCRO BRUTO 500.000 500.000

() Despesas Administrativas e de Vendas (200.000) (200.000)

() Despesas Financeiras (Juros) (0) (80.000)

(=) LAIR 300.000 220.000

() Imposto de Renda (72.000) (52.800)

(=) LUCRO LÍQUIDO 228.000 167.200

Um bem é oferecido à vista pelo valor de R$ 7.500,00, ou em 12 parcelas mensais, iguais e sucessivas, a uma taxa de 2,5% ao mês, com uma carência de um trimestre. A entidade fi nanceira cobra uma Taxa de Abertura de Crédito no valor de R$ 150,00, que será paga no ato da efetivação da transação. Calcular o valor das prestações e o custo efetivo da transação, e demonstrar por meio da planilha price. Obs.: utilizar 6 casas decimais após a vírgula.

Um bem é oferecido à vista pelo valor de R$ 7.500,00, ou em 12 parcelas mensais, iguais e sucessivas, a uma taxa de 2,5% ao mês, com uma carência de um trimestre. A entidade fi nanceira cobra uma Taxa de Abertura de Crédito no valor de R$ 150,00, que será paga no ato da efetivação da transação. Calcular o valor das prestações e o custo efetivo da transação, e demonstrar por meio da planilha price. Obs.: utilizar 6 casas decimais após a vírgula.

Atividade 4

Atividade 5 A empresa “XYZ”, tributada pelo Lucro Real, com recolhimento do Imposto de Renda de 24% sobre o Lair, deseja adquirir um equipamento (Ativo Imobilizado), que à vista é oferecido por R$ 50.000,00. A vida útil é de 10 anos. Sobre o valor à vista, incide ICMs de 18%, que poderá ser recuperado em 4 (quatro) parcelas anuais. Uma entidade fi nanceira oferece este bem na seguinte condição: taxa efetiva anual de 9,5% ao ano; 1 (um) ano de carência e 4 parcelas anuais, iguais e sucessivas, com a primeira iniciandose no ano 2. A transação poderá ser feita através de Leasing Financeiro e nesta situação, 10% do valor da última parcela será considerado como Valor Residual Garantido, ou

88 Administração

Referências

melhor opção para a empresa “XYZ”. Obs.: exercício montado apenas para fi ns didáticos e poderá ser resolvido através da fórmula ou pela calculadora HP12C; utilizar 6 casas decimais após a virgula.

GITMAN, Lawewnce Jeffrey. Princípios de administração fi nanceira. 10. ed. São Paulo. PrenticeHall, 2004.

HOJI, Masakazu. Administração fi nanceira. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2004. 525 p.

ROSS, Stephen A.; WESTERFIELD, Randolph A.; JAFFE Jefrey T. Administração fi nanceira. São Paulo. Atlas, 2002.

qualquer outro modelo de fi nanciamento de bens do Ativo Fixo. Baseado nos dados passados, Calcule e demonstre qual seria a


REFERENCIAL DE RESPOSTAS

Atividade 1 p. 18

COMPONENTE CURRICULAR Equipe e Liderança dos Recursos Humanos

Roteiro de Estudo 1 Relações interpessoais e motivação

Atividade 5 p. 19

Atividade 3 p. 18

Atividade 2 p. 18

Letra E Todas as afi rmativas correspondem aos aspectos negativos, em qualquer tipo de relação interpessoal, e são prejudiciais ao ambiente organizacional.

A ( V ), B ( V ), C ( V ), D ( F ), E ( F ).

As afi rmativas D e E estão incorretas, porque para acontecer boas relações interpessoais no ambiente de trabalho, são necessárias ações grupais e não individuais, e comunicação transparente, para que os confl itos sejam amenizados ou resolvidos, e não encobertos.

Letra C Foi Maslow que hierarquizou, dentro de uma pirâmide, as necessidades humanas no processo de motivação.

Atividade 4 p. 18 A ( V ), B ( V ), C ( V ), D ( F ), E ( F ).

