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Michael A. Hitt R. Duane Ireland Robert E. Hoskisson ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Tradução da 7 a edição norte-americana

Administração Estratégica Michael A. Hitt, R. Duane Ireland, Robert E. Hoskisson.pdf

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  • Este livro oferece a cobertura mais abrangente e completa de administrao estratgica disponvel no mercado. Aborda tanto o conceito de economia industrial-organizacional quanto a viso empresarial baseada nos recursos. As pesquisas aqui utilizadas foram extradas de textos clssicos e das contribui-es mais recentes da administrao estratgica. As pesquisas historicamente relevantes do a base para grande parte do conhecimento sobre administra-o estratgica, e as contribuies mais recentes revelam insights sobre como utiliz-la eficazmente para que as empresas busquem melhor desempenho.

    uma obra extremamente voltada para a prtica e d aos leitores exemplos e aplicaes sobre esse assunto. Apresenta a anlise de mais de 600 empresas para descrever a utilizao das ferramentas, das tcnicas ou dos conceitos de administrao estratgica.

    AplicaesLivro-texto para as disciplinas administrao estratgica, planejamento estratgico e estratgia empresarial em cursos de Administrao nos nveis de graduao, MBA e especializao. Leitura complementar para as disciplinas administrao estratgica, planejamento estratgico e estratgia empresarial em programas de mestrado acadmico e profissional e em disciplinas relacio-nadas a negcios internacionais, fuses e aquisies, alianas estratgicas, estrutura organizacional, globalizao, liderana e governana corporativa.

    Outras Obras

    Administrao Traduo da a2 edio norte-americana

    Richard L. Daft

    Confiana e Liderana nas Organizaes Virgnia Souza Drummond

    Dinmica Organizacional e Estratgia Imagens e Conceitos Flvio Carvalho de Vasconcelos

    Economia de Empresas Aplicaes, Estratgia e Tticas

    aTraduo da 11 edio norte-americana James R. McGuigan, R. Charles Moyer e Frederick H. deB. Harris

    Gesto Estratgica de Negcios a2 edio revista e ampliada

    Marly Cavalcanti

    Inovao Organizacional e Tecnolgica Daniel Augusto Moreira e Ana Carolina S. Queiroz (Coordenadores)

    Paradoxos Organizacionais Uma Viso Transformacional Flvio Carvalho de Vasconcelos e Isabella F. Gouveia de Vasconcelos (Organizadores)

    Teoria Geral da Administrao a3 edio revista

    Fernando C. Prestes Motta e Isabella F. Gouveia de Vasconcelos

    Hitt Ireland Hoskisson

    Michael A. HittR. Duane Ireland

    Robert E. Hoskisson

    ADMINISTRAO ESTRATGICA

    ADMINISTRAO ESTRATGICA

    ADMINISTRAO ESTRATGICA

    Traduo da 7a edio norte-americana

    Traduo da 7a edio norte-americana

    Para suas solues de curso e aprendizado, visitewww.cengage.com.br

  • AdministraoEstratgicaCOMPETITIVIDADE E GLOBALIZAO

    CapHITTIniciais.qxd 21.09.07 17:57 Page I

  • Dados Internacionais de Catalogao na Publicao (CIP)(Cmara Brasileira do Livro, SP, Brasil)

    A. Hitt, Michael.Administrao estratgica : competitividade e

    globalizao / Michael A. Hitt, R. Duane Ireland, Robert E. Hoskisson ; [traduo All Tasks]. 2. ed So Paulo : Cengage Learning, 2011.

    Ttulo original: Strategic management: competitiveness and globalization.

    %LEOLRJUDDISBN 978-85-221--

    1. Administrao de empresas Estudo de casos 2. Planejamento estratgico Estudo de casos I. Duane Ireland, R. II. Hoskisson, Robert E. III. Ttulo.

    07-8011 CDD658.4012

    ndice para catlogo sistemtico:1. Administrao estratgica : Planejamento : Administrao

    de empresas 658.4012

  • Michael A. Hitt

    R. Duane Ireland

    Robert E. Hoskisson

    TraduoEliane Kanner

    Maria Emilia Guttilla

    All Tasks

    Reviso TcnicaPaulo Roberto Gio

    Professor do Departamento de Administrao da PUC-SP

    Moacir de Miranda Oliveira JuniorProfessor Doutor do Departamento de Administrao da FEA-USP

    2 AdministraoEstratgicaCOMPETITIVIDADE E GLOBALIZAO

    EDI

    O

    CapHITTIniciais.qxd 25.09.07 18:27 Page III

    Austrlia Brasil Japo Coria Mxico Cingapura Espanha Reino Unido Estados Unidos

  • Administrao Estratgica edio

    Michael A. Hitt, R. Duane Ireland e Robert E. Hoskisson

    Gerente Editorial: Patricia La Rosa

    Editora de Desenvolvimento: Tatiana Pavanelli Valsi

    Supervisor de Produo Editorial: Fbio Gonalves

    Produtora Editorial: Renata Siqueira Campos

    Supervisora de Produo Grfica: Fabiana Albuquerque

    Ttulo Original: Strategic Management Competitiveness and Globalization (ISBN: - - 6- )

    Traduo Tcnica: Eliane Kanner, Maria Emilia Guttilla e All Tasks

    Reviso Tcnica: Paulo Roberto Gio e Moacir de Miranda Oliveira Junior

    Copidesque: Solange Aparecida Visconti

    Reviso: Maria Vitoria F. M. Lima e Rafael Faber Fernandes

    Diagramao: ERJ Composio Editorial e Artes Grficas Ltda.

    Capa: F. Z. Dblio Studio

    Cengage Learning Edies Ltda. Cengage Learning Edies Ltda.

    Todos os direitos reservados. Nenhuma parte deste livro po-der ser reproduzida, sejam quais forem os meios empregados, sem a permisso, por escrito, da Editora.Aos infratores aplicam-se as sanes previstas nos artigos

    , , e da Lei no , de de fevereiro de .

    Cengage Learning. Todos os direitos reservados.

    ISBN- : 978-85-221-0963-0ISBN- : 85-221-0963-X

    Cengage LearningCondomnio E-Business Park Rua Werner Siemens, Prdio Espao Lapa de Baixo CEP 6 - So Paulo SP Tel.: ( ) 66 - Fax: ( ) 66 -SAC:

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    Para permisso de uso de material desta obra, envie seu pedido para [email protected]

    Impresso no Brasil.Printed in Brazil.2 3 4 5 6 7 12 11 10 09 08

  • A todos os meus alunos atuais e ex-alunos. Eu fui abenoado com a oportunidade de ensinar e aprender

    com vocs; h um pouco de cada um de vocs neste livro.

    Michael A. Hitt

    Para Jackson Blair Funkhouser, meu maravilhoso novo neto. Minhas esperanas para voc so de que voc

    sorria sempre, que voc abra o corao para aqueles que te amam, que voc mantenha a chama acesa e que

    voc nunca se esquea de sonhar, nen. Sonhe. Eu te amo, Jackson.

    R. Duane Ireland

    Para minha querida esposa, que sempre foi minha melhor amiga e o meu apoio durante toda a minha vida

    e espero que continue sendo para sempre.

