Administração Científica

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INTRODUO

A abordagem da Escola da Administrao Cientfica baseia-se nas tarefas da organizao. Devido tentativa de aplicao dos mtodos da cincia aos trabalhos operacionais a fim de aumentar a eficincia industrial. A Administrao Cientfica foi o primeiro estudo conclusivo realizado com o intuito de melhorar a produo, padronizando seu processo, de forma a conseguir a mxima eficincia possvel na realizao desta tarefa. Teve incio no sculo XX pelo engenheiro americano Frederick W. Taylor, provocando uma revoluo no mundo industrial de sua poca. Seu objetivo original foi eliminar o desperdcio e as perdas sofridas pelas organizaes a fim de elevar a produtividade atravs da aplicao de mtodos e tcnicas da engenharia industrial, a improvisao deve ceder lugar ao planejamento e o empirismo a Cincia da Administrao, assegurando o mximo da prosperidade ao patro e ao empregado. Taylor iniciou suas experincias e estudos pelo trabalho do operrio e, mais tarde, generalizou as suas concluses para a Administrao geral: sua teoria seguiu um caminho de baixo para cima e das partes para o todo. Tinha como objetivo tambm resolver os problemas que resultam as relaes humanas dentro da empresa, o bom operrio no discute as ordens, nem as instrues, faz o que lhe mandam fazer. A gerncia planeja e o operrio apenas executa as ordens e tarefas que lhe so determinadas.

1. DEFINIO DE ADMINISTRAO CIENTFICA 5

A administrao cientfica um modelo de administrao criado pelo americano Frederick Winslow Taylor no fim do sculo XIX e incio do sculo XX e que se baseia na aplicao do mtodo cientfico na administrao com o intuito de garantir o melhor custo/benefcio aos sistemas produtivos, tendo nfase nas tarefas, isto , nas atividades dos funcionrios. Sua preocupao bsica foi eliminar o desperdcio e elevar os nveis de produtividade atravs da aplicao de mtodos e tcnicas da engenharia ambiental.

2. TAYLOR

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Frederick Winslow Taylor (1856-1915) nasceu na Filadlfia, Estados Unidos. Sua famlia era Quaker (nome dado a vrios grupos religiosos, com origem comum num movimento protestante britnico do sculo XVII) de princpios rgidos, foi educado dentro de uma mentalidade de disciplina, devoo ao trabalho e poupana. Taylor procurava uma forma de elevar o nvel de produtividade conseguindo que o trabalhador produzisse mais em menos tempo sem elevar os custos de produo. Assim, ele observou que os sistemas administrativos da poca eram falhos. A falta de padronizao dos mtodos de trabalho, o desconhecimento por parte dos administradores do trabalho dos operrios e a forma de remunerao utilizada foram as principais falhas estudadas por Taylor.

2.1 Primeiro Perodo de Taylor

Aconteceu a partir da publicao do livro Shop Management (Administrao de Oficinas) em 1903 sobre as tcnicas de racionalizao do trabalho do operrio, por meio do Estudo de Tempos e Movimentos (Motion-time Study). Primeiramente era analisado as tarefas de cada operrio, decompondo seus movimentos e processos de trabalho, aperfeioando-os e racionalizando-os gradativamente. 1. O objetivo da Administrao pagar salrios melhores e reduzir custos

unitrios de produo. 2. A administrao deve aplicar mtodos cientficos e estabelecer processos

padronizados que permitam o controle das operaes. 3. Os empregados devem ser selecionados e colocados em postos com condies

de trabalho adequadas para que as normas possam ser cumpridas. 4. Os empregados devem ser treinados para aperfeioar suas aptides e executar

as tarefas, a fim de cumprir uma produo normal. 5. Deve haver uma atmosfera de cooperao entre administrao e trabalhadores,

para garantir um ambiente psicolgico adequado.

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2.2 Segundo Perodo de Taylor