As respostas D e F são falsas pelos seguintes motivos, respectivamente: nem todos valorizam um trabalho desafi ador; existem ainda muitas pessoas que preferem cargos com demandas psicológicas mínimas. A motivação é específi ca à situação, ou seja, o que é importante é concentrarse nos interesses dos indivíduos e nas suas necessidades.

Esperase que o aluno tenha um foco não só pela mudança departamental, mas que ele possa perceber os reais fatores que levaram estes trabalhadores a mudar de comportamento. Dentre os fatores, podemos citar:

capacidade do novo líder em valorizar o real potencial de cada membro, pois eles estavam realizando atividades voltadas para o real perfi l;

foram despertadas pelo seu líder, quanto a importância deles dentro do processo produtivo;

capacidade do líder em fornecer Feedback adequados às situações.

Estes fatores se encaixam dentro da Teoria da Motivação, em que elas dizem que o trabalhador que tem suas necessidades básicas (reconhecimento, valorização, inclusão) satisfeitas se tornam pessoas mais animadas, com autoestima em alta e motivadas para novos desafi os.

90 Administração

Atividade 1 p. 42

COMPONENTE CURRICULAR Estratégia de Marketing e Pesquisa de Mercado

Roteiro de Estudo 1 Estratégias de crescimento e as diretrizes de mercado

Compreendendo que a atuação do PSF (Programa de Saúde da Família) atinge vários pontos da cidade e que a verba do SUS, que antes o Hospital recebia na íntegra, está fi cando dividida com esse programa, a direção do Hospital elaborou o Programa Vida e motivou o corpo clínico a fazer um cronograma de atendimento periódico nas casas de algumas famílias da cidade. Esse atendimento domiciliar será realizado por 1 médico, 1 enfermeira, 1 psicóloga e 1 nutricionista, que são colaboradores do Hospital, como uma agregação de valores à comunidade. Com esse novo tipo de atendimento, os profi ssionais irão fazer os tratamentos domiciliares sem risco de infecção hospitalar e o Hospital terá maior credibilidade junto à comunidade conquistando novos pacientes até então não atendidos por seus profi ssionais. Estratégia:

Desenvolvimento de mercado

Justifi cativa: a argumentação do(a) aluno(a) poderá ser sobre a conquista de novos clientes/ pacientes que não tinham o atendimento de suas necessidades pelos serviços do hospital, podendo ou não serem atendidos anteriormente pelo PSF.

As tendências do crescimento populacional com idade superior a 65 anos e com renda disponível, aproximadamente, de 3 salários mínimos apresentam um crescimento de 6%. De posse dessa informação, a direção do Hospital resolveu construir com o fundo de reserva uma ala geriátrica para as atividades preventivas, montando integrações de grupos formados pela psicóloga e por um recémcontratado médico geriatra que fi cou responsável por esse trabalho e pela difusão da informação na comunidade. Tratase de um diferencial que nenhum hospital da região tem. Estratégia:

Desenvolvimento de produtos

Justifi cativa: dentre as possíveis considerações, temse que produtos e serviços são criados e disponibilizados para o mercado somente se tiverem utilidade para os clientes. Neste caso, foram demonstrados os dados crescentes de um mercado potencial que o Hospital tem condições fi nanceiras, estruturais e profi ssionais de antecipar situações promovendo atendimentos preventivos e estabelecendo relacionamentos mais duradouros com seus atuais e futuros clientes.