    Robert E. Hoskisson

    CapHITTIniciais.qxd 21.09.07 17:57 Page V

  • VII

    SUMRIO

    Prefcio XVII

    Parte 1 Introduo Administrao Estratgica 1

    CAPTULO 1 Administrao Estratgica e Competitividade Estrat-gica 2

    Caso de Abertura: General Motors: Quo Brilhante o Futuro? 3O Cenrio Competitivo do Sculo XXI 6

    A Economia Globalizada 7A Marcha da Globalizao 8Tecnologia e Mudanas Tecnolgicas 9Enfoque Estratgico: Amazon.com: Utilizando a Tecnologia paraCriar Mudanas 11

    O Modelo de I/O com Retornos Acima da Mdia 12Enfoque Estratgico: Mudana Organizacional: Esteja Preparado,Pois Ela No Pode Ser Evitada 13

    O Modelo Baseado em Recursos (RBV) com Retornos Acima da Mdia 15Viso e Misso 16

    Viso 17Misso 18

    Stakeholders 19Classificao dos Stakeholders 19

    Lderes Estratgicos 21O Trabalho dos Lderes Estratgicos Eficazes 22Prevendo os Resultados das Decises Estratgicas: Pools de Lucro 23

    O Processo de Administrao Estratgica 23Resumo 25Questes para Reviso 25Exerccios para Aplicao Prtica 26Notas 27

    CAPTULO 2 O Ambiente Externo: Oportunidades, Ameaas, Competio na Indstria e Anlise dos Concorrentes 32

    Caso de Abertura: Influncias Gerais e Competitivas nas Companhias Areas Norte-americanas 33 Os Ambientes Geral, da Indstria (Setor) e dos Concorrentes 35Anlise do Ambiente Externo 37

    Escaneamento 38

    SUMRIO

    CapHITTIniciais.qxd 25.09.07 18:27 Page VII

  • Administrao EstratgicaVIII

    Monitoramento 38Previso 39Avaliao 39

    Segmentos do Ambiente Geral 40O Segmento Demogrfico 40O Segmento Econmico 42O Segmento Poltico/Jurdico 43O Segmento Sociocultural 43O Segmento Tecnolgico 45O Segmento Global 45

    Anlise do Ambiente da Indstria (Setor) 47Enfoque Estratgico: A Natureza das Foras Competitivas na Indstria Automobilstica Global 48Ameaa de Novos Entrantes 49O Poder de Negociao dos Fornecedores 52O Poder de Negociao dos Compradores 52A Ameaa de Produtos Substitutos 53A Intensidade da Rivalidade entre Concorrentes 53Enfoque Estratgico: O Servio de TV por Satlite Substitui o Servio de TV Digital a Cabo, que Substitui o Servio de Telefonia Local 54

    Interpretando as Anlises da Indstria 56Grupos Estratgicos 57Anlise dos Concorrentes 58Consideraes ticas 60Resumo 61Questes para Reviso 61Exerccios para Aplicao Prtica 61Notas 63

    CAPTULO 3 O Ambiente Interno: Recursos, Capacitaes e Competncias Essenciais 68Caso de Abertura: A Capacitao de Inovar: uma Fonte Essencial para VantagemCompetitiva 69A Natureza da Anlise do Ambiente Interno 71

    O Contexto da Anlise Interna 71Criando Valor 71 O Desafio da Anlise Interna 72

    Recursos, Capacitaes e Competncias Essenciais 74Recursos 74Capacitaes 76Enfoque Estratgico: Capital Humano: Subutilizando Ativos Intangveis Valiosos 77Competncias Essenciais 78

    Criando Competncias Essenciais 79Quatro Critrios de Vantagem Competitiva Sustentvel 79Anlise da Cadeia de Valor 82

    CapHITTIniciais.qxd 25.09.07 18:27 Page VIII

  • Sumrio IX

    Terceirizao (Outsourcing) 85Enfoque Estratgico: Terceirizao Bno ou Maldio para a Competitividade? 86

    Competncias, Pontos Fortes, Pontos Fracos e Decises 87Resumo 88Questes para Reviso 88Exerccios para Aplicao Prtica 88Notas 89

    Parte 2: Aes Estratgicas: Formulao de Estratgias 95

    CAPTULO 4 Estratgia no Nvel de Negcios 96Caso de Abertura: Abajures Diferenciados: Para Onde Foram os Clientes? 97Clientes: Sua Relao com as Estratgias no Nvel de Negcios 99

    Administrao Eficaz do Relacionamento com os Clientes 99 Alcance, Riqueza e Afiliao 100Quem: Determinando a que Clientes Atender 100O Que: Determinando a que Necessidades do Cliente Atender 101Como: Determinando as Competncias Essenciais Necessrias para Atender s Necessi-dades dos Clientes 102

    O Objetivo de uma Estratgia no Nvel de Negcios 103Tipos de Estratgia no Nvel de Negcios 104

    Estratgia de Liderana em Custos 105Enfoque Estratgico: Derrotar a Wal-Mart: Difcil, mas Pode ser Feito 109Estratgia de Diferenciao 110Estratgias de Foco 113Estratgia Integrada de Liderana em Custos/Diferenciao 116Enfoque Estratgico: Maytag Corporation: Uma Lder em Termos de Custos? Uma Diferenciadora? 119

    Resumo 120Questes para Reviso 120 Exerccios para Aplicao Prtica 121Notas 121

    CAPTULO 5 Rivalidade e Dinmica Competitivas 125Caso de Abertura: Southwest Airlines: A Dona do Pedao que Est Mudando uma Indstria 126Um Modelo de Rivalidade Competitiva 128Anlise da Concorrncia 129

    Mercados em Comum 130Similaridade de Recursos 130

    Direcionadores (Drivers) de Aes e Respostas Competitivas 132Enfoque Estratgico: A General Motors Est Presa aos Anos 70? 133

    Rivalidade Competitiva 134Aes Estratgicas e Tticas 134

    CapHITTIniciais.qxd 25.09.07 18:27 Page IX

  • Administrao EstratgicaX

    Probabilidade de Ataque 135Incentivos aos First-movers 135Tamanho da Organizao 137Qualidade 138

    Probabilidade de Resposta 139Tipo de Ao Competitiva 139 Reputao do Ator 139Dependncia do Mercado 140

    Dinmica Competitiva 140Enfoque Estratgico: A Saga Contnua da Competio entre a Coca e a Pepsi: a CocaFracassou Enquanto a Pepsi Obteve Enorme Sucesso? 141Mercados de Ciclo Lento 142Mercados de Ciclo Rpido 143Mercados de Ciclo Padro 145

    Resumo 146Questes para Reviso 147Exerccios para Aplicao Prtica 147Notas 148

    CAPTULO 6 Estratgia no Nvel Corporativo 152Caso de Abertura: Conceitos de Tipos de Restaurantes: Qual a Melhor Combinao? 153Graus de Diversificao 155

    Baixos Graus de Diversificao 155Graus Moderado e Alto de Diversificao 156Enfoque Estratgico: Qual a Melhor Maneira de Administrar a Diversificao de Produ-tos na GE? 157

    Motivos para a Diversificao 158 Diversificao que Cria Valor: Diversificao Restrita Relacionada e AssociadaRelacionada 159

    Vnculo Operacional: Compartilhando Atividades 160Vnculo Corporativo: Transferncia de Competncias Essenciais 161Poder de Mercado 162Enfoque Estratgico: Adicionar os Produtos da Maytag aos da Whirlpool: um Esforopara Criar Poder de Mercado 163

    Vnculo Operacional Simultneo e Vnculo Corporativo 164Diversificao No Relacionada 165

    Alocao Eficiente do Mercado Interno de Capitais 165Reestruturao de Ativos 166

    Diversificao que Neutraliza o Valor: Incentivos e Recursos 167Incentivos para Diversificar 167Recursos e Diversificao 170

    Diversificao que Reduz o Valor: os Motivos dos Gerentes para Diversificar 171Resumo 173Questes para Reviso 173

    CapHITTIniciais.qxd 25.09.07 18:27 Page X

  • Sumrio XI

    Exerccios para Aplicao Prtica 173Notas 174

    CAPTULO 7 Estratgias de Aquisio e Reestruturao 180Caso de Abertura: Aquisies Nacionais e Internacionais: Enfrentando Desafios Com-petitivos e Adquirindo Recursos Essenciais 181A Popularidade das Estratgias de Fuso e Aquisio 182

    Fuses, Aquisies e Incorporaes: Quais So as Diferenas? 183 Razes para as Aquisies 184

    Mais Poder de Mercado 184Superando as Barreiras de Entrada 186 Enfoque Estratgico: A Mittal Steel se Torna a Maior Produtora Mundial de Ao por meiode uma Estratgia Internacional de Aquisies 187Custo do Desenvolvimento de Novos Produtos e Comercializaoo mais Rpida 188Menor Risco se Comparado ao Desenvolvimento de Novos Produtos 189Maior Diversificao 189Reformular o Escopo Competitivo da Empresa 190Aprender e Desenvolver Novas Capacitaes 190

    Problemas para Obter xito com Aquisies 190Dificuldades de Integrao 191Avaliao Inadequada do Alvo 192Dvida Grande ou Extraordinria 192Incapacidade de Obter Sinergia 193Diversificao Excessiva 194Administradores Excessivamente Centrados nas Aquisies 194Grande Demais 195

