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ADMINISTRAÇÃO DA FORÇA DE VENDAS. UMA ANÁLISE DA ÁREA DE

VENDAS DA EMPRESA ESMALTEC S/A

Segundo Kotler (2003), vendas é a comunicação verbal direta concebida para

explicar como bens, serviços ou idéias de uma pessoa ou organização servem às

necessidades de um ou mais clientes potenciais. É comum que se confundam os

conceitos de vendas e marketing, mas é consenso que o primeiro, ou seja, Vendas é

parte do que conhecemos como Marketing, definido por Kotler (2000) como “um

processo social e de gestão pelo qual indivíduos e grupos obtêm o que necessitam e

querem através da criação, oferta e troca de produtos e valores com outros.” Nesse

contexto, para Weitz et al. (2004), a venda é definida como um processo de

comunicação em que um vendedor identifica e satisfaz às necessidades de um

comprador para o benefício de longo prazo de ambas as partes.

A partir dessas disposições, percebemos o papel fundamental de uma força de

vendas qualificada, visto que esta é o “cartão de visitas” e representa uma das maneiras

de a empresa levar a sua mensagem aos grupos de consumidores almejados por ela

(Castro e Neves, 2008). Justamente por isso, deve-se direcionar uma especial atenção a

administração dessa força que, para Kotler, “desempenha um papel na abertura e na

manutenção de mercado para a marca”, através da comunicação eficaz entre vendedor e

potencial cliente, de maneira a conquistar o cliente e consolidar a venda.

Dentro dessa visão de vendas, cujo foco está numa comunicação qualificada

como parte essencial de uma venda, é importante reconhecer que a tendência é que o

vendedor deixe de ser apenas vendedor, ou seja, aquele mero „tirador de pedidos‟, e

passe a ser um “business developer”, ou desenvolvedor de negócios, aquele que

entende tudo do produto, pensa o processo inteiro. Enxerga a empresa, o cenário

competitivo, reflete sobre a estratégia, entende do que vende, acredita no que vende,

encanta pelo entusiasmo verídico, passa credibilidade e segurança ao interlocutor. Esse

modelo de vendedor - o desenvolvedor de negócios - torna-se um diferencial

competitivo e agrega valor ao processo de venda quando se reconhece que, por fatores

como a globalização e o acesso cada vez mais fácil e rápido às informações, os

consumidores estão mais inteligentes e exigentes, como expôs Kotler, 2000: “Os

clientes de hoje são mais difíceis de agradar. São mais inteligentes, mais conscientes em

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relação aos preços, mais exigentes, perdoam menos e são abordados por mais

concorrentes com ofertas iguais ou melhores.”

É notória, portanto, a importância de uma gestão estratégica da área de vendas,

em especial da força de vendas, que deve ser qualificada e capacitada para atender as

demandas de mercado onde cada cliente é único, diferente, cada vez mais exigente e em

constante evolução.

Castro e Neves propõem um método de planejamento e gestão da força de

vendas, composto de três grupos relacionados às atividades lógicas da administração de

empresas aplicadas à função de vendas, e em cada grupo há etapas seqüenciais que dão

norte ao gestor de vendas na realização de um conjunto de ações e tomadas de decisões

fundamentais à empresa, como mostrado abaixo, na figura 1:

Para uma melhor compreensão dos conceitos e das etapas acima relacionadas,

aprofundaremos os conhecimentos acerca da administração da força de vendas através

do estudo desta área na empresa ESMALTEC S/A, do Grupo Edson Queiroz.

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A EMPRESA

O Grupo Edson Queiroz iniciou suas atividades no ramo de metalurgia com duas

empresas: A Tecnomecânica Norte - Tecnorte (fabricante de recipientes para GLP),

fundada em 23 de outubro de 1963 e a Estamparia e Esmaltação Nordeste Esmaltec

(fabricante de fogões domésticos), fundada em dezembro do mesmo ano.