No Hospital existem distintas organizações que mantém seu funcionamento, como por exemplo: a farmácia, o refeitório e a hospedagem. Todas elas com administração e complexidade distintas, mas que completam a atividade hospitalar. Recentemente, o serviço de lavanderia que era realizado no próprio Hospital foi transferido para o Distrito Industrial por requerer um processo rigoroso de esterilização e por exigência da Vigilância Sanitária e, conseqüentemente, uma nova empresa foi aberta por exigência da Prefeitura Municipal. Para não fi car com a produção ociosa, a lavanderia passou a ter como clientes dois hotéis da cidade e a arrecadação contribui para o pagamento das despesas operacionais dessa nova empresa e para a compra de materiais de limpeza não só da lavanderia como também do Hospital. Estratégia:

Diversifi cação

Justifi cativa: a atividade principal de um hospital, promoção da saúde deve ser o reconhecimento do(a) aluno(a) nesta abordagem, e é nisso que os médicos e demais profi ssionais da saúde são especialistas. A gestão de uma lavanderia ou rouparia, como pode ser também chamada, é totalmente distinta das práticas profi ssionais que esses colaboradores foram treinados, mas que compreende serem fundamentais para a qualidade do serviço que eles realizam. Neste caso, mesmo a variedade de empreendimento ter sido determinada pelos órgãos regulamentadores, ainda assim é de risco seu empreendimento.

Esse Hospital é reconhecido na cidade e região como sendo um hospital de excelente tecnologia para realização das cirurgias e exames clínicos realizados por profi ssionais competentes que se mantêm atualizados na profi ssão médica. Para melhorar ainda mais essa percepção junto à comunidade, o diretor resolveu investir no desenvolvimento profi ssional do pessoal da linha de frente de atendimento ao paciente e familiar, que são as atendentes, auxiliares, o pessoal responsável pela limpeza e pela segurança. Foram criados 4 módulos de treinamento para “Atendimento Efi caz ao Cliente”, “Liderança Servidora”, “Atualização em Informática”, “A Riqueza do Trabalho em Equipe” no qual todos obrigatoriamente, deverão participar, e que passarão por uma análise do desempenho, quando serão monitorados em suas atividades rotineiras de conquista dos pacientes e familiares. Estratégia:

Penetração de mercado

Justifi cativa: é necessário que o(a) aluno(a) entenda que nenhum hospital deseja que seus pacientes fi quem doentes para procurá lo com uma freqüência maior. A intenção dessa estratégia está em melhorar a qualidade operacional e elevar o reconhecimento do público.

Atividade 2 p. 43 A empresa Pecado Doce é uma casa que oferece tortas e doces diferenciados. O cliente é atraído pela beleza dos quitutes e pelo sabor leve do tempero tanto dos produtos de doce como de sal. Essa empresa atrai clientes que buscam o prazer da vida no ato da alimentação e também pela baixa ingestão calórica demonstrada nas tabelas nutricionais de cada produto. Com base nisso, e considerando os estudos de Kotler (2000, p. 426), defi na os seis níveis de signifi cado dessa marca Pecado Doce. Atributos: para uma tortaria ser diferenciada de uma lanchonete comum, tornase necessário que a qualidade nutricional e do preparo dos alimentos sejam um fator demonstrado nas linhas marcantes e organizadas da marca e logomarca.

92 Administração

Benefícios: as pessoas não querem comer e engordar, mas sim sentir prazer em degustar os produtos sem sentimentos de culpa e sem exclusão social por fi car fora do peso ideal aceito pelos padrões de beleza.

Valores: não basta engolir, o prazer está em sentirse bem em um ambiente acolhedor e com tempo para experimentar novos sabores. As pessoas procuram o prazer nas pequenas sutilezas que talvez não têm como apreciar no seu diaadia.

Cultura: dentre os sete “pecados originais”, a gula é o apelo dessa empresa. Mas, como todo pecado se torna agradável, ou seja, doce. Ainda se tem o conceito de que a atração pelo errado, no caso da gula, é o que maior prazer se tem.

Pesonalidade: devido à preocupação das pessoas com os padrões de beleza das manequins das passarelas da moda, os fatores nutricionais compostos por baixas calorias, podem ser traduzidos por traços que defi nem o corpo delgado de uma jovem.

Usuário: linhas modernas de um corpo de uma mulher por ser o público mais atraído pelo sabor adocicado e jovem, por ser o período em que as pessoas mais desejam permancer devido às conquistas e sonhos comuns à juventude.

Atividade 3 p. 44 Marca de produtos São marcas usadas para distinguir produtos de outros produtos

idênticos, semelhantes ou afi ns, de origem diversa. Exemplos: OMO – sabão em pó, NESTLÉ – alimentos, NOKIA – telefones celulares.

Marca de serviços São usadas para identifi car uma empresa prestadora de serviços de outra, podendo ser semelhante ou não na atividade. Exemplos: EMBRATEL – serviços telefônicos, UNIMED – serviços médicos, TAM – transporte aéreo.

Marcas coletivas São usadas para identifi car produtos ou serviços provindos de membros de uma determinada entidade. Exemplo: BIORIO (Certifi cado de Qualidade) biotecnologia.

Marcas de certifi cação

São marcas que visam a certifi cação de determinados produtos ou serviços atendendo às características estabelecidas por padrões – aferição e adequação a critérios. Exemplo: ABIC – Associação Brasileira da Indústria de Café.

Atividade 4 p. 44 O(A) aluno(a) tem total liberdade de criar uma empresa que desejar, desde que tenha a compreensão dos seguintes fatores: 25.000 habitantes; $50.000,00 para investir; não requer algo revolucionário (produtos que anulam mercados existentes); tenha diferenciais competitivos; avalie os concorrentes.

Atividade 5 p. 44 Dentre as possíveis colocações, o(a) aluno(a) poderá fazer relação com a decisão em relação ao nome da marca Unipratic Life. tratase de um nome comercial da empresa (Unipratic) combinado com o nome do produto (Unipratic Life). A empresa pode, para conquista e manutenção de clientes, constituir uma linha de produtos a partir do sucesso desse produto âncora. ao desmembrar o nome Unipratic, poderá ser feita a analogia de UNI – união de partes, junção de unidades específi cas; e PRATIC – abreviação de praticidade; LIFE – na língua inglesa tem o signifi cado de “vida”. o nome evidencia ao usuário de cadeira de rodas, seus familiares e demais pessoas de


seu convívio uma vida prática. O termo procura minimizar os problemas de dependência do cadeirante com outras pessoas para sua melhor locomoção e transposição da cadeira de rodas para os acentos sanitários com mais praticidade. Ou seja, de forma mais simples e menos dolorosa na rotina diária da vida desses clientes.

Atividade 1 p. 64

COMPONENTE CURRICULAR Fundamentos do Comércio Exterior

Roteiro de Estudo 1 Gestão de negócios internacionais: competências para atuar no mercado global

É o trânsito que possibilita o transporte de mercadorias, sob o “domínio” aduaneiro, de uma localidade a outra do território aduaneiro, com a suspensão de imposto, é bom lembrar que os tributos incidentes sobre a operação serão recolhidos no território aduaneiro de destino.

Acordos internacionais visam defi nir as regras para comercialização no âmbito internacional, respeitando os acertos fi rmados entre nações em que se estabelecem objetivos e período de vigência. Independente da amplitude do acordo, sua natureza pode ter um caráter monetário ou comercial, que se desdobra direta ou indiretamente no segundo setor.

Segundo Christopher (1997:2), logística é o processo de gerenciar estrategicamente a aquisição, movimentação e armazenagem de materiais, peças e produtos acabados (com os correspondentes fl uxos de informações) por meio da organização, de modo a poder maximizar as lucratividades, presente e futura, a partir do atendimento dos pedidos abaixo custo.

Atividade 2 p. 64

Atividade 3 p. 64

Atividade 1 p. 86

COMPONENTE CURRICULAR Gestão Financeira

Roteiro de Estudo 1 Fontes de investimentos e de fi nanciamento para as decisões gerenciais

É um índice que defi ne a qualidade da Participação de Capital de Terceiros na empresa, ou seja, se com a utilização de Capital de Terceiros fi nanciando o Ativo Total, a empresa consegue fazer com que tenha retorno positivo (lucro) proporcionado por este capital; O resultado da Alavancagem Financeira pode ser 3 (três): 1) Maior do que 1, que signifi ca que o Capital de Terceiros traz lucro para a empresa, portanto é favorável; 2) Igual a 1, que signifi ca não ter peso nenhum sobre o resultado da empresa e 3) Menor do que 1, que signifi ca que o Capital de Terceiro reduz o lucro da empresa, tornandose desfavorável.