    Aquisies Eficazes 195Reestruturao 197

    Downsizing 198Downscoping 198Compras Alavancadas (Leveraged Buyouts LBO) 198Enfoque Estratgico: Reestruturao por meio de Spin-offs (Cises) Permite a Criao deValor 199Resultados da Reestruturao 200

    Resumo 202Questes para Reviso 202Exerccios para Aplicao Prtica 202Notas 203

    CAPTULO 8 Estratgia Internacional 208Caso de Abertura: Incentivos a Empresas Chinesas para Aquisies Estrangeiras 209Identificando Oportunidades Internacionais: Incentivos ao Uso de uma Estratgia Inter-nacional 211

    CapHITTIniciais.qxd 25.09.07 18:27 Page XI

  • Administrao EstratgicaXII

    Ampliao do Tamanho do Mercado 213Retorno sobre Investimento 213Economias de Escala e Aprendizado 214Vantagens da Localidade 214

    Estratgias Internacionais 215Estratgia Internacional no Nvel de Negcios 215Estratgia Internacional no Nvel Corporativo 217

    Tendncias Ambientais 220A Responsabilidade da Qualidade de Estrangeiro 220Enfoque Estratgico: Evoluo da Whirlpool Rumo Estratgia Transnacional 221Regionalizao 222

    Seleo do Modo de Entrada Internacional 223Exportao 223Licenciamento 224Alianas Estratgicas 225Aquisies 226Nova Subsidiria Integral 226Dinmicas do Modo de Entrada 227

    Resultados da Competitividade Estratgica 228Diversificao Internacional e Retornos 228Diversificao e Inovao Internacionais 229A Complexidade da Administrao de Empresas Multinacionais 230

    Os Riscos em um Ambiente Internacional 230Riscos Polticos 230Riscos Econmicos 231Limites para a Expanso Internacional: Problemas de Administrao 232Enfoque Estratgico: China e ndia Estariam Mudando sua Abordagem sobre aExecuo da Propriedade Intelectual? 233

    Resumo 235Questes para Reviso 235Exerccios para Aplicao Prtica 236Notas 236

    CAPTULO 9 Estratgias de Cooperao 244Caso de Abertura: Utilizao das Alianas para Gerar Mais Valor 245

    Alianas Estratgicas como o Principal Tipo de Estratgia de Cooperao 247Trs Tipos de Aliana Estratgica 247Motivos pelos quais as Empresas Desenvolvem Alianas Estratgicas 248

    Estratgia de Cooperao no Nvel de Negcios 251Alianas Estratgicas Complementares 251Estratgia de Reao Concorrncia 253Estratgia de Reduo das Incertezas 253Estratgia de Reduo da Concorrncia 254Avaliao das Estratgias de Cooperao no Nvel de Negcios 255

    CapHITTIniciais.qxd 25.09.07 18:27 Page XII

  • Sumrio XIII

    Estratgia de Cooperao no Nvel Corporativo 255Aliana Estratgica de Diversificao 256Aliana Estratgica Sinrgica 256Enfoque Estratgico: Franqueando o Jeito de Comer com as Mos 257Franchising 258Avaliao das Estratgias de Cooperao no Nvel Corporativo 258

    Estratgia de Cooperao Internacional 259Estratgia em Rede de Cooperao 260

    Tipos de Redes de Aliana 260Enfoque Estratgico: Formando uma Rede Internacional de Alianas para Inovao e suaUtilizao 261

    Riscos Competitivos com Estratgias de Cooperao 262Administrando Estratgias de Cooperao 263Resumo 266Questes para Reviso 266Exerccios para Aplicao Prtica 267Notas 268

    Parte 3: Aes Estratgicas: Implementao de Estratgias 273

    CAPTULO 10 Governana Corporativa 274Caso de Abertura: Os Incentivos para a Alta Gerncia so Altos Demais? 275Separao entre Propriedade e Controle Administrativo 278

    Relaes de Agncia 278Diversificao de Produtos como Exemplo de Problema de Agncia 280Custos de Agncia e Estratgias de Governana 281

    Concentrao da Propriedade 282Enfoque Estratgico: A Lei SarbanesOxley Aumenta a Intensidade da Governana 283A Crescente Influncia dos Proprietrios Institucionais 284

    Conselho Diretor 285Enfoque Estratgico: Controlando o CEO 287Aumentando a Eficcia do Conselho de Administrao 288

    Remunerao Executiva 289Um Complicado Mecanismo de Governana 290A Eficcia da Remunerao de Executivos 290

    O Mercado para Controle Corporativo 291Tticas de Defesa Administrativa 292

    Governana Corporativa Internacional 293Governana Corporativa na Alemanha 293Governana Corporativa no Japo 295Governana Corporativa Global 296

    Mecanismos de Governana e Comportamento tico 297Resumo 298Questes para Reviso 298

    CapHITTIniciais.qxd 25.09.07 18:27 Page XIII

  • Administrao EstratgicaXIV

    Exerccios para Aplicao Prtica 299Notas 300

    CAPTULO 11 Estrutura e Controles Organizacionais 306Caso de Abertura: A Sony Luta com sua Diviso de Msica On-Line: Dificuldades de Organizao e Cooperao entre seus Negcios 307Estrutura e Controles Organizacionais 308

    Estrutura Organizacional 308Controles Organizacionais 309Enfoque Estratgico: Uma Mudana na Estrutura Leva a uma ImplementaoMelhorada da Estratgia na Kellogg Co. 310

    As Relaes entre Estratgia e Estrutura 312Padres Evolutivos de Estratgia e Estrutura Organizacional 313

    Estrutura Simples 313Estrutura Funcional 314Estrutura Multidivisional 314Correspondncias entre Estratgias no Nvel de Negcios e a Estrutura Funcional 315Correspondncias entre Estratgias no Nvel Corporativo e a Estrutura Multidivisional 318Correspondncias entre Estratgias Internacionais e as Estruturas Globais 324Correspondncias entre Estratgias de Cooperao e Estruturas de Rede 327Enfoque Estratgico: Reorganizao da Unilever para Implementao de uma Estrat-gia Transnacional Utilizando a Estrutura de Combinao 328

    Implementao de Estratgias Cooperativas no Nvel de Negcios 330Implementao de Estratgias Cooperativas no Nvel Corporativo 331Implementao de Estratgias Cooperativas Internacionais 331Resumo 333Questes para Reviso 333Exerccios para Aplicao Prtica 334Notas 336

    CAPTULO 12 Liderana Estratgica 340Caso de Abertura: Viso de Longo Prazo ou Desempenho Operacional? O"Oposto da Carly" Assume as Rdeas da Hewlett-Packard 341Liderana Estratgica e Estilo 343 O Papel dos Altos Executivos 344

    Equipes de Alta Administrao 345Sucesso Gerencial 348Aes-chave em Liderana Estratgica 350

    Determinao da Direo Estratgica 350Explorao e Manuteno das Competncias Essenciais 351Enfoque Estratgico: Como os Gerentes Adquirem, Protegem e Utilizam Recursos de Forma Inteligente? 352Sustentando uma Cultura Organizacional Eficiente 355

    CapHITTIniciais.qxd 25.09.07 18:27 Page XIV

  • Sumrio XV

    Enfoque Estratgico: Mudana Perdida em um "Mar" de Polticas Organizacionais 357nfase nas Prticas ticas 358Estabelecimento de Controles Organizacionais Equilibrados 359

    Resumo 362 Questes para Reviso 362Exerccios para Aplicao Prtica 363Notas 364

    CAPTULO 13 Empreendedorismo Estratgico 369Caso de Abertura: W.L. Gore & Associates: A Empresa Mais Inovadora dos Estados Unidos? 370Empreendedorismo e Oportunidades Empreendedoras 372Inovao 373Empreendedores 373Empreendedorismo Internacional 374Inovao Interna 375

    Enfoque Estratgico: Panera Bread Company: Prosperando por meio da Inovao Interna 376Inovao Incremental e Radical 377Comportamento Estratgico Autnomo 378Comportamento Estratgico Induzido 378

    Implementao de Inovaes Internas 379 Equipes Multifuncionais para o Desenvolvimento de Produtos 380Facilitao de Integrao e Inovao 381Criao de Valor a partir da Inovao Interna 381

    Inovao por meio de Estratgias de Cooperao 382Enfoque Estratgico: Coooperando para Inovar nos Mercados de Locao e Venda de DVDs 383

    Inovao por meio de Aquisies 384Criao de Valor por meio do Empreendedorismo Estratgico 385Resumo 387Questes para Reviso 387Exerccios para Aplicao Prtica 388Notas 388

    ndice de Nomes 393ndice de Empresas 404ndice de Assuntos 408

    CapHITTIniciais.qxd 25.09.07 18:27 Page XV

  • Nosso objetivo quando escrevemos cada edio deste livro apresentar um novo padro

    atualizado para explicar o processo de administrao estratgica. Para atingir esse objetivo

    com esta edio do nosso texto lder de mercado, apresentamos novamente uma anlise inte-

    lectualmente rica e ao mesmo tempo totalmente prtica da administrao estratgica.