Em março de 1984, as duas empresas citadas passam por uma fusão e são incorporadas

pela Tecnomecânica Esmaltec Ltda. Ela, então, seguiu a fabricar fogões, refrigeradores,

bebedouros elétricos, freezers, recipientes para GLP e também garrafões plásticos em

policarbonato para água mineral. A indústria foi a primeira do Ceará a conquistar o ISO

9002 e o selo PROCEL de economia de energia. Hoje, a Esmaltec S/A mudou muito

mais que a razão social, logotipo e linhas de produtos. Contando com nova fábrica no

Distrito Industrial de Maracanaú – CE, ela possui mais de 2.900 funcionários e atua em

três unidades produtivas: fogões, refrigeração e recipientes para GLP. Tudo isso em

uma área de 360.000 m2 e 65.000m² construídos.

A Esmaltec está presente em todo o Brasil e nos mercados da América do Sul,

América Central, Caribe, Estados Unidos, Oceania e Oriente Médio.

A empresa está perto de completar 50 anos de vida com produtos de alta qualidade,

respeitando seus clientes. Tendo como principais concorrentes as empresas Whirpool

(Brastemp e Consul), Electrolux, Mabe (GE, Continental e Dako), Atlas, Mueller entre

outros.

IDENTIDADE ORGANIZACIONAL

NEGÓCIO | Produção e comercialização de eletrodomésticos

VISÃO | Proporcionar satisfação a nossos clientes com solução inovadora e de

qualidade sendo um dos líderes no segmento de eletrodomésticos.

MISSÃO | Com satisfação e criatividade, oferecer produtos e serviços que promovam a

alegria e qualidade de vida dos nossos consumidores.

VALORES

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Ética - É trabalhar de forma digna, honesta e integra, valorizando o que é correto.

É a base para que se consiga manter uma relação de transparência e confiança entre as

pessoas.

Compromisso - É cuidar pelo bem comum. É envolver-se por atingir um objetivo

por todos desejado. É ter responsabilidades, é buscar atingir os resultados e ter interesse

com as pessoas e o trabalho.

Coerência - É quando todas as crenças, estratégias e comportamento de uma pessoa

estão inteiramente equilibrados e orientados no sentido de garantir o resultado desejado.

É a lógica entre intenção e ação. É a ausência de contradições.

Respeito - Aprender a conviver com as pessoas e com o meio ambiente, procurando

não prejudicar a si próprias nem aos demais. É aceitar as diferenças, saber escutar, ser

cordial, ajudar e aprender com o outro. É fazer aos outros o que gostaríamos que fosse

feito a nós mesmos.

Transparência - É agir mediante formas abertas, integras e claras.

É estimular a comunicação simples, compartilhar informações, ser objetivo.

PRINCIPAIS PRODUTOS

a) Linha Cocção: Fogões, Cooktops e Microondas.

b) Linha Water Appliances: Bebedouros Refrigerados (Gelágua) e

Purificadores - Refrigerados.

c) Linha Refrigeração: Refrigeradores

d) Linha Refrigeração Comercial: Freezers horizontais, Cervejeiros e

Expositores Verticais.

e) Linha Lavanderia: Lavadora automática

f) Linha Cilindros e GLP: Botijões de Gás (Desde P7 à P45)

PRINCIPAIS CLIENTES

- Grupo Pão de Açúcar: Casas Bahia,

Ponto Frio e Extra

- Maquina de Vendas: Insinuante,

Ricardo Eletro e City Lar

- Magazine Luiza: Magazine Luiza e

Lojas Maia

- Rabelo

- Eletroshopping

- Martins

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- Grupo WalMart (Wal Mart, WMS e

Bompreço)

- Gazin

- Y.Yamada

- Coelce

- Ambev

ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS – ESMALTEC S/A

ORGANIZAÇÃO DE VENDAS

Para Las Casas (2004), a estrutura organizacional de uma empresa deve seguir o

princípio básico de que “a forma deve acompanhar a função” e, além disso, contribuir

para a manutenção de uma relação harmoniosa entre os departamentos, favorecendo a

colaboração e interação através do fluxo de informações entre ambos.

