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ADMINISTRAÇÃO DE ESTOQUES Prof. PAULO SERGIO MEDEIROS CARNEIRO Outubro 2002 Sumário A administração dos estoques quer seja pela utilização de ferramentas poderosas como o ERP - Enterprise Resource Planning, ou técnicas mais simples como as aplicadas no Just- in-Time, associadas ou não ao Kan-Ban, traz aspectos interessantes quando observados no dia a dia das empresas. O enfoque da administração japonesa com relação ao gerenciamento dos estoques, despertou as empresas e pesquisadores ocidentais para este importante capítulo da Administração de Empresas, aumentando o número de trabalhos à respeito. Este trabalho procura apresentar alguns ângulos novos, ainda pouco cobertos pela literatura, especialmente quando trata da gestão de estoques de peças de assistência técnica. Destaca-se também pela apresentação detalhada do comportamento de diversos lotes de produção de um mesmo artigo em três cenários de entrega final, com quatro situações cada um de filas de espera. ADMINISTRAÇÃO DE ESTOQUES 1.0 - INTRODUÇÃO Nunca a questão dos estoques nas empresas foi tão estudada e discutida como nas últimas duas décadas. Os métodos de administração, que se convencionou chamar como Administração Japonesa, têm uma abordagem toda especial quando o assunto é estoques. A crescente invasão dos produtos de tecnologia e origem japonesa no mundo ocidental, com elevada qualidade e custos relativamente baixos, trazendo ganhos significativos de posição nos diversos mercados que disputam, fez com que o mundo empresarial e acadêmico se voltasse para o oriente, tentando identificar seus pontos fortes, aprendendo com eles e, ao mesmo tempo, buscando possíveis falhas que pudessem servir como oportunidade para contra atacar. Um dos aspectos que mais chamou a atenção dos estudiosos ocidentais foi o tratamento dado pelos japoneses aos estoques. À rigor, as empresas japonesas bem sucedidas, aparentemente trabalham com níveis baixíssimos de estoque. É claro que outros fatores também exerceram uma influência muito grande no sucesso japonês. No entanto, o surgimento de uma nova abordagem quanto ao tratamento dos estoques, fez com que muitos estudiosos escrevessem suas análises e conclusões à respeito e, como conseqüência, práticos no meio empresarial passaram a adotar equivocadamente - e com voracidade - a filosofia do estoque zero, como objetivo primordial das áreas de administração de materiais de suas empresas. Estoques, dependendo do ângulo de visão, podem ser relacionados no lado dos custos ou no das oportunidades. Se, por um lado, manter estoques pode significar custos (área locada, pessoal de manuseio, controles, equipamentos, obsolescência, etc.), por outro

ADMINISTRAÇÃO DE ESTOQUES - paulosmcarneiro · 3 Corrêa et. Alli5 apresentam as seguintes razões para o surgimento/manutenção dos estoques: falta de coordenação, incerteza,

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ADMINISTRAÇÃO DE ESTOQUES Prof. PAULO SERGIO MEDEIROS CARNEIRO

Outubro 2002

Sumário

A administração dos estoques quer seja pela utilização de ferramentas poderosas como o

ERP - Enterprise Resource Planning, ou técnicas mais simples como as aplicadas no Just-

in-Time, associadas ou não ao Kan-Ban, traz aspectos interessantes quando observados

no dia a dia das empresas. O enfoque da administração japonesa com relação ao

gerenciamento dos estoques, despertou as empresas e pesquisadores ocidentais para este

importante capítulo da Administração de Empresas, aumentando o número de trabalhos à

respeito. Este trabalho procura apresentar alguns ângulos novos, ainda pouco cobertos

pela literatura, especialmente quando trata da gestão de estoques de peças de assistência

técnica. Destaca-se também pela apresentação detalhada do comportamento de diversos

lotes de produção de um mesmo artigo em três cenários de entrega final, com quatro

situações cada um de filas de espera.

ADMINISTRAÇÃO DE ESTOQUES

1.0 - INTRODUÇÃO

Nunca a questão dos estoques nas empresas foi tão estudada e discutida como nas últimas

duas décadas. Os métodos de administração, que se convencionou chamar como

Administração Japonesa, têm uma abordagem toda especial quando o assunto é estoques.

A crescente invasão dos produtos de tecnologia e origem japonesa no mundo ocidental,

com elevada qualidade e custos relativamente baixos, trazendo ganhos significativos de

posição nos diversos mercados que disputam, fez com que o mundo empresarial e

acadêmico se voltasse para o oriente, tentando identificar seus pontos fortes, aprendendo

com eles e, ao mesmo tempo, buscando possíveis falhas que pudessem servir como

oportunidade para contra atacar.

Um dos aspectos que mais chamou a atenção dos estudiosos ocidentais foi o tratamento

dado pelos japoneses aos estoques. À rigor, as empresas japonesas bem sucedidas,

aparentemente trabalham com níveis baixíssimos de estoque. É claro que outros fatores

também exerceram uma influência muito grande no sucesso japonês. No entanto, o

surgimento de uma nova abordagem quanto ao tratamento dos estoques, fez com que

muitos estudiosos escrevessem suas análises e conclusões à respeito e, como

conseqüência, práticos no meio empresarial passaram a adotar equivocadamente - e com

voracidade - a filosofia do estoque zero, como objetivo primordial das áreas de

administração de materiais de suas empresas.

Estoques, dependendo do ângulo de visão, podem ser relacionados no lado dos custos ou

no das oportunidades. Se, por um lado, manter estoques pode significar custos (área

locada, pessoal de manuseio, controles, equipamentos, obsolescência, etc.), por outro

2

pode significar a diferença de um bom nível de serviço ao mercado. Resumidamente, os

estoques realizam a importante missão de reduzir o desequilíbrio entre fornecimento e

demanda.

2.0 - OBJETIVO

Este artigo não tem como propósito traçar paralelos entre a visão oriental e a ocidental

sobre o tema estoques pois, na visão do autor, outros fatores forçaram os administradores

japoneses a operar com baixos níveis de estoques, ou seja, estoques baixos não foram

objetivos principais de seus mentores, mas derivados. Assim como também há fatores

particulares que levaram as empresas ocidentais a operar com estoques mais elevados. A

contribuição japonesa foi, talvez, mais importante pela discussão que promoveu, do que

pelos novos ensinamentos que fizeram enriquecer a literatura de administração de

operações, além, é claro de alimentar empresas de consultoria e profissionais que se

especializaram no assunto.

O propósito deste artigo é fazer algumas reflexões sobre a gestão dos estoques nas

empresas, e ao mesmo tempo, comentar alguns aspectos particulares no relacionamento

dos estoques com o fluxo operacional, especialmente quando a ferramenta em uso está

apoiada em sistemas conhecidos como ERP - Enterprise Resource Planning, que são

“sistemas integrados de informação para apoio total às necessidades de todo o

empreendimento em seus processos decisórios” 1

.

A literatura é extensa e foi bem formulada pelos diversos autores que trataram do tema.

Daí não ser pretensão do autor elaborar uma revisão bibliográfica, mas sim dela se utilizar

no curso deste trabalho.

3.0 - DEFINIÇÕES DE ESTOQUE: QUE É ESTOQUE?

Para este artigo, estamos assumindo que estoques são recursos materiais que atuam para

alimentar um sistema, uma operação, visando o abastecimento adequado de um

consumidor interno ou externo à empresa. Moreira2 ensina: “entende-se por estoque

quaisquer quantidades de bens físicos que sejam conservados, de forma improdutiva, por

algum intervalo de tempo”. Slack et alli3 definem estoques como: “a acumulação

armazenada de recursos materiais em um sistema de transformação”. Heizer & Render4

já definem estoque de forma mais simples: “é um recurso guardado usado para

satisfazer uma necessidade presente ou futura”.

1 Corrêa, Henrique L., Gianesi, Irineu G. N. e Caon, Mauro em “Planejamento, Programação e Controle da

Produção”, Ed. Atlas, São Paulo, 1997, 2a. Ed., pág. 16.

2 Moreira, Daniel A, em “Administração da Produção e Operações”, Ed. Pioneira, São Paulo, 1993, 1

a. Ed.,

pág. 463. 3 Slack Nigel; Chambers, Stuart; Harland Christine; Harrison, Alan e Johnston, Robert em “Administração

da Produção”, Ed. Atlas, São Paulo, 1997, 1a. Ed., pág. 381

4 Heizer, Jay & Render, Barry, em “Production & Operations Management”, Prentice Hall, New Jersey,

1995, 4a. Ed., pág. 574

3

Corrêa et. Alli5 apresentam as seguintes razões para o surgimento/manutenção dos

estoques: falta de coordenação, incerteza, especulação e disponibilidade no canal de

distribuição. Em toda operação, sempre haverá algum nível de estoque. Alguns exemplos

ilustram melhor esta afirmativa.

Primeiro: em um evento esportivo transmitido pela televisão para o mundo todo há

poucos anos atrás, uma das balizas do campo de futebol se quebrou e, sob os olhos de

centenas de milhões de pessoas, foi rapidamente substituída por outra similar. Neste caso,

as balizas estavam disponíveis, prontas para o uso, próximas ao local de utilização e o

espetáculo teve condições de continuar. Temos uma situação de serviço (entretenimento)

onde o estoque supriu uma necessidade da operação.

Segundo: a atual fase recessiva da economia brasileira está fazendo com que os pátios das

montadoras de automóveis se transformem em imensos estacionamentos de veículos

novos, aguardando por eventuais compradores. As revendas autorizadas, além de

armazenarem outra parte do estoque desses veículos, também estão abarrotadas de

modelos usados. Vemos neste exemplo estoques de produtos acabados.

Terceiro: o premiado filme “Titanic” foi lançado em 1999 no Brasil em fita VHS (Vídeo

Home System). Devido aos altos volumes envolvidos (1,5 milhão de cópias duplas), a

possibilidade da ação da pirataria e a característica ímpar de lançamento simultâneo em

um país com dimensões continentais, o produto chegou com sucesso aos pontos de venda

graças a uma operação logística bem sucedida, envolvendo insumos industriais de boa

qualidade, importados na hora exata, abastecimento criterioso dos pontos de venda,

campanha promocional eficiente, além da gravação em tempo recorde de lote suplementar

de 150.000 unidades em embalagem especial, mais luxuosa, já prevista na fase inicial do

projeto.

Essa é a parte visível dos estoques, representada pelos produtos finais ou pelos seus

componentes. Nas empresas, no entanto, boa parte do estoque não está visível aos olhos

do público e, ironicamente, aos olhos de alguns de seus próprios administradores. Os

estoques de insumos, de materiais em processo e de assistência técnica fazem parte desse

universo.

Qualquer que seja o critério que se queira estabelecer para classificar os estoques, - e

realmente alguns autores assim preferem -, o importante é que essa classificação faça

sentido para a gestão da operação e se vincule à estratégia da empresa. Heizer & Render6

apontam quatro tipos de estoques: matéria prima, material em processo, assistência

técnica e produtos finais. Corrêa et alli.7 não incluem o estoque de assistência técnica mas

mantêm os demais tipos de Heizer & Render. Slack et alli.8 classificam-no em quatro

5 Corrêa et. Alli., op. cit., págs. 49 a 51

6 Heizer & Render, op. cit., pág. 575

7 Corrêa, Henrique L., et alli, op. cit., pág. 47

8 Slack et alli., op. cit., pág 383

4

tipos: estoque isolador (segurança), estoque de ciclo, estoque de antecipação e estoque de

canal.

Às vezes são chamados de reguladores quando têm a finalidade de equilibrar oferta e

demanda ou manter balanceado o fluxo em um processo. Podem representar

investimentos quando a empresa visa adquiri-los por preços baixos, acreditando na

tendência de alta, no futuro. Podem ser estratégicos em uma atividade de manutenção de

equipamentos, para a sobrevivência da própria operação. Enfim, a utilização adequada e

racional dos estoques por parte dos seus gestores pode explicar parte do êxito de uma

operação. Esse é o lado bom da gestão dos estoques. O lado ruim está presente quando

fatores fora do controle geram acumulo de matérias primas, excesso de materiais em

processo ou de produtos acabados, em quantidades incoerentes com a necessidade da

operação.

Outra observação simples é que os estoques estão intimamente ligados aos processos que

os criaram (etapa anterior) e aos processos que servem (etapa posterior).

4.0 - FATORES DE INFLUÊNCIA

Quatro importantes fatores devem ser associados ao conceito de estoques, qualquer que

seja a classificação que a eles seja dada. O primeiro fator chama-se informação, o

segundo, tempo, o terceiro, custo e o quarto, estratégia da empresa.

4.1 - O fator informação

Previsões de vendas são feitas com base em informações que a empresa dispõe sobre o

mercado e sobre seus clientes. Com base nas previsões de vendas, as empresas tomam

decisões de atendimento da demanda, elaborando planos de operações em sintonia com

os demais recursos à disposição dos seus administradores.

A boa qualidade da informação, por si só, não é suficiente para que a empresa determine

os níveis ideais de estoques. Se a empresa não dispuser de capital para adquiri-los, ou

dispondo, não tiver tempo hábil para comprá-los ou processá-los, a boa informação,

sozinha de nada adiantará.

Veja o seguinte exemplo: um jornal de grande circulação obtém um furo extraordinário

de reportagem. Imaginemos que a tiragem normal desse jornal esteja na média de 800.000

exemplares por dia útil e, quando há algum fato excepcional, a tiragem atinja 1,2 milhão

de unidades. Quantos exemplares deverão ser impressos nesse dia, para que o furo de

reportagem venda o máximo possível de jornais, sem encalhes? Seguramente, se o editor

tiver controle sobre essa informação, a resposta poderia resultar em até 100% de êxito.

Vamos, porém, imaginar que a tiragem máxima seja a opção escolhida e que este furo de

reportagem alavanque a venda de jornais nos próximos cinco dias, devido ao grande

interesse do público. Se o sistema de gestão de informações de estoques da empresa não

5

está correto, o aumento súbito da demanda pode consumir rapidamente os estoques, a

ponto de comprometer as próximas edições, levando seus administradores a retornar a um

nível inferior de tiragem para manter a circulação. Neste caso, não houve boa informação

sobre a disponibilidade interna.

4.2 - O fator tempo

O dinamismo dos agentes do mercado na cadeia de fornecimento, dos quais a empresa é

uma das suas participantes, cria ciclos variáveis em amplitude e freqüência, fazendo com

que as empresas muito próximas a ele, mercado, sofram com os súbitos altos e baixos que

o seu nervosismo impõe.

A estratégia da administração das empresas pode variar entre extremos decisórios: se a

operação é longa ou demorada, pode decidir manter grandes estoques amortecedores de

produtos finais, para minimizar o efeito das flutuações do mercado e aproveitar todas as

oportunidades. Se, ao contrário, a operação é extremamente ágil, pode decidir manter

estoques de insumos, pois certamente serão processados no tempo certo. Outras empresas

valorizam o fluxo operacional e desejam que este seja sempre estável, constante,

inalterado, regulado - balanceado! Neste caso, o fluxo deverá situar-se sempre abaixo das

necessidades do mercado. A gestão dos estoques situar-se-á muito mais no capítulo da

estratégia de operações que da estratégia de mercado.

Em qualquer situação, estaremos lidando com o fator tempo segmentado em três partes: o

tempo de obtenção do insumo, o tempo total do ciclo de transformação e o tempo de

atendimento do mercado. Apesar de apontarmos esta segmentação de forma simples, em

apenas três partes, o assunto é muito mais complexo do que parece. Primeiro, porque

estes três componentes de tempo estão fortemente entrelaçados, uns influenciando aos

outros. Segundo, porque não são perenes, constantes. Sua duração é mutante. Terceiro,

porque cada um destes três segmentos, por sua vez, dividem-se em segmentos menores,

cada qual com seu próprio grau de complexidade. Quarto, porque a gestão dos segmentos

e das suas partições se dá por agentes diferentes, dessincronizados em visão, poder,

influência, estrutura, regras, informações e competência.

4.3 - O fator custo

Contabilmente, quando uma empresa adquire uma mercadoria para processá-la, o valor de

aquisição dessa mercadoria é lançada na conta “Estoques” incorporando-a ao seu ativo. A

obrigação com o fornecedor (passivo) será saldada no ato da compra, ou dias após,

transferindo-se recurso de outra conta de ativo (Caixa ou Bancos). Houve, portanto, uma

transferência contábil entre dois ativos: um de liquidez imediata (Caixa/Bancos) e outra

que depende de transformação para se transformar em um outro ativo (Contas a Receber),

cuja liquidez nem sempre é imediata ou garantida. A grande diferença está na forma que

os gestores conseguem remunerar estas contas de ativo. Em condições normais, a

remuneração obtida pela transformação do ativo “estoques” é maior que a obtida no

mercado financeiro nas contas Caixa/Bancos. Os insumos, depois de processados e

6

transformados em produtos, têm seu valor enriquecido nessa transformação, incorporando

custos, despesas, salários, tributos e lucro. Essa é a razão de os acionistas terem investido

seus capitais na atividade que escolheram: remuneram muito melhor seu capital nessa

atividade do que fariam se permanecessem com o capital no mercado financeiro.

Enquanto aguardam a entrega aos compradores os produtos são contabilizados na conta

Estoque de Produtos Acabados. Nem todos os gestores das empresas, contudo, têm uma

visão completa do negócio que administram. Consideram estoques custo, quando na

verdade é investimento. Pode ser tão bom ou tão ruim investimento, como qualquer

outro. Se há mercado para os produtos processados e se o mercado fornecedor e o

processo de transformação são tão ágeis que permitam a empresa operar com estoques

baixos, ela deve fazê-lo sempre, não para reduzir custo, mas para acelerar o giro das suas

contas de ativo, aumentando o lucro. Se o ciclo é longo, os estoques são necessários para

manter o fluxo operacional funcionando permitindo o giro dos ativos. O bom

funcionamento do fluxo operacional faz os produtos chegarem aos clientes e devolvem o

investimento em estoques às contas Caixa/Bancos, pois vem agregado do lucro. Os

estoques não devem ser dissociados da operação. O desbalanceamento nos níveis de

estoques no ciclo de transformação é o verdadeiro responsável pelo temor causado pela

política de estoques altos e não os estoques por si próprios.

Tratando os estoques como custo ou como investimento, é natural que se compreenda a

apreensão dos gestores das empresas no momento da sua aquisição e, logo depois,

durante o acompanhamento da sua utilização. Os recursos em moeda são muito

disputados dentro da organização, daí o cuidado redobrado em se verificar as quantidades

compradas, se estão ou não coerentes com o ciclo de negócios e o valor da mercadoria

comprada. Será possível incorporar este valor ao preço de venda do produto? Essa

parcimônia na verificação do custo, infelizmente nem sempre gera ações em outros

setores que interferem no resultado e no custo do produto. Por exemplo, se o preço de

uma mercadoria cresceu em relação ao passado, aumentando o custo do produto,

costuma-se raciocinar da seguinte maneira: ou a diferença é repassada ao preço de venda

do produto final, ou a margem se estreitará, reduzindo o lucro. Uma terceira alternativa

trata da busca de ganhos de produtividade no processo para a absorção dessa diferença de

valor.

Segundo Slack9, os gestores costumam associar aos estoques os seguintes custos:

a) Custo de colocação de pedidos: todas as transações no sistema para a aquisição dos

estoques estão envolvidas. Erroneamente, raciocina-se em redução no custo de

colocação de pedidos, aumentando-se o tamanho dos lotes comprados;

b) Custo dos descontos de preço ou do preço extra: os fornecedores oferecem ou retiram

descontos, dependendo da quantidade fornecida;

c) Custo da falta de estoques: a aquisição em quantidade inferior levará o cliente externo

a se suprir em outra fonte e ao cliente interno a operar com ociosidade;

9 Slack et. Alli., op. cit., pág. 387

7

d) Custo de capital de giro: amplamente abordado anteriormente trata do custo do lapso

de tempo entre o insumo se transformar em mercadoria e esta em moeda. Se a empresa

tem escassez de dinheiro, toma empréstimos pagando juros. Se ela tem excesso,

“aluga” este dinheiro, cobrando juros do tomador do empréstimo. Se a empresa investe

em estoque está “pagando” pelo dinheiro seja na forma de juros do capital que deixou

de emprestar ou do capital que emprestou.

e) Custo de armazenagem: todos os custos requeridos enquanto os estoques estão inativos

na empresa, em qualquer fase do ciclo de transformação;

f) Custo de obsolescência decorrente do prazo de validade ou da substituição por outro

insumo por razões de adequação técnica ou de custo;

g) Custo da ineficiência da produção;

Moreira10

distingue os seguintes custos associados ao estoque: a) custo do item, b) custo

do pedido, c) custo unitário da manutenção e, d) custo da falta de estoque.

Há um tipo de custo que merece um destaque à parte, especialmente em sistemas de

gestão apoiados no MRPS (Material Resource Planning System). Como no MRP o

planejamento é feito a partir da explosão da estrutura de produtos, multiplicando o

número de unidades de produto que se deseja obter, obedecendo a freqüência em que

cada item aparece na árvore de produtos, todos os itens estão amarrados entre si, ou seja,

a ausência de apenas um pequeno e inexpressivo componente não permitirá a montagem

do produto final. Isso significa que o custo da falta desse item não é apenas acrescido do

custo de não se ter o produto final, comprometendo a posição da empresa no mercado,

mas também deve ser acrescido o custo de todos os demais componentes que sobrarão em

caso da perda da venda ou da montagem incompleta.

4.4 - O fator estratégia da empresa

Algumas empresas têm claramente definido o papel dos estoques sob o ângulo da

estratégia. Outras, no entanto, dão pouco valor aos estoques quando formulam suas

táticas e estratégias de mercado. O nível de atendimento dos pedidos influi na decisão de

estoque de produtos acabados. Para o atendimento imediato (Just In Time), deve haver

estoques disponíveis de produtos acabados e o ciclo de transformação deve ser o mais

curto possível.

O mix de produtos oferecidos ao mercado também dificulta ou simplifica a gestão de

estoques. Quanto maior a variação dos produtos ou maior a quantidade de famílias de

produtos, maior a quantidade de itens para administrar e mais complexa será a gestão dos

materiais.

Concluindo, a conjugação dos quatro fatores: informação, tempo, custo e estratégia, está

intimamente ligada ao conceito de estoques.

10

Moreira, Daniel A, op. cit., págs. 465 e 466

8

Podemos, neste ponto, levantar alguns pontos importantes para o processo de gestão de

estoques:

1o. Quanto melhor o controle e o nível geral da informação em todo o sistema, menor

chance de erros no processo decisório sobre estoques;

2o. Quanto mais conhecidos os ciclos temporais do processo no fluxo fornecedor-

transformação-cliente, mais fáceis serão as ações visando a sincronização do fluxo de

materiais no sistema;

3o. Quanto maior o domínio sobre quanto do estoque é custo e o quanto é investimento,

melhor será a qualidade da decisão sobre os estoques;

4o. Quanto mais clara a ligação entre estoque e estratégia, maior a atenção na gestão dos

estoques;

5.0 - ONDE PODEM SER ENCONTRADOS OS ESTOQUES

Em uma operação podemos constatar diferentes níveis de complexidade de

relacionamento entre seus diversos estágios. Dependendo do nível de desbalanceamento

entre um estágio e outro, o acúmulo de materiais poderá ser maior ou menor. Esse

acúmulo poderá ocorrer de forma planejada ou natural de acordo com as flutuações do

processo, originadas pelas restrições existentes no sistema ou pela intermitência do fluxo

através dos vários estágios de transformação. As figuras a seguir sugerem algumas

situações onde os estoques aparecem:

OPERAÇÃO DE

VENDASESTOQUE

FORNECEDORES

Fig. 5.1 Sistema de estoque de estágio simples Fonte: Slack, Nigel et alli, in Administração da Produção,

Ed. Atlas, S. Paulo, 1997, pág. 386

9

OPERAÇÃO DE

DISTRIBUIÇÃODEPÓSITO CENTRAL

PONTOS DE

DISTRIBUIÇÃO LOCAL

OPERAÇÕES DE

VENDAS

FORNECEDORES

Fig. 5.2 Sistema de estoque de dois estágios Fonte: Slack, Nigel et alli, in Administração da Produção,

Ed. Atlas, S. Paulo, 1997, pág. 386

ESTÁGIO

1

ESTOQUES DE

ENTRADA

FORNECEDORES

ESTOQUE EM

PROCESSO

ESTÁGIO

2

ESTOQUE EM

PROCESSOESTÁGIO

3

ESTOQUE DE BENS

ACABADOS

Fig. 5.3 Sistema de estoque multiestágios Fonte: Slack, Nigel et alli, in Administração da Produção,

Ed. Atlas, S. Paulo, 1997, pág. 386

6.0 - AS POLÍTICAS DE ESTOQUE

Uma das formas que os gestores das empresas mais se utilizam para administrar os seus

investimentos em estoques está na formulação de políticas. No dia a dia, os estoques são

controlados por pessoas que, apoiadas ou não em sistemas, devem tomar decisões que

vão afetar o fluxo do processo de transformação e exigir algum nível de investimento. A

parametrização destas decisões faz parte do capítulo das políticas de estoque. Como

10

parametrização, entende-se a amplitude que os estoques devem ter para suportar as

decisões que vão atender às operações, sem que os gestores sejam chamados a interferir.

As políticas, quando bem formuladas e aplicadas, mantêm o fluxo contínuo e permitem

que o processo decisório não seja uma restrição a mais no sistema. É comum, no entanto,

que os gestores desconheçam o uso das ferramentas necessárias para que as políticas

sejam corretamente formuladas. Muitas vezes, as políticas representam muito mais os

desejos do que a realidade que o sistema de transformação permite. Políticas mal

formuladas podem mais ampliar as restrições do que a ausência delas, pois bem ou mal,

os gerentes e planejadores, mesmo cometendo pequenos erros, só geram grandes estoques

quando os gestores da empresa se descuidam de analisar os balancetes e relatórios

gerenciais e deixam de comparar o estoque pelo seu valor total, frente ao nível exigido

pela operação total.

A forma com que a política de estoques é formulada varia de empresa para empresa, pois

está muito mais ligada à cultura da empresa, ao fluxo, periodicidade e qualidade das

informações, à quantidade, à duração e importância das restrições no sistema de

transformação, à competência dos operadores e dos gestores e à própria natureza do

processo de transformação.

A política de estoques também tem um componente importante apoiado no ciclo de

fornecimento. Fornecedores mais ágeis permitem estoques menores, independentemente

de estarem na rua em frente ou em países distantes. Em sistemas ERP, onde a ferramenta

do MRP é o núcleo do processo de planejamento, é comum que a política de estoques

também esteja associada ao tempo de reação dos fornecedores para cortes e inclusões de

quantidades na revisão dos programas. Inflexibilidade nos cortes recomendarão políticas

mais curtas. Inflexibilidade nas inclusões, políticas maiores.

A qualidade dos lotes fornecidos também pode significar diferenciação nas políticas,

retratando os aumentos e as reduções nos níveis de estoques segundo a qualidade dos

insumos.

O risco oferecido pelo fornecedor é também considerado na formulação da política de

estoques. Fornecedores monopolistas e rígidos, em época de escassez, são ameaças sérias

e freqüentes, pois a empresa estará sempre submissa às suas decisões. Se tiver políticas

adequadas para os itens destes fornecedores, estas políticas poderão ser a diferença

competitiva no mercado, pois, seguramente, o concorrente estará sujeito ao mesmo

fornecedor. Vencerá quem tiver mais fôlego, isto é, aquele que acertou na formulação da

política. Fornecedores monopolistas flexíveis permitirão políticas mais brandas, mas não

tão brandas quanto aquelas políticas aplicadas aos itens obtidos de um mercado de

concorrência perfeita, onde muitos fornecedores atuando aumentam a oferta.

Fornecedores que dependam de ferramentas especiais exclusivas (moldes, estampos, etc.)

podem se comportar como fornecedores monopolistas.

11

A política pode variar para o mesmo insumo quando utilizado em produtos diferentes, de

forma e quantidades diferentes, com perdas no processo em taxas diferentes. A maneira

adotada é segmentar os itens de acordo com os estágios de fabricação, gerando um código

para cada estágio e tratando cada item, em cada estágio, como item de demanda

independente ou dependente, dependendo da subordinação entre os estágios. Em cada

estágio se poderá adotar uma política específica, respeitando a natureza do sub-processo,

até se chegar ao insumo primário, onde a política dará tratamento pela demanda agregada

de todos os produtos, com a soma de todas as taxas de perdas de todos os estágios.

À medida que a empresa domina o comportamento de cada um dos itens de seu estoque,

poderá elaborar políticas genéricas e específicas, classificando os itens segundo a

importância determinada pela curva ABC (diagrama de Paretto), segundo a família a que

pertence, segundo a procedência (nacional/importado). A técnica do uso da curva “ABC”

é uma das metodologias empregadas para distinguir a importância de um item diante de

todos os demais e, segundo Moreira11

, “é aplicável em qualquer caso de classificação de

itens, de quaisquer naturezas e sob qualquer critério”. Podemos aperfeiçoar a política de

estoques um pouco mais pela geração de uma lista de exceções, assinalando-se o período

de validade da exceção. Em geral uma política de estoques aplicada a ERP (MRP-I) não

trata de quantidades, mas do período utilizado no ciclo (semanas, dias, etc.).

A tabela a seguir dá uma idéia de uma Política de Estoques para uma empresa produtora

de produtos eletro-eletrônicos:

Tabela 6.1 - Política de Estoques da Cia Eletrônica Brasil

CIA ELETRÔNICA BRASIL - POLÍTICA DE ESTOQUES PRODUTIVOS

(EM SEMANAS)

CLASSE ELETRÔNICOS ELÉTRICOS PLÁSTICOS MECÂNICOS

NAC IMPORT NAC IMPORT NAC IMPORT NAC IMPORT

A 1 WK 6 WK 2 WK 6 WK 2 WK 12 WK 1 WK 18 WK

B 3 WK 8 WK 2 WK 6 WK 4 WK 16 WK 2 WK 18 WK

C 6 WK 10 WK 6 WK 12 WK 8 WK 16 WK 3 WK 18 WK

LISTA DE EXCEÇÕES (CÓDIGO DA PEÇA/POLÍTICA)

111.222.333 12 WK

121.341.989 2 WK

267.333.424 7 WK

387.266.244 2 WK

556.000.901 10 WK

883.727.000 1 WK

Validade da Política: 1o. Semestre de 2003.

Validade das Exceções: revisar todo dia 30

7.0 - O GIRO DOS ESTOQUES

11

Moreira, Daniel A, op. cit. Pág. 468

12

Se a empresa conhece o perfil destes itens em relação ao seu plano de materiais, poderá

obter alguns indicadores gerenciais. Veja abaixo um perfil ponderado, como exemplo. As

exceções não foram consideradas, exatamente por serem exceções.

Tabela 7.1 - Perfil Ponderado da Política de Estoques de Cia Eletrônica Brasil

CIA ELETRÔNICA BRASIL - POLÍTICA DE ESTOQUES PRODUTIVOS

(EM SEMANAS)

CLASSE ELETRÔNICOS ELÉTRICOS PLÁSTICOS MECÂNICOS

NAC IMPORT NAC IMPORT NAC IMPORT NAC IMPORT

A 10% 8% 15% 7% 12% 6% 18% 7%

B 3% 1% 4% 5% 2% 3% 1% 1%

C 1% 0,50% 1% 0,50% 0,50% 0,50% 0,50% 0,50%

Aplicando-se a ponderação informada ao número de semanas de política de cada item,

vamos obter 5,465 semanas, que é o número teórico de cobertura que a política indica.

Esse número representa o número total ponderado de semanas de estoque para a política

formulada. Segundo Slack12

a cobertura é “a quantidade de tempo que o estoque duraria,

sujeito à demanda normal, se não fosse reabastecido”. É uma informação teórica e não

significa que os estoques asseguram a produção por 5,465 semanas, pois muitos dos itens

estarão cobertos por apenas 0,5 semana enquanto que outros por 18.

Se o número de semanas de um ano é 52, podemos dividir este número pelo número de

semanas da política obtido e vamos obter um giro teórico de 9,515 giros / ano (52

divididos por 5,465). Conforme Slack13

, “giro de estoque é o inverso do período de

cobertura de estoque mencionado anteriormente”. Dependendo do setor de atividade da

empresa o número obtido poderá ser alto ou baixo. Como afirmamos, é um número

teórico. Suponha que a empresa esteja com seus estoques rigorosamente dentro da

política em um dado momento. Imaginemos dois cenários opostos: no primeiro, um

importante cliente colocou um pedido aumentando o plano atual em 20% para as

próximas 8 semanas. No segundo ocorre o oposto: cancelamento de 20%. Ora, se o gestor

da empresa verificar os saldos valorizados dos estoques de insumos e calcular a nova

cobertura, observará que o estoque está abaixo da política no primeiro caso (aumentando

o número de giros) e acima da política no segundo caso (reduzindo o número de giros).

Por que isso ocorre? A resposta está no dinamismo da empresa. A posição de estoque

antes da alteração é uma fotografia, um instantâneo de um momento particular. No

momento seguinte este instantâneo não pode servir de parâmetro, pois a posição do

estoque reflete o plano anterior. O novo plano, incluindo a inclusão ou corte do pedido,

precisa ser “rodado” e para que se meça o novo giro é fundamental que se considere como

estoque os saldos dos pedidos firmes (não canceláveis) com os fornecedores.

12

Slack et alli, op. cit., pág. 403 13

idem

13

Outro erro que os gestores cometem é na interpretação do giro dos estoques. No ERP o

conceito de giro de estoques é um pouco diferente do conceito contábil. No conceito

contábil olha-se para o passado (toma-se o custo dos materiais aplicados na produção do

exercício fiscal findo e divide-se pelo custo total do estoque no final do exercício). No

ERP o giro deve ser medido à frente, pois afinal, os estoques foram adquiridos para a

produção futura e não passada.

O acompanhamento do número de giros de estoques de forma gráfica pode ser um

importante indicador de desempenho para medir os esforços do pessoal de administração

de materiais.

8.0 - ESTOQUES DE ASSISTÊNCIA TÉCNICA

Nas empresas fabricantes de equipamentos, automóveis, eletrodomésticos, e semelhantes,

há um tipo de estoque cujos livros de Planejamento de Materiais não mencionam e,

quando o fazem, passam muito rapidamente pelo tema. Os estoques para abastecimento

da rede de Assistência Técnica dos produtos fabricados pela empresa têm características

especiais e merecem comentários a respeito.

Nos softwares ERP os itens destinados a área de Logística de Assistência Técnica

(Logística Reversa) entram no MRP-I da seguinte forma:

a) Quando se trata de componentes comuns ao sistema produção e as quantidades são

representativas, são requisitados diretamente pela Assistência Técnica à área de

Compras através de requisições específicas. Alternativamente, quando há a

centralização dos Planos de Necessidades de Materiais, há um campo especial para a

assistência técnica ou utiliza-se o campo “Estoque de Segurança” ativando-o no

período desejado e desativando-o nos demais períodos;

b) Quando se trata de componentes comuns ao sistema de produção e as quantidades são

pequenas, em geral há uma negociação interna entre a Logística de Assistência Técnica

junto ao Gestor de Materiais que autoriza a transferência entre os estoques produtivos

e o estoque da Assistência Técnica.

c) Quando se trata de módulos completos exclusivos para uso da Assistência Técnica,

então há a necessidade de se desenvolver a estrutura de produto do módulo e o módulo

é tratado como item de demanda dependente no sistema.

O Planejamento de Materiais para a Assistência Técnica é feito fora do ERP por falta de

utilização ou de desenvolvimento deste módulo nos aplicativos disponíveis no mercado.

Isso se dá por causa de certas características especiais e específicas, de cada empresa e de

cada produto.

Enquanto o planejamento de materiais do processo de transformação se dá de forma

determinística (a quantidade de produtos finais determina a quantidade de componentes

necessários), no planejamento de peças para Assistência Técnica usa-se a forma

probabilística, isto é, deve-se determinar a probabilidade de quebra da peça. A quebra da

14

peça não está associada apenas às falhas estruturais dos materiais que as compõem ou ao

seu projeto, mas também às condições de uso do usuário (freqüência de uso, intensidade,

condições ambientais, quedas, choques, tensões elétricas ou mecânicas, etc.).

A ferramenta desenvolvida pela engenharia pode ser o MTBF (Midle Time Between

Failures – Tempo Médio Entre Falhas). O MTBF, indicado em horas de funcionamento, é

calculado na fase de teste de vida do produto antes do seu lançamento. Após o

lançamento o MTBF pode ser refinado pelas informações de campo. Neste teste, um

grupo de produtos é posto em funcionamento em laboratório sob condições extremas À

medida que os equipamentos apresentam defeitos, estes são identificados e as peças

associadas ao defeito são identificadas, juntamente com o tempo de vida da peça. Dessa

forma vão se obtendo o intervalo de tempo que o equipamento leva para acusar a mesma

falha. Ferramentas estatísticas indicam a quantidade de peças de reposição que serão

utilizadas em um dado tamanho de lote de produtos. Esse tamanho de lote de produtos é

associado ao parque de produtos no campo.

Ocorre que as oficinas de Assistência Técnica, no primeiro momento, seguem a

orientação de estoque do fabricante com relação kit básico de manutenção. Mas, à medida

que o parque de máquinas aumenta, começa a ser desenhado um perfil de demanda por

item. Desse ponto em diante, cada peça é adquirida com base no perfil de consumo,

favorecendo a adoção de técnicas de planejamento com base em cálculos estatísticos.

As ferramentas apontadas anteriormente, não se aplicam em momentos de crise de campo

causada por lote de componentes defeituosos que causam súbita elevação de demanda

para depois retornar aos níveis normais quando o lote é substituído (recall). O

administrador do estoque de peças de reposição se vê em posição delicada em dois

momentos: no primeiro, a crise pega de surpresa consumindo rapidamente suas reservas.

Muitas vezes essa reserva de estoque realimenta o problema no campo. O nível de

reclamações aumenta e a pressão por soluções (peças) é muito forte. No segundo, quando

a crise repentinamente acaba, todas as requisições de compra dos componentes são

entregues pelos fornecedores e o estoque de peças fica com excesso dos componentes.

Os estoques de assistência técnica são de difícil gestão, pois recebem as seguintes

influências que fogem ao controle de qualquer gestor:

a) Produtos desativados na produção: todas as sobras nos estoques produtivos quando os

produtos são desativados são transferidos para a assistência técnica para venda como

peça de reposição. Ocorre que muitos componentes não são vendidos isoladamente,

mas montados no módulo que faz parte. Como as empresas não pretendem agregar

mais valor a esses componentes, o comum é o componente ficar no estoque de

assistência técnica no estado em que vieram da área de materiais produtivos;

b) Período de responsabilidade: as empresas são forçadas por lei a manterem peças de

reposição muitos anos após a descontinuidade da fabricação do produto. Isso implica

em estocar várias peças, em várias versões, cores, tipos, modelos, etc.

c) Peças que geraram crise no campo podem ainda estar no estoque de peças de reposição

realimentando o defeito e gerando mais insatisfações nos clientes.

15

d) Crises na produção: quando a parada da produção por falta de peças é iminente, o

sistema de gestão de produção costuma obedecer a seguinte ordem de entregas:

primeiro a produção, por último a assistência técnica. O gestor de estoques de

assistência técnica também é pressionado para transferir parte do seu estoque para a

produção uma vez que esse sistema assegura a maior parcela do faturamento na forma

de produtos finais.

9.0 - LOTES E ESTOQUES EM PROCESSO

As planilhas exibidas adiante mostram o comportamento das ordens de fabricação em um

processo de transformação. Suponhamos que um processo de transformação seja

composto por cinco estágios ou processos: P1, P2, P3, P4 e P5 onde o processo número 5

(P5) seja a entrega final ao cliente. Utilizaremos letras ao invés de números para

representar cada lote de cada ordem, para que o raciocínio não seja influenciado por

valores muitas vezes repetidos sem relação entre si.

Diagrama 9.1

P 1

E P 1

INSU

MOSP 2

E P 2

P 3

E P 3

P 4

E P 4

P 5

E P 5

CLIE

NTE

ESTOQUE EM PROCESSO

(LOTES NA FILA)

LOTES EM PROCESSO

PLANILHA 1 - SINCRONIA PARA 1 ENTREGA POR SEMANA

LOTES NA FILA = 0 PROCESSO PERÍODO => 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26

P LOTE EM PROCESSO => A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T U V X Y W Z

5 LOTE NA FILA =>

P LOTE EM PROCESSO => B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T U V X Y W Z

4 LOTE NA FILA =>

P LOTE EM PROCESSO => C D E F G H I J K L M N O P Q R S T U V X Y W Z

3 LOTE NA FILA =>

P LOTE EM PROCESSO => D E F G H I J K L M N O P Q R S T U V X Y W Z

2 LOTE NA FILA =>

16

P LOTE EM PROCESSO => E F G H I J K L M N O P Q R S T U V X Y W Z

1 LOTE NA FILA =>

LOTES NA FILA = 1

PROCESSO PERÍODO => 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26

P LOTE EM PROCESSO => A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T U V X Y W Z

5 LOTE NA FILA => B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T U V X Y W Z

P LOTE EM PROCESSO => C D E F G H I J K L M N O P Q R S T U V X Y W Z

4 LOTE NA FILA => D E F G H I J K L M N O P Q R S T U V X Y W Z

P LOTE EM PROCESSO => E F G H I J K L M N O P Q R S T U V X Y W Z

3 LOTE NA FILA => F G H I J K L M N O P Q R S T U V X Y W Z

P LOTE EM PROCESSO => G H I J K L M N O P Q R S T U V X Y W Z

2 LOTE NA FILA => H I J K L M N O P Q R S T U V X Y W Z

P LOTE EM PROCESSO => I J K L M N O P Q R S T U V X Y W Z

1 LOTE NA FILA => J K L M N O P Q R S T U V X Y W Z

LOTES NA FILA = 2

PROCESSO PERÍODO => 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26

P LOTE EM PROCESSO => A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T U V X Y W Z

5 LOTE NA FILA => B C C D D E E F F G G H H I I J J K K L L M M N N O O P P Q Q R R S S T T U U V V X X Y Y W W Z Z

P LOTE EM PROCESSO => D E F G H I J K L M N O P Q R S T U V X Y W Z Z

4 LOTE NA FILA => E F F G G H H I I J J K K L L M M N N O O P P Q Q R R S S T T U U V V X X Y Y W W Z Z

P LOTE EM PROCESSO => G H I J K L M N O P Q R S T U V X Y W Z

3 LOTE NA FILA => H I I J J K K L L M M N N O O P P Q Q R R S S T T U U V V X X Y Y W W Z Z

P LOTE EM PROCESSO => J K L M N O P Q R S T U V X Y W Z

2 LOTE NA FILA => K L L M M N N O O P P Q Q R R S S T T U U V V X X Y Y W W Z Z

P LOTE EM PROCESSO => M N O P Q R S T U V X Y W Z

1 LOTE NA FILA => N O O P P Q Q R R S S T T U U V V X X Y Y W W Z Z

LOTES NA FILA = 3

PROCESSO PERÍODO => 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26

P LOTE EM PROCESSO => A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T U V X Y W Z

5 LOTE NA FILA => BCD CDE DEF EFG FGH GHI HIJ IJK JKL KLM LMN MNO

NOP OPQ

PQR QRS RST STU TUV UVX VXY XYW

YWZ

W Z Z

P LOTE EM PROCESSO => E F G H I J K L M N O P Q R S T U V X Y W Z

4 LOTE NA FILA => FGH GHI HIJ IJK JKL KLM LMN MNO

NOP OPQ

PQR QRS RST STU TUV UVX VXY XYW

YWZ

W Z Z

P LOTE EM PROCESSO => I J K L M N O P Q R S T U V X Y W Z

3 LOTE NA FILA => JKL KLM LMN MNO

NOP OPQ

PQR QRS RST STU TUV UVX VXY XYW

YWZ

W Z Z

P LOTE EM PROCESSO => M N O P Q R S T U V X Y W Z

2 LOTE NA FILA => NOP OPQ

PQR QRS RST STU TUV UVX VXY XYW

YWZ

W Z Z

P LOTE EM PROCESSO => Q R S T U V X Y W Z

1 LOTE NA FILA => RST STU TUV UVX VXY XYW

YWZ

W Z Z

PLANILHA 2 - SINCRONIA PARA 2 ENTREGAS POR SEMANA

LOTES NA FILA = 0 PROCESSO PERÍODO => 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26

P LOTE EM PROCESSO => A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T U V X Y W Z

5 LOTE NA FILA =>

17

P LOTE EM PROCESSO => C D E F G H I J K L M N O P Q R S T U V X Y W Z

4 LOTE NA FILA =>

P LOTE EM PROCESSO => E F G H I J K L M N O P Q R S T U V X Y W Z

3 LOTE NA FILA =>

P LOTE EM PROCESSO => G H I J K L M N O P Q R S T U V X Y W Z

2 LOTE NA FILA =>

P LOTE EM PROCESSO => I J K L M N O P Q R S T U V X Y W Z

1 LOTE NA FILA =>

LOTES NA FILA = 1

PROCESSO PERÍODO => 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26

P LOTE EM PROCESSO => A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T U V X Y W Z

5 LOTE NA FILA => C E G I K M O Q S U X W

P LOTE EM PROCESSO => D E F G H I J K L M N O P Q R S T U V X Y W Z

4 LOTE NA FILA => F H J L N P R T V Y Z

P LOTE EM PROCESSO => G H I J K L M N O P Q R S T U V X Y W Z

3 LOTE NA FILA => I K M O Q S U X W

P LOTE EM PROCESSO => J K L M N O P Q R S T U V X Y W Z

2 LOTE NA FILA => L N P R T V Y Z

P LOTE EM PROCESSO => M N O P Q R S T U V X Y W Z

1 LOTE NA FILA => O Q S U X W

LOTES NA FILA = 2

PROCESSO PERÍODO => 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26

P LOTE EM PROCESSO => A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T U V X Y W Z

5 LOTE NA FILA => C D E F G H I J K L M N O P Q R S T U V X Y W Z

P LOTE EM PROCESSO => E F G H I J K L M N O P Q R S T U V X Y W Z

4 LOTE NA FILA => G H I J K L M N O P Q R S T U V X Y W Z

P LOTE EM PROCESSO => I J K L M N O P Q R S T U V X Y W Z

3 LOTE NA FILA => K L M N O P Q R S T U V X Y W Z

P LOTE EM PROCESSO => M N O P Q R S T U V X Y W Z

2 LOTE NA FILA => O P Q R S T U V X Y W Z

P LOTE EM PROCESSO => Q R S T U V X Y W Z

1 LOTE NA FILA => S T U V X Y W Z

LOTES NA FILA = 3

PROCESSO PERÍODO => 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26

P LOTE EM PROCESSO => A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T U V X Y W Z

5 LOTE NA FILA => CDE EFG GHI IJK KLM MNO

OPQ

QRS STU UVX XYW

WZ

P LOTE EM PROCESSO => F G H I J K L M N O P Q R S T U V X Y W Z

4 LOTE NA FILA => HIJ JKL LMN NOP PQR RST TUV VXY YWZ

P LOTE EM PROCESSO => K L M N O P Q R S T U V X Y W Z

3 LOTE NA FILA => MNO

OPQ

QRS STU UVX XYW

WZ

P LOTE EM PROCESSO => P Q R S T U V X Y W Z

2 LOTE NA FILA => RST TUV VXY YWZ

P LOTE EM PROCESSO => U V X Y W Z

1 LOTE NA FILA => XYW

WZ

18

PLANILHA 3 - SINCRONIA PARA 3 ENTREGAS POR SEMANA

LOTES NA FILA = 0 PROCESSO PERÍODO => 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26

P LOTE EM PROCESSO => ABC DEF GHI JKL MN

O

PQR STU VXY WZ

5 LOTE NA FILA =>

P LOTE EM PROCESSO => DEF GHI JKL MN

O

PQR STU VXY WZ

4 LOTE NA FILA =>

P LOTE EM PROCESSO => GHI JKL MN

O

PQR STU VXY WZ

3 LOTE NA FILA =>

P LOTE EM PROCESSO => JKL MN

O

PQR STU VXY WZ

2 LOTE NA FILA =>

P LOTE EM PROCESSO => MN

O

PQR STU VXY WZ

1 LOTE NA FILA =>

LOTES NA FILA = 1

PROCESSO PERÍODO => 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26

P LOTE EM PROCESSO => ABC DEF GHI JKL MN

O

PQR STU VXY WZ

5 LOTE NA FILA => D G J M P S V W

P LOTE EM PROCESSO => EFG HIJ KLM NOP QRS TUV XY

W

Z

4 LOTE NA FILA => H K N Q T X Z

P LOTE EM PROCESSO => IJK LMN OP

Q

RST UVX YW

Z

3 LOTE NA FILA => L O R U Y

P LOTE EM PROCESSO => MN

O

PQR STU VXY WZ

2 LOTE NA FILA => P S V W

P LOTE EM PROCESSO => QRS TUV XY

W

Z

1 LOTE NA FILA => T X Z

LOTES NA FILA = 2

PROCESSO PERÍODO => 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26

P LOTE EM PROCESSO => ABC DEF GHI JKL MN

O

PQR STU VXY WZ

5 LOTE NA FILA => D E G H J K M N P Q S T V X W Z

P LOTE EM PROCESSO => FGH IJK LMN OP

Q

RST UVX YW

Z

4 LOTE NA FILA => I J L M O P R S U V Y W

P LOTE EM PROCESSO => KLM NOP QRS TUV XY

W

Z

3 LOTE NA FILA => N O Q R T U X Y Z

P LOTE EM PROCESSO => PQR STU VXY WZ

2 LOTE NA FILA => S T V X W Z

P LOTE EM PROCESSO => UVX YW

Z

1 LOTE NA FILA => Y W

LOTES NA FILA = 3

PROCESSO PERÍODO => 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26

P LOTE EM PROCESSO => ABC DEF GHI JKL MN

O

PQR STU VXY WZ#

19

5 LOTE NA FILA => DEF GHI JKL MNO

PQR STU VXY WZ#

P LOTE EM PROCESSO => GHI JKL MN

O

PQR STU VXY WZ#

4 LOTE NA FILA => JKL MNO

PQR STU VXY WZ#

P LOTE EM PROCESSO => MN

O

PQR STU VXY WZ#

3 LOTE NA FILA => PQR STU VXY WZ#

P LOTE EM PROCESSO => STU VXY WZ#

2 LOTE NA FILA => VXY WZ#

P LOTE EM PROCESSO => VXY WZ#

1 LOTE NA FILA => WZ#

A planilha 1 exibe quatro situações de lotes (OF) em fila para uma entrega semanal ao

cliente. O processo está ajustado para processar as ordens (OF) no mesmo ritmo das

entregas, isto é, uma OF por semana. A planilha 2 exibe quatro situações de lotes (OF)

em fila para duas entregas semanais e duas OF sendo processadas por semana. A planilha

3 as mesmas situações para três entregas semanais com o processo ajustado para este

ritmo. Cada planilha é composta por quatro quadros. O primeiro apresenta uma situação

em que o processo é ágil e dispensa filas. Há apenas um lote (OF) sendo processado. No

segundo, além do lote (OF) em processo, há um lote (OF) na fila. No terceiro, dois lotes

e, no quarto, três lotes.

A área em negrito tem o seguinte significado: suponhamos que o cliente deseja alterar as

quantidades das entregas semanais, a área em negrito indica as ordens de fabricação

(lotes) em processo que, se a alteração for radical, deverão ser modificadas durante o

processo, para não gerar falta ou excesso de alimentação ao processo do cliente. Se no

contrato com o cliente ficar estabelecido que os lotes em processo serão firmes, isto é,

não poderão ser cancelados, quanto mais lotes em processo, maior a rigidez do sistema,

forçando o cliente a receber quantidades indesejáveis mesmo que o sistema esteja

operando no conceito da manufatura sincronizada (OPT). Se o sistema empregado for

Kan Ban e/ou Just in Time, provavelmente a situação de lotes em fila (1 e 2) pode estar

sendo adotado.

Na situação oposta, isto é, se não houver o compromisso de recebimento, a empresa em

questão estará seriamente comprometida em caso de cortes de programa (a área em

negrito ficará maior) e, no caso de aumento de programa, terá maior flexibilidade à

medida que os lotes na fila são maiores.

Este problema de gestão de Ordens de Fabricação é complexo em ambientes industriais,

mesmo com o auxílio de ferramentas como o MRP. Note a quantidade de ordens em

circulação por período (semana) nos cinco processos, para um único produto com um

único componente. Quanto mais segmentadas as entregas semanais, maior o número de

OF.

10.0 - CONCLUSÕES

20

A complexidade de uma empresa de transformação é muito grande. Muitas decisões são

tomadas a cada minuto e sem um perfeito sincronismo de todos os integrantes da

empresa, refletirão em desperdício de recursos humanos, financeiros, materiais,

estratégicos e comerciais. De uma certa forma, podemos afirmar que, na análise

minuciosa das causas do excesso nos estoques vamos encontrar a maioria dos erros dos

operadores e dos gestores da empresa.

Neste ponto retornamos a uma das mais importantes contribuições da filosofia japonesa

de gestão de estoques para o mundo ocidental: problemas são oportunidades de melhoria

e de aperfeiçoamento, quando corajosamente enfrentados pelas pessoas. A técnica de

reduzir os níveis de estoque de forma controlada, observando onde os estão problemas,

elevando-se novamente o nível para que o sistema não entre em colapso e,

imediatamente, atacar os problemas para, em ciclo contínuo “reduzir-aumentar-resolver-

reduzir” deve ser estimulada nas empresas.

Outra opção estratégica é bastante interessante e deve ser aplicada pelas empresas: quanto

mais estável for o processo, maior será a qualidade da gestão por sofrer menor

turbulência, os estoques serão em níveis menores e mais seguro será o fluxo de

atendimento ao mercado. A plena capacidade é perigosa, pois não permite que os erros

sejam consertados a tempo de evitar tumultos no processo de transformação.

Bibliografia

CORRÊA, Henrique L., Gianesi, Irineu G. N. e Caon, Mauro em “Planejamento, Programação e Controle

da Produção”, Ed. Atlas, São Paulo, 1997, 2a. Ed.,

MOREIRA, Daniel A, em “Administração da Produção e Operações”, Ed. Pioneira, São Paulo, 1993, 1a.

Ed.,.

HEIZER, Jay & Render, Barry, em “Production & Operations Management”, Prentice Hall, New Jersey,

1995, 4a. Ed.,

SLACK Nigel; Chambers, Stuart; Harland Christine; Harrison, Alan e Johnston, Robert em “Administração

da Produção”, Ed. Atlas, São Paulo, 1997, 1a. Ed.

ORLICK, Joseph; em “MRP Material Requirements Planning”, Mc-Graw-Hill, New York, 1975, 1a. Ed.