    Com cada nova edio somos desafiados e estimulados pelo objetivo de estipular um

    novo padro para apresentar os conhecimentos sobre administrao estratgica em um estilo

    legvel. Para nos prepararmos para cada nova edio, estudamos cuidadosamente as pesqui-

    sas acadmicas mais recentes para nos assegurarmos de que o contedo de administrao

    estratgica apresentado seja extremamente atual e relevante para as empresas. Alm disso,

    lemos continuamente os artigos que aparecem em vrias publicaes diferentes da rea de

    negcios (por ex.: Wall Street Journal, Business Week, Fortune, Barron's e Fast Company, entre

    outras) para identificar exemplos valiosos de como empresas reais utilizam o processo de

    administrao estratgica. Muitas das centenas de empresas que discutimos neste livro sero

    bem familiares, porm tambm inclumos algumas empresas novas e diferentes. Particular-

    mente utilizamos exemplos de empresas do mundo todo para mostrar o que se tornaram os

    negcios globalizados no sculo XXI. Para maximizar as suas chances de aprender enquanto

    l e refletir como empresas reais esto utilizando as ferramentas, as tcnicas e os conceitos

    relevantes de administrao estratgica (com base nas pesquisas mais recentes), enfatizamos

    um estilo literrio vivaz e amigvel ao usurio.

    Existem vrias caractersticas desta edio que visam aumentar as suas chances de aprender:

    Este livro oferece a cobertura mais abrangente e completa de administrao estratgica

    disponvel no mercado.

    As pesquisas aqui utilizadas foram extradas de "clssicos" e das contribuies mais

    recentes para a literatura da rea de administrao estratgica. As pesquisas historica-

    mente relevantes (ou clssicas) do a base para grande parte do que se sabe sobre

    administrao estratgica, enquanto as contribuies mais recentes revelam insights

    sobre como utilizar a administrao estratgica eficazmente no complexo ambiente

    mundial de negcios no qual a maioria das empresas atua e tentam ter um desempe-

    nho melhor do que seus concorrentes. Nosso livro tambm apresenta vrios exemplos

    de como as empresas utilizam as ferramentas, as tcnicas e os conceitos desenvolvidos

    pelos principais pesquisadores. Esta obra extremamente voltada para a aplicao pr-

    tica e d aos leitores mais exemplos e aplicaes de conceitos, tcnicas e ferramentas de

    administrao estratgica do que qualquer outro texto sobre esse assunto. Nesta edi-

    o, por exemplo, analisamos mais de 600 empresas para descrever a utilizao das fer-

    ramentas, tcnicas ou conceitos de administrao estratgica. Coletivamente, nenhum

    outro livro sobre administrao estratgica apresenta a combinao de pesquisa e apli-

    caes teis e que facilite a compreenso em uma vasta gama de organizaes como

    disponvel neste texto.

    Ns integramos cuidadosamente dois dos conceitos tericos mais populares e conheci-

    dos na rea de administrao estratgica: economia de organizao industrial e a viso

    baseada em recursos. Os outros livros normalmente enfatizam uma dessas duas teorias

    (em detrimento de explicar a outra para descrever a administrao estratgica). No

    entanto, esse enfoque est incompleto; pesquisas e a experincia prtica indicam que

    ambas as teorias tm um papel importante para se entender o elo entre administrao

    PREFCIO

    CapHITTIniciais.qxd 21.09.07 17:57 Page XVII

  • estratgica e o sucesso organizacional. Nenhum outro livro integra essas duas perspectivas tericas de maneira

    eficaz para explicar o processo de administrao estratgica e a sua aplicao em todos os tipos de organizaes.

    Utilizamos as idias de proeminentes estudiosos (por ex.: Richard Bettis, Alfred Chandler, Kathy Eisenhardt, Suman-

    tra Ghoshal, Don Hambrick, Gary Hamel, Rosabeth Kanter, Rita McGrath, Michael Porter, C. K. Prahalad, Richard

    Rumelt, Ken Smith, David Teece, Oliver Williamson e vrios outros) para moldar a discusso do que administra-

    o estratgica. Descrevemos as prticas de proeminentes executivos e praticantes (por ex.: Carlos Gutierrez, Reed

    Hastings, Jeffrey Immelt, Steven Jobs, Herb Kelleher, Anne Mulcahy, Meg Whitman e vrios outros) para nos ajudar

    a descrever como a administrao estratgica utilizada em vrios tipos diferentes de organizaes.

    Ns (os autores do livro) tambm somos acadmicos ativos. Fazemos pesquisas sobre vrios tpicos diferentes de

    administrao estratgica. Nosso interesse em fazer isso contribuir para a literatura sobre administrao estrat-

    gica e entender melhor como aplicar eficazmente as tcnicas, as ferramentas e os conceitos para aumentar o

    desempenho organizacional. Conseqentemente, nossas prprias pesquisas so integradas nos captulos apropria-

    dos com as pesquisas de outros estudiosos.

    Alm das caractersticas do nosso livro descritas, existem algumas outras especficas desta edio que queremos des-

    tacar para voc:

    Novos Casos de Abertura e de Segmentos de Foco Estratgico. Continuamos a nossa tradio de apresentar Casos

    de Abertura e de Segmentos de Foco Estratgico totalmente novos. Alm disso, inclumos exemplos especficos de

    empresas em cada captulo. Com isso oferecemos aos leitores uma riqueza de exemplos de como organizaes

    de verdade, grande parte delas concorrendo internacionalmente e nos seus mercados locais, utilizam o processo de

    administrao estratgica para aumentar a sua capacidade de concorrer e obter um desempenho melhor.

    Um Equilbrio Excepcional entre pesquisas recentes e suas aplicaes em empresas de verdade (e na sua maior

    parte amplamente reconhecidas). O contedo tem no s a melhor documentao das pesquisas, mas tambm a

    maior quantidade de exemplos eficazes de empresas para ajudar os alunos assduos a entender os vrios tipos de

    estratgias que as empresas utilizam para atingir suas viso e misso.

    Casos Totalmente Novos com uma mistura eficaz de organizaes sediadas ou com base nos Estados Unidos e

    em uma srie de outros pases. Muitos dos casos oferecem aos alunos chances de aplicar o processo de adminis-

    trao estratgica e entender as condies e os contextos das organizaes e de fazer recomendaes adequadas

    para lidar eficazmente com os interesses crticos.

    Exerccios para Aplicao Prtica para apoiar os esforos das pessoas para entender como a administrao estra-

    tgica utilizada em todos os tipos de organizaes.

    Estilo Literrio Vivaz e Conciso para manter a ateno dos leitores e aumentar o seu interesse em administrao

    estratgica.

    Cobertura Contnua e Atualizada dos tpicos essenciais de administrao estratgica, tais como a rivalidade

    entre concorrentes e a dinmica competitiva, alianas estratgicas, fuses e aquisies, estratgias internacionais,

    governana corporativa e tica. Alm disso, nosso livro continua sendo o nico no mercado com um captulo

    parte dedicado ao empreendedorismo estratgico.

