Administração de Capital de Giro Luiz Ozorio. Introdução Principais Decisões em Finanças Corporativas Gestão Financeira de Curto Prazo Estrutura do Curso

Administração de Administração de Capital de GiroCapital de Giro

Luiz Ozorio

Introdução

• Principais Decisões em Finanças

Corporativas

• Gestão Financeira de Curto Prazo

• Estrutura do Curso

Principais Decisões em Finanças Corporativas

• Principais Decisões em Finanças:– Decisão de Investimento – Onde

Investir?

– Decisão de Fonte de Financiamento – Como Financiar?

– Gestão do Capital de Giro – Quais Política Operacionais Adotar?


• Principais Decisões em Finanças:

OndeInvesti

r?

ComoFinanc

iar?Ativo Fixos

Ativo de Giro

PatrimônioLíquido

PassivosOperacionais

Dívida

Políticas de CP


• Principais de Decisão em Finanças:Decisão Instrumentos Objetivo

DesejadoInvestiment

oOrçamento de Capital Mix de projetos que

Maximize o VPL.

Financiamento

Estrutura de Capital Mix de financiamento que Minimize o Custo de Capital.

Gestão do Capital de

Giro

Políticas Operacionais: de Estoque, Compra, Crédito/Vendas e

Tesouraria

Garantir a melhor relação entre liquidez, rentabilidade e risco.

Finanças de Curto Prazo

• Gestão de Capital de Giro

Liquidez

RiscoRentabilidade

Crédito

Estoque

Compras

Tesouraria

Volume de Vendas X Risco de Inadimplência

Desconto X Liquidez

Risco de Falta X Custo de Carregamento

Nível de Caixa X Rentabilidade

Finanças de Curto Prazo

Vendas

PagamentoCompra

CicloCicloFinanceiroFinanceiro

• Gestão de Capital de Giro

Recebimento

PolíticasEstoque

Políticas Crédito

Políticas Compra

PolíticasTesourariaCaixaEstoques

Clientes

Fornecedores

Governo

MercadoFinanceiro

Autorizações

Captação/Aplicação

Impostos

Saldo Caixa

Estrutura Geral do Curso

• Estrutura do Curso– Capital de Giro, Ciclos Operacional

e Financeiro– Elaboração do Orçamento de Caixa– Gestão de Tesouraria– Estratégias Operacionais de

Capital de Giro


Capital de Giro, Ciclos Operacional e Financeiro

Capital de Giro, Ciclos Operacional e Financeiro

• Introdução

• O Papel dos Índices de Liquidez

• Nível de Investimentos em Capital de Giro

• Prazos Médios

• Ciclos Operacional e Financeiro

• Exercícios

Introdução

• O que é Capital de Giro?– Podemos definir o Capital de Giro como o montante dos

recursos de longo prazo destinados ao financiamento das atividades de curto prazo da empresa.

– Temos dois tipos de Capital de Giro:• CGL Capital de Giro Líquido• NCG Necessidade de Capital de Giro

– O CGL é a diferença entre os Ativos e Passivos Circulantes (AC - PC) ou do (ELP+PL) – (RLP+Imobilizado).

– A NCG corresponde a diferença entre os Ativos Operacionais e Passivos Operacionais de Curto Prazo (AOCP – POCP).

– A diferença entre o CGL e o NCG corresponde ao Saldo de Tesouraria (ST) ST = CGL – NCG

Introdução

• Contabilidade Financeira, e contas de curto prazo (vencimento dentro do exercício em curso).

Capital SocialLucros Retidos

Dívida de Longo Prazo

PassivosEmpréstimos Curto Pr.

Passivo Operacional- Fornecedores- Outros Passivos de CPDívidas Longo Prazo

Permanente

AtivosDisponibilidades

Ativos Operacionais- Contas a Receber- Estoques-Outros Ativos CP

Realizável a Longo Prazo

Contas a Receber (+1ap)Outros Ativos LPInvestimentosImobilizadoDiferido

Circulante

Patrimônio Líquido

Exigível a Longo Prazo

Circulante

Introdução

• Capital de Giro Líquido (CGL):

PassivosAtivosCurto PrazoLongo Prazo

Onerosos (WACC)

Financiamentos LP

“Não Onerosos”

Obs: operacional

AP PL

CGL

RLP

PCAC

Capital deGiro Líquido ELP

Introdução

• Necessidade de Capital de Giro

Contas a ReceberEstoque

ATIVOS CP

Operacional Operacional

FinanceiroFinanceiro

Fornecedor + Outros PCO

NGC

NCG = AOCP – POCP

PASSIVO CP

Caixa Financiamento CP e LP

O Papel dos Índices de Liquidez

• Para que servem os Índices de Liquidez?– Os índices de liquidez, mostram a base da situação

financeira da empresa. – Uma empresa com bons índices de liquidez tem

condições de pagar suas dívidas, mas dependerá ainda de outras variáveis como prazos de recebimento e de pagamento, giro dos estoques, renovação de dívidas, etc.

