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Administração de Projetos gerenciamento do tempo Prof. Robson Almeida

Administração de Projetos · Requisitos de recursos das atividades Estrutura analítica dos recursos ... Registro dos riscos Estrutura analítica dos recursos

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Administração de Projetosgerenciamento do tempo

Prof. Robson Almeida

Gerenciamento do Tempo

Envolve os processos necessários para assegurar a

conclusão do projeto no tempo previsto.

ProcessosIniciação Planejamento Execução Controle Encerramento

6.7Controlar o cronograma

6.6 Desenvolvero cronograma

6.5 Estimar asdurações das

atividades

6.4 Estimar os recursos das

atividades

6.3 Sequenciaras atividades

6.2 Definir asatividades

6.1 Planejar o gerenciamento do cronograma

Não é um processo de gerenciamento de tempo doprojeto:

a. Definir as atividades.b. Estimar as durações das atividades.c. Planejar os recursos.d. Controlar o cronograma

Questão 1

6.1 Planejar o gerenciamento do cronograma

É o processo de estabelecer as políticas, os procedimentos e a documentação para o

planejamento, desenvolvimento e controle do cronograma do projeto.

Iniciação Planejamento Execução Controle Encerramento

6.1 Planejar o gerenciamento do cronograma

Entradas

Plano de gerenciamento do projeto

Termo de abertura do projeto

Fatores ambientais da empresa

Ativos processos organizacionais

6.1 Planejar o gerenciamento do cronograma

Ferramentas e técnicas

Opinião especializada

Técnicas analíticas

Perguntas:

- Como criarei o cronograma?

- Quais ferramentas usarei para elaboração do cronograma?

- Como Planejarei o cronograma do projeto?

- Como irei gerenciar e controlar o tempo?

Reuniões

6.1 Planejar o gerenciamento do cronograma

Saídas

Plano de gerenciamento do cronograma

Iniciação Planejamento Execução Controle Encerramento

6.2 Definir as atividades

Identificação das atividades específicas do cronograma que precisam ser realizadas para

produzir as várias entregas do projeto.

6.2 Definir as atividades

Escavar o Terreno

Construir Fundação

Levantar as Paredes

Colocar o Telhado

Encher a Laje

Assentar a Porta

Ex: O que preciso para construir uma casa?

6.2 Definir as atividades

Entradas

Plano de gerenciamento do cronograma

Linha de base do escopo

Fatores ambientais da empresa

Ativos processos organizacionais

6.2 Definir as atividades

Ferramentas e técnicas

Decomposição

Planejamento em ondas sucessivas

Opinião especializada

Decomposição

Subdivisão dos pacotes do trabalho em

componentes menores e mais facilmente

gerenciáveis chamados de atividades do

cronograma.

6.2 Definir as atividades

O planejamento em ondas sucessivas

Planejamento de elaboração progressiva em

que o trabalho a ser realizado a curto prazo é

planejado em detalhes, enquanto o trabalho

distante é planejado de forma mais macro.

6.2 Definir as atividades

6.2 Definir as atividades

Saídas

Lista de atividades

Atributos das atividades

(predecessoras, sucessoras, relações lógicas, esperas e antecipações, requisitos de recursos, datas impostas, restrições e premissas)

Lista de marcos

Iniciação Planejamento Execução Controle Encerramento

6.3 Sequenciar atividades

O sequenciamento de atividades envolve a identificação e documentação dos

relacionamentos lógicos entre as atividades do cronograma.

Escavar o Terreno

Construir Fundação

Levantar as Paredes

Colocar o Telhado

Encher a Laje

Assentar a Porta

O que preciso para construir uma casa?

6.3 Sequenciar as atividades

Escavar o Terreno

Construir Fundação

Colocar o Telhado

Encher a Laje

Assentar a Porta

Levantar as Paredes

Precisa haver lógica no sequenciamento de atividades

6.3 Sequenciar as atividades

Entradas

Plano de gerenciamento do cronograma

Lista de Atividades

Atributos das atividades

Lista dos marcos

Especificação do escopo do projeto

Fatores ambientais da empresa

Ativos processos organizacionais

6.3 Sequenciar as atividades

Ferramentas e técnicas

Método diagrama de precedência (MDP)

Determinação de dependência

Antecipações e esperas

6.3 Sequenciar as atividades

Início

A

C

E FIM

D

B

6.3 Sequenciar as atividades

Método do Diagrama de Precedência (MDP)

Nós representam atividades

Setas representam dependências.

6.3 Sequenciar as atividades

Método do Diagrama de Precedência (MDP)

Atividade Atividade precedente Duração em semanas

Início Nenhuma 0

A Início 1

B Início 2

C Início 6

D A 10

E B,C 1

F C 2

G D 3

H E 9

I F 1

Fim G, H, I 0

6.3 Sequenciar as atividades

Início Anteprojeto

Fim

Projeto Executivo

Compra do terreno

Noivado Casamento

Construção

Mudança

Limpeza

O MDP (AON) inclui quatro tipos de dependências ou de relações de precedência

MDP – 4 tipos de dependências

Término para início. A iniciaçãoda atividade sucessora dependedo término da atividadepredecessora.

A concretagem ocorreapós as ferragensestarem no lugar.

Término para término. Otérmino da atividade sucessoradepende do término da atividadepredecessora.

A obra é concluídajuntamente com osrecolhimentos do INSSpara obtenção doCND.

Início para início. A iniciação daatividade sucessora depende dainiciação da atividadepredecessora.

Construção dasparedes e instalaçãohidráulica.

Início para término. O términoda atividade sucessora dependeda iniciação da atividadepredecessora.

A finalização dopagamento somenteocorre após a entregadas chaves.

Predecessora

Sucessora

Predecessora

Sucessora

Predecessora

Sucessora

Sucessora

Predecessora

Formas de dependências

Dependência obrigatória (Lógica rígida) A dependência é inerente à natureza do trabalho que está sendo realizado ou é exigida pelo contrato (projetar antes de construir)

Dependência arbitrária (lógica preferida, preferencial ou flexível) Esta dependência é determinada pela equipe do projeto (usar paralelismo)

Dependência externa Esta dependência se baseia nas necessidades ou desejos de uma parte externa ao projeto (ex. governo ou fornecedores)

Arbitradas Externas

Obrigatórias InternasAs dependências

obrigatórias são também

às vezes chamadas de

dependências “hard logic”

ou “hard dependencies”.

As dependências

arbitradas às vezes são

chamadas de lógica

preferida,

lógica preferencial ou “soft

logic”.

Formas de dependências

"Eu não posso testar o software enquanto nãoreceber a documentação". Este tipo de sentençadescreve que tipo de dependência?

a. Preferencial.b. Discricionária.c. Fraca.d. Mandatória ou forte.

ANSWER: D

Questão 2

Um gerente de projeto tem a escolha de quandoiniciar a aquisição. A aquisição pode iniciar a qualquermomento, após o início da preparação da lista demateriais. Esta situação é um exemplo de:

a. Lógica forte.b. Lógica arbitrária.c. Dependência mandatória.d. Dependência externa.

ANSWER: B

Questão 3

Saídas

Diagramas de rede do cronograma do projeto

Atualizações nos documentos do projeto

6.3 Sequenciar as atividades

6.4 Estimar os recursos das atividades

Estimativa dos tipos e quantidades de material, pessoas, equipamentos ou suprimentos que serão

necessários para realizar cada atividade.

Iniciação Planejamento Execução Controle Encerramento

Entradas Plano de gerenciamento do cronograma

Lista de atividades

Atributos das atividades

Calendários de recursos

Registro de riscos

Estimativas dos custos das atividades

Fatores ambientais da empresa

Ativos de processos organizacionais

6.4 Estimar os recursos das atividades

Ferramentas e técnicas

Opinião especializada

Análise de alternativas

Dados de estimativas publicadas

Estimativa “bottom-up”

Software de gerenciamento de projetos

6.4 Estimar os recursos das atividades

Saídas

Requisitos de recursos das atividades

Estrutura analítica dos recursos

Atualizações nos documentos do projeto

6.4 Estimar os recursos das atividades

6.5 Estimar as durações das atividades

É o processo de calcular a duração das atividades do projeto com os recursos

estimados.

Iniciação Planejamento Execução Controle Encerramento

Entradas Plano de gerenciamento do cronograma

Lista das atividades

Atributos da atividades

Requisitos de recursos atividades

Calendário de recursos

Especificação do escopo do projeto

Registro dos riscos

Estrutura analítica dos recursos

Fatores ambientais

Ativos de processos organizacionais

6.5 Estimar as durações das atividades

Ferramentas e técnicas

Opinião especializada

Estimativa análoga

Estimativa paramétrica

Estimativas de três pontos

Técnicas de tomada de decisão em grupo

Análise das reservas

6.5 Estimar as durações das atividades

Saídas

Estimativas das durações das atividades

Atualizações nos documentos do projeto

6.5 Estimar as durações das atividades

6.6 Desenvolver o cronograma

Consolida os processos anteriores, avaliando o sequenciamento, os recursos estimados e as durações

calculadas, aplicando antecipações, esperas, paralelismos e compressões às atividades do projeto, de forma a obter um

cronograma que atenda às necessidades do projeto.

Iniciação Planejamento Execução Controle Encerramento

Entradas Plano de gerenciamento do cronograma

Lista das atividades

Atributos da atividade

Diagramas de rede do cronograma do projeto

Requisitos de recursos das atividades

Calendário de recursos

Estimativa das durações das atividades

Especificação do escopo do projeto

Registro dos riscos

Designações do pessoal do projeto

Estrutura analítica dos recursos

Fatores ambientais

Ativos de processos organizacionais

6.6 Desenvolver o cronograma

Ferramentas e técnicas

Análise de rede do cronograma

o Método do caminho crítico

o Método da corrente crítica

o Técnicas de otimização de recursos

o Técnicas de criação de modelos

Antecipações e esperas

Compressão do cronograma

Ferramenta de cronograma

6.6 Desenvolver o cronograma

CPM – Método do Caminho Crítico

Inclui determinar o caminho mais longo da rede (caminho crítico) e o tempo mais cedo e mais tarde que uma atividade pode começar e pode ser completada.

Modelo determinístico.

Ênfase no controle de custos e flexibilidade do cronograma.

Preocupa-se com a relação tempo-custo.

Projetos com experiência prévia.

O caminho crítico é o caminho formado pelas atividades que se atrasarem, atrasam a duração do projeto. Estas atividades, portanto, tem folga (slack) zero.

PERT – Program Evaluation and Review Technique

Usa uma rede sequencial e uma estimativa de duração por média ponderada para calcular as durações das atividades.

Difere fundamentalmente do CPM porque usa distribuição de médias em vez de estimativa mais provável.

É um modelo probabilístico.

Ênfase no cronograma com flexibilidade nos custos.

Projetos de investigação e desenvolvimento.

Pode ser utilizado para estimar tempo e custo.

Atividade Duração

IMC

IMT

TMC

TMT

Início mais cedo

Início mais tarde

Término mais cedo

Término mais tarde

CPM - Método de Caminho Crítico

Forward Pass

Backward Pass

inicio término

A 6

B 2

C 3

D 10

E 3

F 2

G 4

H 5

J 8

L 6

K 4

M 2

CPM - Método de Caminho Crítico

A 6

B 2

C 3

D 10

E 3

F 2

G 4

H 5

J 8

L 6

K 4

M 2

0

0

0

6

2

3

6

6

3

3

16

9

5

7

9

7

7

14

15

13

15 19

13 15

inicio fim

1 – Percorrer os caminhos do início para o fim para determinação das datas mais cedo

CPM - Método de Caminho Crítico

A 6

B 2

C 3

D 10

E 3

F 2

G 4

H 5

J 8

L 6

K 4

M 2

2 – Percorrer os caminhos do fim para o início para determinação das datas mais tarde

0

0

0

6

2

3

6

6

3

3

16

9

5

7

9

7

7

14

15

13

15 19

13 15

19

19

19

19

17

15

14

15

1711

7

9

75

7331

31

141193

inicio fim

CPM - Método de Caminho Crítico

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Caminhos:Início-A-D-Fim: 16Início-A-E-H-Fim: 14Início-B-F-J-K-Fim: 16Início-C-F-J-K-Fim: 17Início-C-G-J-K-Fim: 19Início-C-G-L-M-Fim: 15

A 6

B 2

C 3

D 10

E 3

F 2

G 4

H 5

J 8

L 6

K 4

M 2

0

0

0

6

2

3

6

6

3

3

16

9

5

7

9

7

7

14

15

13

15 19

13 15

19

19

19

19

17

15

14

15

1711

7

9

75

7331

31

141193

inicio fim

FL=9-6=3

FL=3-2=1

FL=19-16=3

FL=14-9=5 FL=19-14=5

FL=3-3=0 FL=7-7=0

FL=15-15=0 FL=19-19=0FL=7-5=2

FL=17-13=4 FL=19-15=4

FT=6-6=0

FT=3-2=3

FT=19-19=0

FT=9-9=0 FT=19-19=0

FT=3-3=0 FT=7-7=0

FT=15-15=0 FT=19-19=0FT=7-5=2

FT=13-13=0 FT=19-19=0

48

Folga livre (Free float): é a folga de tempo de uma atividade de modo a não provocar nenhum atraso na atividade sucessora

Folga total (Total float): é a folga de tempo de uma atividade que não provoca nenhum atraso no projeto.

Folga do projeto (Project Float): é a folga de tempo que o projeto tem que não provoca nenhum atraso nas datas impostas por clientes, pela alta gerência ou que tenha sido uma data para a qual o gerente de projeto tenha se comprometido.

CPM – Definições

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A folga pode ter valor negativo quando existe um atraso

A folga do projeto pode se tornar negativa se, por exemplo, a alta gerência solicitar uma antecipação na data de entrega do projeto.

O caminho crítico também é definido como o caminho com folga de tempo zero e determina a duração do projeto.

Enfoque no cálculo da flutuação com a finalidade de determinar quais as atividades têm a menor flexibilidade no cronograma.

CPM – Dicas

Exercício

Você é o gerente de um novo projeto e tem que implementar asseguintes dependências:

1. Tarefa A inicia imediatamente e tem uma duração estimada de 3semanas;

2. Tarefa B inicia após a Tarefa A e tem duração estimada de 3 semanas;

3. Tarefa C inicia após a Tarefa A e tem duração estimada de 6 semanas;

4. Tarefa D inicia após a Tarefa B e tem duração estimada de 8 semanas;

5. Tarefa E inicia após a Tarefa D e a Tarefa C e tem duração estimada de 4semanas.

1. Qual a duração do caminho crítico?

2. Qual é a folga da tarefa C?

3. Qual é a folga da tarefa B?

4. Qual é a folga do caminho com a maior folga?

5. Considere que o recurso da Tarefa C é substituído por um outro menosexperiente. Agora a Tarefa C terá duração de 10 semanas. Como isto afetaráo projeto?

6. Considerando a situação original da questão, após debates entre partesinteressadas, uma nova Tarefa F é adicionada ao projeto. Ela terá a duraçãode 11 semanas, sendo realizada após a Tarefa C e antes da Tarefa E. Ocliente está preocupado porque pensa que a adição desta tarefa postergaráo término do projeto em 11 semanas. Mas o patrocinador argumenta que otempo adicional será menor do que 11 semanas. Quem está correto?Quanto tempo mais durará o projeto?

Exercício

Gráfico de Gantt

O gráfico de Gantt é uma técnica que mostra por meio de um gráfico de barras: as atividades, ações e o tempo despendido (gasto) no projeto.

Saídas

Linha de base do cronograma

Cronograma do projeto

Dados do cronograma

Calendários do projeto

Atualizações no plano de gerenciamento do projeto

Atualizações nos documentos do projeto

6.6 Desenvolver o cronograma

6.6 Desenvolver o cronograma

Para obter um cronograma:

1.Defina o projeto e as suas atividades importantes.

2.Determine a relação de precedência entre as atividades.

3.Estime a duração necessária para completar cada atividade.

4.Desenhe uma rede conectando todas as atividades, e indique as durações estimadas.

5.Calcule o caminho de máxima duração (caminho crítico) na rede.

6.Use a rede para planejar, elaborar cronograma e controlar o projeto.

6.7 Controlar o cronograma

É o processo de monitoramento do andamento do projeto para atualização do seu progresso e

gerenciamento das mudanças da linha de base de cronograma.

Iniciação Planejamento Execução Controle Encerramento

Entradas

Plano de gerenciamento do projeto

Cronograma do projeto

Dados de desempenho do trabalho

Calendários do projeto

Dados do cronograma

Ativos de processos organizacionais

6.7 Controlar o cronograma

Ferramentas e técnicas

Análises de desempenho (Informações a respeito do progresso do projeto, tais como quais atividades foram iniciadas, os seus progressos e quais foram concluídas)

Software de gerenciamento de projetos

Técnicas de otimização de recursos

Técnicas de desenvolvimento de modelos

Antecipações e esperas

Compressão de cronograma

Ferramenta de cronograma

6.7 Controlar o cronograma

Saídas

Informações sobre o desempenho do trabalho

Previsões de cronograma

Solicitações de mudança

Atualizações no plano de gerenciamento do projeto

Atualizações nos documentos do projeto

Atualizações nos ativos de processos organizacionais

6.7 Controlar o cronograma