    Para manter o contedo atual e em dia, vrios novos conceitos so explorados nesta edio. Apresentamos um novo

    texto no Captulo 2 sobre o conceito de complementadores, que so uma rede de empresas que vendem bens ou servi-

    os que "complementam" o bem ou servio da firma em questo. Por exemplo, necessria uma gama de complemen-

    tos para vender automveis, incluindo servios financeiros para obter crdito, opcionais de luxo tais como equipamento

    de som, garantia estendida etc. Esses produtos complementares muitas vezes facilitam a competncia central de uma

    empresa de vender os seus produtos ao consumidor.

    No Captulo 7 enfatizamos como as aquisies alm das fronteiras (cross-border) so utilizadas para implementar as

    estratgias das empresas e influenciar seus desempenhos. Entre os exemplos esto a aquisio dos ativos de PC da IBM

    pelo Grupo Lenovo e a aquisio fracassada da Unocol Corporation por parte da CNOOC. Tanto a Lenovo quanto a

    CNOOC so empresas chinesas. Tambm enfatizamos a reestruturao de grandes grupos diversificados de negcios, tal

    como o Grupo Tata da ndia.

    Administrao EstratgicaXVIII

    CapHITTIniciais.qxd 21.09.07 17:57 Page XVIII

  • Uma das idias interessantes introduzidas no Captulo 8 que trata de estratgia internacional, o impacto das

    recentes mudanas na legislao referente propriedade intelectual na ndia e na China. Firmas multinacionais sediadas

    em outros pases exigiram leis mais severas para proteger a propriedade intelectual nesses pases. O interessante que

    muitas das empresas chinesas e indianas esto comeando a enfatizar a inovao em vez de imitar outros produtos mul-

    tinacionais. Conseqentemente, essas empresas vem de bom grado protees de patentes mais rgidas para a proprie-

    dade intelectual que desenvolvem.

    No Captulo 10 analisamos o impacto atual da Lei Sarbanes-Oxley (SOX) sancionada pelo Congresso Americano.

    Embora as mudanas legais fossem muito desejadas pelo mercado, elas aumentaram a intensidade dos mecanismos de

    governana corporativa e custaram muito para as firmas e ao mesmo tempo tornaram o processo de administrao

    estratgica mais avesso ao risco e conservador.

    No Captulo 11 descrevemos novas estruturas utilizadas por empresas transnacionais. Ilustramos duas estruturas

    alternativas medida que vamos descobrindo novas maneiras das empresas implantarem essa emergente estratgia para

    concorrer mundialmente. As novas combinaes de estratgia e estrutura so ilustradas nas mudanas na Unilever

    como exemplo da evoluo do desenho estrutural.

    No Captulo 12, "Liderana Estratgica", a discusso sobre a administrao do portflio de recursos da empresa foi

    enriquecida com a concentrao no desenvolvimento e no uso do capital humano e do capital social.

    Agradecimentos

    Agradecemos o extraordinrio apoio recebido das nossas equipes de edio e produo da South-Western. Queremos

    agradecer particularmente a John Szilagyi, nosso editor, Mardell Glinski Schultz, nosso editor snior de desenvolvi-

    mento, Kimberly Kanakes, nosso gerente snior de marketing e a Cliff Kallemeyn, nosso editor de produo. Agradece-

    mos a sua dedicao, o seu compromisso e as contribuies extraordinrias para o desenvolvimento e para a publicao

    deste livro.

    Temos uma grande dvida para com os revisores no preparo desta edio.

    Lowell Busenitz, University of Oklahoma

    Radha Chaganti, Rider University

    Joyce A. Claterbos, University of Kansas

    Harry Domicone, California Lutheran University

    Ranjan Karri, Bryant University

    Hema Krisham, Xavier University

    Joe Mahoney, University of Illinois, Urbana-Champaign

    Paul Mallette, Colorado State University

    Ralph W. Parrish, University of Central Oklahoma

    Phillip Phan, Renselaer Polytech Institute

    Katsushiko Shimizu, University of Texas, San Antonio

    Marta Szabo White, Georgia State University

    Eric Wiseman, University of Colorado, Boulder

    Prefcio XIX

    CapHITTIniciais.qxd 21.09.07 17:57 Page XIX

  • SOBRE OS AUTORES

    Michael A. Hitt

    Michael A. Hitt professor e ocupa a cadeira Joseph Foster de Liderana Comercial e a

    cadeira Dorothy Conn de Novos Empreendimentos Comerciais da Texas A&M University.

    Ele recebeu o seu Ph.D. da University of Colorado e foi co-autor ou co-editor de 25 livros e

    130 artigos.

    Alguns dos seus livros so: Downscoping: How to Tame the Diversified Firm (Oxford Uni-

    versity Press, 1994); Mergers and Acquisitions: A Guide to Creating Value for Stakeholders

    (Oxford University Press, 2001); Competing for Advantage (South-Western College Publis-

    hing, 2004) e Understanding Business Strategy; (South-Western College Publishing, 2006). Ele

    foi co-editor de vrios livros recentes: Managing Strategically in na Interconnected World

    (1998); New Managerial Mindsets: Organizational Transformation and Strategy Implementa-

    tion (1998); Dynamic Strategic Resources: Development, Diffusion and Integration (1999);

    Winning Strategies in a Desconstructing World (John Wiley & Sons), Handbook of Strategic

    Management (2001); Strategic Entrepeneurship: Creating a New Integrated Mindset (2002);

    Creating Value: Winners in the Businesss Environment (Blackwell Publishers, 2002); Managing

    Knowledge for Sustained Competitive Advantage (Jossey Bass, 2003) e Great Minds in Manage-

    ment: The Process of Theory Development (Oxford University Press, 2005). Fez parte do con-

    selho editorial de vrias revistas, incluindo a Academy of Management Journal, Academy of

    Management Executive, Journal of Applied Psychology, Journal of Management, Journal of

    World Business e Journal of Applied Behaviorial Sciences. Alm disso, presidente-eleito da

    Strategic Management Society e ex-presidente da Academy of Management.

    R. Duane Ireland

    R. Duane Ireland ocupa a cadeira Foreman R e Ruby S. Bennett de Administrao de

    Empresas da Bays Business School, Texas A&M University. Ele tambm chefe do departa-

    mento de administrao da Mays School. Ensina administrao estratgica em todos os

    nveis (graduao, mestrado, doutorado e executivo). Suas pesquisas, que se concentram em

    diversificao, inovao, empreendedorismo corporativo e empreendedorismo estratgico

    foram publicadas em uma srie de revistas, incluindo Academy of Management Journal,

    Academy of Management Review, Academy of Management Executive, Administrative Science

    Quaterly, Strategic Management Jounal, Journal of Management, Human Relations e Journal

    of Management Studies, entre outras. Entre os seus livros publicados recentemente esto:

    Understanding Business Strategy, Concepts and Cases (South-Western College Publishing,

    2006), Entrepeneurship: Sucessfully Launching New Ventures (Prentice-Hall, 2006) e Compe-

    ting for Advantage (South-Western College Publishing, 2004). Ele co-editor da The Black-

    well Entrepeneurship Encyclopedia (Blackwell Publishers, 2005) e Strategic Entrepeneurship:

    Creating a New Mindset (Blackwell Publishers, 2001). Ele ou foi membro dos conselhos

    editoriais de uma srie de revistas, incluindo Academy of Management Journal, Academy of

    Management Review, Academy of Management Executive, Journal of Management, Journal of

    Business Venturing, Entrepeneurship Theory and Practice, Journal of Business Strategy e Euro-

    pean Management Journal. Atualmente co-redator da Academy of Management Journal. Foi

    co-editor de nmeros especiais da Academy of Management Review, Academy of Manage-

    ment Review, Journal of Business Venturing, Strategic Management Journal e Journal of High

    CapHITTIniciais.qxd 21.09.07 17:57 Page XX

  • Sobre os Autores XXI

    Technology and Engineering Management. Ele recebeu prmios de melhor artigo publicado

    na Academy of Management Executive (1999) e Academy of Management Journal (2000). Em

    2001, o artigo publicado na Academy of Management Executive, do qual ele foi co-autor,

    recebeu o prmio de Melhor Artigo de Revista sobre Empreendedorismo Corporativo da

    Associao Americana de Pequenos Negcios & Empreendedorismo (USASBE). Ele mem-

    bro da Academy of Management. Recentemente concluiu um mandato de trs anos como

    membro Representante do Conselho Administrativo da Academy of Management. pesqui-

    sador do National Entrepeneurship Consortium. Em 1999, recebeu um prmio por Contri-

    buies Intelectuais Extraordinrias para Pesquisas sobre Competitividade da American

    Society for Competitiveness, e em 2004, o prmio de Estudioso de Empreendedorismo Cor-

    porativo da USASBE.