– Quanto a empresa possui de Ativo Circulante para cada $1 de Passivo Circulante

– Quanto a empresa possui de Ativos Líquidos para cada $1 de Passivo Circulante

Liquidez Corrente = Ativo Circulante

Passivo Circulante

Liquidez Seca = Ativo Circ. – Estoques Passivo Circulante

Nível de Investimentos em Capital de Giro

• O volume de recursos investidos em Capital de Giro, variam em função: do nível de atividade da empresa (volume de vendas, produção e compras) e dos prazos médios de recebimentos, estoque e pagamentos, que em última análise determinam os ciclos operacional e financeiro. Volume dos

Investimentos emCapital de Giro

Gestão de Estoque

Volume de Vendas

Prazos, Descontosdos Fornecedores

Prazos, DescontosConcedidos a Clientes


PolíticasPolíticasOperacionaisOperacionais

de CDGde CDGCaixa

Estoques

Clientes Fornecedores

Vendas

Recebimento Pagamento

Compra

CicloCicloFinanceiroFinanceiro


• O aumento no volume de vendas, implica no aumento do volume de estoque, caixa e recebíveis.

• Exemplo:“Se as vendas médias de determinada mercadoria aumenta de 5 para 10 unidades dia, aumentam também os estoques, contas a receber , na mesma proporção.”

• A boa notícia, é que a conta fornecedores também deverá dobrar, fruto do maior volume de compras.


• A maior concessão de prazos a cliente, também influência de forma direta os volumes de recursos investidos em capital de giro.

• Exemplo:“Se os prazos concedidos a clientes dobram, são esperados incrementos no contas a receber , na mesma proporção.”

• O incremento de prazos dos fornecedores, tam-bém elevam os volumes de financiamentos por parte de fornecedores.


• Os volumes de recursos investidos em estoque, tem relação com o volume de vendas e com tempo de duração entre a chegada de matéria-prima/produtos e a entrega efetiva da mercadoria para o cliente.

• Exemplo:“Se os prazos de permanência em estoques dobram ou os volumes de vendas dobram, são esperados incrementos de recursos na conta estoque, na mesma proporção.”


• Ativos e Passivos Operacionais– Estoque

– Contas a Receber

– Passivos Operacionais (fornecedores, salários e tributos)

Estoque = f (PME ; Nível de Atividade)

Contas a Receber = f (PMR ; Nível de Atividade)

Fornecedores = f (PMC ; Nível de Atividade)


• Investimentos em Capital de Giro– Se os investimentos em Estoques, Contas a

Receber e Passivos Operacionais, são função de Prazo Médios e Nível de Atividade, então:• Investimento em Ativos Operacionais de

Curto Prazo:

• Investimentos em Capital de Giro:

AOCP = f (CO; Nível de Atividade)

NCG = f (CF; Nível de Atividade)

Prazos Médios

• Exemplo: – Se uma empresa vende diariamente

$1.000, e concede aos seus clientes em média 15 dias para o pagamento, terá constantemente um volume de $15.000, investidos em duplicatas a receber.

– No caso dessa empresa ser uma indústria e o seu tempo de produção ser de 10 dias, e o CPV (diário) ser de $800, (relativos aos $1.000), ela terá constantemente um volume de $8.000 investido em estoques.

Prazos Médios

– Sendo esta uma empresa comercial os mesmos $8.000 de estoques , poderiam decorrer de vendas diárias de $800 (CMV diário), com compras efetuadas de 20 em 20 dias, determinadas por um lote econômico de compra de $16.000.

– Considerando que os fornecedores concedem em média 20 dias para o pagamento das suas compras que são efetuadas de 20 em 20 dias no valor total de $16.000, a empresa terá constantemente $16.000 na conta Fornecedores/Duplicatas a Pagar.

Prazos Médios

• Os prazos podem também ser encontrados pelas fórmulas abaixo:– Prazo Médio de Permanência dos

Estoques – Número de dias, em média, que os estoques são renovados.

PME= 360 / Giro de Estoques

PME = Estoques x 360 CMV anual

Prazos Médios

– Prazo Médio de Recebimentos – Exprime o prazo médio de recebimentos das vendas totais da empresa.

PMR = 360/Giro do Contas a Receber

PMR = Contas a Receber x 360

Receita Bruta de Vendas (Ano)

Prazos Médios

– Prazo Médio de Compras – Exprime o prazo que a empresa vem obtendo de seus fornecedores para pagamento de suas compras de matéria prima e/ou mercadorias.PMC = 360/Giro de Fornecedores

PMC = Fornecedores x 360 Compras (Ano)

Obs.: Quando não tivermos acesso ao valor das compras do

período podemos utilizar o CPV/CMV como alternativa.

Ciclos Operacional e Financeiro

• Ciclo Operacional (CO):– Indica o tempo decorrido entre o

momento em que a empresa adquire as matérias-primas/mer-cadorias e o momento em que recebe o dinheiro relativo as vendas.

CO = PME + PMR


• Ciclo Financeiro (CF):– É o tempo decorrido entre o instante

do paga-mento aos fornecedores pelas mercadorias adqui-ridas e o recebimento pelas vendas efetuadas. E o período que a empresa precisa de financiamento complementar do seu ciclo operacional.