Aconteceu a partir da publicao do livro Princpios da Administrao Cientfica em 1911, com a concluso de que a racionalizao do trabalho do operrio deve ser acompanhada de uma estruturao geral da empresa para tornar coerente a aplicao dos seus princpios. Para Taylor, as indstrias de sua poca padeciam de trs males: a) Vadiagem sistemtica dos operrios que reduziam a produo para manter seus salrios. Sendo por conta de trs causas: *O engano de que um rendimento maior do homem e da mquina ter como resultante o desemprego de grande nmero de operrios. *O sistema defeituoso da Administrao que fora os operrios ociosidade no trabalho, a fim de melhor proteger os seus interesses. *Os mtodos empricos ineficientes que fazem o operrio desperdiar grande parte do seu esforo e tempo. b) A gerncia desconhece as rotinas de trabalho e o tempo necessrio para sua realizao. c) Falta de uniformidade das tcnicas e mtodos de trabalho. O sistema criado por Taylor para sanar esses males foi Science Management, e tiveram os seguintes nomes: Administrao Cientfica, Sistema de Taylor, Gerncia Cientfica, Organizao Cientfica do Trabalho e Organizao Racional do Trabalho. Tem 75% de anlise e 25% de bom senso. Deve ser gradual para evitar alteraes bruscas que causem descontentamento dos empregados e prejuzos aos patres. Taylor considerava os funcionrios vadios, irresponsveis, negligentes e ineficientes. Ele se baseou na termodinmica de N. Carnot, com a ideia de maximizao da eficincia dos empregados e provocar a melhoria em toda a empresa.

3. ADMINISTRAO COMO CINCIA

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A improvisao deve ceder lugar ao planejamento e o empirismo cincia: Cincia da Administrao. A qual faz a anlise completa do trabalho, dos tempos e movimentos, estabelece padres de execuo, treina operrios, especializa o pessoal, inclusive a gerncia, instala uma sala de planejamento, enfim assume uma atitude metdica ao analisar e organizar a unidade fundamental de qualquer estrutura. A Administrao Cientfica constitui uma combinao dos seguintes ingredientes: prosperidade. As bases de aplicao so: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Estudo de tempo e definio de padres de produo. Superviso funcional. Padronizao de ferramentas e instrumentos. Planejamento das tarefas e dos cargos. Princpio da execuo. Utilizao da rgua de clculo e de instrumentos para economizar tempo. Fichas de instrues de servio. Prmios de produo pela execuo eficiente das tarefas. Definio da rotina de trabalho. Cincia, em lugar do empirismo. Harmonia, em vez de discrdia. Cooperao, em vez de individualismo. Rendimento mximo, em lugar de produo reduzida. Desenvolvimento de cada homem, no intuito de alcanar maior eficincia e

4. ORGANIZAO RACIONAL DO TRABALHO

A administrao cientfica impe uma repartio de responsabilidades: a gerncia fica 9

com o planejamento (a anlise do trabalho do operrio e definio do mtodo de trabalho) e a superviso (assistncia contnua ao trabalhador durante a produo), enquanto o trabalhador fica somente com a execuo do trabalho. A gerncia pensa e o trabalhador executa. A Organizao Racional do trabalho (ORT) se baseia em:

1. 2. 3. 4. 5. economicus). 6. etc. 7. 8.

Anlise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos. Estudo da fadiga humana. Diviso do trabalho e especializao o operrio. Desenho de cargos e de tarefas. Incentivos salariais e prmios de produo (dentro do conceito homo

Condies ambientais de trabalho, como iluminao, temperatura, conforto,

Padronizao de mtodos e de mquinas. Superviso funcional.

4.1 Anlise do Trabalho e Estudo dos Tempos e Movimentos

O trabalho melhor executado por meio da diviso de todos os movimentos necessrios de cada operao de uma tarefa. As etapas deste processo so:

a)

Selecionar um pequeno grupo de trabalhadores qualificados para executar uma

determinada tarefa a ser analisada. b) Estudar as ferramentas e a srie exata de operaes ou movimentos

elementares que cada trabalhador repete quando executa a tarefa a ser analisada. c) Marcar com um cronmetro o tempo necessrio para executar cada um desses

movimentos elementares e selecionar a forma mais rpida de executar cada elemento da tarefa. Avaliar tambm os tempos elementares ou mortos (esperas, tempos de sada do operrio da linha para descanso, etc) para avaliar o tempo padro. 10

d) e)

Eliminar os movimentos incorretos, lentos ou inteis. Reunir em uma srie ordenada os movimentos melhores e mais rpidos, alm

das melhores ferramentas para definir o novo mtodo de trabalho.

Os objetivos de estudo e movimentos so:

a) b) c) d) e)

Eliminao de todo o desperdcio de esforo humano. Adaptao dos operrios tarefa. Treinamento dos operrios. Especializao do operrio. Estabelecimento de normas de execuo do trabalho.

Frank B. Gilbreth (1868-1924) foi um engenheiro americano que acompanhou Taylor no esforo de aumentar a produtividade. Introduziu o estudo dos tempos e movimentos dos operrios, como tcnica administrativa para a racionalizao do trabalho. Concluiu que todo trabalho manual pode ser reduzido a movimentos elementares (aos quais deu o nome de therblig, anagrama de Gilbreth) necessrios execuo de qualquer tarefa. Os movimentos elementares (Therbligs) de Gilbreth so:

Procurar Escolher Pegar Transportar vazio Transportar cheio Posicionar (colocar em posio) Preposicionar (preparar para colocar em posio) Unir (ligar ou anotar) Separar Utilizar 11

Soltar a carga Inspecionar Segurar Esperar inevitavelmente Esperar quando evitvel Repousar Planejar

Os movimentos elementares (therbligs) permitem decompor e analisar qualquer tarefa. O therblig constitui a unidade fundamental de trabalho. A anlise do trabalho e o estudo dos tempos e movimentos focalizam a melhor maneira de executar uma tarefa e elevar a eficincia do operrio. A eficincia significa a correta utilizao dos recursos disponveis. Pode ser definida pela equao E=P/R, na qual E (eficincia), P (produtos resultantes) e R (recursos utilizados). A organizao racional do trabalho busca o melhor mtodo de trabalho para se realizar a tarefa. A eficincia do operrio significa a relao entre o desempenho real e o desempenho previamente estabelecido como eficincia igual a 100%. A eficincia est voltada para a melhor maneira pela qual as coisas devem ser feitas ou executadas, a fim de que os recursos sejam aplicados da forma mais racional possvel. Para Emerson, a eficincia a relao entre o que feito e o que pode ser feito. A consequncia direta da eficincia a produtividade. A produtividade pode ser definida como a produo de uma unidade produtora por unidade de tempo, isto , o resultado da produo de algum por um determinado perodo de tempo. Quanto maior a eficincia, tanto maior a produtividade. 4.2 Estudo da Fadiga Humana

O estudo dos movimentos baseia-se na anatomia e fisiologia humanas. Gilbreth verificou que os efeitos da fadiga predispem o trabalhador para: diminuio da produtividade e da qualidade do trabalho; perda de tempo; aumento da rotatividade de pessoal e doenas e 12

acidentes e diminuio da capacidade de esforo. Para Gilbreth o estudo dos movimentos tem trs finalidades:

a) b) c)

Eliminar os movimentos inteis na execuo de uma tarefa; Executar os movimentos teis com a maior economia de esforo e tempo; Dar aos movimentos uma seriao apropriada e economia de movimentos.

4.3 Diviso do Trabalho e Especializao do Operrio

Cada operrio especializado na execuo de uma nica tarefa ou de tarefas simples e elementares, para se ajustar aos padres descritos e s normas de desempenho estabelecidas pelo mtodo. Essa limitao encontrou a linha de produo como sua principal base de aplicao. Com isso o operrio perdeu a liberdade e a iniciativa de estabelecer a sua maneira de trabalhar e passou a ser confinado execuo automtica e repetitiva, durante toda a sua jornada de trabalho, de uma operao ou tarefa manual, simples, repetitiva e padronizada. A ideia predominante era a de que a eficincia aumenta com a especializao.

4.4 Desenho de Cargos e Tarefas

Tarefa toda e qualquer atividade executada por uma pessoa no seu trabalho dentro da organizao, constitui a menor unidade possvel dentro da diviso do trabalho de uma organizao. Cargo o conjunto de tarefas executadas de maneira cclica ou repetitiva. Desenhar um cargo especificar seu contedo (tarefas), os mtodos de executar as tarefas e as relaes com os demais cargos existentes. O desenho de cargos a maneira pela qual um cargo criado e projetado e combinado com outros cargos para a execuo das tarefas. A simplificao no desenho dos cargos permite as seguintes vantagens: a) Seleo e admisso de empregados com qualificaes mnimas e salrios menores, reduzindo os custos de produo. 13

b) Minimizao dos custos de treinamento. c) Reduo de erros na execuo, diminuindo os refugos e rejeies. d) Facilidade de superviso, pois cada supervisor pode controlar um nmero maior de subordinados. e) Aumento da eficincia do trabalhador, permitindo maior produtividade.

4.5 Incentivos Salariais e Prmios de Produo

A ideia bsica era a remunerao baseada no tempo (salrio mensal, dirio ou por hora), que no estimula ningum a trabalhar mais e deve ser substituda por remunerao baseada na produo de cada operrio (salrio por pea ou por produo). Era necessrio um estmulo salarial adicional na proporo de sua produo e um estmulo salarial adicional para que os operrios ultrapassassem o tempo padro. Isso requer um incentivo salarial ou prmio de produo.

FIGURA 1 PLANO DE INCENTIVO SALARIAL

4.6 Conceito de Homo Economicus

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Homo Economicus, significa homem econmico: o trabalhador influenciado por recompensas salariais, econmicas e materiais. O homem procura o trabalho no porque gosta dele, mas como um meio de ganhar a vida por meio do salrio que o trabalho lhe proporciona. O homem motivado a trabalhar pelo medo da fome e pela necessidade de dinheiro para viver. Assim, as recompensas salariais e os prmios de produo influenciam os esforos individuais do trabalho, fazendo com que o trabalhador desenvolva o mximo de produo de que fisicamente capaz para obter um ganho maior.

4.7 Condies de Trabalho

A eficincia depende tambm de condies ambientais de trabalho que garantam o bem-estar fsico do trabalhador e diminuam a fadiga. As principais condies de trabalho so:

a) Adequao de instrumentos e ferramentas de trabalho para minimizar o esforo do operador e a perda de tempo na execuo da tarefa. b) Arranjo fsico das mquinas e equipamentos para racionalizar o fluxo da produo. c) Melhoria do ambiente fsico de trabalho de maneira que o rudo, a ventilao, a iluminao e o conforto no trabalho aumentem a eficincia do trabalhador. d) Projeto de instrumentos e equipamentos especiais, como transportadores, seguidores, contadores e utenslios para reduzir fadiga e movimentos desnecessrios.

4.8 Racionalizao do Trabalho

Henry Lawrence Gantt (1861-1919) montou o primeiro escritrio de racionalizao aplicada e dava maior ateno s pessoas que executam o trabalho. As principais contribuies de Gantt foram: 1. Sistema de salrios: denominado plano de tarefa e bonificao (ou Sistema de 15

Gantt) que apresenta a vantagem de um salrio mnimo dirio acrescido de uma gratificao ou prmio que depende de uma produo predeterminada a ser atingida pelo operrio. 2. Grfico de Gantt: uma tabela de dupla entrada que retrata e mede a atividade e o tempo necessrios para seu desempenho, permitindo a comparao entre o desempenho real e o desempenho planejado. 3. Poltica de instruo e treinamento: a administrao tem forte responsabilidade pela educao e adestramento dos operrios, para que se tornem mais especializados, adquiram melhores hbitos de trabalho, percam menos tempo e se tornem mais idneos. 3. Responsabilidade industrial: maior nfase no servio do que nos lucros. A preocupao de Gantt era introduzir o conceito de responsabilidade industrial muito considerado na poca.

4.9 Padronizao A preocupao era a padronizao dos mtodos e processos de trabalho, das mquinas e equipamentos, ferramentas de trabalho, matrias-primas e componentes, no intuito de reduzir a variabilidade e a diversidade no processo produtivo e eliminar o desperdcio e aumentar a eficincia. Padro uma unidade de medida adotada e aceita comumente como critrio. A padronizao a aplicao de normas em uma organizao para obter uniformidade e reduo de custos. A padronizao conduz simplificao na medida em que a uniformidade reduz a variabilidade e as excees que complicam as coisas.

4.10 Superviso Funcional

a existncia de diversos supervisores, cada qual especializado em determinada rea e que tem autoridade funcional sobre os mesmos subordinados.A administrao funcional consiste em dividir o trabalho de maneira que cada homem, desde assistente at o superintendente, tenha que executar a menor variedade possvel de funes. Sempre que possvel, o trabalho de cada homem dever limitar-se execuo de uma nica funo. A caracterstica mais marcante da

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administrao funcional consiste no fato de que cada operrio, em lugar de se pr em contato direto com a administrao num nico ponto, isto , por intermdio de seu chefe de turma, recebe orientao e ordens dirias de oito encarregados diferentes, cada um dos quais desempenhando funo particular.1

FIGURA 2 A SUPERVISO FUNCIONAL DE TAYLOR

5. PRINCPIOS DA ADMINISTRAO CIENTFICA

Diversos autores estabeleceram seus prprios princpios de administrao. Dentre a profuso de princpios defendidos pelos autores da Administrao Cientfica, os mais importantes so de Taylor, de Emerson, de Ford e o da exceo.

5.1 Princpios da Administrao Cientfica de Taylor

Para Taylor, a gerncia deve seguir quatro princpios: Princpio de planejamento substituio de mtodos empricos por procedimentos cientficos sai de cena o improviso e o julgamento individual, o trabalho deve ser planejado e testado, seus movimentos decompostos a fim de reduzir e racionalizar sua execuo. Princpio de preparo dos trabalhadores selecionar os operrios de acordo com as suas aptides e ento prepar-los e trein-los para produzirem mais e melhor, de acordo com o mtodo planejado para que atinjam a meta estabelecida.1

TAYLOR, Frederick W. Princpios de Administrao Cientfica, pp.99-100.

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Princpio de controle controlar o desenvolvimento do trabalho para se certificar de que est sendo realizado de acordo com a metodologia estabelecida e dentro da meta. Princpio da execuo distribuir as atribuies e responsabilidades para que o trabalho seja o mais disciplinado possvel.

5.2 Princpios de Eficincia de Emerson

Harrington Emerson (1853-1931), foi um dos principais seguidores de Taylor, procurou simplificar os mtodos de trabalho. Os princpios de rendimento preconizados por Emerson so: a) Traar um plano definido, de acordo com os objetivos a alcanar. b) Estabelecer o predomnio do bom senso. c) Oferecer orientao e superviso competentes. d) Manter disciplina. e) Honestidade nos acordos, ou seja, justia social no trabalho. f) Manter registros precisos, imediatos e adequados. g) Oferecer remunerao proporcional ao trabalho. h) Fixar normas padronizadas para as condies de trabalho. i) Fixar normas padronizadas para o trabalho em si. j) Fixar normas padronizadas para as operaes. k) Estabelecer instrues precisas. l) Oferecer incentivo para maior rendimento e eficincia.

5.3 Princpios Bsicos de Ford

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Henry Ford iniciou sua vida como mecnico, chegando a engenheiro-chefe de uma fbrica. Mais tarde foi o fundador da Ford Motor Co. Criou a produo em massa, que se baseia na simplicidade. Trs aspectos suportam o sistema: 1. A progresso do produto atravs do processo produtivo planejada, ordenada e

contnua. No h interrupes. 2. 3. O trabalho entregue ao trabalhador em vez de obrig-lo a ir busc-lo. As operaes so articuladas e coordenadas em todos os seus elementos.

Ford adotou trs princpios bsicos, a saber: 1. Princpio de intensificao: diminuir o tempo de durao com o emprego imediato dos equipamentos e da matria-prima e a rpida colocao do produto no mercado. 2. Princpio de economicidade: reduzir ao mnimo o volume do estoque da matriaprima em transformao. Conseguiu que o automvel vendido fosse pago empresa antes de vencido o prazo de pagamento da matria-prima ao fornecedor e dos salrios aos empregados. A velocidade de produo deve ser rpida. O atual esquema just-in-time utilizado na produo ou manufatura tem muito a ver com esse princpio. 3. Princpio de produtividade: aumentar a capacidade de produo do homem no mesmo perodo (produtividade) por meio da especializao e da linha de montagem. O operrio ganha mais e a empresa tem maior produo. Ford teve uma incrvel intuio de marketing: concluiu que o mundo estava preparado para um carro financeiramente acessvel. Em seguida, buscou as tcnicas de produo em massa como a nica forma de viabiliz-lo. Ento definiu o preo de venda e desafiou a organizao a fazer com que os custos fossem suficientemente baixos para garantir aquele preo. Assim, deu ao mercado que ele queria: modelos simples e acessveis. O problema pipocou trs dcadas depois, quando outros fabricantes comearam a acrescentar opcionais aos carros e Ford continuou fabricando os mesmos modelos.

5.4 Princpio da Exceo

O que ocorre em padres normais no deve ocupar a ateno do administrador. Este 19

deveria verificar as ocorrncias que se afastem dos padres, ou seja, as excees, para corrigilas adequadamente. Dessa forma, os desvios positivos ou negativos que fogem dos padres normais devem ser rapidamente identificados e localizados para a tomada de providncias. O princpio da exceo um sistema de informaes que funciona apenas quando os resultados divergem ou se distanciam dos resultados previstos em um programa.

FIGURA 3 PRINCPIO DA EXCEO

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6. APRECIAO CRTICA DA ADMINISTRAO CIENTFICA

A administrao cientfica inaugura a Era da Mquina na teoria administrativa e foi construda em torno da especializao e da diviso do trabalho. A produo em massa foi sua criao maior. Por essas razes, a obra de Taylor e de seus seguidores tem recebido numerosas crticas. A consequncia imediata da Administrao Cientfica foi uma reduo revolucionria no custo dos bens manufaturados. Aquilo que fora luxo acessvel apenas aos ricos como automveis ou aparelhos domsticos tornou-se disponvel e acessvel para as massas. Ela tambm tornou possvel o aumento substancial dos salrios, ao mesmo tempo em que reduzia o custo total dos produtos. Para a Administrao cientfica o menor custo significava maiores salrios e maior renda para o trabalhador. As principais crticas Administrao Cientfica sero resumidas a seguir.

6.1 Mecanismo da Administrao Cientfica

A Administrao Cientfica restringiu-se s tarefas e aos fatores diretamente relacionados com o cargo e funo do operrio. Na administrao cientfica deu-se pouca importncia ao elemento humano e concebeu-se a organizao como um arranjo rgido e esttico de peas, ou seja, uma mquina. Para os engenheiros da Administrao Cientfica, os tempos e movimentos determinam o melhor mtodo de trabalho, juntamente co a seleo cientfica do trabalhador e com os cuidados para evitar a fadiga humana, a fim de proporcionar um padro de produo melhor. Esse padro de produo coadjuvado por uma superviso do tipo funcional, com um 21

plano de incentivo salarial e condies ambientais adequadas de trabalho, conduziria mxima eficincia possvel e a maiores lucros e maiores salrios.

FIGURA 4 A ABORDAGEM MICROSCPICA E MECANICISTA DA ADMINISTRAO CIENTFICA

A Administrao Cientfica preocupou-se com a organizao do trabalho e como as tarefas devem ser organizadas e executadas.Suas principais ferramentas foram os estudos de tempos e movimentos. Os perodos de descanso durante o dia de trabalho foram estudados em termos de recuperao da fadiga fisiolgica. Os salrios e pagamentos de incentivos, como fontes de motivao, foram concebidos em termos de um modelo do homem econmico.2

A pressuposio a de que os empregados so instrumentos passivos, capazes de executar o trabalho e receber ordens, mas sem poder de iniciativa e sem exercer influncia de qualquer significado. A filosofia do taylorismo destinada a estabelecer a harmonia industrial em vez da discrdia encontrou forte oposio desde 1910 entre os trabalhadores e sindicatos. O Senado americano solicitou a chamada pesquisa Hoxie para estudar o problema de greves e tumultos de operrios nas empresas americanas. Foi constitudo um Comit para as Relaes Industriais que mostrou os inconvenientes morais, psicolgicos e sociais do sistema baseado exclusivamente no rendimento e na eficincia, justificando a reao de defesa dos trabalhadores por meio de greves e protestos. Isso porque os operrios no conseguiam trabalhar dentro do tempo padro preestabelecido pelos tcnicos e passaram a se queixar de uma nova forma de explorao sutil do empregado: a fixao de padres elevados de2

KATZ, Daniel; KAHN, Robert. Psicologia Social das Organizaes, p.92.

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desempenho favorveis empresa e desfavorveis aos trabalhadores. O trabalho qualificado e superespecializado passou a ser degradante e humilhante pelos trabalhadores, seja pela monotonia, pelo automatismo, pela diminuio da exigncia de raciocnio ou pela destituio de qualquer significado psicolgico do trabalho. O homem deveria produzir como uma mquina ou rob, uma vez que Taylor procurava conseguir o rendimento mximo quando deveria conseguir o rendimento timo.

6.2 Superespecializao do operrio

A Administrao Cientfica preconizava a especializao do operrio por meio da diviso e da subdiviso de toda operao em seus elementos constitutivos. As tarefas mais simples podem ser mais facilmente ensinadas e a percia do operrio pode ser incrivelmente aumentada. Por outro lado, alcana-se uma respeitvel padronizao no desempenho dos operrios, e essa forma de organizao de tarefas priva os operrios da satisfao no trabalho e viola a dignidade humana. A especializao do operrio, atravs da fragmentao das tarefas, torna suprflua sua qualificao profissional: facilita-se com isso a seleo, o treinamento e a superviso do pessoal. A partir da, a diviso do trabalho contribui para facilitar a execuo da tarefa e permitir a constante troca de indivduos, alm de incorporar uma fora de trabalho de nvel mais baixo, ampliando o mercado de trabalho. At certo ponto, esse esquema sera o responsvel pelo alcance de altos lucros em curto prazo, com baixo nvel salarial e custa de tenses sociais e sindicais. Mas, o desencanto se fez presente com a grande depresso.O taylorismo realmente demonstrou que a maneira espontnea com que os trabalhadores executavam suas tarefas era a mais fatigante, a menos econmica do ponto de vista do tempo e a menos segura. Em lugar dos erros consagrados, o taylorismo prope uma verdadeira racionalizao: este o seu papel positivo. Uma nova ordem das coisas. O taylorismo propunha diminuir ao mximo o nmero de atribuies de cada indivduo, bem como especializar as atribuies de cada chefe dando-lhe uma margem de atribuies estreitamente definida. Isso a negao da necessidade de aprender a situao total em cada nvel. Trata-se de uma decomposio analtica das funes, recusa de reconhecimento dos grupos e negao da noo de interpretao da situao a cada nvel.3

3

MEIGNIEZ, Robert. Pathologie Sociale de Lenterprise, la Crise et la Fonction de Direction. Paris: Gauthier-Villars Editeur, 1971, p.25.

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Alm disso,Para Taylor, trata-se de prescrever exatamente o mtodo de trabalho, indicar ferramentas e o material a utilizar (de acordo com os estudos de tempos e movimentos) e estabelecer o tempo dentro do qual a tarefa deve ser cumprida (graas ao estudo dos tempos). Essa atribuio de responsabilidade mostra que o trabalhador passivo, uma espcie de autmato para o qual se determina a priori seus gestos e cadncias. No h aqui o problema de transmitir informaes pela hierarquia, uma vez que essas informaes so instrues detalhadas e que nada deixam ao acaso.4

6.3 Viso Microscpica das Pessoas

A Administrao Cientfica refere-se pessoa como um empregado considerado individualmente, ignorando que ela um ser humano e social. A partir de sua concepo negativista sobre o homem, Taylor enfatiza o papel monocrtico do administrador:A acelerao do trabalho obtida por meio da padronizao obrigatria dos mtodos, adoo obrigatria de instrumentos e condies de trabalho e cooperao obrigatrias. E essa atribuio de impor padres e forar a cooperao compete exclusivamente gerncia.5

Alm disso,O esquema de Taylor impe o trabalho desqualificado que coexiste com a estrutura administrativa monocrtica e alienante, na qual a principal virtude a obedincia a ordens.6

Uma das crticas de que Taylorperpetrou um erro (de pioneiro) ao basear seu sistema visando produtividade industrial em um princpio que individualizou cada operrio em termos de suas relaes com seus instrumentos de trabalho, companheiros e superiores, quando os resultados de recentes pesquisas no terreno social-psicolgico mostram a importncia do pequeno grupo informal.7

Apesar da preocupao com a adequao de dois elementos que constituem a essncia do trabalho as caractersticas do homem e as caractersticas da mquina essa preocupao inicial no chegou a se confirmar nos trabalhos posteriores. O trabalho do homem foi, aos poucos, sendo abordado como um processo assessrio da mquina, substituindo a inicial4

5 6 7

MEIGNEIZ, Robert. Pathologie Sociale de Lenterprise, p. 22. TAYLOR, Frederick W. Princpios de Administrao Cientfica, p.82. TRAGTENBERG, Maurcio. Ideologia e Burocracia, p.194.

GRODZINZ, Morton. Public Administration and the Science of Human Relation. Public Administration Review, 1951, p.88-102.

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preocupao de se adaptarem mutuamente os recursos humanos e mecnicos. O desempenho humano passou a ser estudado dentro dos seus limites fsicos, em termos de cargas, velocidade e fadiga.

6.4 Ausncia de Comprovao Cientfica

A Administrao Cientfica pretende elaborar uma cincia sem apresentar comprovao cientfica das suas proposies e princpios. Os emgenheiros americanos utilizaram pouqussima pesquisa e experimentao cientfica para comprovar suas teses. O mtodo utilizado um mtodo emprico e concreto, no qual o conhecimento alcanado pela evidncia e no pela abstrao: baseia-se em dados singulares e observveis pelo analista de tempos e movimentos. Os aspectos mais importantes referem-se ao como e no ao porqu da ao do operrio.

6.5 Abordagem Incompleta da Organizao

A Administrao Cientfica considerada incompleta, parcial e inacabada, por se restringir apenas aos aspectos formais da organizao, omitindo completamente a organizao informal e os aspectos humanos da organizao. Essa perspectiva incompleta ignora a vida social dos participantes da organizao, que so tomados como indivduos isolados e que so arranjados de acordo com suas habilidades pessoais e demandas da tarefa a ser executada. Ademais, a Administrao Cientfica criticada por se limitar aos problemas da fbrica, omitindo as demais reas e partes da organizao.

6.6 Limitao do Campo de Aplicao

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As ideias de Taylor e seus seguidores limitaram-se aos problemas de produo localizados na fbrica, no considerando os demais aspectos da vida de uma empresa, como financeiros, comerciais etc. Seus princpios e mtodos carecem de uma complementao mais ampla, pois a organizao racional do trabalho parte de um ponto limitado e especfico na empresa a fbrica- que limita e restringe a sua abordagem. O desenho de cargos e o desenvolvimento de instrumentos, mtodos e procedimentos padronizados e rotinizados baseiam-se na presuno de que a tecnologia utilizada permanecer inalterada o tempo suficiente para compensar o investimento de tempo, dinheiro e esforo aplicado anlise e ao estudo do trabalho. A estabilidade do produto e do processo que serve de restrio ao desenho dos cargos e tarefas: a no-ocorrncia de mudanas essencial para que o pensar seja separado do fazer, o que permite que os empregados sejam selecionados e treinados para executar a longo prazo tarefas simples, repetitivas e estreitamente definidas. No mutvel mundo moderno, essa permanncia e continuidade funcionam como limitadores e bloqueadores da inovao e mudana.

6.7 Abordagem Prescritiva e Normativa

A Administrao Cientfica se caracteriza pela preocupao em prescrever princpios normativos que devem ser aplicados como receiturio em todas as circunstncias, para que o administrador possa ser bem-sucedido. Essa abordagem prescrita e normativa padroniza situaes para poder padronizar a maneira como elas devero ser administradas. uma abordagem voltada para receitas antecipadas, para solues enlatadas e para princpios normativos que devem reger o como fazer as coisas dentro das organizaes. Essa perspectiva visualiza a organizao como ela deveria funcionar, em vez de explicar o seu funcionamento.

6.8 Abordagem de Sistema Fechado

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A Administrao Cientfica visualiza as empresas como se elas existissem no vcuo, ou como se fossem entidades autnomas, absolutas e hermeticamente fechadas a qualquer influncia vinda de fora delas. uma abordagem de sistema fechado que como veremos em captulos posteriores se caracteriza pelo fato de visualizar somente aquilo que acontece dentro de uma organizao, sem levar em conta o ambiente em que ela est situada. Outra caracterstica da abordagem de sistema fechado a maneira de ver tudo o que acontece dentro de uma organizao do ponto de vista de apenas algumas variveis mais importantes, omitindo outras cuja influncia no seja suficientemente conhecida no conjunto. O comportamento de um sistema fechado mecnico, previsvel e determinstico: suas partes funcionam dentro de uma lgica irrepreensvel, porm, as organizaes nunca se comportam como sistemas fechado nem podem ser reduzidas a algumas poucas variveis ou a alguns poucos aspectos importantes.

6.9 Pioneirismo na Administrao

A Escola de Administrao Cientfica constitui o ponto de partida da administrao contempornea, principalmente nos seguintes aspectos: 1. o primeiro desenvolvimento cientfico que se prope a analisar e a padronizar os processos produtivos com o objetivo de aumentar a produtividade e a eficincia. 2. Obteve xito na racionalizao e eficincia dentro do contexto de sua poca. 3. Complementou a tecnologia de ento, desenvolvendo tcnicas e mtodos que racionalizam a produo, logrando aumento de produtividade. A Administrao Cientfica preocupa-se com a competncia tcnica como o principal requisito para o gerente, aceitando o pressuposto simplista de que mais engenharia, melhores mtodos e melhores equipamentos produzem necessariamente melhores resultados. Essa uma simplificao enganosa e tem custado muito caro s organizaes de hoje. Contudo, a Administrao Cientfica comprovou o fato de que existe uma nova maneira de ganhar dinheiro, a qual as empresas no tm sabido usar: deixar perd-lo. A luta 27

contra o desperdcio seja de tempo, de esforo, de capacidade instalada, de energia etc. - foi uma de suas principais bandeiras.

CONCLUSO

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No incio sua preocupao era tentar eliminar o desperdcio e das perdas sofridas pelas indstrias americanas e elevar os nveis de produtividade atravs de mtodos e tcnicas de engenharia. Ele utilizava tcnicas que eram centradas do operrio para a direo, atravs do estudo de tempos e movimentos, da fragmentao das tarefas e na especializao do trabalhador reestruturava a fabricao e com os conceitos de gratificaes por produo incentivava o operrio a produzir mais. S que no adiantava racionalizar o trabalho do operrio se o supervisor, o chefe, o gerente, o diretor continuavam a trabalhar dentro do mesmo empirismo anterior. Contudo a Administrao Cientfica tinha diversos defeitos dentre eles: o mecanicismo de sua abordagem (teoria da mquina), a superespecializao que robotiza o operrio, a viso microscpica do homem tomando isoladamente e como parte da maquinaria industrial, a ausncia de qualquer comprovao cientfica de suas afirmaes e princpios, a abordagem incompleta envolvendo apenas a organizao formal, a limitao do campo de aplicao fbrica, omitindo o restante da vida de uma empresa, a abordagem eminentemente prescritiva e normativa e tipicamente de sistema fechado. Mesmo assim, essas limitaes e restries no apagam o fato de que Administrao Cientfica foi o primeiro passo concreto da Administrao rumo a uma teoria administrativa Foi Taylor que implantou diversos conceitos que at hoje o utilizamos na Administrao.

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

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