94 Administração

Faz com que a empresa tenha menos lucro; contribui para diminuir o resultado da empresa e é considerado desfavorável. A empresa, em uma situação desta, deverá rever a sua estrutura de Capital de Terceiros, propondo soluções de mudança para reverter este quadro.

Atividade 2 p. 86

Atividade 3 p. 87 a) Financiado totalmente pelo Capital Próprio:

RAT = 228.000 / 1.000.000 RAT = 0,228 RAT = 22,8%

RPL = 2280.000 / 1.000.000 RPL = 0,228 RPL = 22,8% GAF = 0,228 / 0,228 GAF = 1

Nesta hipótese, não existe alavancagem fi nanceira (é nula) uma vez que não tem Capital e Terceiros sendo utilizados para fi nanciar o Ativo.

b) 40% fi nanciado pelo Capital de Terceiros:

RAT = 228.000 / 1.000.000 RAT = 0,228 RAT – 22,8%

RPL = 167.200 / 600.000 RPL = 0,278667 RPL = 27,866667%

GAF = 0,278667 / 0,22,8 GAF = 1,2222222

Nesta hipótese, existe uma alavancagem fi nanceira positiva (favorável) de 1,2222 e isto acontece em função da empresa estar usando Capital de Terceiros para fi nanciar parte do Ativo. Nominalmente o custo do Capital de Terceiros é de 20% (80.000 / 600.000) mas efetivamente o custo é de 10,13% (60.800 / 600.000), isto porque tem o benefício do Imposto de Renda uma vez que as despesas de juros são deduzidas da base de cálculo deste.

Como comprovação, podemos demonstrar a DRE subdividida entre o Capital Próprio e o Capital de Terceiros, para constatarmos o resultado proporcionado em cada estrutura, e melhor entendermos os conceitos passados, conforme:

Contas CP (60%) CT (40%) Total (100%) LAIR antes dos juros 180.000 120.000 300.000 () Imposto de Renda (43.200) (28.800) (72.000) (=) LDIR antes dos juros 136.800 91.200 228.000 () Juros 0 (80.000) (80.000) (+) Economia IR s/Juros 0 19.200 19.200 (=) Lucro Líquido 136.800 30.400 167.200


Atividade 4 p. 87

Conclusão: podemos verifi car pelo demonstrativo anterior que o resultado proporcionado pela parte do Capital de Terceiros foi de 30.400, ou seja 22,22% em relação ao resultado proporcionado pela Capital Próprio (GAF = 1,2222), o que quer dizer que, mesmo com a captação de terceiros, a empresa conseguiu gerar lucro sobre este capital, agregando valor à empresa, sem ter que dispor do valor deste capital (no exemplo de R$ 400.000). Concluímos, então, que a estrutura de Capital desta empresa é boa (favorável) uma vez que proporciona um GAF maior do que 1.

ð 1 o passo: calcular a correção do Principal pelo prazo da carência de 3 meses.


Usando a calculadora HP12C: Digitação Teclas Visor 7.500,00 CHS PV 7.500,000000

2,5 i 2,500000 3 n 3,000000

FV 8.076,679688


PMT = PV / ((1 – (1 + i) n ) / i) PMT = 8.076,679688 / ((1 – (1 + 0,025) 12 ) / 0,025) PMT = 8.076,679688 / ((1 – (1,025) 12 ) / 0,025) PMT = 8.076,679688 / ((1 – 0,743556) / 0,025) PMT = 8.076,679688 / (0,256444 / 0,025) PMT = 8.076,679688 / 10,257765 PMT = 787,372298


8.076,679688 CHS PV 8.076,679688 2,5 i 2,500000 12 n 12,000000

PMT 787,372298 1 F AMORT Juros

X><Y Amortização RCL PV Saldo Devedor

à Estes procedimentos deverão ser feitos para o preenchimento da planilha de fi nanciamento, conforme modelo abaixo, quando solicitado.