    Robert E. Hoskisson

    Robert E. Hoskisson ocupa a Cadeira W. P. Carey do Departamento de Administrao da

    Escola de Administrao de Empresas W.P. Carey da Arizona State University. Recebeu o seu

    Ph.D. da University of California-Irvine. Seus tpicos de pesquisa se concentram em diversi-

    ficao internacional, privatizao e estratgia de colaborao, diversificao de produtos,

    governana corporativa e aquisies e alienaes. Ele ministra cursos sobre administrao

    estratgica corporativa e internacional, estratgia de colaborao e consultoria sobre estrat-

    gias, entre outros. Hoskisson trabalhou em vrios conselhos editoriais de publicaes, tais

    como Academy of Management Journal (incluindo a funo de editor consultor e editor con-

    vidado de um nmero especial), Strategic Management Journal, Journal of Management

    (incluindo a funo de co-editor) e Organization Science. co-autor de vrios livros,

    incluindo Understanding Business Strategy: Concepts and Cases (South Western/Thomson

    Learning) e Downscoping: How to Tame the Diversified Firm (Oxford University Press). As

    pesquisas do professor Hoskisson apareceram em mais de 90 publicaes, incluindo Academy

    of Management Journal, Academy of Management Review, Strategic Management Journal,

    Organization Science, Journal of Management, Journal of Management Studies, Academy of

    Management Executive e California Management Review. Ele membro da Academy of

    Management e membro-fundador da Academy of Management Journal's Hall of Fame. Tam-

    bm trabalhou trs anos como representante do conselho administrativo da Academy of

    Management. Atualmente membro da diretoria da Strategic Management Society e da Aca-

    demy of International Business.

    CapHITTIniciais.qxd 21.09.07 17:57 Page XXI

  • CAPTULO 1Administrao Estratgica e CompetitividadeEstratgica

    CAPTULO 2O Ambiente Externo: Opor tunidades, Ameaas,Competio na Indstria e Anlise dosConcorrentes

    CAPTULO 3O Ambiente Interno: Recursos, Capacitaes eCompetncias Essenciais

    P A R T E

    1Introduo AdministraoEstratgica

    CapHITT01.qxd 21.09.07 17:37 Page 1

  • OBJETIVOS DE CONHECIMENTO

    O estudo deste captulo dar a voc o conhecimento da administrao estratgica necessriopara:

    1. Definir competitividade estratgica, estratgia, vantagem competitiva, retornos acima damdia e o processo de administrao estratgica.

    2. Descrever o cenrio competitivo do sculo XXI e explicar como a globalizao e asmudanas tecnolgicas o transformam.

    3. Utilizar o modelo de organizao industrial (I/O) para explicar como as empresas podemobter retornos acima da mdia.

    4. Utilizar o modelo baseado em recursos para explicar como as empresas podem obterretornos acima da mdia.

    5. Descrever a viso e a misso e discutir seus valores.

    6. Definir stakeholders e descrever suas capacidades de influenciar as organizaes.

    7. Descrever o trabalho dos lderes estratgicos.

    8. Explicar o processo de administrao estratgica.

    Administrao Estratgicae CompetitividadeEstratgica

    1CAPTULO

    CapHITT01.qxd 21.09.07 17:37 Page 2

  • Captulo 1 | Administrao Estratgica e Competitividade Estratgica 3

    Caso de AberturaGeneral Motors: Quo Brilhante o Futuro?

    Participao no mercado decrescendo, desvantagensde custo em relao a alguns concorrentes, aumentoda concorrncia de empresas de economias emer-gentes como a China, um downgrade de sua dvida eaumentos constantes nos custos de seus programasde seguro-sade. Estas so algumas das questesmais srias que a General Motors (GM) enfrenta.

    Quando pensamos na companhia de hoje em diaem termos dos problemas que ela enfrenta, podemosnos perguntar se pode ficar pior. O status dessaempresa gigantesca (com vendas mundiais de US$ 193bilhes em 2004) mostra, no mnimo, que nenhumaempresa grande demais para falhar ou acabar enco-lhendo drasticamente. Nem mesmo a poderosa GM.Como ela acumulou tantos problemas? O que estaenorme empresa pode fazer para reverter a sua sorte?

    Quo sria a situao com a qual a GM sedepara? Para responder a essa pergunta, analise osseguintes fatos. Na metade de 2005 a GM tinha fluxode caixa negativo, o que significa que ela estava con-sumindo mais dinheiro do que ganhava com a vendade carros. Alguns analistas concluram que a GMestava carregada com um dficit de US$ 1.600 porveculo em assim chamados custos herdados, na suamaior parte, benefcios referentes a planos de sadedos aposentados e aposentadoria.

    Entre a primavera de 2000 e a metade de 2005 aGM perdeu 74% de seu valor de mercado. Analisandoo desempenho mais recente da empresa em design,fabricao, distribuio e servios de carros e cami-nhes, algumas pessoas argumentam que a GM efe-tivamente havia se tornado uma empresa de financia-mento que, na verdade, perdia dinheiro produzindocarros. Outras sugerem que fcil ver a GM comouma enorme provedora de assistncia mdica e apo-sentadoria com um negcio paralelo de produo decarros. Talvez surpreendentemente, dada a importn-cia histrica da GM na economia mundial, em 2005alguns analistas sugeriram que a falncia era umaopo vivel para a companhia. Apesar dessas difi-culdades, nesse mesmo ano o investidor bilionrioKirk Kerkorian aumentou seus investimentos na GMpara cerca de 9%. Para obter retorno sobre seu inves-timento, Kerkorian poderia desafiar a diretoria da GMa vender ativos no-essenciais, cortar custos oureestruturar o negcio inchado de carros muito mais

    rapidamente do que a gerncia atual parecia estarpropensa a fazer.

    Para mudar sua sorte e melhorar significativa-mente o seu desempenho (aes e resultados compotencial para satisfazer Kerkorian e outros investido-res da empresa), a GM aparentemente tinha de agirrpida e ousadamente. Quando pensamos no im-pacto sobre o desempenho da GM e nas medidascorretivas que a empresa poderia tomar, temos denos lembrar que as condies no ambiente externoda GM esto fora do seu controle direto. Os custosdas matrias-primas, por exemplo, aumentaram dras-ticamente no mundo todo em 2005. Em razo dessesaumentos, a GM previu gastar pelo menos mais US$500 milhes para comprar os produtos de ao neces-srios para produzir seus carros e caminhes. Porm,existiam medidas que a GM poderia tomar parainfluenciar o seu desempenho.

    Talvez, o conjunto mais bsico dessas medidasseria produzir carros que as pessoas realmente qui-sessem comprar. Isso parece difcil e talvez, atcerto ponto, realmente seja. Por outro lado, nas lti-mas dcadas, a GM se comprometeu em termos dedesign e engenharia para que suas fbricas pudes-sem manter o volume de produo. Talvez a GM sesasse melhor se focasse numa quantidade menor deprodutos. Em vez de produzir o que alguns podiamconsiderar placas personalizadas (por exemplo, asdiferenas entre as placas do Pontiac, Buick e Che-vrolet no so facilmente identificadas), a GM pode-ria se beneficiar se oferecesse a seus clientes umaquantidade menor de modelos de carros e cami-nhes, mas que tivessem designs interessantes eengenharia de alta qualidade.

