-
SrieAdministraoEstratgica
3 EDIOrevista,
atualizada
e ampliada
O que h de novo nesta edio?
Recursos de aprendizagem que contribuem para a melhor compreenso
da obra.
Atividades includas no trmino de cada captulo, com respostas no
final do livro.
9 7 8 8 5 7 8 3 8 7 9 2 1
ISBN 978-85-7838-792-1
ADMINISTRACAO E PLANEJAMENTO ESTRATEGICO - CAPA.pdf 1 28/7/2011
08:48:38
-
ADMINISTRACAO E PLANEJAMENTO ESTRATEGICO - VERSO.pdf 1 28/7/2011
08:51:49
-
Nenh
uma p
arte
desta
publi
ca
o pod
er s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
via
autor
iza
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
o d
os di
reito
s auto
rais
crim
e esta
belec
ido na
Lei n
9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
digo
Pen
al.
-
O selo DIALGICA da Editora Ibpex faz
referncia s publicaes que privilegiam uma
linguagem na qual o autor dialoga com o leitor por
meio de recursos textuais e visuais, o que torna
o contedo muito mais dinmico. So livros que
criam um ambiente de interao com o leitor
seu universo cultural, social e de elaborao de
conhecimentos , possibilitando um real processo
de interlocuo para que a comunicao se efetive.
SrieAdministraoEstratgica
Nenh
uma p
arte
desta
publi
ca
o pod
er s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
via
autor
iza
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
o d
os di
reito
s auto
rais
crim
e esta
belec
ido na
Lei n
9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
digo
Pen
al.
-
A d m i n i s tr
a
o
e
p
l a n e j a me
nt o
es
tr
at
g
ico
P a u l o S e r t e k
R o b e r t o A r i G u i n d a n i
T o m a s S p a r a n o M a r t i n s
3 e d i o r e v i s t a ,
a t u a l i z a d a e a m p l i a d a
Nenh
uma p
arte
desta
publi
ca
o pod
er s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
via
autor
iza
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
o d
os di
reito
s auto
rais
crim
e esta
belec
ido na
Lei n
9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
digo
Pen
al.
-
Conselho editorial
Dr. Ivo Jos Both (presidente) Dr. Elena GodoyDr. Nelson Lus
DiasDr. Ulf Gregor Baranow
Editor-chefe Lindsay Azambuja
Editor-assistente Ariadne Nunes Wenger
Editor de arte Raphael Bernadelli
Anlise de informao Slvia Kasprzak
Reviso de texto Gabriel Plcido Teixeira da Silva
Capa Denis Kaio Tanaami
Projeto grfico Raphael Bernadelli
Iconografia Danielle Scholtz
Informamos que de inteira responsabilidade dos autores a
emisso de conceitos.
Nenhuma parte desta publicao poder ser
reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia
autorizao da Editora Ibpex.
A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei
n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.
Esta obra utilizada como material didtico nos cursos
oferecidos pelo Grupo Uninter.
Foi feito o depsito legal.
1 edio, 2007 (45.350 exemplares).2 edio, 2009 (12.279
exemplares).
3 edio rev., atual. e ampl., 2011.
Av. Vicente Machado, 317 14 andar Centro,
Curitiba Paran Brasil CEP 80420-010
Fone: (41) 2103-7306www.editoraibpex.com.br
[email protected]
ndices para catlogo sistemtico:1. Planejamento estratgico:
Administrao de empresas 658.4012
Dados Internacionais de Catalogao na Publicao (CIP)(Cmara
Brasileira do Livro, SP, Brasil)
Sertek, PauloAdministrao e planejamento estratgico /Paulo
Sertek, Roberto Ari Guindani, TomasSparano Martins. Curitiba:
Ibpex, 2012.
(Srie Administrao Estratgica).
ISBN 978-85-7838-962-8
1. Desenvolvimento organizacional 2. Planejamento estratgico I.
Guindani, Roberto Ari. II. Martin, Tomas SparanoIII. Ttulo. IV.
Srie.
12-06279 CDD-658.4012 Nenh
uma p
arte
desta
publi
ca
o pod
er s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
via
autor
iza
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
o d
os di
reito
s auto
rais
crim
e esta
belec
ido na
Lei n
9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
digo
Pen
al.
-
S u m r i o
Agradecimentos 7
Apresentao 9
Como aproveitar ao mximo este livro 11
1 Overview (viso geral) 15
2 Perspectivas em administrao estratgica 39
2.1 Globalizao e mudanas 44
2.2 Adequao administrativa e nova configurao
do trabalho 50
2.3 Tendncias empresariais e estratgias possveis 51
2.4 A empresa e a relao de valores (capital/trabalho) 56
3 Anlise organizacional 73
3.1 Anlise do comportamento organizacional 76
3.2 Componentes da estrutura organizacional 80
Nenh
uma p
arte
desta
publi
ca
o pod
er s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
via
autor
iza
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
o d
os di
reito
s auto
rais
crim
e esta
belec
ido na
Lei n
9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
digo
Pen
al.
-
4 Estratgia organizacional 101
4.1 Uma breve retrospectiva no estudo
das estratgias empresariais 105
4.2 Conceitos preliminares 112
4.3 Elaborando a estratgia 123
5 Planejamento e estratgias empresariais 141
5.1 Anlise de cenrios 145
5.2 Modelos de anlise de negcios 146
5.3 Formulao de estratgias empresariais 159
5.4 Estratgias empresariais 177
6 Implementao estratgica 193
6.1 A relao entre o formal e o informal
na estrutura das organizaes 197
6.2 Avaliao e controle estratgico 208
7 Tendncias empresariais 227
Para concluir... 241
Referncias 245
Respostas 255
Sobre os autores 271Ne
nhum
a par
te de
sta pu
blica
o p
oder
ser
repr
oduz
ida po
r qua
lquer
meio
ou fo
rma s
em a
prv
ia au
toriza
o d
a Edit
ora I
bpex
. A vi
ola
o dos
dire
itos a
utora
is c
rime e
stabe
lecido
na Le
i n 9
.610/1
998 e
punid
o pelo
art. 1
84 do
Cd
igo P
enal.
-
Agradecemos ao professor Carlos
Ubiratan da Costa Schier; s nossas
famlias, que suportaram nossas
ausncias; e equipe da Editora Ibpex,
pelo apoio que nos deu neste trabalho e
pelo incentivo construo do saber.
Nenh
uma p
arte
desta
publi
ca
o pod
er s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
via
autor
iza
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
o d
os di
reito
s auto
rais
crim
e esta
belec
ido na
Lei n
9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
digo
Pen
al.
-
Nenh
uma p
arte
desta
publi
ca
o pod
er s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
via
autor
iza
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
o d
os di
reito
s auto
rais
crim
e esta
belec
ido na
Lei n
9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
digo
Pen
al.
-
A p r e s e nt a
o
Nesta terceira edio, mais uma vez nos encontramos em um
laborioso processo de reformulaes para atualizar o texto e
adequ-lo s novas exigncias de conhecimento a que se pro-
pe este livro, o que significou uma gama de ampliaes de
conceitos e de prticas especficas, tornando o contedo mais
abrangente e rico. Assim, com uma linguagem simples e exem-
plos prticos (aplicveis no dia a dia de quem deseja se apro-
fundar nessa temtica), buscamos traar uma linha objetiva de
raciocnio em relao aos tpicos abordados e os dividimos em
sete ncleos principais ou captulos.
Inicialmente, no primeiro captulo, apresentamos uma viso
geral a respeito dos meandros da administrao estratgica.
No segundo captulo, versarmos sobre perspectivas em admi-
nistrao estratgica, com foco na globalizao e nas mudan-
as organizacionais. Alm disso, no terceiro captulo, tratamos
das tendncias empresariais e da anlise estratgica organiza-
cional, ressaltando alguns tpicos de anlise organizacional
o estudo e a distino das estratgias, o planejamento e a
Nenh
uma p
arte
desta
publi
ca
o pod
er s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
via
autor
iza
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
o d
os di
reito
s auto
rais
crim
e esta
belec
ido na
Lei n
9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
digo
Pen
al.
-
administrao estratgica , finalizando o captulo com o en-
foque das diretrizes estratgicas. No quarto captulo,
focaliza-
mos o planejamento e as estratgias empresariais, dando nfase
anlise de cenrios, aos modelos de anlise de negcios e s
tcnicas para formulao das estratgias empresariais. Damos
prosseguimento, na sequncia, com a abordagem da anlise e
das ferramentas para implementao, avaliao e controle es-
tratgico, no quinto e no sexto captulos. Finalmente, no s-
timo captulo, procuramos, na perspectiva da viso geral,
focar
em um aspecto de orientao, de direcionamento profissional,
com base numa anlise das tendncias empresariais.