Nesse sentido, a estrutura organizacional da área de vendas da ESMALTEC

S/A apresenta-se da seguinte maneira:

Fonte: Gerência de Marketing da ESMALTEC S/A

ESPECIALIZAÇÃO DA ÁREA DE VENDAS

Especializar a equipe de vendas significa determinar se a equipe irá se dividir

por algum critério. (CASTRO E NEVES, 2008). A decisão acerca da especialização da

força de vendas deve acontecer mediante análise das características de produtos, de

território, necessidades dos clientes e recursos da empresa. Para Kotler (2000), a

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definição de especialização representa uma decisão estratégica por meio da qual, é

possível obter a vantagem de diversificar o risco da empresa.

Há diversas maneiras de se estabelecer uma estruturação da equipe de vendas. A

saber:

Especialização por produtos

Especialização por tipo de cliente

Especialização por territórios

Especialização por processos

Especialização Híbrida

Na empresa estudada, a especialização da área de vendas se dá da seguinte

maneira:

Nas Gerências Regionais e Gerência de Novos Canais a especialização é

determinada por região geográfica, ou seja, especialização por território, bem como por

cliente, mais especificamente os clientes denominados “grandes contas”, caracterizando,

de maneira geral, uma especialização híbrida, visto que há a combinação de dois

critérios de organização. A Gerência de Novos Canais aponta a especificidade da

necessidade de uma comercialização diferenciada em mercados especiais e a Gerência

Regional de Vendas subdivide-se em Gerencia Norte, Sudeste, Nordeste e Máquina de

Vendas.

De acordo com Las Casas (2004), na especialização por território, as unidades

são determinadas considerando uma cidade, uma região, um estado ou qualquer outra

forma de divisão territorial, e tem como vantagem, entre outras, a flexibilidade e a

redução dos custos com visitas. Em contrapartida, este modelo exige uma estrutura

complexa e, por isso, mais cara. Já a especialização por cliente representa a

diferenciação no atendimento às suas necessidades, sendo assim, designada uma força

de vendas específica para cada cliente, tornando a relação entre este e o vendedor mais

estreita, o que irá permitir a familiarização e reconhecimento dos problemas e

necessidades dos clientes e a melhor prestação dos serviços.

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Na Gerência de Exportação e na Gerência EFAB (Esmaltec Food And Beverage)

a especialização é por produto: na primeira, produtos exclusivos e customizados, e na

última, produtos para refrigeração comercial. Castro e Neves (2008) apontam que as

justificativas para a opção pela especialização por produtos podem estar no fato de as

linhas de produtos serem muito diferentes, demandando conhecimento específico

impossível de ser dominado por um vendedor que venda mais de uma linha de produtos

ao mesmo tempo.

A literatura especializada recomenda que a estrutura de organização da

administração de vendas seja feita após a compreensão dos objetivos estratégicos, da

análise ambiental e da determinação do potencial de vendas. Mas como buscamos o

aprofundamento do conhecimento em torno da administração de vendas, a seqüência

das etapas em que deve ser gerenciada não interfere no aprendizado. Abordaremos,

então, acerca da estimativa de potencial de mercado e sobre a determinação de quotas.

ESTIMATIVA DO POTENCIAL DE MERCADO E PREVISÃO DE VENDAS

“Um mercado é o conjunto de todos os compradores, efetivos e potenciais, de

uma oferta ao mercado.” (KOTLER, 2000)

Segundo a definição da Associação Americana de Marketing (AMA), “potencial

de mercado são as vendas esperadas de um bem, um grupo de bens ou de um serviço,

para todo um ramo industrial, num mercado e durante um período determinado.” Essa

estimativa fornece informações imprescindíveis para diversas áreas de uma empresa,

tais como produção, financeiro, comercial e recursos humanos, e cada uma dessas áreas

fará uma interpretação diferente, de acordo com as suas necessidades. Para Kotler

(2000), “O potencial total do mercado é o volume máximo de vendas que pode estar ao

alcance de todas as empresas em um setor em um determinado período, em um

determinado nível de esforço de marketing do setor e sob determinadas condições

ambientais.”

Uma vez estabelecido o potencial de mercado, deve-se determinar, considerando

o ambiente e as estratégias de marketing definidas, o que a empresa espera atingir desse

total. Assim, fica compreendido o conceito, segundo Castro e Neves (2008), de previsão

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de vendas. De acordo com Kotler, 2000, “A previsão de vendas da empresa é o nível

esperado de vendas da empresa com base em um planejamento de marketing

selecionado e em um ambiente de marketing hipotético.”

Castro e Neves (2008) enfatizam: “Em vendas, a previsão de demanda é

fundamental para quase todas as decisões. A definição de territórios, a avaliação dos

vendedores, o estabelecimento de quotas, a escolha de representantes ou vendedores

contratados, entre diversas outras decisões, têm na previsão de vendas uma informação

fundamental a ser considerada.

Na ESMALTEC S/A, os métodos utilizados para se estimar o potencial de

mercado, se desenvolvem através da área de Inteligência de Mercado da empresa, que

captam e compilam informações de órgãos especializados como a GFK Custom

Research Brasil, Nielsen, e por meio da opinião de comitê de especialistas, formados

por membros da alta administração, sejam eles gerentes gerais e superintendentes da

área comercial da empresa.

Já para a consolidação das previsões de vendas a empresa valoriza considerações

baseadas em análises e comparações históricas e mercadológicas acerca do mercado;

opinião dos executivos de contas (negociações orçamentárias) com base em análise

estatística da demanda; avaliação da capacidade instalada da fábrica por linha de

produto, além da utilização da ferramenta GMR (Gerenciamento Matricial de Receitas).

Há ainda outras técnicas que contribuem para a determinação de um potencial de

mercado e previsão de vendas. Entre estas, temos: o questionamento junto ao cliente

sobre suas expectativas de compras futuras, ou a opinião da força de vendas, que

constroem as projeções com base na expectativa de vendas. Essa ultima técnica

caracteriza-se pela simplicidade em sua aplicação, mas compromete a efetividade das

tomadas de decisões baseadas nas conclusões finais, uma vez que os vendedores e

gerentes podem, por vezes, subestimar ou superestimar as intenções do mercado

consumidor a que atendem. Mesmo assim, KOTLER (2000) defende: “Envolver a

equipe de vendas em estimativas traz uma série de benefícios. Os representantes de

vendas podem ter uma visão melhor das tendências de desenvolvimento do que

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qualquer outro grupo. Depois de participarem do processo de estimativa, eles se sentirão

mais confiantes em relação às suas quotas de vendas e mais incentivados a atingi-las.”

ORÇAMENTO E QUOTAS DE VENDAS

As quotas servem como parâmetro para análise da atividade de vendas. Além de

ser um instrumento de controle, contribui para aumentar a motivação do vendedor (LAS

CASAS, 2004) Segundo Castro e Neves, pesquisas têm revelado que vendedores,

generalizando, atuam de forma a atingir metas ao invés de maximizar o volume de

vendas. É possível concluir, a partir de então, que o alcance de metas é fator

determinante do nível de esforço dispensado às atividades de vendas, estimulando o

alcance da meta, ao passo que o vendedor assume uma postura de comodismo a partir

do momento em que a atinge. “Uma quota de vendas é a meta de vendas estabelecida

para uma linha de produtos, uma divisão da empresa ou um representante de vendas. É

primariamente um dispositivo gerencial que tem como função definir e estimular o

esforço de vendas [...] De modo geral, as quotas de vendas são estabelecidas em um

patamar ligeiramente mais alto do que as vendas estimadas, para aumentar o esforço da

equipe de vendas.” (KOTLER, 2000)

Na ESMALTEC S/A, o método utilizado para a elaboração de quotas de vendas é o

Gerenciamento Matricial de Receitas - GMR. O Gerenciamento Matricial de Receitas

(GMR) é um método gerencial para a elaboração e controle do planejamento anual de

vendas que busca o aumento da receita operacional líquida e contribui para melhoria do

indicador de rentabilidade da empresa, envolve todas as pessoas da organização

comercial, em um pacto corporativo, no qual as metas de faturamento, volume, preço e,

principalmente, rentabilidade são atingidas por meio dos planos de ação. Isso leva a

empresa a vender ganhando dinheiro, ou seja, entrar em um ciclo de crescimento

sustentado nas vendas. (FRANCO, et al.; 2006; DUTRA, 2003; (WERNKE, 2004).

Com base no GRM e de análises de potencial de vendas por clientes e por região, a

ESMALTEC S/A define, avalia e controla suas quotas de vendas, que variam de

acordo com os suas características, tipos e objetivos.

Na empresa são definidas quotas de resultado e quotas financeiras. A definição

de quotas fica a cargo da gerencia Administrativa de Vendas.

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Por se tratar de uma empresa cuja linha de produtos é bastante diversificada, o

estabelecimento de quotas torna-se mais fácil quando feito através de valores

financeiros a serem atingidos pelo vendedor. Além desse indicador, há o de volume de

produtos vendidos, onde se estima determinadas unidades, caixas ou toneladas a serem

alcançadas pela equipe de vendas (CASTRO E NEVES, 2008). As quotas financeiras

dão uma noção direta da rentabilidade das ações e atividades da área de vendas, através

do controle das despesas com vendas, da margem bruta (que direciona os vendedores

para os produtos com maior retorno) e do lucro líquido.

RECRUTAMENTO, SELEÇÃO, TREINAMENTO E MOTIVAÇÃO DA FORÇA

DE VENDAS

RECRUTAMENTO E SELEÇÃO

Toda e qualquer atividade em qualquer organização, depende de pessoas para

executá-la. Em vendas não é diferente. Pelo contrário, é a área que certamente divide o

maior número de conceitos com gestão de pessoas (CASTRO E NEVES, 2008).

Como exposto no início do trabalho, a atividade de vendas representa

essencialmente um processo de comunicação, onde o emissor (vendedor) transmite

mensagens referentes a bens e serviços a fim de suprir necessidades do receptor

(cliente). A equipe de vendas, nesse processo, representa a empresa perante o cliente.

“Os vendedores servem de elo pessoal da empresa com os clientes. O profissional de

vendas é a empresa para muitos dos clientes dela. É ele que traz as tão necessárias

informações sobre o cliente. Por isso, a empresa precisa considerar cuidadosamente

alguns pontos na configuração da força de vendas – especialmente o desenvolvimento

de objetivos, estratégias, estrutura, tamanho e remuneração.” (KOTLER 2000).

As atividades essenciais a serem executadas pela força de vendas são:

Prospecção: busca de clientes em potencial e indicações; Definição de alvo: decisão de

como alocar o tempo entre cliente em perspectiva e clientes atuais; Comunicação:

transmissão de informações sobre os produtos e serviços da empresa; Venda:

aproximação do cliente, apresentação, resposta a objeções e fechamento da venda;

Atendimento: oferta de vários serviços aos clientes – consultorias para problemas,

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assistência técnica, obtenção de financiamentos para os clientes, agilização de entregas;

Coleta de informações: condução de pesquisas de mercado e trabalho de inteligência

(captação de informação); Alocação: decisões de quais clientes não poderão ficar sem

produtos nos períodos de baixa oferta.

Contudo, dominar apenas essas habilidades não é o suficiente. Para Kotler, 2000,

“os profissionais de vendas devem saber como analisar dados de vendas, medir o

potencial de mercado, coletar inteligência de mercado e desenvolver estratégias e planos

de marketing. Os vendedores precisam ter habilidades de análise de mercado, e essas

habilidades se tornam particularmente importantes não os níveis mais altos da gerência

de vendas. As empresas acreditam que as forças de vendas se tornam mais efetivas no

longo prazo se entenderem tanto de marketing quanto de vendas.”

Já a gerência de vendas tem como principais atribuições coordenar o trabalho de

todo o pessoal do setor, promover o trabalho integrado aos demais departamentos da

empresa e, por fim, a seleção, o treinamento, a motivação e a avaliação do pessoal.

O processo de recrutamento e seleção é feito com base em diversas variáveis,

que devem ser selecionadas a partir das características necessárias a serem buscadas nos

candidatos. Castro e Neves (2008) listaram essas variáveis em seis grupos - (1) físicas e

demográficas: idade, sexo, religião, estado físico, aparência física; (2) formação

educacional e experiência profissional: nível educacional, experiência em vendas ou em

outras áreas; (3) Estilo de vida e status atual: vida familiar, dependentes, hobbies; (4)

Aptidões inerentes a pessoa: habilidades, inteligências; (5) Habilidades: administrativas,

de relacionamento, apresentação oral; (6) Personalidade: responsabilidade, criatividade,

flexibilidade, auto-estima, entre outras.

Definidas as variáveis a serem avaliadas no processo de recrutamento, deve-se

definir o perfil do vendedor almejado, e a partir dele, direcionar os esforços do

processo. Pesquisas realizadas por Churchill et al. (2000) apontam que, apesar dos

diversos estudos sobre as características desejadas em vendedores que levam a um

desempenho de vendas superior terem sido feitas, nenhum desses estudos são

suficientes para explicar a diferença entre o desempenho dos vendedores. Cabe

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considerar a diferença entre os tipos de vendedores e suas particulares características.

Conforme mostrado na figura 3:

“Selecionar vendedores seria simples se fossem conhecidos os atributos que

deveriam ser procurados. Um bom começo é perguntar aos clientes que características

eles preferem em vendedores. Muitos dizem que querem que o vendedor seja honesto e

confiável, que conheça o produto e as atividades do setor e que seja prestativo. A

empresa deverá procurar esses atributos quando selecionar candidatos.” (KOTLER,

2000)

De posse das variáveis buscadas, segue-se o processo com a escolha da técnica

de seleção a se aplicada ao processo. Diversas técnicas estão disponíveis para que as

informações sobre as variáveis consigam vir à tona. São entrevistas, aplicação de

formulários, testes de habilidades, simulações de vendas, entre outras possíveis. Essas

atividades de recrutamento e seleção podem ser sumarizadas pelos seguintes passos

(Castro e Neves, 2008):

1º: Quem participará do processo

2º: Quem tem autoridade para tomar decisões de contratação

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3º: Definição do perfil do candidato buscado

4º: Atração dos candidatos internos e externos através de recrutamento

5º: Definição de práticas de seleção e escolha de candidato

Na ESMALTEC S/A, o recrutamento é dividido em três partes:

1. Definição do perfil para o cargo

2. Estratégias de captação de profissionais / divulgação da vaga

3. Triagem de currículos

A seleção também é dividida em três partes:

1. Aplicação de testes psicológicos e técnicos

2. Dinâmica em grupo para ver o perfil do candidato (comunicação, desenvoltura,

habilidade de negociação e vendas)

3. Entrevista com os escolhidos com psicólogo e chefia da área.

Para Kotler (2000), recrutar os funcionários certos e oferecer a eles um excelente

treinamento são providências essenciais, independentemente do nível de habilidade dos

profissionais. Portanto, depois de selecionado, é importante o preparar o vendedor e

manter continuamente a sua motivação para que atendam bem aos clientes.

TREINAMENTO E MOTIVAÇÃO

Segundo LAS CASAS (2004), o treinamento de vendas é uma forma de

otimização dos investimentos na área. Como os custos de recrutamento e seleção são

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geralmente muito elevados, através do treinamento pode-se objetivar maior retorno do

investimento feito na contratação.

Treinamentos em vendas são feitos com relação a características de produção,

dos clientes, da própria empresa, do mercado, ou sobre técnicas de vendas. (CASTRO E

NEVES, 2008)

Os programas de treinamento em vendas, segundo Kotler 2000, têm como metas

fazer com que os vendedores

Conheçam a empresa e identifiquem-se com ela.

Conheçam os produtos da empresa.

Conheçam as características de clientes e de concorrentes.

Saibam fazer apresentações de vendas eficazes.

Entendam os procedimentos de campo e as responsabilidades.

Contudo, apenas treinar a equipe e deixá-la capacitada para atender os clientes, não

é suficiente para garantir o retorno esperando em vendas. Esse retorno varia em função

da motivação.

“Motivação em vendas é definida como o montante de esforço que um vendedor está

disposto a investir em atividades como visitar clientes, fazer relatórios, prestar serviço

pós-venda e assim por diante.” (Castro e Neves, 2008)

De acordo com Maslow, a motivação varia em função de cinco condições,

conhecidas como as cinco necessidades fundamentais dos seres humanos:

A) Fisiológicas

B) Segurança

C) Sociais

D) Estima

E) Autorrealização

A obra de Maslow que trata destas necessidades não apresenta nenhum modelo para

explicar esses conceitos. Todos os modelos de pirâmides e escadas utilizados para

explicar a teoria, são proposições de outras pessoas. Portanto, não existe uma seqüência

de necessidades. Elas são simultâneas, mas uma pode apresentar acentuada importância

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em relação à outra, à medida que o ser humano avança em seu crescimento perante a

sociedade (FALCONI, 2009)

Importante estudo sobre motivação foi realizado por Stephen K. Doyle e Benson P.

Shapiro, buscando determinar quais os principais fatores de motivação que impulsionam

os profissionais de vendas para o trabalho, com vontade e garra. Os resultados

encontrados foram os seguintes: tarefas claras, necessidade de realização, remuneração

com incentivos, e boa administração (LAS CASAS, 2004).

Cabe identificar quais desses fatores os vendedores valorizam para, a partir de então,

estabelecer um programa de motivação dos vendedores, seja através da participação no

planejamento de quotas, seja através de benefícios e remuneração financeira ou

programas de valorização do empregado.

Num primeiro momento, A ESMALTEC S/A um faz treinamento introdutório para

a equipe de vendas, pois é necessário que ela tenha toda a visão de funcionamento da

empresa para que o vendedor compreenda o negocio.

Com foco na melhoria de atuação do empregado perante a execução do seu trabalho,

o GMR apresenta um modelo de treinamento utilizado na ESMALTEC S/A que

desenvolve ferramentas comerciais inteligentes e dinâmicas, as quais garantem aos

operadores comerciais subsídios necessários para simularem situações e negociarem

com seus clientes, beneficiando-se de uma sólida base de informações de simples e

rápido acesso, assegurando o sucesso das negociações.

Para a assistência técnica o treinamento é especializado para a necessidade.

REMUNERAÇÃO E PLANOS DE CARGOS E CARREIRAS DA FORÇA DE

VENDAS

Remunerar, em sua essência, significa recompensar alguém por algo. No caso de

vendas, vendedores são remunerados pelo desenvolvimento de seu trabalho de vender,

compreendendo todas as etapas que isto envolve. Por esse motivo, é de fundamental

importância que o planejamento dos objetivos das áreas de vendas e de quotas estejam

vinculados ao plano de remuneração.

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Um plano de remuneração (análise da função de vendas/ determinação de quotas e

objetivos/ plano de remuneração), quando bem elaborado, alinha os objetivos da

empresa e do vendedor, uma vez que este último, buscando maximizar a sua receita irá

trabalhar na direção do alcance dos objetivos estabelecidos.

A política de remuneração de uma organização, na visão de Wood Jr. e Picarelli

(2004) é constituída por um conjunto de diferentes formas de recompensas, que se

complementam, tendo como principal objetivo alinhar as atitudes e comportamentos

individuais com os objetivos organizacionais.

Segundo Las Casas, 2004, existem três métodos para a remuneração direta da froça

de vendas:

1. Com base em salário fixo

2. Com base em comissão

3. Com base em salário fixo e incentivo (plano misto)

A forma de remuneração da força de vendas praticada na empresa ESMALTEC

S/A é a seguinte: salário estabelecido mediante contrato e prêmio por alcance de metas

(resultado corporativo), caracterizando, assim, um método para remuneração da força de

vendas com base em salário fixo e incentivo, ou plano misto.

Esse método de remuneração mista é geralmente o mais optado pela administração

de empresas. Ele permite o maior controle das atividades dos vendedores e permite que

estes sejam impulsionados a aumentar sua renda pelos atrativos da parte dos prêmios

por alcance de metas.

“Planos de salário fixo asseguram um rendimento aos vendedores, fazem com que

tenham mais boa vontade em executar tarefas que não sejam de vendas e dão a eles um

menor estímulo para fazer com que os clientes comprem mais do que precisam. Sob o

ponto de vista da empresa, isso contribui para a simplicidade administrativa e diminui a

rotatividade de pessoal. Planos de somente comissão atraem vendedores de alto

desempenho, dão maior motivação, requerem menos supervisão e controlam os custos

de vendas. Planos combinados oferecem os benefícios de ambas as modalidades e

reduzem sua desvantagens.” (KOTLER, 2000)

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Aliado a política de remuneração está o plano de cargos e carreira. O plano de

carreira diz respeito à possibilidade de crescimento e desenvolvimento do profissional

dentro da própria organização, à maneira como ele irá galgar novas posições de maior

responsabilidade, com novos desafios e maior remuneração. Existem dois tipos básicos

de planos de carreira: o horizontal, pouco usado nas organizações, possibilita o

crescimento do profissional através do aumento de responsabilidade e de ganhos por

meio da manutenção do mesmo cargo ou atividades básicas do profissional e, o vertical,

que acontece por meio de promoções a novos postos de trabalho hierarquicamente

superiores.

Na ESMALTEC S/A, o caminho de ascensão profissional a ser seguido pelo

empregado, ramifica-se em perfis profissionais, dentro dos quais há a escala de níveis

hierárquicos específicos, como vemos a seguir:

A estrutura hierárquica, por sua vez, fica consolidada variando conforme o nível

de carreira, que se subdivide de acordo com as características operacionais de cada

cargo. Como mostra a figura 5:

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CONCLUSÕES

A administração da força de vendas consolida-se, principalmente, como um

processo de comunicação entre a empresa e o funcionário, e segue entre este e os

clientes externos. Administrar a força de vendas é administrar a marca da empresa, pois

esta tem seus os vendedores como o cartão de visitas. A força de vendas entra em

contato com os clientes potenciais e trabalha para convertê-los, o que envolve a

realização de apresentações, respostas a objeções e negociação.

A empresa, por sua vez, trabalha em conjunto com a força de vendas, quando

fornece apoio para que esta execute da melhor maneira possível o seu trabalho. Este

apoio configura-se em diversas maneiras: comunicação clara e eficaz, dos objetivos da

empresa no tocante a resultados esperados, políticas de remuneração, planos de cargos e

carreiras coerentes com o mercado; programas de treinamento visando potencializar os

conhecimentos e o aperfeiçoamento contínuo dos serviços prestados, através do

empregado; programas de valorização do empregado.

Uma boa administração de vendas reflete mudanças internas e externas,

possibilitando o crescimento sustentável da organização.

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Foi possível observar que a ESMALTEC S/A possui uma estruturada gestão de

vendas, valorizando tanto o foco no pessoal, através de políticas de remuneração e de

planos de cargo e carreira claros e coerentes, quanto o foco financeiro, através do GMR

– Gerenciamento Matricial da Receita, cujo método de trabalho prima por análises

detalhadas com foco em três pilares básicos: o mix de produtos (tecnologia da

organização); a carteira de clientes (patrimônio da organização) e a organização

comercial (processos comerciais e pessoas), alinhando-os de maneira estratégica para

alcançar os objetivos organizacionais, de maneira orientada e focada em resultados.

BIBLIOGRAFIA:

LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Administração de Vendas. Editora Atlas S/A – São

Paulo, 2004.

KOTLER, Philip – Administração de Marketing – 10ª Edição, 7ª reimpressão –

Tradução Bazán Tecnologia e Lingüística; revisão técnica Arão Sapiro. São Paulo:

Prentice Hall, 2000.

CASTRO, Luciano Thomé . NEVES, Marcos Fava. Administração de Vendas –

Planejamento, Estratégia e Gestão. Editora Atlas. São Paulo, 2008

FALCONI, Vicente. O Verdadeiro Poder. Ed. Nova Lima: INDG Tecnologia e Serviço

LTDA., 2009.

Administração da força de vendas - http://www.administradores.com.br/informe-

se/producao-academica/administracao-da-forca-de-vendas/3981/ (acessado em

28/04/2011)

O vendedor que só sabe vender morreu ontem - http://exame.abril.com.br/rede-de-

blogs/manual-do-executivo-ingenuo/2010/02/12/o-vendedor-que-so-sabe-vender-

morreu-ontem/ (acessado em 28/04/2011)