    As estatsticas a seguir so interessantes em ter-mos de foco. Enquanto a GM oferecia 89 placas dife-rentes em oito marcas na Amrica do Norte, a Toyotaoferecia 26 em trs marcas. Entre outros resultadospositivos, se concentrar em uma quantidade menorde marcas e placas aumentaria a probabilidade deprodutos serem diferentes e possibilitaria que ascampanhas de marketing visassem especificamentegrupos de clientes precisamente identificados. Paraaprimorar o seu foco de produo, a GM eliminou amarca Oldsmobile h alguns anos. Alguns analistasacham que as marcas Pontiac, Buick e Saab tambm

    CapHITT01.qxd 21.09.07 17:37 Page 3

  • Como vimos no Caso de Abertura, a GM est tendo dificuldades em obter o xito desejado pelas pessoas que tm

    interesse no desempenho da empresa. Porm, ela tem potencial para ser bem-sucedida. A divulgao de vendas recorde no

    primeiro semestre de 2005 na China, combinada com a expectativa de um crescimento de mais de 20% no ano um

    exemplo do que a GM pode fazer1. Mesmo assim, dados os fatos apresentados no Caso de Abertura, provvel que seus

    acionistas, funcionrios, fornecedores, clientes, as comunidades locais e outros afetados pelo desempenho da GM no este-

    jam totalmente satisfeitos com os feitos atuais da empresa. Por isso, podemos sugerir que as estratgias da GM no so to

    eficazes quanto era de se esperar. No Captulo 2 voc saber mais sobre como o ambiente externo est afetando a GM.

    Porm, no final da anlise podemos crer que aqueles que dirigem a GM querem que ela seja altamente competitiva

    (algo que denominamos condio de competitividade estratgica) e lucre na forma de retornos acima da mdia. Esses so

    resultados importantes que as empresas tentam obter quando utilizam o processo de administrao estratgica (veja a

    Figura 1.1). O processo de administrao estratgica explicado em detalhes neste livro. Nos prximos pargrafos apre-

    sentamos esse processo.

    Obtm-se competitividade estratgica quando uma empresa consegue formular e implantar com sucesso umaestratgia de criao de valor. Uma estratgia um conjunto integrado e coordenado de compromissos e aes definidopara explorar competncias essenciais e obter vantagem competitiva. Quando definem uma estratgia, as empresas

    escolhem alternativas para competir. Nesse sentido, a estratgia definida indica o que a empresa pretende e o que no

    pretende fazer. A Sony Corp., por exemplo, revelou uma nova estratgia em setembro de 2005 que visava recuperar a

    capacidade da empresa de obter retornos acima da mdia. Mudanas na produo e distribuio de televisores e nos pro-

    dutos portteis para ouvir msica so exemplos das questes que a Sony abordou quando mudou sua estratgia. Os

    comentrios de Howard Stringer, o novo CEO da Sony, demonstram que foram feitas escolhas. No podemos travar

    batalhas em todas as frentes. Temos de fazer escolhas... e decidir quais devem ser as prioridades da empresa2.

    Uma empresa tem vantagem competitiva quando implementa uma estratgia que os concorrentes no conseguemcopiar ou acham custosa demais para imitar.

    Uma empresa tem vantagem competitiva quando implanta uma estratgia que os concorrentes no conseguem

    copiar ou consideram custosa demais para imitar3. Uma organizao s pode ter certeza de que sua estratgia resultou

    em uma ou mais vantagens competitivas teis quando os esforos dos concorrentes para copi-la pararam ou fracassa-

    ram. Alm disso, as empresas tm de entender que nenhuma vantagem competitiva permanente4. A velocidade com

    que os concorrentes conseguem adquirir as habilidades necessrias para duplicar os benefcios de uma estratgia de

    criao de valor de uma empresa determina quanto tempo uma vantagem competitiva ir durar5.

    Retornos acima da mdia so retornos maiores do que o investidor espera ganhar com outros investimentos comrisco semelhante. Risco a incerteza do investidor quanto s perdas ou aos ganhos financeiros que resultaro de um deter-minado investimento6. Os retornos normalmente so medidos em termos de valores contbeis, tais como retorno sobre os

    ativos, retorno sobre a eqidade ou retorno sobre as vendas. Como alternativa, os retornos podem ser medidos com base

    no retorno da bolsa de valores, tais como os retornos mensais (o preo da ao no final do perodo menos o preo inicial

    da ao, dividido pelo preo inicial da ao, o que dar um retorno percentual). Em empresas menores com novos

    empreendimentos de negcios, o desempenho s vezes medido em termos da quantidade e velocidade do crescimento

    Administrao Estratgica4

    Fontes: B. Bremner & K. Kerwin, 2005, Here come Chinese cars, Business Week, 6 de junho, 34-37; D. Welch, 2005, GM: Flirting with the nuclear option,Business Week, 4 de julho, 39-40; D. Welch & D. Beucke, 2005; Why GMs plan wont work, Business Week, 9 de maio, 85-93; D. Welch & N. Byrnes,2005; GM is losing traction, Business Week, 7 de fevereiro, 74-76; D. Welch, R. Grover & E. Thornton, 2005; Just what GM needs, Business Week, 16 demaio, 36-37; A. Taylor, III, 2005; GMs new crop: Hot or not? Business Week, 27 de junho, 32; 2005; How to keep GM off the disassembly line. BusinessWeek, 9 de maio, 116.

    deveriam ser fechadas. Alm disso, fechar pelomenos cinco das suas fbricas de montagem e pro-duzir aproximadamente 4 milhes de carros por anopara o mercado norte-americano, em vez dos atuais5,1 milhes, so outros rumos que a empresa poderiaseguir. Embora necessrio, tomar medidas como

    essas seria difcil, visto que a GM uma empresaextremamente burocrtica na qual aparentemente huma quantidade significativa de pessoas que seopem possibilidade de se iniciar mudanas signifi-cativas. Por outro lado, ser que a GM pode nomudar sua maneira de competir?

    CapHITT01.qxd 21.09.07 17:37 Page 4

  • FIGURA 1.1 O Processo de Administrao Estratgica

    (por exemplo, nas vendas anuais) em vez de se utilizar as medidas de lucratividade mais tradicionais7 (o motivo para isso

    que novos empreendimentos requerem tempo para apresentar retornos aceitveis sobre os investimentos dos investido-

    res8). Entender como explorar uma vantagem competitiva importante para as empresas que visam obter retornos acima

    da mdia9. As empresas sem vantagem competitiva ou que no competem numa indstria atrativa conseguem, no

    mximo, retornos mdios. Retornos mdios so retornos iguais aos que os investidores esperam ganhar em outros investi-mentos com risco semelhante. Em longo prazo, a incapacidade de obter pelo menos retornos mdios resulta em fracasso.

    O fracasso ocorre porque os investidores retiram seus investimentos das empresas que obtm lucros abaixo da mdia.

    Retornos acima da mdia so retornos maiores do que o investidor espera ganhar com outros investimentos com risco

    semelhante.

    Risco a incerteza do investidor quanto s perdas ou aos ganhos financeiros que resultaro de um determinado investimento.

    Retornos mdios so retornos iguais aos que os investidores esperam ganhar em outros investimentos com risco semelhante.

    O processo de administrao estratgica (Ver a Figura 1.1) o conjunto de compromissos, decises e aesnecessrios para que a empresa obtenha vantagem competitiva e retornos acima da mdia. O primeiro passo de uma

    empresa no processo analisar seus ambientes externo e interno para determinar seus recursos, suas capacitaes e

    Captulo 3O Ambiente

    Interno

    Captulo 2O Ambiente

    Externo

    Captulo 7Estratgias

    de Aquisio e Reestruturao

    Captulo 4Estratgia no

    Nvel de Negcios

    Captulo 8Estratgia

    Internacional

    Captulo 5Rivalidade e

    DinmicaCompetitivas

    Captulo 9Estratgia

    Cooperativa

    Captulo 6Estratgia no

    Nvel Corporativo

    Captulo 11Controles eEstrutura

    Organizacional

    Captulo 10GovernanaCoorporativa

    Captulo 12LideranaEstratgica

    Retornos Acimada Mdia

    CompetitividadeEstratgica

    Captulo 13Empreendedorismo

    Estratgico

    Info

    rma

    es

    Est

    rat

    gic

    asA

    es

    Est

    rat

    gic

    asR

    esul

    tad

    os E

    stra

    tg

    icos

    VisoMisso

    Implementao da EstratgiaFormulao da Estratgia

    Feedback (ou realimentao)

    Captulo 1 | Administrao Estratgica e Competitividade Estratgica 5

    CapHITT01.qxd 21.09.07 17:37 Page 5

  • competncias essenciais suas fontes de informaes estratgicas (inputs). Com essas informaes, a empresa

    desenvolve a sua viso e misso e formula sua estratgia. Para implantar essa estratgia a empresa toma aes no sen-

    tido de obter vantagem competitiva e retornos acima da mdia. O resumo dessa seqncia de atividades a seguinte:

    aes estratgicas eficazes que ocorrem no contexto para cuidadosamente integrar as aes de formulao e imple-

    mentao da estratgia produzem os resultados estratgicos desejados. um processo dinmico, visto que os merca-

    dos passam por constantes mudanas e as estruturas competitivas tm de ser coordenadas pela empresa por meio das

    informaes estratgicas pertinentes (inputs) em contnua evoluo10.

    O processo de administrao estratgica o conjunto completo de compromissos, decises e aes necessrios para que

    a empresa obtenha vantagem competitiva e retornos acima da mdia.

    Nos outros captulos deste livro vamos utilizar o processo de administrao estratgica para explicar o que as empre-

    sas devem fazer para obter competitividade estratgica e retornos acima da mdia. Essas explicaes demonstram porque

    algumas empresas constantemente competem com sucesso e outras no conseguem faz-lo11. Voc vai ver que a reali-

    dade da concorrncia global parte fundamental do processo de administrao estratgica e influencia significativa-

    mente o desempenho das empresas12. Realmente, aprender como competir em um mundo globalizado um dos desa-

    fios mais importantes para as empresas que competem no sculo XXI13.

    Vrios tpicos so discutidos neste captulo. Primeiramente, descrevemos o cenrio competitivo do sculo XXI,

    que desafiador e est sendo criado principalmente pelo surgimento de uma economia globalizada e de rpidas

    mudanas tecnolgicas. A seguir examinamos dois modelos que as empresas utilizam para coletar as informaes e os

    conhecimentos necessrios para escolher suas estratgias e decidir como implant-las. Os insights obtidos desses modelos

    tambm servem de base para formar a viso e a misso da empresa. O primeiro modelo (organizao industrial ou

    I/O) sugere que o ambiente externo o principal determinante das aes estratgicas da empresa. O segredo deste

    modelo identificar e competir com sucesso em uma indstria atrativa (isto , lucrativa)14. O segundo modelo

    (baseado em recursos) sugere que os recursos e as capacitaes nicos de uma empresa so o elo fundamental para a

    competitividade estratgica15. Conseqentemente, o primeiro modelo se preocupa com o ambiente externo da

    empresa, enquanto o segundo se concentra no seu ambiente interno. Depois de discutir a viso e a misso, declaraes

    que definem o rumo que influenciam a escolha e utilizao das estratgias organizacionais, descrevemos os stakehol-

    ders aos quais que as organizaes atendem. A capacidade de a empresa de atender diretamente s necessidades dos

    stakeholders aumenta quando elas obtm competitividade estratgica e lucros acima da mdia. Encerrando o captulo,

    apresentamos lderes estratgicos e os elementos do processo de administrao estratgica.

    O Cenrio Competitivo do Sculo XXI

    A natureza fundamental da competio em vrias indstrias no mundo est mudando16. O ritmo dessa mudana

    implacvel e est aumentando. At mesmo definir os limites de uma indstria se tornou um desafio. Veja, por exem-

    plo, como os avanos nas redes interativas de computadores e nas telecomunicaes tornaram indistintas as fronteiras

    da indstria do entretenimento. Atualmente, redes como a ABC, CBS, Fox, NBC e HBO competem no s entre em si,

    mas tambm com a AT&T, Microsoft, Sony e outras. As parcerias entre empresas de diferentes segmentos da indstria

    do entretenimento tornam ainda mais indistintos os limites na indstria. Por exemplo, a MSNBC co-propriedade da

    NBC (que, por sua vez, pertence General Electric) e da Microsoft17. Com vdeo e som chegando rapidamente aos

    dispositivos mveis, os telefones celulares tambm competem pelos clientes da indstria (setor) de entretenimento. As

    empresas de aparelhos sem fio, por exemplo, esto fazendo parcerias com as empresas da indstria (setor) de msica

    para introduzir recursos de reproduo musical nos telefones mveis18. A Walt Disney Company, uma gigante do

    ramo do entretenimento, est vendendo planos de telefonia mvel para crianas19. O fato de os vdeos da Disney

    poderem ser transmitidos por maio de telefones outro exemplo da dificuldade de estipular as fronteiras da indstria.

    Vale a pena ressaltar tambm outras caractersticas do cenrio competitivo do sculo XXI. As fontes tradicionais de

    vantagem competitiva como as economias de escala e grandes verbas publicitrias no so mais to eficazes quanto cos-

    tumavam ser. Alm disso, a mentalidade administrativa tradicional dificilmente far com que as empresas obtenham

    vantagem competitiva. Os gerentes tm de adotar uma nova mentalidade que valorize a flexibilidade, velocidade, inova-

    o, integrao e os desafios que surgem como resultado das constantes mudanas. As condies do cenrio competi-

    Administrao Estratgica6

    CapHITT01.qxd 21.09.07 17:37 Page 6

  • tivo levam a um mundo de negcios perigoso, no qual os investimentos necessrios para competir em escala global so

    enormes e as conseqncias do fracasso so graves20. Desenvolver e implantar estratgias continuam sendo elementos

    importantes para ser o sucesso nesse ambiente, pois permitem que as aes estratgicas sejam planejadas e surjam

    quando as condies ambientais forem adequadas. Tambm ajuda a coordenar as estratgias desenvolvidas pelas unida-

    des de negcio nas quais a responsabilidade de competir em determinados mercados descentralizada21.

    Hiperconcorrncia um termo que normalmente utilizado para captar as realidades do cenrio competitivo do

    sculo XXI. Em uma situao de hiperconcorrncia as hipteses de estabilidade do mercado so substitudas por

    conceitos de instabilidade inerente e mudanas22. A hiperconcorrncia resultado da dinmica das manobras estra-

    tgicas entre concorrentes globais e inovadores. uma situao de concorrncia que evolui rapidamente com base no

    posicionamento preo-qualidade, concorrncia para criar novo know-how e estabelecer vantagem para aquele que

    chega primeiro (first-mover), e concorrncia para proteger ou invadir mercados de produto ou mercados geogrficos

    estabelecidos23. Em um mercado hipercompetitivo, as empresas geralmente desafiam agressivamente seus concorren-

    tes na esperana de melhorar sua posio competitiva e, por fim, o seu desempenho24.

    Vrios fatores criam ambientes hipercompetitivos e influenciam a natureza do cenrio competitivo do sculo XXI.

    Os dois principais direcionadores (drivers) so o surgimento de economia e tecnologia globalizadas e mudanas tecno-

    lgicas, especificamente rpidas.

    A Economia Globalizada Uma economia globalizada aquela na qual bens, servios, pessoas, habilidades e idias cruzam livremente as frontei-ras geogrficas. Relativamente liberada das restries artificiais, tais como tarifas, a economia globalizada amplia e com-

    plica significativamente o ambiente competitivo de uma empresa25.

    Uma economia globalizada aquela na qual bens, servios, pessoas, habilidades e idais cruzam livremente as frontei-

    ras geogrficas.

    Oportunidades e desafios interessantes esto associados ao surgimento da economia globalizada26. Por exemplo, a

    Europa, e no mais os Estados Unidos, atualmente o maior mercado mundial, com potenciais 700 milhes de clientes.

    A Unio Europia e os outros pases da Europa Ocidental tambm tm um produto interno bruto 35% maior do que o

    PIB norte-americano27. A economia da China atualmente maior que a do Canad, o que fez com que um analista

    sugerisse que difcil continuar falando expressivamente sobre economia mundial sem incluir a China28. Um indica-

    dor do rpido aumento da capacidade da economia chinesa o fato de que aproximadamente entre 1986 e 2005 a

    China retirou cerca de 400 milhes dos seus habitantes da pobreza dolorosa de US$ 1 por dia29. A ndia, a maior

    democracia do mundo, tem uma economia que tambm est crescendo rapidamente e hoje em dia a quarta do

    mundo30. At 2050 se estima que Estados Unidos, China, ndia, