Administração Cientifica e Clássica

7/26/2019 Administrao Cientifica e Clssica

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UNIVERSIDADE PAULISTAUNIP

INSTITUTO DE CINCIAS SOCIAIS E COMUNICAO

CURSO: ADMINISTRAO

APS Atividades Prticas Supervisionadas PIPA II:

Evidncias de aplicao da Administrao Cientfica e da Gesto

Administrativa Clssica na empresa

Tecelagem Chuahy LTDA

SO PAULO2015


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Isabella Ronquillo de Souza Neves B6455A-1

Kaique Alexandre dos Anjos C553GG-3

Letcia Carolina do Nascimento C75682-2

Marina Moreira da Silva do Nascimento C61FCA-4

Vera Lucia Miranda dos Santos C59025-8

APS Atividades Prticas Supervisionadas PIPA II:

Evidncias de aplicao da Administrao Cientfica e da Gesto

Administrativa Clssica na empresa

Tecelagem Chuahy LTDA

Atividades PrticasSupervisionadas APS-PIPA II trabalho apresentado comoexigncia para a avaliao dos2/1 semestres, do curso deAdministrao da Universidade

Paulista sob orientao deprofessores do semestre.

SO PAULO

2015


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SUMRIO

INTRODUO...........................................................................................................04

1. PERFIL DA ORGANIZAO...............................................................................05

1.1 Apresentao da empresa.................................................................................05

1.2 Fora de trabalho...............................................................................................05

1.3 Produtos e clientes............................................................................................06

1.4 Principais concorrentes da organizao.........................................................06

1.5 Principais insumos.............................................................................................06

2. REVISO CONCEITUAL, IDENTIFICAO E DESCRIO DE PRTICAS E

ANLISE....................................................................................................................07

2.1 Administrao Cientfica...................................................................................07

2.1.1 Fundamentos.....................................................................................................07

2.1.2 Contribuies da Administrao Cientfica para as empresas/organizaes...13

2.1.3 Identificao e descrio de prticas de gesto, na empresa Tecelagem

Chuahy Ltda., em relao aplicao da Administrao Cientfica produo de

bens ou servios.........................................................................................................14

2.1.4 Anlise e sugesto de melhorias.......................................................................15

2.2 Gesto Administrativa Clssica........................................................................16

2.2.1 Fundamentos.....................................................................................................16

2.2.2 Contribuies da Gesto Administrativa Clssica para as

empresas/organizaes.............................................................................................20

2.2.3 Identificao e descrio de praticas de gesto, em relao aplicao dos

princpios gerais da Gesto Administrativa Clssica, na empresa Tecelagem ChuahyLtda.............................................................................................................................23

2.2.4 Anlise e sugesto de melhorias.......................................................................24

CONSIDERAES FINAIS.......................................................................................25

REFERNCIAS..........................................................................................................26

ANEXOS....................................................................................................................27


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INTRODUO

O trabalho aqui apresentado tem como objetivo desenvolver as Atividades

Prticas Supervisionadas APS PIPA II do 2/1 semestre do curso de

Administrao da Universidade PaulistaUNIP.

As Atividades Prticas Supervisionadas visam a contribuir para desenvolver

nos alunos as competncias requeridas aos futuros Bacharis e a favorecer aos

alunos um meio de reflexo crtica da realidade a partir dos fundamentos tericos

das disciplinas do semestre letivo e da observao, descrio e anlise de

importantes temas e desafios presentes em uma empresa/organizao em situao

real.

A disciplina-ncora ser Evoluo do Pensamento Administrativo EPA. O

roteiro de contedo ter como foco a identificao, descrio, anlise e sugesto de

melhorias das prticas de gesto, que se fundamentam na escola clssica de

administrao - administrao cientfica e gesto administrativa -, em uma

empresa/organizao.

A Administrao Cientifica teve inicio no sculo XX e tem como principal

representante Frederick Winslow Taylor. Baseia-se na nfase nas tarefas realizadas

pelos operrios e tem como objetivo a racionalizao do trabalho, assim elevando o

nvel de produtividade e reduzindo o custo de produo.

A Gesto Administrativa tem como principal representante Henri Fayol.

Aborda os princpios gerais da administrao com nfase na estrutura

organizacional. Para Fayol administrar : prever, organizar, comandar, coordenar e

controlar.

Ambas as teorias convergem para maiores salrios para os empregados e

maiores lucros para os empresrios.Para o desenvolvimento do trabalho usamos a empresa Tecelagem Chuahy

Ltda, especializada em confeces de tecidos como base. O trabalho ser dividido

em duas partes. A primeira parte aborda o perfil da empresa (apresentao, fora de

trabalho, produtos e clientes, principais concorrentes, principais insumos). A

segunda parte aborda a reviso conceitual, identificao e descrio de prticas

administrativas e a anlise e sugesto de melhorias para a empresa estudada.


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1. PERFIL DA ORGANIZAO

1.1 Apresentao da Empresa

a) Tecelagem Chuahy Ltda.

Fundada em 1950, a empresa Tecelagem Chuahy Ltda. comeou suas

atividades em So Paulo SP, mudou-se para Americana SP, e hoje se encontra

no municpio de Santa Brbara do Oeste com seu escritrio em So Paulo SP.

Uma empresa de tradio tem seu nome reconhecido no segmento de produo de

tecidos em todo o Brasil h mais de 60 anos.

b) uma empresa privada com fins lucrativos.

c) A principal atividade da empresa a confeco de tecidos para:

Noivas

Festas

Debutantes

Fantasias

Moda Feminina e Masculina

Moda Infantil

Linha de Alfaiataria

Uniformes Profissionais

d) uma empresa nacional de mdio porte.

1.2 Fora de Trabalho

So cinquenta funcionrios no total, apenas dez trabalham em So Paulo

SP, os outros quarenta trabalham em Santa Brbara do Oeste

SP. A maioria dos funcionrios tem como nvel de escolaridade o 2 grau e trs

scios com nvel superior. A empresa tem como vinculo jurdico o contrato de regime

CLT (Consolidao das Leis do Trabalho).

10%

90%

Grfico 1 - Nmero de funcionarios da empresa

Dez trabalham em So

Paulo - SP

Quarenta trabalham em

Santa Brbara do Oeste- SP


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1.3 Produtos e Clientes

a) A empresa Tecelagem Chuahy Ltda. possui uma grande variedade de

tecidos que atende as mais diversas necessidades das confeces. Seusprincipais produtos so: forros para bolsas; forros para carteiras; forros

para malas; e forros para roupas.

b) A empresa tem como Clientes-alvo a Indstria de Confeces de Moda

Feminina e Masculina e a Indstria de Bolsas.

1.4 Principais Concorrentes da Empresa

A principal concorrente da empresa Tecelagem Chuahy a Indstria txtil

chinesa.

1.5 Principais Insumos

Os principais produtos e matrias-primas usados pela empresa Tecelagem Chuahy

Ltda so:

Maquinas industrial

Lima de agulha

Fios lisos e texturizados 100% polister

Fios lisos e texturizados 100% poliamida

Fios texturizados AR 100% polister

Diversas misturas de fios fiados

Fios de elastano

94%

6%

Grfico 2 - Grau de escoliaridade dos funcionrios

Quarenta e sete possuem 2 grau

Trs possuem nvel superior


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2 REVISO CONCEITUAL, IDENTIFICAO E DESCRIO DE PRTICAS E

ANLISE.

2.1 Administrao Cientfica

2.1.1 Fundamentos

Perspectiva Histrica

O primeiro perodo que marcou o estabelecimento do capitalismo foi

caracterizado pela resposta no sistemtica aos desafios colocados pelos novos

espaos e relaes de trabalho, presentes, principalmente, na fbrica. O

crescimento acelerado de produo era limitado pela existncia de uma fora de

trabalho desqualificada.

A entrada do capitalismo na fase monopolista teve como consequncia aadoo de um padro tecnolgico que levava concentrao tcnica e financeira e

a necessidade de desenvolver novas formas de gesto de trabalho. Em pases como

os Estados Unidos, a produo em massa, a reduo de custos de transporte e a

falta de regulao governamental propiciaram o desenvolvimento de grandes

organizaes monopolistas, permitindo a produo em srie e os altos lucros.

No nvel de fabrica a extenso do mercado exigiu a introduo de novos

instrumentos e a redefinio do trabalho para atender a velocidade e ao novo ritmode produo.

Os problemas de desperdcio e a falta de eficincia requeriam respostas

sistemticas e coerentes de administrao, abordadas pelos principais

representantes da escola clssica de administrao.

O movimento de administrao cientifica responde com eficincia questo

da dependncia do capital em relao ao trabalho na manufatura. A aplicao dos

princpios da administrao cientifica condicionado pela existncia de uma novafora de trabalho, desqualificada e barata. Nos Estados Unidos, essa fora

representada pelos emigrantes que ocupam um nmero cada vez maior de vagas na

indstria desde o final do sculo XIX.

O principal representante do movimento de Administrao Cientfica foi o

norte americano Frederick Winslow Taylor (1856-1915). A preocupao bsica era

aumentar a produtividade da empresa por meio do aumento de eficincia no nvel

operacional.


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Principal Representante

Frederick Winslow Taylor (1856-1915), o fundador da Administrao

Cientfica, nasceu na Filadlfia, nos Estados Unidos. Veio de uma famlia Quaker de

princpios rgidos e foi educado com forte mentalidade de disciplina, devoo ao

trabalho e poupana. Iniciou sua carreira como operrio na Midvale Steel Co.,

passando a capataz, contramestre at chegar a engenheiro, quando se formou pelo

Stevens Institute. Na poca vigorava o sistema de pagamento por pea ou por

tarefa. Os patres procuravam ganhar o mximo na hora de fixar o preo da tarefa,

enquanto os operrios reduziam o ritmo de produo para contrabalanar o

pagamento por pea determinado pelos patres. Isso levou Taylor a estudar o

problema de produo para tentar uma soluo que atendesse tanto aos patrescomo aos empregados.

Outros representantes da Administrao Cientfica, seguidores de Taylor

foram: Carl Barth (1860-1939); Henry Lawrence Gantt (1861-1919); Harrington

Emerson (1853-1931); Frank Gilbreth (1868-1924); Lilian Gilbreth (1878-1961).

Henry Ford (1863-1924) costuma ser includo entre eles pela aplicao dos

princpios de Administrao Cientifica em seus negcios.

Conceitos Fundamentais

Para Taylor, a organizao e a Administrao devem ser estudadas e

tratadas cientificamente e no empiricamente. A improvisao deve ceder lugar ao

planejamento e o empirismo cincia: a Cincia da Administrao.

Taylor procurou aplicar a Administrao Cientfica nos padres de produo:

padronizao de maquinas e ferramentas, mtodos e rotinas para execuo de

tarefas e prmios de produo para incentivar a produtividade.O principal objetivo da Administrao assegurar o mximo de prosperidade

ao patro e, ao mesmo tempo, o mximo de prosperidade ao empregado, esse

princpios deve ser os dois fins principais da Administrao. Assim, deve haver uma

identidade de interesses entre empregados e empregadores.


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Elementos Essenciais

Taylor chega a propor uma definio operacional da Cincia da Administrao

sob a designao de Elementos Essenciais da Administrao Cientifica,

resumidamente so:

Desenvolver, para cada elemento do trabalho individual, uma cincia,

com normas rgidas para o movimento de cada homem, e o

aperfeioamento e a padronizao de todas as ferramentas e

condies de trabalho.

Selecionar cuidadosamente, depois treinar, ensinar e aperfeioar o

trabalhador (com a eliminao de todos que se recusam a adotar os

novos mtodos ou so incapazes de segui-los).

Cooperar cordialmente com os trabalhadores, remunerando-os

diariamente e articulando todo o trabalho com os princpios da cincia

desenvolvida.

Manter diviso equitativa de trabalho e de responsabilidade entre

direo e operrio.

A tentativa de substituir mtodos empricos e rudimentares pelos mtodos

cientficos recebeu o nome de Organizao Racional do Trabalho (ORT).A ORT se fundamenta nos seguintes aspectos:

1. Anlise do trabalho e do estudo e tempos e movimentos

O trabalho executado melhor e mais economicamente por meio da anlise

do trabalho, isto , da diviso e subdiviso de todos os movimentos necessrios

execuo de cada operao de uma tarefa. Os movimentos inteis eram eliminados

enquanto os movimentos teis eram simplificados, racionalizados ou fundidos com

outros movimentos para proporcionar economia de tempo e de esforo ao operrio.O mtodo padro de produo traz algumas vantagens como:

a) Elimina o desperdcio de esforo humano e movimentos inteis.

b) Racionaliza a seleo dos operrios e melhora a eficincia e

rendimento da produo pela especializao da atividade.

c) Facilita o treinamento dos operrios e melhora a eficincia e

rendimento da produo pela especializao das atividades.

d) Distribui uniformemente o trabalho e evita perodos de falta ou excessode trabalho.

e) Define mtodos e estabelece normas para a execuo do trabalho


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f) Estabelece uma base uniforme para salrios equitativos e prmios de

produo.

Frank B. Gilbreth (1868-1924) foi um engenheiro americano que acompanhou

Taylor em seu interesse pelo esforo humano como meio de aumentar a

produtividade. Ele se preocupou em estudar os movimentos mais adequados para a

realizao de cada atividade. Enquanto Taylor cronometrava o tempo de execuo

de cada tarefa, Gilbreth analisava os movimentos executados pelos trabalhadores a

fim de eliminar aqueles que considerava desnecessrios. Para ele movimentos

desnecessrios eram sinnimos de fadiga e deveriam ser eliminados.

2. Estudo da fadiga humana

A fadiga um redutor de eficincia. A Administrao Cientfica pretendiaracionalizar os movimentos, eliminando os que produzem fadiga e os que no esto

diretamente relacionados com a tarefa executada pelo trabalhador.

3. Diviso do trabalho e especializao do operrio

Uma das decorrncias do estudo de tempos e movimentos foi a diviso do

trabalho e a especializao do operrio a fim de elevar sua produtividade. Com isso,

cada operrio passou a ser especializado na execuo de uma nica tarefa para

ajustar-se aos padres descritos e s normas de desempenho definidas pelomtodo.

4. Desenho de cargos e de tarefas

Tarefa toda atividade executada por uma pessoa no seu trabalho dentro da

organizao. Cargo o conjunto de tarefas executadas de maneira repetitiva.

Desenho de cargo a maneira pela qual um cargo criado e projetado e combinado

com outros cargos para a execuo das tarefas. preciso desenvolver mtodos,

analisando cada tarefa detalhadamente, na busca da melhor maneira de execut-las. O mtodo deve conter a descrio das tarefas, os passos, os meios e os prazos

para execuo. Com o desenvolvimento de uma descrio completa de tarefas,

facilita o recrutamento, a seleo e o treinamento de novos trabalhadores.

5. Incentivos salariais e prmios de produo

Para obter a colaborao do operrio, Taylor e seus seguidores

desenvolveram planos de incentivos salariais e de prmios de produo. A ideia

bsica era a de que a remunerao baseada do tempo no estimula ningum a

trabalhar mais e deve ser substituda por remunerao baseada na produo de

cada operrio: o operrio que produz pouco ganha pouco e o que produz mais,


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ganha na proporo de sua produo. O estimulo salarial adicional para que os

operrios ultrapassem o tempo-padro o prmio de produo.

6. Conceito de homo economicus

No conceito homo economicus (homem econmico), toda pessoa concebida

como influenciada exclusivamente por recompensas salariais, econmicas e

materiais. O homem motivado a trabalhar pelo medo da fome e pela necessidade

de dinheiro para viver.

7. Condies ambientais de trabalho

Verificou-se que a eficincia depende no somente do mtodo de trabalho e

do incentivo salarial, mas tambm de um conjunto de condies de trabalho que

garantem o bem-estar fsico do trabalhador e diminuam a fadiga.8. Padronizao

A Organizao Racional do Trabalho tambm se preocupou com a

padronizao das maquinas e equipamentos, ferramentas e instrumentos de

trabalho, matrias-primas e componentes, no intuito de reduzir a variabilidade e a

diversidade no processo produtivo e, da, eliminar o desperdcio e aumentar a

eficincia.

Princpios na Busca da Gesto Eficiente do Trabalho

A preocupao de racionalizar, padronizar e prescrever normas de conduta

ao administrador levou os engenheiros da Administrao Cientifica a pensar que tais

princpios pudessem ser aplicados a todas as situaes possveis. Os princpios de

Administrao Cientfica desenvolvidos por Taylor influenciaram fortemente o mundo

dos negcios. Os princpios da Administrao Cientfica de Taylor:

1. Princpio do Planejamento. Substituir no trabalho o critrio individualdo operrio, a improvisao e a atuao emprico-prtica, por

mtodos baseados em procedimentos cientficos. Substituir a

improvisao pela cincia atravs do planejamento do mtodo de

trabalho.

2. Princpio de Preparo. Selecionar cientificamente os trabalhadores

de acordo com suas aptides e prepara-los e treina-los para

produzirem mais e melhor, de acordo com o mtodo planejado.

Preparar mquinas e equipamentos em um arranjo fsico e

disposio racional.


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3. Princpio de Controle. Controlar o trabalho para se certificar de que

est sendo executado de acordo com os mtodos estabelecidos e

segundo o plano previsto. A gerncia deve cooperar com os

trabalhadores para que a execuo seja a melhor possvel.

4. Princpio de Execuo. Distribuir atribuies e responsabilidades

para que a execuo do trabalho seja disciplinada.

Harrington Emerson (1853-1931) foi um engenheiro que simplificou os

mtodos de trabalho. Popularizou a Administrao Cientfica e desenvolveu os

primeiros trabalhos sobre seleo e treinamento de empregados. Os princpios de

rendimento de Emerson so os seguintes:

1. Traar um plano bem definido, de acordo com os objetivos.2. Estabelecer o predomnio do bom-senso.

3. Oferecer orientao e superviso competentes.

4. Manter disciplina.

5. Impor honestidade nos acordos.

6. Manter registros precisos.

7. Oferecer remunerao proporcional ao trabalho.

8. Fixar normas padronizadas para as condies de trabalho.9. Fixar normas padronizadas para o trabalho em si.

10. Fixar normas padronizadas para as operaes.

11. Estabelecer instrues precisas.

12. Oferecer incentivos ao pessoal para aumentar o rendimento e a

eficincia.

Henry Ford (1863-1947) promoveu a grande inovao do sculo XX: a

produo em massa. Embora no tenha inventado o automvel nem mesmo a linhade montagem, Ford inovou na organizao do trabalho: a produo de maior nmero

de produtos acabados com a maior garantia de qualidade e o menor custo possvel.

Para obter um esquema caracterizado pela acelerao da produo por meio

de um trabalho ritmado, coordenado e econmico, Ford adotou trs princpios

bsicos:

1. Principio de Intensificaose baseava na diminuio do tempo de

durao com a utilizao imediata dos equipamentos e a colocao

dos produtos no mercado.


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2. Princpio de Economicidadeque era reduzir ao mnimo o volume de

estoque da matria prima em transformao, onde a velocidade de

produo deve ser rpida e eficiente.

3. Princpio de Produtividade que tinha como funo, aumentar a

produo do homem no mesmo perodo por meio da especializao

da linha de montagem. Nesse caso o empregado ganha mais e o

empresrio tem uma maior produo.

2.1.2 Contribuies da Administrao Cientfica para as

empresas/organizaesA Administrao Cientfica constitui o ponto de partida da administrao nos

seguintes aspectos:

1. o primeiro esforo cientifico para analisar e padronizar os

processos produtivos com o objetivo de aumentar a produtividade e

a eficincia.

2. Obteve enorme xito na racionalizao das empresas da poca.

3. Completou a tecnologia de ento, desenvolvendo tcnicas emtodos que racionalizaram a produo logrando forte aumento da

produtividade.

Taylor ainda tem uma grande influncia na vida das empresas atuais. Um

exemplo so os robs de linha de montagem informatizados, mostrando a busca

pela maior produtividade em um menor tempo, com um melhor aproveitamento de

tempo e sem desperdcio.

As maiores evidncias da Administrao Cientfica na atualidade so: Analise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos;

Diviso do trabalho e especializao do operrio;

Desenho de cargos e tarefas; incentivos salariais e prmios de

produo;

Condies ambientais;

Padronizao dos mtodos;

Mesmo com as criticas sobre o trabalho mecnico e repetitivo de Taylor, eleainda est presente em muitas organizaes devido ao seu potencial produtivo.


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Ainda no foi encontrado um modelo que substitua os mtodos da Administrao

Cientfica.

A padronizao das tcnicas, os tempos e movimentos so estudados, o

comportamento dos trabalhadores e at mesmo o sorriso s vezes mecanizado,

conforme estabelecido pelo patro. Ainda no se descobriu uma forma de superar

Taylor.

2.1.3 Identificao e descrio de prticas de gesto, na empresa

Tecelagem Chuahy Ltda., em relao aplicao da Administrao

Cientfica produo de bens ou servios.

Por ser uma empresa txtil, no foi difcil identificar aspectos da

Administrao Cientfica na empresa Tecelagem Chuahy Ltda., so eles:

1. Analise do trabalho e estudo de tempos e movimentos: cada operrio

possui um determinado tempo para cumprir suas tarefas, que consiste

em confeccionar uma etapa do processo de montagem do produto.

Existe um controle de produo e supervisores que avaliam os

mtodos de execuo de trabalho de cada operrio de acordo com ospadres da empresa.

2. Diviso do trabalho e especializao: cada empregado possui sua

tarefa definida. Todos recebem treinamento, e com o tempo se tornam

especialistas pela prtica rotineira de suas tarefas.

3. Desenho de cargos e tarefas: a empresa possui um simples desenho

de cargos e tarefas, cada cargo tem suas funes e tarefas

especficas.4. Incentivos salariais e premis de produo: a empresa oferece salrio

fixo e benefcios como vale transporte, vale sade e cesta bsica. Ao

empregado que ultrapassa o tempo padro, a empresa oferece prmio

de produo.

5. Condies ambientais de trabalho: a ventilao e iluminao do

ambiente de produo da empresa so ideais e propcios para a

reduo da fadiga e aumento da eficincia do empregado.


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6. Padronizao: todas as mquinas e equipamentos, instrumentos e

matria-prima so padronizados de acordo com as atividades

exercidas na empresa.

Percebemos que as propostas da Administrao Cientfica ainda so muito

presentes nas empresas atuais, principalmente nas industriais. A busca por

eficincia e maior produtividade ainda seguem os princpios de Taylor.

2.1.4 Anlise e sugesto de melhorias

A Administrao Cientfica focada na padronizao do mtodo de trabalho

no nvel operacional. Por ser fazer parte da indstria txtil, no foi difcil identificaresses mtodos no meio de produo da empresa Tecelagem Chuahy Ltda.

A rea de produo da empresa bem organizada, o ambiente bem

ventilado e iluminado. Os empregados so treinados e especializados em suas

funes, recebem salrio fixo e benefcios como: vale transporte, convenio mdico e

cesta bsica. A empresa possui mquinas e equipamentos padronizados, que

recebem manuteno periodicamente, e acelera a produo.

A empresa no possui um manual, ento para melhoria das operaes,

sugerimos a criao de um manual da empresa com normas padronizadas de

trabalho, descrio de cargos e tarefas e as metas a serem alcanadas.

Quando h uma grande quantidade de demanda, a empresa oferece hora

extra aos empregados. Sugerimos que a empresa oferea comisso por produo

aos funcionrios para incentiva-los a produzir mais quando a demanda for maior.


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2.2 Gesto Administrativa Clssica

2.2.1 Fundamentos

Perspectiva Histrica

A segunda dcada do sculo XX foi tumultuada. A Primeira Guerra Mundial

(1914-1917) envolveu a Europa e os Estados Unidos em operaes militares

conjuntas. Em seguida, os meios de transporte tiveram enorme expanso, com a

indstria automobilstica, as ferrovias e o inicio da aviao militar, civil e comercia.

As comunicaes tambm passaram por enorme expanso do jornalismo e do rdio

em ondas mdias e curtas.

Enquanto Taylor e outros engenheiros desenvolviam a Administrao Cientfica nos

Estados Unidos, em 1916 surgiu na Europa, a Gesto Administrativa Clssica,fundada pelo engenheiro francs Henri Fayol (1841-1925), que se caracterizava pela

nfase na estrutura que a organizao deveria possuir para ser eficiente. O objetivo

das duas teorias era o mesmo: buscar a eficincia das organizaes.

A Gesto Administrativa Clssica partia da organizao como um todo e da

sua estrutura para garantir eficincia a todos s partes envolvidas, fossem elas

rgos (divises e departamentos) ou pessoas (ocupantes de cargos e executivos

de tarefas). A microabordagem individual da Administrao Cientifica ampliadapara a organizao toda. A preocupao com a estrutura da organizao constitui

substancial ampliao do objeto de estudo da Teoria Geral da Administrao (TGA).

Fayol partiu de uma abordagem sinttica, global e universal da empresa,

inaugurando uma abordagem anatmica e estrutural que rapidamente suplantou a

abordagem analtica e concreta de Taylor.

Principal RepresentanteHenry Fayol (1841-1925), o fundador da Gesto Administrativa Clssica,

nasceu em Constantinopla e faleceu em Pars, vivendo as consequncias de

Revoluo Industrial e, mais tarde, da Primeira Guerra Mundial. Formou-se em

engenharia de minas e entrou para uma empresa metalrgica e carbonfera onde fez

sua carreira. Fayol exps sua Teoria de Administrao no livro Administration

Industrielle et Gnrale, publicado em 1916. Seu trabalho, antes da traduo para o

ingls, foi por Urwick e Gulick, dois autores clssicos.


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Conceitos Fundamentais

Fayol acreditava em princpios gerais e nicos de uma boa administrao e

no papel que a previso cientifica e os mtodos adequados de administrao

desempenhariam na melhoria dos resultados empresariais. Com base em sua

experincia, divide as operaes empresariais em seis grupos inter-relacionados:

1. Operaes tcnicas: produo, fabricao e transformao de produtos.

2. Operaes comerciais: compras, vendas, permutas de matria-prima e

produtos.

3. Operaes financeiras: procura e gerencia de capitais.

4. Operaes de segurana: segurana e proteo da propriedade e das

pessoas.

5. Operaes de contabilidade: inventrios, registros, balanos, custos,

estatsticas etc.

6. Operaes de administrao: previso, organizao, comando, coordenao

e controle.

Fayol define o ato de administrar como prever, organizar, comandar,

coordenar e controlar. As funes administrativas envolvem os elementos daAdministrao, isto , as funes do administrador:

1. Prever:visualizar o futuro e traar o programa de ao.

2. Organizar:constituir o duplo organismo material e social da empresa.

3. Comandar:dirigir e orientar o pessoal.

4. Coordenar: ligar, unir e harmonizar todos os atos e todos os esforos

coletivos.

5. Controlar:verificar se tudo ocorre de acordo com as regras e ordens.Estes so os elementos da Administrao que constituem o chamado

processo administrativo: so localizveis no trabalho do administrador em qualquer

nvel ou rea de atividade da empresa. Em outros termos, tanto o diretor, o gerente,

o chefe quanto o supervisor cada qual em seu respectivo nvel desempenham

atividades de previso, organizao, comando, coordenao e controle como

atividades administrativas essenciais.


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Elementos Essenciais

Cada autor clssico define a seu modo os elementos da Gesto

Administrativa Clssica, embora no se afastem muito da concepo fayoliana:

1. Elementos da administrao para Urwick

Investigao

Previso

Planejamento

Organizao

Coordenao

Comando

Controle

Para Urwick, os elementos da Administrao constituem a base da boa

organizao, uma vez que uma empresa no pode ser desenvolvida em torno de

pessoas, mas de sua organizao.

2. Elementos da administrao para Gulick

a. Planejamento (planning). a tarefa de traar as linhas gerais do que se

deve ser feito e dos mtodos de faz-lo, a fim de atingir os objetivos da

empresa.

b. Organizao (organizing). o estabelecimento da estrutura formal de

autoridade, definidas e coordenadas para o objetivo em vista.

c. Assessoria (staffing). a funo de preparar e treinar o pessoal e manter

condies favorveis de trabalho.

d. Direo (directing). a tarefa continua de tomar decises e incorpor-lasem ordens e instrues especificas e gerais.

e. Coordenao (coordinating). o estabelecimento de relaes entre as

vrias partes do trabalho.

f. Informao (reporting). o esforo de manter informado, a respeito do que

se passa, aqueles que o chefe responsvel.

g. Oramento (budgeting). o plano fiscal, a contabilidade e o controle.


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Princpios de Administrao

Fayol elaborou o que ele cuidadosamente denominou Princpios Gerais de

Administrao. A atualidade desses princpios, formulados h quase um sculo, ainda surpreendente. Tudo em Administrao questo de medida, ponderao e

bom senso. Os princpios so universais e maleveis, e adaptam-se a qualquer

tempo, lugar ou circunstanciais. Os 14 princpios gerais da Administrao , segundo

Fayol, so:

1. Diviso do trabalho: consiste na especializao das tarefas e das

pessoas para aumentar a eficincia.

2. Autoridade e responsabilidade:autoridade o direito de dar ordens e o

poder de esperar obedincia. A responsabilidade uma consequncia natural

da autoridade e significa o dever de prestar contas. Ambas devem estar

equilibradas entre si.

3. Disciplina:depende de obedincia, aplicao, energia, comportamento

e respeito aos acordos estabelecidos.

4. Unidade de controle: cada empregado deve receber ordens de apenas

um superior. o principio da autoridade nica.

5. Unidade de direo: uma cabea e um plano para cada conjunto de

atividades que tenham o mesmo objetivo.

6. Subordinao dos interesses individuais aos gerais: os interesses

gerais da empresa devem sobrepor-se aos interesses particulares das

pessoas.

7. Remunerao do pessoal:deve haver justa e garantida satisfao para

os empregados e para a organizao em termos de retribuio.

8. Centralizao: refere-se concentrao da autoridade no topo da

hierarquia da organizao.

9. Cadeia escalar: a linha de autoridade que vai do escalo mais alto ao

mais baixo em funo do principio do comando.

10. Ordem: um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar. a

ordem material e humana.

11. Equidade:amabilidade e justia para alcanar a lealdade do pessoal.


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12. Estabilidade do pessoal:a rotatividade do pessoal prejudicial para a

eficincia da organizao. Quando mais tempo uma pessoa permanece no

cargo, melhor para a empresa.

13. Iniciativa: a capacidade de visualizar um plano e assegurar

pessoalmente o seu sucesso.

14. Esprito de equipe:a harmonia e a unio entre as pessoas so grandes

foras para a organizao.

Os demais autores so menos ambiciosos e propem uma quantidade menor.

Urwick prope quatro princpios de Administrao:

1. Principio da especializao: Cada pessoa deve preencher uma sfuno, o que determina uma diviso especializada do trabalho. Esse

principia d origem organizao de linha, de staff e funcional.

2. Principio de Autoridade: deve haver uma linha de autoridade

claramente definida, conhecida e reconhecida por todos, desde o topo da

organizao at cada individuo de base.

3. Principio da amplitude administrativa (span of control): cada superior

deve ter certo numero de subordinados. O superior tem pessoas parasupervisionar, bem como as relaes entre as pessoas que supervisiona. O

numero timo de subordinados varia segundo o nvel e a natureza dos

cargos, a complexidade do trabalho e o preparo dos subordinados.

4. Principio da definio:os deveres, a autoridade e a responsabilidade

de cada cargo e suas relaes com os outros cargos devem ser definidos por

escrito e comunicados a todos.

2.2.2 Contribuies da Gesto Administrativa Clssica para as

empresas/organizaes

A Teoria Clssica concebe a organizao como se fosse uma estrutura. Essa

maneira de conceber a estrutura organizacional influenciada pelas concepes

antigas de organizao (como a organizao militar e eclesistica) tradicionais, regidas

e hierarquizadas. Nesse aspecto. A Teoria Clssica no se desligou do passado.

Embora tenha contribudo para tirar a organizao industrial da confuso inicial que


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enfrentava em decorrncia da Revoluo Industrial, a Teoria Clssica pouco avanou

em termos de uma Teoria da organizao.

A estrutura organizacional uma cadeia de comando, ou seja, uma linha de

autoridade que interliga as posies da organizao e define quem fica subordinado a

quem.

A cadeia de comando baseia-se no principio da unidade de comando, pelo qual

cada empregado deve se reportar a um s superior. Para Teoria Clssica, a estrutura

organizacional analisada de cima para baixo (da direo para a execuo) e do todo

para as partes (da sntese para a anlise), ao contrario da abordagem da

Administrao Cientifica.

As principais contribuies da Gesto Administrativa Clssica so:1. Diviso do trabalho e especializao.

A organizao se caracteriza por uma diviso do trabalho claramente definida.

A diviso do trabalho a base da organizao; a prpria razo da organizao. A

diviso do trabalho conduz a especializao e diferenciao das tarefas, ou seja,

heterogeneidade. A ideia era de as organizaes com maior diviso dos trabalhos

serem mais eficientes do que aqueles com pouca diviso do trabalho. Enquanto a

Administrao Cientifica se preocupava com a diviso do trabalho no nvel do operrio,fragmentando as tarefas deste, a Teoria Clssica se preocupava com a diviso no nvel

dos rgos que compem a organizao, isto , como os departamentos, divises,

seo, unidade, etc. Para a Teoria Clssica, a diviso do trabalho pode se dar em duas

direes:

Vertical: segundo os nveis de autoridade e responsabilidade, definindo os

escales das organizaes que detm diferentes nveis de autoridade. A

autoridade aumenta medida que se sobe na hierarquia da organizao. Ahierarquia define a graduao das responsabilidades conforme os graus de

autoridade. Em toda organizao, h uma escala hierrquica de autoridade

(principio escalar ou cadeia escalar). Da a denominao autoridade de linha

para designar a autoridade de comando de um superior sobre um

subordinado.

Horizontal: segundo os diferentes tipos de atividade da organizao, no

mesmo nvel hierrquico, cada departamento ou seo passa a ser

responsvel por uma atividade especifica e prpria.


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A diviso do trabalho no sentido horizontal que assegura homogeneidade e

equilbrio chamada departamentalizao: refere-se especializao horizontal da

organizao. A homogeneidade na organizao obtida quando so reunidos, na

mesma unidade, todos os que estiverem executando o mesmo trabalho, pelo mesmo

processo, para a mesma clientela, - proporciona respectivamente

departamentalizao por funes, por processo, por clientela organizao, mais ela

seria eficiente.

2. Coordenao.

Fayol inclua a coordenao como um dos elementos da Administrao,

enquanto outra subdiviso do trabalho indispensvel, a coordenao adistribuio ordenada do esforo do grupo, a fim de obter unidade de ao na

consecuo de um fio comum. A coordenao deve ser baseada em uma real

comunho de interesses e indica que h um alvo ou objetivo a alcanar e que deve

guiar os atos de todos. A pressuposio bsica era a de que, quanto maior a

organizao e quando maior a diviso do trabalho, maior seria a necessidade de

coordenao, para assegurar a eficincia da organizao como um todo.

3. Conceito de organizao linear

Fayol dava preferncia organizao linear, que constitui um dos tipos mais

simples de organizao. A organizao linear se baseia nos princpios de:

Unidade de comando ou superviso nica:cada pessoa tem apenas um nico

e exclusivo chefe.

Unidade de direo:todos os planos devem se integrar a planos maiores que

conduzem aos objetivos da organizao. Centralizao da autoridade: toda autoridade mxima de uma organizao

deve estar concentrada em seu todo.

Cadeia escalar: a autoridade deve estar disposta em uma hierarquia, isto e,

em escales hierrquicos, de maneira que todo nvel hierrquico est

subordinado ao nvel hierrquico superior (autoridade de comando).

4. Princpio escalarFayol enfatiza a organizao linear, a estrutura organizacional que apresenta

forma hierrquica. Nela ocorre a autoridade linear, baseada na unidade de comando


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e que o oposto da superviso funcional proposta pela Administrao Cientifica.

Fayol e seus seguidores discordam da superviso funcional por acharem que ela

uma negao da unidade de comando, principio vital para a coordenao das

atividades da organizao. Na organizao linear, os rgos que compem a

organizao so denominados rgos de linha e seguem o principio escalar ou

principio da unidade de comando.

5. Conceito de linha e de staff

Para que os rgos de linha possam se dedicar exclusivamente a suas

atividades especializadas, tornam-se necessrios outros rgos prestadores de

servios especializados estranhos s atividades dos rgos de linha. Esses rgosprestadores de servios denominados rgos de staff ou assessoria fornecem

aos rgos de linha servios, conselhos, recomendaes, assessoria e consultoria,

que os rgos no tm condies de prover por si prprio. Esses servios e

assessorias no podem ser impostos aos rgos de linha, mas apenas oferecidos.

Os rgos de staff no obedecem ao principio escalar nem possuem autoridade de

comando em relao aos rgos de linha. Sua autoridade autoridade de staff

autoridade de especialista e no autoridade de comando. Os autores clssicosdistinguem dois tipos de autoridade: de linha e de staff. Autoridade de linha aquela

cujos gerentes tm o poder formal de dirigir e controlar os subordinados imediatos.

Autoridade de staff a autoridade atribuda aos especialistas de staff em suas reas

de atuao e de prestao de servios. A autoridade de staff mais estreita e inclui

o direito de aconselhar, recomendar e orientar. A autoridade de staff uma relao

de comunicao. Os especialistas de staff aconselham os gerentes em suas reas

de especialidade.

2.2.3 Identificao e descrio de prticas de gesto, em relao

aplicao dos princpios gerais da Gesto Administrativa Clssica, na

empresa Tecelagem Chuahy Ltda.

A empresa Tecelagem Chuahy Ltda. utiliza em sua organizao alguns

elementos da Gesto Administrativa Clssica. Mesmo no sendo muito claro,

conseguimos identificar algumas evidencias da administrao de Fayol na empresa:


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A empresa possui um principio escalar, com diferentes nveis de autoridade

dispostos numa hierarquia. dividida por departamentos e possui chefes e

coordenadores que fazem a organizao e o controle para que as metas

sejam alcanadas.

A autoridade mxima da empresa centralizada, os donos esto envolvidos

com todos os setores direta ou indiretamente.

Os empregados recebem remunerao justa de acordo com o cargo exercido,

salrio fixo e benefcios como: vale transporte, convnio mdico e cesta

bsica.

Os funcionrios so leais empresa, e no possui muita rotatividade de

entrada e sada de novos funcionrios.

Conceito de linha: a empresa tambm possui fornecedores de matrias-

primas que utilizada na confeco dos produtos em produo. Quando h

uma grande demanda de produo, a empresa trabalha com servios

terceirizados.

2.2.4 Anlise e sugesto de melhorias

Atravs de informaes concedidas pela coordenadora geral da empresa

Tecelagem Chuahy Ltda. podemos perceber que a empresa possui uma estrutura

organizacional sobrecarregada.

A Tecelagem Chuahy Ltda. uma empresa familiar que possui trs scios e

uma coordenadora geral que atuam direta e indiretamente em todos os setores da

empresa.

No existe um chefe perceptvel, um capito que toma a deciso final e a

fora de equipe frgil. Os departamentos no so dispostos claramente e existeapenas um coordenador, que trabalha com auxiliares, que atua diretamente em

todos os setores da empresa.

Como forma de melhoria na organizao, sugerimos uma reestruturao

organizacional, com a separao e descrio de departamentos (financeiro, RH,

comercial, operao etc.). Cada departamento deve ter um lder ou supervisor para

auxiliar a coordenao da empresa. Tambm sugerimos a definio clara de um

chefe, que toma a deciso final nas prticas da empresa.


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CONSIDERAES FINAIS

Consideramos que os estudos de Taylor e Fayol foram muitos importantes

para as organizaes da poca, que sofriam com as consequncias da Revoluo

Industrial, e ainda implicam diretamente com os mtodos administrativos atuais.

Para comprovar as teorias apresentadas nesta atividade, estudamos a

empresa Tecelagem Chuahy Ltda., do ramo de confeco txtil, onde constatamos a

presena de aspectos relacionados s teorias de Administrao Cientfica e de

Gesto Administrativa Clssica.

Percebemos que a empresa utiliza mais aspectos da Administrao Cientifica

em sua organizao, e menos aspectos da Gesto Administrativa de Fayol.No conseguimos obter muitas informaes sobre a gesto administrativa da

empresa, mas percebemos que a mesma sofre com alguns problemas na estrutura

organizacional.

Apesar das inmeras teorias que surgiram ao longo das ultimas dcadas,

ainda so visveis as contribuies de Taylor e Fayol para a Administrao nos dias

atuais. As empresas ainda tm como objetivo a busca pela eficincia, maior

produtividade e maiores lucros.


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REFERNCIAS

1. Chiavenato, Idalberto: Introduo a Teoria geral da Administrao. 8

edio, So Paulo: Elsevier. 2011.

2. Sobral, Filipe; Peci, Alketa: Administrao: Teoria e Prtica no Contexto

Brasileiro. 1 edio, So Paulo: Person Education, 2008.


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ANEXOS

Declarao de visita dos alunos empresa Tecelagem Chuahy Ltda.

Documents

Administração Cientifica e Clássica