CF = CO – PMC


• Voltando ao exemplo anterior vamos calcular o CO e o CF:

PMR = 15 dias Clientes = $15.000PME = 10 dias Estoques = $8.000PMC = 20 dias Fornecedores =

$16.000


• Voltando ao exemplo anterior vamos calcular o CO e o CF:

PMR = 15 dias Clientes = $15.000PME = 10 dias Estoques = $8.000PMC = 20 dias Fornecedores = $16.000

CO = PME + PMR = 10 + 15 = 25 diasCF = CO – PMC = 25 – 20 = 5 dias


Chegada da Mercadoria


10 Dias

PMEVend

aChegada da Mercadoria


10 Dias

PMEVend

aRecebime

nto

25 Dias

PMR



10 Dias

PMEVend

aRecebime

nto

25 Dias

PMR


Ciclo Operacional


10 Dias

PMEVend

a

PMC

20 Dias

Recebimento

25 Dias

PMR

Fornecedor


Ciclo Operacional


10 Dias

PMEVend

a

PMC

20 Dias

Ciclo Financeiro5 Dias

Recebimento

25 Dias

PMR

Fornecedor


Ciclo Operacional


• Necessidade de Capital de Giro:

Contas a Receber $ 15.000Estoque $ 8.000

Ativos Operacionais CP

AOCP$ 23.000

POCP$ 16.000

Fornecedor $ 16.000

Passivos Operacionais CP

Necessidade de CG

NCG$7.000

NCG = 23.000 – 16.000 = 7.000

Exercício

• Exercício:– 1) A empresa XYZ obteve no último

exercício uma receita bruta de $25.530.230,10 um custo de mercadoria vendida de $ 16.594.537,37. Sabendo que as contas fornecedores, estoques e contas a receber apresentam, respectivamente, $2.758.322,20 $2.253.441,61, $4.595.891,82, responda: quais são os prazos médios de compras (PMC), estoques (PME) e recebimentos (PMR), os ciclos operacional (CO) e financeiro (CF).

Exercício

• Exercício:– 2) Com base nas informações do exercício

1 e os demais dados abaixo, responda: quais os índices de liquidez corrente (LC) e seca (LS) da empresa XYZ, qual o capital de giro líquido (CGL) e a necessidade de capital de giro (NCG).•Disponibilidade - $ 87.553,73;•Aplicações Financeiras - $

1.551.332,70;•Impostos a Pagar - $ 1.276.511,51.


Elaboração do Orçamento de Caixa

Elaboração do Orçamento de Caixa

• Introdução• Orçamento de Caixa• Saldo de Caixa e Capital de Giro• Efeito Tesoura e Overtrading• Estudo de Caso 1

Introdução

• Orçamento de Caixa– Processo de planejamento administração

dos recursos de curto prazo da empresa, que busca garantir a melhor relação entre risco, liquidez e rentabilidade.

– O orçamento de caixa, é um instrumento de gestão financeira, que projeta e monitora o fluxo de caixa da empresa, determinando a necessidade de captação/aplicação de recursos, buscando definir as ações que vão trazer harmonia entre liquidez, risco e rentabilidade.

Orçamento de Caixa

• Fluxo de Caixa– O primeiro passo é a determinação do

orçamento de caixa, é a elaboração dos fluxos de caixa da empresa.

• Fluxo de Caixa X Resultado Contábil:– O Fluxo de Caixa normalmente difere ao

resultado contábil, em função despesas/custos que não são saídas de caixa e do fluxo de investimentos de capital que não são computados na apuração do lucro.

Orçamento de Caixa

• Elaboração do Orçamento de CaixaReceitas- Custos e Despesas Operacionais- Depreciação e Amortização= Lucros antes do pagamento de juros e impostos

(LAJIR)- Despesas com Juros = Lucro antes dos Impostos (LAIR)- Impostos= Lucro Líquido + Depreciação e Amortização - Desembolsos de Capital - Variação de Capital de Giro -/+ Amortização de Dívidas/Entradas de Novas

Dívidas -/+ Pagamento de Dividendos/Captação com Sócios = Fluxos de Caixa Líquidos

Pers

pect

iva

Con

tábi

l

Visã

o Fi

nanc

eira

Orçamento de Caixa

• Elaboração do Orçamento de Caixa

SALDO INICIAL (+/-) Fluxos de Caixa Líquidos = SALDO FINAL

Saldo de Caixa e Capital de Giro

• Exemplo - Rita decide abrir uma loja com suas economias:– coloca $120.000 no negócio (capital x

caixa);– realiza investimentos de $60.000 em

instalações (caixa x imobilizado), depreciáveis em 5 anos (60 meses);

– compra 6.000 camisetas por $ 10,00 a prazo (fornecedor x estoque) com 60 dias para pagar.


• Apuração do Balanço da Loja em T=0:

Financiamento do CDG

Financiamento do APEstoque$ 60.000

At. Permanente$ 60.000

Fornecedor$ 60.000

AT $180.000PT $180.000

Balanço T=0

Passivos Operacionais

CGL = 60.000PatrimônioLíquido

$ 120.000

Caixa$ 60.000


• Desempenho Operacional do 1º mês:– no primeiro mês de operação, a loja

vende um total de 3.000 camisetas com recebimentos em 30 dias (média), a um Preço Unitário de $ 20,00;

– a loja incorreu em Despesas Administrativas (pessoal, aluguel, contas públicas, etc) de $ 24.000,00, a serem pagas no 1 dia útil do mês seguinte. A loja pagará impostos de 40% sobre resultado.


• Demonstração de Resultado do Exercício:Receita 60.000CMV (30.000)Lucro Bruto 30.000Desp.Operacionais (24.000)Depreciação (1.000)LAIR 5.000IR e CS (2.000)Lucro Líquido 3.000

DRE T=1




Financiamento do AP


Fornecedor$ 60.000

AT $209.000PT $209.000

Balanço T=1


Estoque$ 30.000

PatrimônioLíquido

$ 123.000

Outros Passivos CP$ 26.000Contas a Receber

$ 60.000

Caixa$ 60.000


• Balanço e DRE da Loja:

Caixa$ 60.000

Estoque$ 60.000


Fornecedor$ 60.000

PatrimônioLíquido

$ 120.000

AT $180.000PT $180.000

Caixa$ 60.000

Estoque$ 30.000

AtivoPermanente

$ 59.000

Fornecedor$ 60.000

PatrimônioLíquido

$ 123.000

Contas a Receber$ 60.000

Outros Passivos CP$ 26.000

AT $209.000PT $209.000

Receita 60.000CMV (30.000)L.Bruto 30.000D.Oper. (24.000)Deprec. (1.000)LAIR 5.000IR e CS (2.000)Lucro Líq. 3.000

Balanço T=0 Balanço T=1DRE T=1


• Demonstração de Resultado em T=1:Receita 60.000CMV (30.000)Lucro Bruto 30.000Desp.Operacionais (24.000)Depreciação (1.000)LAIR 5.000IR e CS (2.000)Lucro Líquido 3.000

DRE T=1

Venda de 3.000; PU de $ 20,00;CU de $ 10,00

Invest. de $ 60.000c/dep. em 60 meses

Alíquota de 40%


• DRE e do Saldo de Caixa da Loja:Lucro Líquido

3.000,00Depreciação 1.000,00Desembolso de Capital 0,00 Capital de Giro (4.000,00) Ativo Circulante (30.000,00) Passivo Circulante 26.000,00Entradas/Amortização de Dívidas 0,00Fluxo de Caixa 0,00

Patr. Líquido(T1) = 123.000(T0) = 120.000




At.Permanente(T1) = 60.000(T0) = 59.000




At.Circulante Contas a Receber

(T1) = 60.000(T0) = 0

Estoque(T1) = 30.000(T0) = 60.000




Pas.Circulante Fornecedor(T1) = 60.000(T0) = 60.000

Outros Passivos(T1) = 26.000

(T0) = 0




Ativo Caixa(T1) = 60.000(T0) = 60.000


• Desempenho Operacional do 2º mês:– No segundo mês de operação, a loja vende um

total de 4.500 camisetas (50% +) com Preço Unitário de $ 20,00 e custo médio de $ 10,00.

– Para fazer frente ao crescimento das vendas, a loja contratou mais funcionários, elevando as Despesas Operacionais para $ 36.000, alem de repor o estoque, através da compra de um novo lote de camisas de 6.000 unidades por $ 10,00 a prazo (fornecedor x estoque).


• Demonstração de Resultado em T=2:Receita 90.000CMV (45.000)Lucro Bruto 45.000Desp.Operacionais (36.000)Depreciação (1.000)LAIR 8.000IR e CS (3.200)Lucro Líquido 4.800

DRE T=2

Venda de 4.500; P.Unit. de $ 20,00;C.Unit. de $ 10,00

Invest. de $ 60.000c/dep. em 60 meses

Alíquota de 40%



Financiamento do AP

Fornecedor$ 60.000

AT $227.000PT $227.000Balanço T=2


PatrimônioLíquido

$ 127.800



Estoque$ 45.000


Caixa$ 34.000



• Balanço e DRE da Loja em T=2:

Caixa$ 60.000

Estoque$ 30.000

AtivoPermanente

$ 59.000

Fornecedor$ 60.000

PatrimônioLíquido

$ 123.000



AT $209.000PT $209.000

Receita 90.000CMV

(45.000)

L.Bruto 45.000D.Oper.

(36.000)

Deprec.

(1.000)

LAIR 8.000IR e CS

(3.200)

Lucro Líq. 4.800

Balanço T=1 Balanço T=2DRE T=2

Caixa$ 34.000

Estoque$ 45.000

AtivoPermanente

$ 58.000

Fornecedor$ 60.000

PatrimônioLíquido

$ 127.800



AT $227.000PT $227.000



4.800,00Depreciação 1.000,00Desembolso de Capital 0,00 Capital de Giro (31.800,00) Ativo Circulante (45.000,00) Passivo Circulante 13.200,00Entradas/Amortização de Dívidas 0,00Fluxo de Caixa (26.000,00)

Patr. Líquido(T2) = 127.800(T1) = 123.000




At.Permanente(T2) = 59.000(T1) = 58.000




At.Circulante Contas a Receber

(T2) = 90.000(T1) = 60.000

Estoque(T2) = 45.000(T1) = 30.000




Pas.Circulante Fornecedor(T2) = 60.000(T1) = 60.000

Outros Passivos(T2) = 39.200(T1) = 26.000




Ativo Caixa(T2) = 34.000(T1) = 60.000

Efeito Tesoura e Overtrading

• Comente:– “Uma empresa pode quebrar por

excesso de vendas?”


• Efeito Tesoura: CGL X NCGCGL (AC – PC)NCG (AOCP – POCP)

Tempo

$

ST < 0

Saldo de Tesouraria (ST) = AFCP – PFCP

http://images.google.com.br/imgres?imgurl=http://www.damadanoite.adm.br/images/tesoura.jpg&imgrefurl=http://www.damadanoite.adm.br/principe.htm&h=298&w=366&sz=11&hl=pt-BR&start=2&tbnid=hshvGrKg1WqNGM:&tbnh=99&tbnw=122&prev=/images%3Fq%3Dtesoura%26gbv%3D2%26svnum%3D10%26hl%3Dpt-BR%26sa%3DG


• Efeito Tesoura e Overtrading– A necessidade de capital de giro (NCG),

pode conduzir a um saldo de caixa negativo, obrigando a empresa a procurar novas fontes de financiamento, normalmente dívidas de curto prazo.

– A palavra “overtranding” significa fazer negócios superiores a capacidade de financiamento da necessidade de capital de giro (NCG). Overtrading = Saldo de Tesouraria Negativo > Limite de Crédito


• Alternativas de cobertura da NCG, do menor para maior:– redução do AOCP – reduzindo estoques e PMR;– aumento do PCOP – aumentando PMC;– captação de recursos de LP – com sócios, ou

dívidas de LP (normalmente com taxas inferiores a dívidas CP);

– captação de recursos de CP – com taxas inferiores ao retorno obtido;

– liquidar ativos fixos, capitalizando a empresa;– vender menos.


Gestão de Tesouraria

Gestão de Tesouraria

• Introdução• Disponibilidade• O Mercado Financeiro• Gestão de Tesouraria e Mercado

Financeiro• Captação de Recursos• Aplicação de Recursos

Introdução

• Gestão de Tesouraria– A gestão de tesouraria integra todos

os demais componentes do capital de giro, a medida que todas as movimentações financeiras passam pelo caixa.

Controle do

Fluxo de Caixa

Contasa

Receber

Contasa

Pagar

Financiam. eEmpréstimo

sInvestimen

tos

Aplicações Financeira

s

Introdução

• Gestão de Tesouraria– Empresa tem que manter recursos em

caixa, seja por motivos de transação, precaução, especulação ou liquidez.•Transação: equilibrar a falta de

sincronia (descasamento) entre recebimentos e pagamentos;

•Precaução: enquanto os pagamentos são certos, os recebimentos são incertos;

•Especulação: oportunidade de investimentos;

•Liquidez: período de retração no crédito.

Disponibilidade

• Giro de Caixa– Medida que permite entender quantas

vezes o ciclo financeiro ocorre em determinado período.

Exemplo:– Ciclo Financeiro = 30 dias– Giro de Caixa = 360/30 = 12

Giro de Caixa = Ano (no

dias) CF (no

dias)

Disponibilidade

• Caixa Mínimo– Modelo que permite a determinação do

volume mínimo investidos em caixa. O caixa mínimo operacional é encontrado com base na fórmula:

Exemplo:– *DC = $ 2.400– GC = 12– Caixa Mínimo Operacional = 2.400/12 = 200

*DC = Desembolsos Previstos de Caixa no Ano

Caixa Mínimo Oper. = *DC Giro de Caixa

Disponibilidade

• Exercício 4:– Suponhamos que uma empresa, no seu

fluxo de caixa projetado, tenha previsto desembolsos de $ 2,7 milhões para o próximo ano. Sabe-se que seu ciclo financeiro é de 24 dias, determine o montante mínimo a ser mantido na conta disponibilidade.

• Através do Mercado Financeiro que estas transferências de recursos entre tomador e poupador se processam. Funções do Mercado: intermediação, compatibilização de prazos e montantes e diluição de riscos.

• J2 é superior a J1, a diferença entre os valores chamamos de spread (margem do setor financeiro).

Gestão de Tesouraria e Mercado Financeiro

Poupador TomadorMercadoFinanceir

o

$ $

$+J1 $+J2

• O lado esquerdo corresponde à ponta de captação (CDB, Poupança, Fundos e outros) e o direito à ponta de aplicação (Empréstimos, Desconto de Duplicatas, Financiamentos, Cheque Especial e outros), do ponto de vista do Mercado.

Gestão de Tesouraria e Mercado Financeiro

MercadoFinanceir

oAplicaçãoCaptação

EmpréstimosDesconto de Duplicatas

FinanciamentosCheque Especial

outros

$

$+J2

CDBPoupançaFundosoutros

Poupador Tomador$

$+J1

Captação de Recursos

• Fontes Financeiras de Capital de Giro– As empresas normalmente não conseguem

financiar seu capital de giro apenas por intermédio das operações, recorrendo assim a instituições financeiras.

– As linhas de crédito para capital de giro, são as mais utilizadas pelas empresas, existindo diversas modalidades de operações de financiamento, sendo as mais comuns: empréstimos para capital de giro, desconto de títulos, conta garantida, crédito rotativo, hot money, factoring, entre outras.


• Empréstimos para Capital de Giro– Empréstimo de curto, médio ou longo prazo,

que possuem contratação simplificada e dispensa comprovação do direcionamento dos recursos.

• Desconto de Títulos– Os descontos de títulos, são antecipações dos

recebíveis da empresa, que podem aparecer em seu balanço como passivo financeiro de curto prazo, ou reduzindo o ativo circulante.

– Taxa Efetiva: i = d /(1-d) Exemplo: Desconto de duplicatas, Desconto de

cheques, Antecipação de cartões de crédito.

Captação de Recursos• Conta Garantida

– A conta garantida é uma linha de crédito que garante liberações, conforme suas necessidades imediatas de caixa, com juros cobrados uma vez ao mês.

• Crédito Rotativo– Conta empréstimo separada da conta corrente, com

limite de crédito de utilização rotativa, destinado a suprir eventuais necessidades de capital de giro necessidades de caixa da empresa, que normalmente são caucionadas por recebíveis.

• Hot Money– Operação de curtíssimo prazo (10 dias), garantida

por duplicatas e promissórias, com taxas de CDI + Spread.

• Factoring– Operação onde a empresa transfere os direitos e os

riscos de um título de crédito.


• Exercício 5:– Certa empresa tem as seguintes opções para

obter “Capital de Giro” por 90 dias:a) Descontar duplicatas, prazo de

vencimento de 90 dias com desconto (deságio) de 8% am;

b) Usar recursos de Conta Garantida de 10% am;

c) Usar uma conta de “Hot Money” com juros de 0,6% ad;

– Qual o custo mensal de cada uma das opções disponíveis e qual devemos escolher?

Aplicação de Recursos

• Administração das Aplicações Financeiras– Antes de aplicar os recursos livres da

empresa, o gestor deverá considerar alguns aspectos da aplicação como: montantes, prazos, relação risco e retorno e emissor.

– A aplicação do caixa tem como objetivo trazer maior rentabilidade à empresa (exemplo: provisões de 13o salário). Contudo, é fundamental que o gestor aplique os recursos em investimentos de baixo risco.

– Podemos classificar os títulos segundo a natureza do emissor: instituições públicas, financeiras e não financeiras privadas.


• Títulos Renda Fixa - são aqueles cuja remuneração ou retorno será dimensionado no momento da aplicação.Os títulos de renda fixa podem ser públicos ou privados, com remuneração pré ou pós fixados.

– Títulos Públicos:• LTNs - títulos pré-fixados negociados com um deságio

sobre o valor nominal no vencimento, que pagam principal mais juros no vencimento.

• LFTs - títulos pós-fixados corrigido pela SELIC podendo haver ágio ou deságio, que paga principal e juros no vencimento.

• Notas do Tesouro Nacional– NTN-B - corrigido pela variação do IPCA + juros;– NTC-C - variação do IGP-M + juros;– NTN-D - variação do dólar comercial + juros.

– Títulos Privados - Letras de Câmbio (LC), Certificados de Depósito Bancário (CDB) , Debêntures,...

Aplicação de Recursos• Exercício 6:

– Um cliente está propondo pagar a vista por uma mercadoria com desconto na nota (deságio) de 13,5%. Sabendo que o prazo dado ao cliente é de 60 dias (quando os recursos serão utilizados) e que o mercado de capitais oferece as oportunidades de investimentos descritas abaixo, responda: a proposta deverá ser aceita?

– Alternativas de Investimentos:• a) Fundo de Ações c/ rendimento médio de 11,52%

am;• b) Terreno que promete valorizar 7,50% am;• c) Título c/ vencimento em 90 dias que rende 22,50%

at;• d) CDB c/ vencimento em 60 dias e taxa líquida de

6,8% am.


• Exercício 7– Certa empresa tem em caixa $

12.000.000,00 aplicados a 1,9% am. Encomenda hoje um equipamento que custa $ 9.000.000,00 se for pago imediatamente, ou $ 10.437.240,00 se pago de hoje a 6 meses, que é a data prevista para entrega. Adicionalmente, são esperados desembolsos de caixa de $ 3.600.000,00 para o próximo ano e o ciclo financeiro da empresa é de 15 dias. Qual a atitude a empresa deve tomar: pagar hoje com os recursos disponíveis ou pagar a prazo? Justifique a sua resposta.

Administração de Administração de Capital de GiroCapital de GiroEstratégias Operacionais de

Capital de Giro

Estratégias Operacionais de Capital de Giro

• Introdução• Políticas de Crédito• Gestão de Estoque• Gestão de Compras• Estratégias Integradas de Compras e

Vendas

Introdução

• Como vimos, a gestão do capital de giro, diz respeito aos elementos de giro, que correspondem aos recursos corrente (financeiros e operacionais) da empresa (ativos e passivos circulantes).

• Neste tópico, veremos as políticas operacionais que ajudam as empresas no gerenciamento dos ativos e passivos operacionais, tendo como objetivo controlar a necessidade de investimentos em capital de giro (NCG).

Políticas de Crédito

• Crédito:– O crédito é um dos principais itens

da gestão do capital de giro, e extremamente importante para o desempenho econômico da empresa (em função da alavancagem das vendas e política de fornecimento de insumos e serviços) e responsável por parte relevante do ativo circulante.

Políticas de Crédito• Contas a Receber

– O contas a receber é influenciado pela estratégia mercadológica da empresa, que, com o objetivo de facilitar o processo de troca e alavancar vendas, concede crédito a seus cliente.

• Adiantamentos a Fornecedor– O adiantamento a fornecedor, trata-se de uma

política de compras da empresa, sendo prática comum em setores como imobiliário e bens de capital.

• Ambas as contas, fazem parte do ativo circulante e deverão passar por uma análise de crédito.

Políticas de Crédito• Contas a Receber e Adiantamentos a

FornecedorContas a Receber

Adiantamentos a Fornecedor

Mercadoria

Dinheiro

Insumose Serviços

Empresa

Clientes

Fornecedor

Dinheiro

Análise de Crédito


• Objetivos do Crédito– Objetivos do Crédito - se uma

empresa deseja conceder crédito a um cliente precisará estabelecer procedimentos para a concessão, monitoramento e controle dos recebíveis.Análise eConcessão

Monitoramentoe Controle

Cobrança

RiscoRetorno

http://images.google.com.br/imgres?imgurl=http://lojavivamelhor.com/catalog/images/balanca.jpg&imgrefurl=http://lojavivamelhor.com/catalog/index.php%3FcPath%3D26&h=206&w=300&sz=17&hl=pt-BR&start=11&um=1&tbnid=AKkB5nNW11amTM:&tbnh=80&tbnw=116&prev=/images%3Fq%3Dbalan%25C3%25A7a%26svnum%3D10%26um%3D1%26hl%3Dpt-BR%26sa%3DG


• Conflitos entre Vendas e Financeiro– As áreas de vendas necessitam cumprir

metas que buscam aumentar o retorno da organização.