Aliceramos essa tarefa em princpios metodolgicos e, com o
suporte que a experincia nos configura, esperamos que esse
estudo possa contribuir para que voc aprofunde seus conheci-
mentos, e que este livro lhe possibilite novas formas de
visua-
lizar o mundo dos negcios no que tange ao planejamento e s
estratgias empresariais.
Nenh
uma p
arte
desta
publi
ca
o pod
er s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
via
autor
iza
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
o d
os di
reito
s auto
rais
crim
e esta
belec
ido na
Lei n
9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
digo
Pen
al.
-
C o m o a p r o v e i t ar
ao
m
xi m
o e
st
e l
ivr
o
Este livro traz alguns recursos que visam enriquecer o seu
aprendizado, facilitar a compreenso dos contedos e tornar a
leitura mais dinmica. So ferramentas projetadas de acordo
com a natureza dos temas que vamos examinar. Veja a seguir
como esses recursos se encontram distribudos no decorrer
desta obra.
Contedos do captulo
Logo na abertura do captulo,
voc fica conhecendo os contedos
que sero nele abordados.
Nenh
uma p
arte
desta
publi
ca
o pod
er s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
via
autor
iza
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
o d
os di
reito
s auto
rais
crim
e esta
belec
ido na
Lei n
9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
digo
Pen
al.
-
Aps o estudo deste captulo, voc ser capaz de:
Aqui voc informado a res-
peito das competncias que ir
desenvolver e dos conhecimen-
tos que ir adquirir com o es-
tudo do captulo.
Estudos de caso
Esta seo traz ao seu
conhecimento situaes que
vo aproximar os contedos
estudados de sua
prtica profissional.
Sntese
Voc dispe, ao final do
captulo, de uma sntese que
traz os principais conceitos
nele abordados.
Nenh
uma p
arte
desta
publi
ca
o pod
er s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
via
autor
iza
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
o d
os di
reito
s auto
rais
crim
e esta
belec
ido na
Lei n
9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
digo
Pen
al.
-
Questes para reflexo
Nesta seo a proposta lev-
-lo a refletir criticamente sobre
alguns assuntos e a
trocar ideias e experincias
com seus pares.
Questes para reviso
Com estas atividades voc tem
a possibilidade de rever
os principais conceitos
analisados. Ao final do livro
o autor disponibiliza as respos-
tas s questes, a fim de que
voc possa verificar como est
sua aprendizagem.
Para saber mais
Voc pode consultar as obras
indicadas nesta seo para
aprofundar sua aprendizagem.
Nenh
uma p
arte
desta
publi
ca
o pod
er s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
via
autor
iza
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
o d
os di
reito
s auto
rais
crim
e esta
belec
ido na
Lei n
9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
digo
Pen
al.
-
Nenh
uma p
arte
desta
publi
ca
o pod
er s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
via
autor
iza
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
o d
os di
reito
s auto
rais
crim
e esta
belec
ido na
Lei n
9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
digo
Pen
al.
-
Ov
e rv
i ew
(v
is
o
ge
ra
l )
captulo 1
Nenh
uma p
arte
desta
publi
ca
o pod
er s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
via
autor
iza
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
o d
os di
reito
s auto
rais
crim
e esta
belec
ido na
Lei n
9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
digo
Pen
al.
-
Nenh
uma p
arte
desta
publi
ca
o pod
er s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
via
autor
iza
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
o d
os di
reito
s auto
rais
crim
e esta
belec
ido na
Lei n
9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
digo
Pen
al.
-
17
Contedos do captulo:
Evoluo do mercado empresarial;
Rapidez das mudanas;
Diversificao dos produtos/servios;
O conceito de estratgia para o uso da ferramenta do BSC;
Planejamento pessoal.
Aps o estudo deste captulo, voc ser capaz de:
compreender a evoluo do mercado empresarial;
identificar formas e alternativas diferenciadas para se
manter no mercado;
compreender os efeitos do marketing realizado pelas
empresas;
entender a importncia do planejamento pessoal.
Nenh
uma p
arte
desta
publi
ca
o pod
er s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
via
autor
iza
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
o d
os di
reito
s auto
rais
crim
e esta
belec
ido na
Lei n
9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
digo
Pen
al.
-
18
A evoluo pela qual as empresas esto passando possibilita
aos consumidores o acesso a uma ampla gama de produtos que
so oferecidos no mercado. As circunstncias geradoras dessa
situao so as constantes mudanas tecnolgicas, as novas
descobertas cientficas, as transformaes e reconfiguraes
dos mercados, o aumento da concorrncia, a presena de di-
ferentes segmentaes de mercado, a diminuio do tempo do
ciclo de vida til dos produtos, os acrscimos nos custos de
distribuio e de produo e as constantes modernizaes em
ativos tangveis e intangveis (principalmente nestes ltimos).
Dessa forma, as empresas e as pessoas so cada vez mais
pressio-
nadas, exigidas, no sentido de procurar formas e
alternativas
diferenciadas para que possam se manter no mercado.
Essa mudana contnua que as empresas esto oferecendo a
seus clientes reflete, portanto, na grande diversidade de
pro-
dutos que esto sendo lanados no mercado. Nesse cenrio, a
grande vantagem para as empresas que os consumidores de
hoje querem e esto dispostos a comprar produtos diferentes,
muitas vezes independentemente do preo.
Isso nos permite afirmar que as empresas com maior
capacidade
de inovao so as mais competitivas, pois buscam incessante-
mente a diferenciao de seus produtos e servios.
Nesse mesmo mercado e nas mesmas circunstncias, a veloci-
dade e a facilidade de acesso informao fazem, no entanto,
com que os diferenciais competitivos das empresas ou orga-
nizaes, incluindo-se aqui aqueles mais inovadores e cria-
tivos, sejam usados como modelo e reproduzidos, copiados.
Nenh
uma p
arte
desta
publi
ca
o pod
er s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
via
autor
iza
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
o d
os di
reito
s auto
rais
crim
e esta
belec
ido na
Lei n
9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
digo
Pen
al.
-
19
Esse processo de imitao feito em perodos relativos a dias,
seno horas, sendo, logo aps, oferecidos novos produtos aos
clientes pelos concorrentes por um valor inferior ou
qualidade
superior. Podemos ilustrar como exemplo desse tipo de proce-
dimento as guas gaseificadas colocadas rapidamente no mer-
cado pelas concorrentes Pepsi (H2OH!) e Coca-Cola
(Aquarius).
Esse processo veloz e constante dificulta a diferenciao dos
produtos, pois as empresas atualmente esto preparadas para
se adaptarem s inovaes tecnolgicas do mercado competi-
tivo, sendo que a essa dinmica d-se o nome de comoditizao.
Podemos verificar tal situao observando a quantidade similar
de marcas e tipos de produtos expostos nas lojas e nos
super-
mercados basta analisarmos alguns produtos como: xampu,
sabonete, sabo em p, macarro, arroz e eletrodomsticos, en-
tre tantos outros.
Mas, por que isso acontece? o resultado de processos padro-
nizados e em srie. Um exemplo disso se d quando visitamos
uma rede de eletrodomsticos e analisamos as linhas brancas
de foges de longe, no conseguimos diferenciar uma marca
da outra. Os produtos so to parecidos que primeiro analisa-
mos os preos e depois examinamos a marca. Essas variveis
passam a ser as que os consumidores mais usam na escolha de
um produto: preo e marca.
Diante desse fato, o gerente de marketing de uma empresa de
linhas brancas percebeu que seus produtos precisavam se di-
ferenciar dos comuns. Foi dessa observao que surgiram os
produtos cinza ou prateados (linha inox), os quais, tirando
pro-
veito da diferenciao que apresentavam, tiveram seus preos
Nenh
uma p
arte
desta
publi
ca
o pod
er s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
via
autor
iza
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
o d
os di
reito
s auto
rais
crim
e esta
belec
ido na
Lei n
9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
digo
Pen
al.
-
20
elevados e foram destinados a uma classe social de maior
poder
aquisitivo.
s empresas que no estiverem dispostas a aderir ao jogo de
custos e preos, sobra como alternativa investir na marca e
competir com base nela.
Agora voc deve estar se perguntando: Se eu no conseguir
diferenciar meu produto pela marca ou pelo preo, qual a
alter-
nativa para que meu produto seja visto?.