96 Administração


Períodos Sd.Devedor Amortização Iof/Juros Prestação 0 7.500,00 150,00 150,00 1 2 3 8.076,68 4 7.491,22 585,46 201,92 787,37 5 6.891,13 600,09 187,28 787,37 6 6.276,04 615,09 172,28 787,37 7 5.645,57 630,47 156,90 787,37 8 4.999,34 646,23 141,14 787,37 9 4.336,95 662,39 124,98 787,37 10 3.658,00 678,95 108,42 787,37 11 2.962,08 695,92 91,45 787,37 12 2.248,76 713,32 74,05 787,37 13 1.517,61 731,15 56,22 787,37 14 768,18 749,43 37,94 787,37 15 0,01 768,17 19,20 787,37

Totais 0,01 8.076,67 1.521,78 9.598,44

ð 4 o passo: cálculo do Custo Efetivo mensal da transação. FV = PV (1 + i) n 9.598,44 = 7.500,00 x (1 + i) 15 9.598,44 / 7.500,00 = (1 + i) 15 1,279792 = (1 + 1) 15 1,279792 1/15 = 1 + i 1,016582 = 1 + i i = 1,016582 – 1 i = 0,016582 i = 1,658249% ao mês


Digitação Teclas Visor 7.500,00 CHS PV 7.500,000000 9.598,44 FV 9.598,440000

15 n 15,000000 i 1,658249

Atividade 5 p. 87 ð 1 o passo: corrigir o valor à vista do bem pela carência.



Usando a calculadora HP12C: Digitação Teclas Visor 50.000,00 CHS PV 50.000,00000

9,5 i 9,500000 1 n 1,000000

FV 54.750,00000


ð 3 o passo: elaboração da Planilha Price. Períodos Sd.Devedor Amortização Iof/Juros Prestação

0 50.000,00 1 54.750,00 2 42.865,80 11.884,20 5.201,25 17.085,45 3 29.852,60 13.013,20 4.072,25 17.085,45 4 15.603,15 14.249,45 2.836,00 17.085,45 5 0,00 15.603,15 1.482,30 17.085,45

Totais 0,00 54.750,00 13.591,80 68.341,80



ð 4 o passo: cálculo considerando o Imposto de Renda pela transação em Leasing.


Digitação Teclas Visor 0,00 G Cfo 0,000000 0,00 G CFj 0,000000

17.085,45 G CFj 17.085,45000 3 G Nj 3,000000

15.376,91 G CFj 15.376,91000 9,5 i 9,500000

F NPV 48.914,68993 à Valor da última parcela diminuída de 10% referente ao VRG.

98 Administração

ð 5 o passo: cálculo considerando o Imposto de Renda por outros tipos de transação.


Digitação Teclas Visor 0,00 G Cfo 0,000000

6.350,00 G CFj 6.350,000000 11.551,25 G CFj 11.551,25000 10.422,25 G CFj 10.422,25000 9.186,00 G CFj 9.186,000000 5.582,30 G CFj 5.582,300000 4.100,00 G CFj 4.100,000000

5 G Nj 5,000000 9,5 i 9,500000

F NPV 43.306,94557

à Valor referente à depreciação (R$ 4.100,00) + ICMs (R$ 2.250,00); à Valores referentes aos juros + depreciação (R$ 4.100,00) + ICMs (R$ 2.250,00); à Valor referente aos juros + a depreciação (R$ 4.100,00); à Valor referente à depreciação (R$ 4.100,00).

A melhor opção é o Leasing, uma vez que proporciona uma maior redução da base de cálculo do Imposto de Renda (somente para empresas no Lucro Real) o que fará com que a empresa pague menor por este tributo.

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ADM - Et VI - Vol 2 - Textos