– A área de crédito tem regras e políticas restritivas à concessão de crédito para clientes que possam oferecer risco a instituição.

– Na gestão das diferenças entre áreas fica o equilíbrio, já que o valor da empresa surge da relação entre risco e retorno.


• Informações para Análise de Crédito– cadastrais – nome, endereço, CPF, doc’s da

empresa, sócios, produtos, capacidade produtiva, etc;

– comerciais e bancárias – junto a fornecedores e bancos, alem de consultas (SPC, SCI, SERASA, etc);

– restritas (ou negativas) - protestos, cheques sem fundo, inadimplência, ações executivas, etc.

– positivas – hábitos de pagamento, compras, etc.– financeiras – balanço, DRE, DOAR, DMPL, fluxo;– setor – market share dos concorrentes, ticket médio

do mercado, nível de exportação, taxa de crescimento, etc.

Gestão de Estoque• Gestão de Estoques

– Apesar da sua importância para a gestão do capital de giro, os estoques normalmente não são geridos pelo departamento financeiro da empresa.

– Cada área da empresa visualiza a composição, o volume e a localização/armazenagem do estoque, em função de seus próprios objetivos, gerando conflitos.

– Estabelecer o nível adequado de estoque é fundamental para que a empresa seja capaz de sustentar o seu nível de atividade ao menor custo.

– Maiores volumes de estoque representam alto custo de carregamento (armazenagem e capital), enquanto estoques excessivamente baixos, representam redução da rentabilidade (ruptura no ciclo operacional, com interrupção da produção ou perda de vendas).

VariedadeEstoques

Gestão de Estoque

• Previsão de Vendas– Enquanto os investimentos em contas a

receber, variam após a entrega da mercadoria, os estoques devem ser adquiridos antes das vendas acontecerem.

– Assim, para que a empresa estabeleça o nível ideal de estoques, é necessário prever o volume de vendas esperado para os próximos períodos.

HistóricoVendasPreços

PromoçõesConcorrênciaPerspectivas do Mercado

Técnicasde

Análise

Previsãode

VendasVolume

s de

Mercadoria

Gestão de Estoque• Curva ABC

– A curva ABC é uma ferramenta que estabelece uma hierarquia dos itens em estoque, com base em critério como faturamento, custos, frequência, risco de esgotamento e tempo de entrega do pedido.

– Uso da Curva ABC (exemplo):1. Calcular o faturamento por produto;2. Ordenar itens do estoque em ordem

decrescente;3. Calcular o percentual de faturamento;4. Classificar os itens por hierarquia (A=60%

receita; B=35% da receita; C=5% da receita).

Gestão de Estoque

• Curva ABC– Exemplo:

Itens Estoqu

ePreço

UnitárioConsum

oValor do Consumo

Partic.%

Valor do Consumo(

)Classes

P1 34,00 1.000 34.000,00 34% 34.000,00 34%P2 8,00 3.250 26.000,00 26% 60.000,00 60%P3 12,50 1.000 12.500,00 13% 72.500,00 73%P4 3,20 3.000 9.600,00 10% 82.100,00 82%P5 5,00 1.500 7.500,00 8% 89.600,00 90%P6 4,00 1.350 5.400,00 5% 95.000,00 95%P7 6,00 367 2.200,00 2% 97.200,00 97%P8 22,00 66 1.450,00 1% 98.650,00 99%P9 21,25 40 850,00 1% 99.500,00 100%

P10 0,50 1.000 500,00 1% 100.000,00 100%

Classificação A Classificação B Classificação C

Gestão de Estoque

• Lote Econômico de Compras - LEC– Conceito: os custos de estocagem (Ce)

elevam-se com o aumento de estoque, enquanto os custos de pedido (Cp) tendem a declinar na mesma situação, indicando que existe um lote ideal de compras que minimiza os custos totais (CT).

CTCe

Cp

LEC

Tamanho do Pedido

Custos

Gestão de Estoque

• Lote Econômico de Compras - LEC– Quantidade do pedido aos

fornecedores capaz de minimizar o custo total de carregamento do estoque. É determinado pela composição dos seguintes fatores: quantidade consumida/vendida do produto (V), custo do pedido (Cpunit) e custo de manutenção do estoque (Ceunit).

LEC = 2 x (Cpunit.) x (V)Ceunit.

Gestão de Estoque

• Lote Econômico de Compras – LEC– Vendas mês (V) = 500 unidade– Custo de Pedido (Cpunit) = $ 4,00– Custo de Estoque (Ceunit) = $ 0,064

LEC = 2 x 4,00 x 5000,064.

= 250

Qtd. Pedido Q 100 200 250 300 400No Pedidos V/Q 5 2,5 2 1,67 1,25Estoque Médio

Q/2 50 100 125 150 200

C.T. Pedido Cp 20,00 10,00 8,00 6,68 5,00C.T. Estoque

Ce 3,20 6,40 8,00 9,60 12,80

Custo Total CTp+CTe

23,20 16,40 16,00 16,28 17,80

Gestão de Estoque

• Estoque de Segurança– Estoque mínimo mantido pela empresa

para que não ocorra falta de abastecimento aos clientes. Como a demanda por produtos e a data de chegada da MP (ou mercadoria) são incertas, a adoção isolada do LEC, pode conduzir a empresa a falta de estoque.

Ponto de Encomenda

Tempo entre Pedido e Recebimento

Quantidade

Tempo

LEC

Estoque deSegurança

Gestão de Estoque

• Just In Time (JIT)– Gestão empresarial que busca através

do conceito de produção puxada pela demanda, a eliminação total do estoque e alterações na produção (menor prazo de produção, simplificação do processo, redução de MP e defeitos).

Fornecedores Fábrica(sem estoque)

Cliente

Gestão de Estoque

• Giro do Estoque– O giro do estoque, é uma medida que

permite a avaliação de desempenho na gestão de suprimentos...

... e permite entender quantas vezes o estoque girou em determinado período.

Giro dos Estoques = CMV Estoque Médio

Gestão de Estoque

• Processo Estruturado de Gestão de Estoque

Previsãode Vendas

Hierarquiados Insumos

Quantidadede Compra

Recebimento

Histórico ePerspectivas Curva ABC

Data deCompra

LEC Tempos de EntregaEstoque Mínimo

RecebimentoAnálise eAcompanha-

mento

Giro dos Estoques

Gestão de Estoque

• Exercício– 8) As Lojas de Calçados ABC, possuem um

estoque médio de $ 1.000.000,00, e um custo de mercadoria vendida ano de $ 14.400.000,00. Qual o giro do estoque?

– 9) As Lojas vendem em média 24.000 pares de calçados ao mês. O custo unitário de cada pedido é de $ 30,00 e o custo unitário de estoque é de $ 0,02. Calcule o LEC.

– 10) Sabendo que o CMV unitário dos calçados é de $ 50,00, qual a sua avaliação quanto ao estoque da empresa?

Gestão de Compras

• Gestão de Compras– Numa visão simplista, a atividade de

compras representa a troca de bens e serviços por dinheiro.

– A moderna gestão de compras, busca a realização de parcerias, permitindo que os empresas fortaleçam a cadeia de valor.

fornecedor comprador

apoiotecnologiainformaçãoconfiança

compromissoética

Gestão de Compras

• Papeis do Departamento de Compras– O objetivo do depto. de compras, assim como o

res-tante da empresa, é adicionar valor e para tal precisa:• julgar entre o preço oferecido e o custo total

de aquisição (incluindo estocagem, logística, impos-tos, tarifas, etc).

•garantir encomendadas que permitam a manu-tenção das atividades da empresa, com o menor custo total e qualidade adequada.

•acompanhar as tendências de disponibilidade e preços dos insumos, assegurando o fornecimento.

Gestão de Compras

• Papeis do Departamento de Compras

abastecimento custo-benefício

continuidade

relacionamento

seleçãofornecedores

tendências

qualidadevalor

negociação

Depto.Compras

Gestão de Compras

• Relacionamento com Fornecedores– Fornecedores são (normalmente) fonte

importante do financiamento de capital de giro. Através do contínuo processo negocial entre empresa e fornecedor, vão sendo estabelecidas as políticas de relacionamentos, contemplando:•prazos de pagamento;•multas e juros em caso de atraso;•descontos para pagamentos antecipados;•etc.

Estratégias Integradas de Compras e Vendas

• Nível de Atividade e Investimentos em CDG

Volume de Vendas

Volume de Compras

Nível de Atividade

nível ideal de estoque

políticade

crédito

Investimentosem clientes

(Contas a Receber)Investimentosem estoques

(Estoques)

Financiamento de fornecedores

(Fornecedor)Outros

Financiamentos(Salários Impostos,

etc.)

PMR PMC

PMECF e Carga

Trib.Financiamento

do Capital de Giro

política de

relacionam. c/

fornecedores

Recursos

Onerosos


• Estratégias e Políticas de Compras e Vendas– Compras a vista e Vendas a prazo, pioram

a liquidez e aumentam a rentabilidade, enquanto Compras a prazo e Vendas a vista, melhora a liquidez e reduzem a rentabilidade

Rentabilidade

Liquidez

Compraa

prazo

Vendasa

vistaVend

asa

prazo

Comprasa

vista


• Custo de Capital e ROI em Capital de Giro– Aparentemente, os recursos financiados pelos

fornecedores não são onerados por juros. Na prática, a possibilidade de adquirir descontos na aquisição de produtos e serviços pagos a vista, indicam que tal forma de financiamento, possui encargos financeiros embutidos.

– Da mesma forma, quando concede descontos para pagamentos a vista, a empresa deixa claro que os investimentos em recebíveis também geram retorno.


• Estratégias (Compras e Vendas) e Criação de Valor

a Vistaa Vista

a Prazoa Prazo

a Vistaa Prazo

a Prazoa Vista

descontofornecedor

custo capitaldescontofornecedor

descontofornecedor

custo capital

retorno c/aplic. financeira

VendaCompra

retorno c/financ. cliente

custo capital

custo capital

custo capital

retorno dofinanc. cliente

retorno c/finac. clientes

retorno dofinanc. cliente

Critério de Venda(desconsiderando alavancagem

vendas)

Critério de Compras(desconsiderando falta de liquidez)

descontofornecedorcusto capital

retorno c/aplic. financeira

Documents

Administração de Capital de Giro Luiz Ozorio. Introdução Principais Decisões em Finanças Corporativas Gestão Financeira de Curto Prazo Estrutura do Curso