A resposta simples: pelo efeito do marketing realizado pelas
empresas. Podemos citar uma empresa que possui um produto
que no pode ser rotulado, no possui valor agregado e no
diferenciado, como o caso das commodities. Assim, a empresa
que queira se diferenciar no mercado (fixar sua marca) pre-
cisa trabalhar com algumas ferramentas que despertaro a ne-
cessidade dos clientes: ferramentas, estratgias,
planejamentos,
marketing, finanas e pessoas.
Um exemplo que ilustra bem essas questes relativas diferen-
ciao e ao efeito do marketing so os aparelhos celulares: de
tempos em tempos, as empresas oferecem um modelo atuali-
zado e inovador, com diversas funes. Esse procedimento est
atrelado imagem que essas empresas nos transmitem em suas
campanhas publicitrias, nas quais a mensagem que, se no
trocarmos nossos aparelhos, nos tornaremos velhos, atrasados
e, principalmente, pobres. Dessa maneira, a imagem criada em
relao a quem no tem um telefone celular novo a de uma
pessoa sem poder aquisitivo. Isso facilmente justificado por
se tratar de um instrumento de status. Essa imagem, a qual
nos
Nenh
uma p
arte
desta
publi
ca
o pod
er s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
via
autor
iza
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
o d
os di
reito
s auto
rais
crim
e esta
belec
ido na
Lei n
9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
digo
Pen
al.
-
21
foi repassada por meio de campanhas, faz com que, periodica-
mente, troquemos nossos telefones celulares. Alm disso, as
funes agregadas aos aparelhos celulares so inmeras. As
mais revolucionrias, dos ltimos tempos, foram a incluso da
cmera digital e do computador a alguns telefones celulares.
As empresas venderam muitos produtos por essa consolidao.
Nesse contexto, uma pergunta torna-se bvia: Ser que o mer-
cado est evoluindo to rapidamente como estamos afirmando?
Acreditamos que sim. Para elucidarmos essa afirmao, vamos
apresentar a relao, no Quadro 1.1, de alguns produtos e ser-
vios que surgiram/desapareceram nos ltimos anos, para po-
dermos contextualizar e avaliar melhor as atuais
caractersti-
cas do mercado no quesito evoluo.
Quadro 1.1 Evoluo de alguns produtos e servios
Produtos/Servios (configurao atual)
Produtos/Servios (configurao antiga)
Carteira de trabalho em formato de carto
Carteira de trabalho de papel (caderneta)
HipermercadosMercearias, aougues, verdureiro, leiteiro,
vaqueiro
Salo de beleza Cabeleireiro/barbeiro
Atelier de costura Costureira/alfaiate
E-mail Carta
Chapinha/prancha para alisar os cabelos
Escova e secador de cabelo
Servios web (design/ e-commerce)
Lojas especializadas
(continua)
Nenh
uma p
arte
desta
publi
ca
o pod
er s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
via
autor
iza
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
o d
os di
reito
s auto
rais
crim
e esta
belec
ido na
Lei n
9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
digo
Pen
al.
-
22
Produtos/Servios (configurao atual)
Produtos/Servios (configurao antiga)
Internet (MSN/Orkut/YouTube/Skype)
Telegramas; carto postal; cartas enviadas por correio
Telefones celulares Telefone com disco
guas aromatizadas gua mineral com ou sem gs
Barras de cereais; produtos diet e light
Biscoito integral
Comidas congeladas Comidas caseiras
Leitor de cdigo de barras Mquina registradora
Computador/palm top Mquina de datilografia
TV em alta definio (HDTV) TV sem controle remoto
Multifuncional (fotocopiadora, fax e impressora)
Papel-carbono
iPod/mpx Walkman/toca-discos (radiola)
Relgio digital Relgio de dar corda
Pen drive Disquete 5 (1/4), 3(1/2)
CDDiscos de vinil (LP); fitas cassetes
Cmeras digitais Mquina fotogrfica com filme
DVD Fitas de vdeos (VHS)
Aparelho de DVD Videocassete
Reality show Programas de auditrio
Jogos de computadorVideo game Atari/CCE; cartuchos de video
games
GPS em automveis Carros com carburadores
Ensino a distncia (e-learning) Curso de datilografia
Kinder Ovo Balas Soft
(Quadro 1.1 continuao)
Nenh
uma p
arte
desta
publi
ca
o pod
er s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
via
autor
iza
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
o d
os di
reito
s auto
rais
crim
e esta
belec
ido na
Lei n
9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
digo
Pen
al.
-
23
Produtos/Servios (configurao atual)
Produtos/Servios (configurao antiga)
Carto com crditos para telefone celular
Ficha de telefone (orelho)
Tnis: Nike, Puma, Adidas, Reebok
Tnis: Kichute, Conga, Bamba, Le Cheval, M2000, Chinesinho.
Carto-transporte Vale-transporte (ficha)
Plano de sade Mdico familiar
Metr, nibus Trem
Cafeteira Coador de pano
Pisos que no precisam ser encerados
Enceradeira
Os exemplos listados nos fazem perceber a evoluo que o mer-
cado empresarial vem sofrendo; portanto, importante estar-
mos atentos, no existe bola de cristal que faa com que adi-
vinhemos o que estar por vir. No entanto, existem formas de
se visualizar o futuro, quais sejam: televiso, jornais,
internet,
comentrios de especialistas, tendncias de consumo, investi-
mentos dos setores pblicos e/ou privados.
Considerando todos esses aspectos, antes de pensarmos em in-
gressar na rea de gesto empresarial, necessrio refletirmos
sobre algumas questes pessoais. Uma delas respondermos
questo exposta logo a seguir, na qual se inserem questes re-
lativas a espao-tempo e a espao geogrfico.
Voc j pensou onde estar daqui a 10 anos?
(Quadro 1.1 concluso)
Nenh
uma p
arte
desta
publi
ca
o pod
er s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
via
autor
iza
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
o d
os di
reito
s auto
rais
crim
e esta
belec
ido na
Lei n
9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
digo
Pen
al.
-
24
Mas qual a razo de esse questionamento espao-temporal ser
significativo? O fato que, para entrarmos no mundo dos ne-
gcios, necessrio disposio para mudanas. Precisamos es-
tar dispostos a mudar nossos conceitos e, at mesmo, de
cidade/
estado/pas. Essa reflexo importante para iniciarmos o pro-
cesso de planejamento. O ideal fazermos um planejamento
de nossas vidas para um perodo de dez anos, separando-o em
planejamentos de curto, mdio e longo prazos.
Quadro 1.2 Planejamento por perodo
Tipos de planejamento Perodo
Planejamento a curto prazo Um ano
Planejamento a mdio prazo De um a trs anos
Planejamento a longo prazo Mais de trs anos
Alm disso, o ideal abordarmos, em nosso planejamento
pessoal, itens referentes a famlia, carreira acadmica e pro-
fissional, como demonstrado a seguir no Quadro 1.3.
Quadro 1.3 Planejamento por rea de abrangncia
Tipo de planejamento rea
Planejamento familiar
Encontrar o grande amor da sua vida, casar e ter filhos, entre
outros aspectos.
Planejamento acadmico
Terminar a faculdade, fazer uma ps- -graduao, fazer um curso de
ingls e/ou espanhol, entre outros.
Planejamento profissional
Mudar de emprego, mudar de cidade e/ou pas, trabalhar na empresa
Y, ser um grande executivo, e demais perspectivas.
Nenh
uma p
arte
desta
publi
ca
o pod
er s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
via
autor
iza
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
o d
os di
reito
s auto
rais
crim
e esta
belec
ido na
Lei n
9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
digo
Pen
al.
-
25
Ao colocarmos nossas perspectivas em um planejamento, ten-
do como intuito nos tornarmos gestores empresariais, j co-
meamos a tomar atitudes de mudanas e a enxergar o futuro.
Mesmo assim, percebendo todas essas mudanas e aprendendo
a enxergar o futuro, ns ainda temos uma desculpa para no
entrarmos no mundo dos negcios: Eu no tenho dinheiro
para investir. Num primeiro momento, essa desculpa aceita
se o negcio realmente corre risco de investimentos. Mas, na
maioria das vezes, uma resposta pronta, ou seja, dizemos
isso
porque, na verdade, no sabemos no que investir.
Sobre isso realizamos, durante trs anos, no Estado do Paran,
uma dinmica com os alunos de graduao de diversos pero-
dos e cursos, colocando o seguinte questionamento: Imagine
que voc tem 1 milho de reais. Em seguida, perguntvamos:
O que voc faria com 1 milho de reais?
Nesse estudo, os alunos tinham apenas dois minutos para
responder.
Podemos imaginar que as respostas foram as mais diversas
possveis. Certo? Errado! No incio, comeamos a coletar in-
formaes e agrup-las de forma que pudssemos visualizar
em um grfico as informaes. Para nossa surpresa (e acredi-
tamos que para a sua tambm), os investimentos se concentra-
ram em quatro setores, correspondendo a 95% das respostas:
1. rea financeira (poupana, aplicaes, bolsas de valores
e moedas).
Nenh
uma p
arte
desta
publi
ca
o pod
er s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
via
autor
iza
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
o d
os di
reito
s auto
rais
crim
e esta
belec
ido na
Lei n
9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
digo
Pen
al.
-
26
2. Imveis (comprar e alugar).
3. Lazer (viagens e passeios).
4. Negcio prprio (empreendedorismo).
Essas respostas foram comuns em quase todas as pesquisas.
Sabem por qu? Alguns dos motivos so os seguintes:
Nenhum dos participantes j havia possudo uma quantia
como essa para pensar no que fazer.
Investir na rea financeira (poupana/renda fixa) e em im-
veis a opo que mais d segurana.
Fazer uma viagem a realizao de um sonho pessoal e
a busca pelo relaxamento (tranquilidade) momentneo que
sempre desejamos.
Um negcio prprio mais arriscado, pois o negcio pode
no dar certo e o investidor pode perder o dinheiro. Mas,
confessemos: sempre pensamos em nos livrar da presso do
chefe.
Fazendo a ligao com a ltima opo, conclumos que em ape-
nas dois minutos impossvel saber o que fazer com tanto di-
nheiro (s vezes, nem tanto assim). Na verdade, tal fato com-
prova que no sabemos o que fazer quando nos do dinheiro.
Alm do mais, realizamos investimentos seguros, com medo de
perdermos o que nos foi dado.
Dito isso, devemos destacar que, para sermos gestores
empresa-
riais, precisamos estar preparados para assumir riscos. E o
risco
envolve qualquer negcio. No livro Ah, se eu soubesse*, de
Edler
* A obra estrutura-se por meio de res-
postas de empresrios americanos para
a pergunta: O que voc sabe hoje que
gostaria de ter sabido 25 anos atrs?.
Nenh
uma p
arte
desta
publi
ca
o pod
er s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
via
autor
iza
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
o d
os di
reito
s auto
rais
crim
e esta
belec
ido na
Lei n
9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
digo
Pen
al.
-
27
(2001), um empresrio diz a respeito dos negcios: Esteja pre-
parado para enfrentar problemas todos os dias, ou seja,
geren-
ciar uma empresa estar durante o dia todo sob estresse.
Esse gerenciamento permanente faz com que estejamos a todo
instante sendo preparados para as atualizaes e moderniza-
es do mercado. Como o mercado amplo e altamente compe-
titivo, o ideal selecionarmos as melhores situaes e os cami-
nhos a serem seguidos. Nesse cenrio, se quisermos fazer tudo
o que nos oferecido, acabaremos no fazendo nada. Por isso, a
anlise sobre o que realmente desejamos para as nossas vidas
e para os nossos negcios.
Aps esse breve parntese com consideraes de ordem pessoal/
profissional, daremos continuidade abordagem sobre o ge-
renciamento empresarial. No entanto, para que possamos se-
guir em frente nesse estudo, h ainda algo extremamente im-
portante a ser exposto, algo que nos oferece a tranquilidade
necessria para desenvolvermos nossas atividades cotidianas:
o gerenciamento financeiro pessoal.
Antes de nos aprofundarmos no assunto, interessante anali-
sarmos os dados apresentados na prxima figura.
Figura 1.1 Diferenas de classes
Classe E34%
Classes C/D53%
Classes A/B13%
+ R$ 4.591
De R$ 768 a R$ 4.591
At R$ 768
Renda mdiaPopulao
0 100
Fonte: Adaptado de IBGE, 2008.
Nenh
uma p
arte
desta
publi
ca
o pod
er s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
via
autor
iza
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
o d
os di
reito
s auto
rais
crim
e esta
belec
ido na
Lei n
9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
digo
Pen
al.
-
28
Percebemos na figura anterior que a grande concentrao
est no meio da pirmide, nas classes C e D, as quais rece-
bem entre R$ 768,00 e R$ 4.591,00. Isso mostra que a renda
das pessoas no muito elevada. Revela, ainda, que a maioria
das
pessoas est numa faixa intermediria. Esse ltimo fator
determinante para a necessidade de um controle financeiro
pessoal constante a fim de que, dessa maneira, sejam
evitadas
complicaes financeiras.
Destacamos que a abordagem dessa questo tem gerado pol-
mica, mas indiscutvel que um bom gerenciamento financeiro
pessoal permite uma tranquilidade para o profissional atuar
no mercado de trabalho. Imaginemos uma situao na qual al-
gum esteja com as contas vencidas: o gerente do banco
ligando
todos os dias para que o cliente cubra o saldo bancrio
negativo;
o nome do cliente em rgos de proteo ao crdito, entre ou-
tras consequncias. Essas so circunstncias que nos deixam
cada vez mais nervosos e, assim, no conseguimos nos concen-
trar nas atividades do dia a dia, o que redunda numa queda
de
produtividade, tornando o nosso rendimento no trabalho cada
vez menor.
A tabela a seguir nos permite considerar a importncia de um
planejamento pessoal, que consiste na relao entre receita (o
que eu ganho de salrio) despesas (onde eu gasto meu sal-
rio) = saldo (resultado mensal). Na Tabela 1.1, a seguir,
apre-
sentamos uma planilha-modelo que poder ser usada para rea-
lizar esse levantamento financeiro.
Nenh
uma p
arte
desta
publi
ca
o pod
er s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
via
autor
iza
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
o d
os di
reito
s auto
rais
crim
e esta
belec
ido na
Lei n
9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
digo
Pen
al.
-
29
Tab
ela
1.1
P
lane
jam
ento
pes
soal
Con
trol
e fin
ance
iro
pess
oal
Nom
e da
pes
soa
Ms
1 (R
$)M
s 2
(R$)
Ms
3 (R
$)M
s 4
(R$)
Ms
5 (R
$)M
s 6
(R$)
...M
s 1
2 (R
$)T
otal
(R$)
Per
c.
Sald
o no
ban
co...
500,
000,
9%
Font
e de
ren
da 1
S
alr
io4.
000,
004.
000,
004.
000,
004.
000,
004.
000,
004.
000,
00...
4.00
0,00
48.0
00,0
091
,1%
Font
e de
ren
da 2
P
ens
o...
0,
0%
Font
e de
ren
da 3
A
lugu
is
400,
0040
0,00
...1.
200,
002,
3%
Res
titu
io
do
Impo
sto
de
Ren
da...
0,
0%
Cr
dito
do
finan
ciam
ento
...3.
000,
005,
7%
Rec
eita
s4.
400,
004.
400,
004.
000,
004.
000,
004.
000,
004.
000,
00...
4.00
0,00
52.7
00,0
010
0%
Ali
men
ta
o
Supe
rmer
cado
100,
0010
0,00
100,
0010
0,00
100,
0010
0,00
...10
0,00
1.20
0,00
2,3%
Cab
elei
reir
o
Sal
o de
bel
eza
50,0
050
,00
50,0
050
,00
50,0
050
,00
...50
,00
600,
001,
2%
Far
mc
ia50
,00
50,0
050
,00
50,0
050
,00
50,0
0...
50,0
060
0,00
1,2%
Pla
no d
e sa
de
40,0
040
,00
40,0
040
,00
40,0
040
,00
...40
,00
480,
000,
9%
Fac
ulda
de30
0,00
300,
0030
0,00
300,
0030
0,00
300,
00...
300,
003.
600,
007,
0%
Cur
sos
300,
0030
0,00
300,
0030
0,00
300,
0030
0,00
...30
0,00
3.60
0,00
7,0%
Esc
ola
200,
0020
0,00
200,
0020
0,00
200,
0020
0,00
...20
0,00
2.40
0,00
4,7%
Sal
rio
da e
mpr
egad
a do
ms
tica
400,
0040
0,00
400,
0040
0,00
400,
0040
0,00
...40
0,00
4.80
0,00
9,3%
(con
tinua
)
Nenh
uma p
arte
desta
publi
ca
o pod
er s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
via
autor
iza
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
o d
os di
reito
s auto
rais
crim
e esta
belec
ido na
Lei n
9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
digo
Pen
al.
-
30
Imv
el
Ger
al
Fin
anci
amen
to d
a ca
sa p
rpr
ia50
0,00
500,
0050
0,00
500,
0050
0,00
500,
00...
500,
006.
00,0
011
,7%
Alu
guel
400,
0040
0,00
400,
0040
0,00
400,
0040
0,00
...40
0,00
4.80
0,00
9,3%
Con
dom
nio
100,
0010
0,00
100,
0010
0,00
100,
0010
0,00
...10
0,00
1.20
0,00
2,3%
Luz
100,
0010
0,00
100,
0010
0,00
100,
0010
0,00
...10
0,00
1.20
0,00
2,3%
IPT
U30
,00
30,0
030
,00
30,0
030
,00
30,0
0...
30,0
036
0,00
0,7%
Tel
efon
e
Ger
al...
Fix
o80
,00
80,0
080
,00
80,0
080
,00
80,0
0...
80,0
096
0,00
1,9%
Cel
ular
es10
0,00
100,
0010
0,00
100,
0010
0,00
100,
00...
100,
001.
200,
002,
3%
Pro
vedo
r de
inte
rnet
50,0
050
,00
50,0
050
,00
50,0
050
,00
...50
,00
600,
001,
2%
Aut
omv
el
Ger
al
Segu
ro o
brig
atr
io10
0,00
...10
0,00
0,2%
Lic
enci
amen
to50
,00
...50
,00
0,1%
Fin
anci
amen
to d
o ca
rro
350,
0035
0,00
350,
0035
0,00
350,
0035
0,00
...35
0,00
4.20
0,00
8,2%
Segu
ro d
o au
tom
vel
150,
0015
0,00
150,
0015
0,00
150,
0015
0,00
...15
0,00
1.80
0,00
3,5%
Com
bust
vel
100,
0010
0,00
100,
0010
0,00
100,
0010
0,00
...10
0,00
1.20
0,00
2,3%
Con
tas
div
ersa
s
Lan
ches
100,
0010
0,00
100,
0010
0,00
100,
0010
0,00
...10
0,00
1.20
0,00
2,3%
Piz
zas
100,
0010
0,00
100,
0010
0,00
100,
0010
0,00
...10
0,00
1.20
0,00
2,3%
Ban
cos
G
eral
Tar
ifas
banc
ria
s20
,00
20,0
020
,00
20,0
020
,00
20,0
0...
20,0
024
0,00
0,5%
(Tab
ela
1.1
co
ntin
ua
o)
Nenh
uma p
arte
desta
publi
ca
o pod
er s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
via
autor
iza
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
o d
os di
reito
s auto
rais
crim
e esta
belec
ido na
Lei n
9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
digo
Pen
al.
-
31
Juro
s ba
ncr
ios
70,0
070
,00
70,0
070
,00
70,0
070
,00
...70
,00
840,
001,
6%
Car
to
de c
rdi
to10
0,00
100,
0010
0,00
100,
0010
0,00
100,
00...
100,
001.
200,
002,
3%
Che
ques
em
itid
os10
0,00
100,
0010
0,00
100,
0010
0,00
100,
00...
100,
001.
200,
002,
3%
Val
or d
as p
rest
ae
s do
s em
prs
tim
os28
3,68
283,
6828
3,68
283,
6828
3,68
283,
68...
283,
683.
404,
156,
6%
Impo
stos
Impo
sto
do s
alr
io d
a em
preg
ada
dom
sti
ca75
,00
75,0
075
,00
75,0
075
,00
75,0
0...
75,0
090
0,00
1,7%
Impo
sto
de R
enda
50,0
050
,00
50,0
050
,00
50,0
0...
350,
000,
7%
Des
pesa
s4.
248,
684.
248,
684.
248,
684.
248,
684.
248,
684.
248,
68...
4.24
8,68
51.4
84,1
510
0%
Inve
stim
ento
s
Tt
ulo
de c
apit
aliz
ao
100,
0010
0,00
100,
0010
0,00
100,
0010
0,00
...10
0,00
1.20
0,00
2,3%
Pre
vid
ncia
pri
vada
50,0
050
,00
50,0
050
,00
50,0
050
,00
...50
,00
600,
001,
2%
Inve
stim
ento
150,
0015
0,00
150,
0015
0,00
150,
0015
0,00
...15
0,00
1.80
0,00
3,5%
Sald
o an
teri
or50
0,00
4.00
1,32
3.95
2,64
3.90
3,96
3.
455,
28
3.00
6,61
...
314,
5350
0,00
Rec
eita
s7.
900,
004.
400,
004.
400,
004.
000,
004.
000,
004.
000,
00...
4.00
0,00
52.7
00,0
0
Des
pesa
s4.
248,
684.
248,
684.
248,
684.
248,
684.
248,
684.
248,
68...
4.24
8,68
51.4
84,1
5
Inve
stim
ento
s15
0,00
150,
0015
0,00
150,
0015
0,00
150,
00...
150,
001.
800,
00
Sald
o po
ster
ior
4.00
1,32
3.95
2,64
3.90
3,96
3.45
5,28
3.00
6,61
2.55
7,93
...(8
4,15
)
(Tab
ela
1.1
co
nclu
so)
Nenh
uma p
arte
desta
publi
ca
o pod
er s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
via
autor
iza
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
o d
os di
reito
s auto
rais
crim
e esta
belec
ido na
Lei n
9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
digo
Pen
al.
-
32
O ideal que, ao final do ms e do ano, possamos ter um saldo
positivo em nossas contas. Isso nos deixa mais tranquilos,
per-
mite que possamos fazer planejamentos e que possamos tam-
bm realizar sonhos. O estresse da presso do dia a dia da
conta
negativa acaba indo embora e as pessoas passam a se concen-
trar mais em atividades relacionadas ao que lhes interessa.
O domnio do controle financeiro pessoal muitas vezes per-
mite que os profissionais que esto no comando da empresa
vejam os auxiliares com outros olhos. Eles passam a observ-
-los e s vezes chegam a presente-los com promoes dentro
da empresa, pois o pensamento a esse respeito : se voc con-
segue controlar o seu dinheiro, com certeza saber controlar
o
dinheiro da empresa tambm!.
Irritao
Qual a influncia das finanas pessoais na carreira das
pessoas?
Desconcentrao
Preocupao
Estresse
Mau humor
Fonte: Adaptado de Guindani; Martins; Cruz, 2009.
Nesse cenrio, preciso reiterar que tanto organizaes sem
fins lucrativos como o governo, as agncias do estado, as
ONGs etc. quanto as que tm como finalidade o lucro ne-
cessitam de modelos competitivos para a sua gesto, por meio
de modelos que guiem seu processo de tomada de deciso.
Nenh
uma p
arte
desta
publi
ca
o pod
er s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
via
autor
iza
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
o d
os di
reito
s auto
rais
crim
e esta
belec
ido na
Lei n
9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
digo
Pen
al.
-
33
Organizaes sem fins lucrativos so aquelas que no visam ao
lucro para seus acionistas, mas que proporcionam valor para
as
pessoas e/ou grupos que servem. Assim, necessitam de mode-
los de gesto para controlar seus custos operacionais e
encon-
trar a melhor forma de utilizao de seus recursos (materiais,
financeiros e humanos) para, dessa forma, gerar valor.
Por exemplo: organizaes de cunho assistencial competem
para obter doaes. Suponhamos que algum deve decidir para
qual organizao far uma doao. O indivduo doar a im-
portncia para aquela organizao que destina 90% de seus
recursos para fins assistenciais, levando-se em conta a
quita-
o de suas obrigaes operacionais, s pessoas que necessitam
dessa contribuio ou para aquela que consegue destinar ape-
nas 50%? Se uma organizao dessas for conhecida pelos altos
custos operacionais e altos salrios de seus dirigentes, no h
dvidas de que ela conseguir um volume pequeno de doaes.
Mas, obviamente, para fazer essa anlise necessrio termos
conhecimento sobre alguns aspectos relacionados gesto em-
presarial (assunto que apresentaremos nos prximos captulos),
bem como aos conceitos e s tcnicas, para que possamos nos
habilitar nessa rea e para que os conhecimentos adquiridos
sirvam de subsdios para o sucesso dos nossos negcios.
Estudo de caso
Caso Fanta
Analise o caso a seguir e aplique os conceitos apresentados
no
Captulo 1 Tema: Diversificao de produtos.
Nenh
uma p
arte
desta
publi
ca
o pod
er s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
via
autor
iza
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
o d
os di
reito
s auto
rais
crim
e esta
belec
ido na
Lei n
9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
digo
Pen
al.
-
34
Atualmente, as empresas esto modernizando seus ativos tan-
gveis e intangveis. Isso significa mais um marco no processo
evolutivo das organizaes e traz como benefcio aos consumi-
dores o acesso ampla variedade de produtos disponveis no
mercado. Assim, a grande diversidade de produtos que voc
pode encontrar no mercado reflete essa mudana contnua nos
produtos que so oferecidos aos clientes. A grande vantagem
para as organizaes est justamente no fato de que os consu-
midores querem e esto dispostos a adquirir produtos diferen-
tes, muitas vezes independentemente do preo.
Exemplo disso so os aparelhos celulares, conforme comenta-
mos no incio desta obra (Captulo 1). Outro exemplo que po-
demos citar o da Fanta, refrigerante da Coca-Cola Company.
A Fanta Laranja chegou ao Brasil em 1964, e a Fanta Uva, em
1971. No incio de 2002, a Fanta chegou a ser lanada em mais
seis sabores: Fanta Citrus, Fanta Ma, Fanta Morango, Fanta
Laranja Discovery, Fanta Laranja Mix (sabor laranja e tange-
rina) e Fanta Mundo Tailndia (sabor laranja e manga).
Infelizmente, os trs primeiros sabores no conseguiram per-
manecer no mercado. Somados aos ltimos dois sabores, foram
lanados os sabores Fanta Laranja Light e Fanta Uva Light.
Essas situaes (a dos celulares e a da Fanta) so uma mostra
da diversificao de produtos oferecidos ao pblico consumidor.
No mundo, atualmente, existem mais de 95 sabores de Fanta
em mais de 170 pases. Os exemplos ilustrados so para per-
cebermos a evoluo que o mercado empresarial est sofrendo.
Nesse contexto, o importante estarmos atentos s tendncias
e s inovaes que esses mercados possibilitam, pois elas so
inmeras.
Nenh
uma p
arte
desta
publi
ca
o pod
er s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
via
autor
iza
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
o d
os di
reito
s auto
rais
crim
e esta
belec
ido na
Lei n
9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
digo
Pen
al.
-
35
Diante do exposto, focando nosso aprendizado no estudo de
caso da Fanta, voc deve buscar (pesquisar) conhecimentos que
respondam s seguintes questes:
a. Quais sabores de Fanta foram encontrados atravs de sua
pesquisa na internet?
b. Por que os outros sabores no so oferecidos no Brasil?
Sntese
As empresas esto constantemente em evoluo, impulsiona-
das por fatores tecnolgicos e mercadolgicos. Essa mudana
contnua gera uma diversificao de produtos e servios. Dessa
forma, os gestores empresariais precisam constantemente
identificar formas e alternativas para se manterem no
mercado
cada vez mais competitivo. Por isso, necessria a compreen-
so, por parte da empresa, dos efeitos do marketing nos neg-
cios. As pessoas que desejarem trabalhar no mundo dos ne-
gcios precisam estar dispostas a mudar e, principalmente, a
entender a importncia do planejamento pessoal.
Questes para reviso
1. Qual o tempo estimado para o planejamento empresarial
moderno?
a. Curto prazo (at 1 ano)/mdio prazo (de 1 a 3 anos)/
longo prazo (acima de 3 anos).
b. Curto prazo (at 3 anos)/mdio prazo (de 3 a 10 anos)/
longo prazo (acima de 10 anos).
Nenh
uma p
arte
desta
publi
ca
o pod
er s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
via
autor
iza
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
o d
os di
reito
s auto
rais
crim
e esta
belec
ido na
Lei n
9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
digo
Pen
al.
-
36
c. Curto prazo (at 1 ano)/mdio prazo (de 1 a 10 anos)/
longo prazo (acima de 10 anos).
d. Curto prazo (at 5 anos)/mdio prazo (de 5 a 15 anos)/
longo prazo (acima de 15 anos).
e. Curto prazo (at 4 anos)/mdio prazo (de 4 a 12 anos)/
longo prazo (acima de 12 anos).
2. O domnio do controle financeiro pessoal permite:
a. programar os emprstimos que a empresa liberar aos
funcionrios bem qualificados e organizados.
b. a diminuio do estresse do dia a dia para a execuo
das tarefas.
c. o aumento de problemas gerados pela evidncia dos n-
meros financeiros.
d. a interdependncia na relao interpessoal nas organi-
zaes.
e. que nada seja afetado no dia a dia das empresas, pois
com ou sem controle financeiro as pessoas no sofrem
alterao de comportamento.
3. Por que a atividade empreendedora traz um retorno maior
que uma simples aplicao em poupana?
a. Porque a poupana um investimento arriscado.
b. Porque o retorno proporcional ao risco.
c. Porque o retorno maior em qualquer empreendimento.
d. Porque os bancos esto com problemas de capital de
giro.
Nenh
uma p
arte
desta
publi
ca
o pod
er s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
via
autor
iza
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
o d
os di
reito
s auto
rais
crim
e esta
belec
ido na
Lei n
9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
digo
Pen
al.
-
37
e. Porque a poupana administrada pelo governo.
4. Qual a importncia da diversificao dos produtos e servi-
os?
5. Em que sentido o domnio do controle financeiro pessoal
ajuda os funcionrios de uma organizao?
Questes para reflexo
1. Como visualizar e desenvolver novos produtos/servios
para o mercado futuro?
2. Como equilibrar as questes financeiras?
Para saber mais
As indicaes a seguir so importantes para profissionais, pes-
quisadores e estudantes que desejam saber mais sobre a viso
geral de negcios.
HISTRIA DO CELULAR. Disponvel em: . Acesso em: 6 dez. 2010.
LAUFER, F. Longe dos olhos do dono, mas controlada de perto.
Gazeta do Povo. 28 jan. 2009. Disponvel em: . Acesso em: 6 dez.
2010.
PREZ LPEZ, J. A. Introduccin a la direccin de empresas. Madrid:
Rialp, 1994.
Nenh
uma p
arte
desta
publi
ca
o pod
er s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
via
autor
iza
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
o d
os di
reito
s auto
rais
crim
e esta
belec
ido na
Lei n
9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
digo
Pen
al.
-
Nenh
uma p
arte
desta
publi
ca
o pod
er s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
via
autor
iza
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
o d
os di
reito
s auto
rais
crim
e esta
belec
ido na
Lei n
9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
digo
Pen
al.
-
P e r s p e c t i va s e
m a
dm
i ni s
tr
a
o
es
tr
at
g
ica
captulo 2
Nenh
uma p
arte
desta
publi
ca
o pod
er s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
via
autor
iza
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
o d
os di
reito
s auto
rais
crim
e esta
belec
ido na
Lei n
9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
digo
Pen
al.
-
Nenh
uma p
arte
desta
publi
ca
o pod
er s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
via
autor
iza
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
o d
os di
reito
s auto
rais
crim
e esta
belec
ido na
Lei n
9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
digo
Pen
al.
-
41
Contedos do captulo:
Globalizao e mudanas;
Impacto das mudanas;
Adequao administrativa e nova configurao do trabalho;
Tendncias empresariais e estratgias possveis;
A empresa e a relao de valores (capital/trabalho).
Aps o estudo deste captulo, voc ser capaz de:
compreender o fenmeno da globalizao e das mudanas;
identificar as influncias das mudanas do mercado na vida
das empresas;
conscientizar-se da necessria adaptao pela aprendizagem;
conhecer as estratgias atuais de adaptao ao mercado;
desenvolver uma cultura tica dentro das organizaes;
saber definir misso e valores organizacionais;
identificar as competncias necessrias para o gestor;
saber alinhar estratgia, valores e pessoas aos resultados
da empresa.
Nenh
uma p
arte
desta
publi
ca
o pod
er s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
via
autor
iza
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
o d
os di
reito
s auto
rais
crim
e esta
belec
ido na
Lei n
9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
digo
Pen
al.
-
42
Neste captulo, fornecemos os elementos necessrios para a
com-
preenso do fenmeno da globalizao, e como esta afeta dire-
tamente a vida das nossas empresas pela evoluo contnua das
tecnologias incorporadas aos produtos e aos servios. Sabemos
que os mercados no so estticos e que suas fronteiras so mu-
tveis. Muitos desses mercados, que hoje so promissores, no
existiam h 20 anos, como o mercado das msicas digitalizadas,
dos aparelhos para exames de diagnstico do cncer, das cme-
ras fotogrficas digitais etc. Com isso, podemos verificar que
as
empresas, e com elas todos os profissionais, necessitam do
aper-
feioamento continuado para no estagnarem ou serem levados
pela correnteza dos acontecimentos para o passado, por causa
da
defasagem de conhecimentos.
Destacamos, especialmente nas prximas pginas, aspectos da
nova configurao das atividades profissionais, cada vez mais
em rede e interativas e sempre condicionadas pelo valor do
co-
nhecimento agregado s funes exercidas. Pretendemos que
voc reflita sobre a importncia de desenvolver pessoas, uma
vez que, por enquanto, os resultados empresariais so obtidos
atravs delas.
Desenvolvemos tambm o conceito de misso empresarial
como contribuio a todos os envolvidos e afetados com as ati-
vidades da empresa. Pretendemos que voc se conscientize da
necessidade de desenvolver os valores dentro da organizao,
de modo a ter a sua bssola orientadora para a tomada de
deci-
so na gesto estratgica.
Damos ao desenvolvimento das competncias gerenciais o des-
taque-chave, mas vale a pena a anlise de cada um dos campos
para a definio do crescimento pessoal.
Nenh
uma p
arte
desta
publi
ca
o pod
er s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
via
autor
iza
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
o d
os di
reito
s auto
rais
crim
e esta
belec
ido na
Lei n
9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
digo
Pen
al.
-
43
Antes de traarmos um rumo, um caminho para trilhar, ne-
cessrio que faamos algumas reflexes; isso imprescindvel
em todos os mbitos da vida. Assim, ao destacarmos aspectos
relativos s perspectivas em administrao estratgica nesse
incio do sculo XXI, importante nos mantermos atentos a
esse pressuposto. Alis, compreender principalmente a ao
dos valores em uma organizao , sobretudo, estar consciente
de sua influncia e poder de provocar mudanas (Blattmann;
Borges; Bernardes, 2002). Mudana: esse, pois, o foco que
iremos privilegiar neste estudo sobre as caractersticas de
es-
trutura e de administrao de uma empresa.
No entanto, para cumprirmos tal propsito, imprescindvel
nessa anlise (do j existente) e nessa busca (do novo)
fazermos
um diagnstico, o mais abrangente possvel, do entorno das
empresas, das influncias e das confluncias do universo orga-
nizacional com o meio e com o homem, se desejarmos ter uma
viso mais prxima possvel da realidade. Olhar a empresa
como algo isolado, como uma estrutura fechada em si mesma,
j no demonstra ser uma prtica considerada adequada, pois
os valores, junto com as normas, as crenas compartilhadas e
os smbolos constituem os elementos da cultura de uma socie-
dade ou de uma organizao (Blattmann; Borges; Bernardes,
2002). Ou seja, sociedade e organizao esto em uma situao
de coexistncia, de mtua dependncia.
Cabe aqui, portanto, um questionamento: O que est em pro-
cesso de mudana? As organizaes? Os valores? A sociedade
como um todo?
Nenh
uma p
arte
desta
publi
ca
o pod
er s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
via
autor
iza
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
o d
os di
reito
s auto
rais
crim
e esta
belec
ido na
Lei n
9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
digo
Pen
al.
-
44
2.1
Globalizao e mudanas
Estamos inseridos em um mundo em que os processos e os
procedimentos repercutem muito alm das fronteiras da cidade,
do estado e do pas. O mtodo de produo que se desenvolve
na sia, por exemplo, reflete nos demais continentes, seja em
relao economia, seja em relao s condies sociais dos
trabalhadores, ou, ainda, s polticas de produo de muitos
governos. Um exemplo disso se verifica com os produtos chi-
neses, que chegam ao nosso mercado com valores bem mais
competitivos, alm de serem criados em condies tecnolgi-
cas cada vez melhores. Tal fato alterou a estratgia de
muitas
empresas brasileiras muitas corporaes esto sendo incita-
das a implantarem filiais na China, visando diminuio de
custos de produo e ao ganho em competitividade.
Precisa-se, no contexto da produo contempornea, de um
contingente menor de pessoas trabalhando na extrao de ma-
tria-prima e nos processos de transformao bsica. A pro-
duo dos artigos industrializados se torna cada vez mais so-
fisticada em virtude dos novos processos tecnolgicos que
alcanam maior produtividade e qualidade, com custos bem in-
feriores queles empregados anteriormente.
Os tipos de trabalho da atualidade esto se redesenhando com
maior carncia de conhecimento e de tecnologia sofisticada.
Por exemplo: a necessidade de um funcionrio da produo in-
dustrial possuir conhecimento de mtodos de trabalho como
just in time, kanban (mtodo de controle empregado em
sistemas
2.1
Nenh
uma p
arte
desta
publi
ca
o pod
er s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
via
autor
iza
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
o d
os di
reito
s auto
rais
crim
e esta
belec
ido na
Lei n
9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
digo
Pen
al.
-
45
de produo na indstria japonesa; significa, literalmente, re-
gistro ou placa visvel), PDCA* ; ou, no caso de quem traba-
lha em escritrios, a necessidade de dominar a aplicao das
planilhas de clculo de informtica, alm de outros exemplos.
Hoje, existem duas alternativas muito claras: ou o
profissional
se prepara para essa nova situao ou se marginaliza no mer-
cado de trabalho. Este, por sua vez, valoriza cada vez mais
o
que propriamente humano: a inteligncia criadora, a inova-
o e a capacidade de conduzir mudanas. Essas competncias
revelam uma maior demanda de lderes em todos os nveis.
Impacto das mudanas
Mudanas exigem criatividade e respostas estratgicas. Nesse
sentido, um dos fatores mais relevantes a inovao tecnol-
gica, que tem se constitudo como diferencial altamente
estra-
tgico para inmeras empresas.
As novas tecnologias sendo introduzidas nos produtos, nos
processos e nos sistemas de informao influenciam a competi-
o das empresas no mercado globalizado. Como atingem me-
lhores patamares de qualidade, funcionalidade e satisfao dos
consumidores, os fabricantes de um mesmo setor industrial,
ou
at de setores alternativos, devem se atualizar perante essas
mudanas.
O cuidado e a responsabilidade pelo meio ambiente, espe-
cialmente no que se refere gesto dos resduos slidos, ao
* O ciclo PDCA ou ciclo de Deming ser
apresentado na p. 78, conforme Figura 3.2.
Nenh
uma p
arte
desta
publi
ca
o pod
er s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
via
autor
iza
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
o d
os di
reito
s auto
rais
crim
e esta
belec
ido na
Lei n
9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
digo
Pen
al.
-
46
consumo de energia, ao emprego de energias limpas, instigam
a transformaes de produtos e de servios visando contri-
buio para o futuro comum da sociedade, com o pensamento
voltado para as prximas geraes.
A adaptao a essas mudanas exige criatividade e inovao por
parte das empresas e, portanto, dos seus membros, que devem
aprender coisas novas e se atualizar continuamente. Toda em-
presa solicitada com muita frequncia a rever o seu plano de
negcios e a verificar o seu posicionamento no mercado. Por
en-
quanto, apenas aquelas que estiverem oferecendo uma proposta
de valor coerente para os consumidores que sobrevivero a
uma competio to forte. Nesse sentido, um dos fatores rele-
vantes a inovao tecnolgica, que tem se constitudo como
diferencial altamente estratgico para inmeras empresas.
No obstante a tecnologia possa ser decisiva, no costuma ser
a nica forma de inovao, pois a tecnologia principal a que
atende necessidade do cliente por meio de um melhor posi-
cionamento da proposta de valor oferecida ao consumidor. o
caso da Ikea, fabricante europeia de mveis, cujo sucesso est
em um design moderno e totalmente desmontvel, o qual faci-
lita o transporte, diminui os custos e baixa
significativamente
o preo dos seus produtos, aproveitando o potencial de
clientes
interessados em montar seus mveis a seu gosto, alm da maior
oferta de cores e de tamanhos.
Alis, notrio que a competitividade da empresa seja
proporcio-
nal sua capacidade de inovar e criar novas condies operacio-
nais e/ou novos produtos que atendam demanda do mercado.
Nenh
uma p
arte
desta
publi
ca
o pod
er s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
via
autor
iza
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
o d
os di
reito
s auto
rais
crim
e esta
belec
ido na
Lei n
9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
digo
Pen
al.
-
47
Aliam-se, nesse quesito, a habilidade, a predisposio e a
rapidez
no processo de mudanas, a fim de constiturem uma condio al-
tamente competitiva para determinada empresa ou organizao.
H, inerentemente a essa realidade, a necessidade de criarmos
valor agregado, o que significa adicionar ao produto ou ao
ser-
vio um a mais de desempenho ou de caractersticas que o
diferencie de outros. Valor agregado no pode ser uma palavra
mgica; deve ser algo objetivo, visvel, concreto. Assim, o
que
observamos como caractersticas marcantes nesse processo de
atualizao das condies administrativas so, principalmente,
procedimentos relacionados com o ato de:
delegar, para agilizar os processos e resolver as presses
que envolvem o ambiente.
liderar, para estimular a capacidade de iniciativa de todos
os colaboradores a lidar, com sucesso, com o ambiente alta-
mente voltil das empresas e do mercado.
agregar, valor aos produtos e aos servios, por meio da
valorizao dos conhecimentos, dos talentos humanos.
No devemos nos esquecer de que as mudanas em uma es-
trutura administrativa ou de produo, normalmente, causam
discordncias e objees*. a tendncia do ser humano de se
fixar no j conhecido, de se manter seguro no que domina. No
entanto, o fato que as mudanas so necessrias e imprescin-
dveis em funo de vrios aspectos, que podemos englobar
dentro das situaes oriundas da:
* Sobre esse assunto, sugerimos a leitura
do livro Empreendedorismo, de autoria
de Paulo Sertek (2011), que se encontra
na lista de referncias desta obra.
Nenh
uma p
arte
desta
publi
ca
o pod
er s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
via
autor
iza
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
o d
os di
reito
s auto
rais
crim
e esta
belec
ido na
Lei n
9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
digo
Pen
al.
-
48
coao externa, que pe em risco a continuidade da
empresa.
demanda do ambiente externo, que, ao apresentar novas
necessidades, quer de produtos, quer de procedimentos,
provoca novas oportunidades (novos mercados, novos pro-
dutos, novos domnios de conhecimento).
competitividade, que exige maior rapidez de respostas por
parte das empresas, as quais, para atenderem a tal requi-
sito, tendem a inovar a estrutura organizacional, fato que
tem levado a uma horizontalidade hierrquica.
O fato que, em um mercado globalizado, as empresas devero
estar atentas a estratgias que contemplem a diferenciao (de
produto, de servio, de valor agregado marca) ou a liderana
de custos e/ou o foco de mercado, o que implica um alto
ndice
de competitividade.
Chan Kim e Rene Mauborgne, dois pesquisadores do INSEAD,
uma das escolas mais renomadas do mundo situada em Paris,
ini-
ciaram estudos sobre a sobrevivncia das empresas e chegaram
concluso de que o desenvolvimento com segurana ao longo do
tempo est, sobretudo, na capacidade destas organizaes de re-
alizarem movimentos adequados de posicionamento no mercado
atravs de uma proposio de valor que renovava ou abria novos
mercados, e diferenciavam a sua ao da dos seus competidores
de tal maneira que tornavam irrelevante a concorrncia, j que
se
colocavam na busca do no consumidor.
A metfora empregada por Kim e Mauborgne foi a do oceano
vermelho, correspondendo quela situao de competio entre
Nenh
uma p
arte
desta
publi
ca
o pod
er s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
via
autor
iza
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
o d
os di
reito
s auto
rais
crim
e esta
belec
ido na
Lei n
9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
digo
Pen
al.
-
49
empresas em um mesmo setor industrial que utilizam meios
semelhantes de competio, tanto na estratgia como na oferta
de valor para os clientes, podendo-se reduzir a empresas que
tm apenas uma tica: a de oferecer mais para os clientes por
um menor preo ou pelo mesmo preo, acarretando, com isso,
uma batalha infindvel por preos mais atraentes e ofertas
cada
vez mais desnecessrias de acessrios e de utilidades que
talvez
o cliente nunca desejasse ter.
A estratgia de batalha oceano vermelho significa a luta
fron-
tal. Como resultado, o sangue se espalha no oceano
tornando-o
vermelho em virtude da luta pelo espao de mercado. Nesse
sis-
tema, entende-se que o mercado tenha limites fixos e que
abo-
canharmos uma parte maior do mercado faz com que todos os
concorrentes fiquem com uma parte menor.
A lgica do oceano azul, metfora tambm utilizada por Kim e
Mauborgne (2003), a de criao de novos mercados. Como?
Primeiro, tendo presente que os mercados e os setores indus-
triais no so estticos, uma vez que a experincia mostra uma
quantidade enorme de setores que apareceram devido s mu-
danas no mercado, como todos os negcios ligados ao uso da
internet, softwares, biotecnologia etc. Em segundo lugar,
te-
mos de ter em conta que muitos mercados deixaram de existir
pela obsolescncia de produtos e de servios. Lembrem-se das
mquinas de escrever, dos aparelhos com vlvulas, dos video-
cassetes, das tcnicas de cirurgia invasivas para operaes de
menisco, entre tantos outros produtos que se foram para as
calendas!
Nenh
uma p
arte
desta
publi
ca
o pod
er s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
via
autor
iza
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
o d
os di
reito
s auto
rais
crim
e esta
belec
ido na
Lei n
9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
digo
Pen
al.
-
50
Adequao administrativa e nova configurao do trabalho
O sculo XXI caracteriza-se pela transio de valores. Nesse
cenrio, o conhecido chavo so as pessoas que fazem a di-
ferena refora a ideia de que todas as empresas conseguem
resultados por meio de pessoas, no que se refere s organiza-
es, mesmo as empresas de pequeno e mdio portes, sendo
esta uma realidade que exige cada vez mais ateno por parte
dos administradores. Esse parmetro, por sua vez, remete
valorizao dos processos de aprendizagem, pois eles se tor-
nam, dessa forma, o sustentculo viabilizador das mudanas.
Assim, temos uma conjuntura que tende para o pluralismo das
organizaes (com respeito s opes e crenas do cliente);
para uma crena na necessidade da constante transformao e
assimilao de novas estruturas, demandas e concepes (viso
de mundo), incluindo a reestruturao do prprio ambiente de
trabalho, que deve atender de modo satisfatrio ao bem-estar
dos funcionrios e dos clientes. Todos esses aspectos, no es-
queamos, precisam ser levados em conta na elaborao das
estratgias, para que a organizao opere com maior competi-
tividade e se torne lder em seu segmento.
Mas, por que tanta nfase nas mudanas e nas adequaes, en-
fim, na busca por novas estratgias?
Observando o cenrio de estresse dos mercados nacional e in-
ternacional, torna-se visvel um fator que desafia as mentes
responsveis pela operacionalizao econmica e financeira na
sociedade globalizada: levar adiante a modernizao sem, com
2.2
Nenh
uma p
arte
desta
publi
ca
o pod
er s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
via
autor
iza
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
o d
os di
reito
s auto
rais
crim
e esta
belec
ido na
Lei n
9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
digo
Pen
al.
-
51
isso, conduzir misria povos e naes. Parece assustador, e .
A valorizao focada apenas nos valores econmicos, presen-
tes na concorrncia internacional, tem ocasionado uma tenso
constante (melhor seria dizer desespero) em comunidades e
em-
presas regionais.
Tendncias empresariais e estratgias possveis
Torna-se bvio, na conjuntura imposta pelo mercado do ter-
ceiro milnio, que as organizaes devem, necessariamente,
apresentar maior capacidade de resposta s solicitaes do
meio em funo de uma condio de maior competitividade.
Vamos fazer uma retrospectiva a ttulo de exemplo. Pensemos
no que ocorreu no Brasil, nos meados do sculo passado,
quando
no havia produtos suficientes para atender ao mercado
interno,
o que forou as empresas a import-los. Naquela poca, as
Indstrias Reunidas Francisco Matarazzo formavam um grupo
imenso, cuja grande tendncia (e que deu certo na poca) foi a
diversificao de produtos, com o objetivo de atender s
necessi-
dades desse mercado. Assim, produzia-se manteiga, mas no
havia latas para acondicion-la; abria-se, ento, uma empresa
para fabricar latas. Isso funcionou porque no tnhamos quase
nada sendo produzido internamente no pas. No entanto, com
o passar do tempo, as estratgias de excessiva diversificao
se
tornaram problemticas. Como possvel ser bom e competi-
tivo produzindo manteiga e fabricando latas? A soluo para
esse problema foi a seguinte: focalizar os negcios, deixando
aquilo que no era a competncia essencial da empresa para ou-
tros, procurando empenhar-se apenas em algumas coisas.
2.3
Nenh
uma p
arte
desta
publi
ca
o pod
er s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
via
autor
iza
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
o d
os di
reito
s auto
rais
crim
e esta
belec
ido na
Lei n
9.61
0/199
![Planejamento Estrategico]](https://img.document.onl/doc/110x75/5571fed949795991699c2bf8/planejamento-estrategico-55a74dc3a5468.jpg)
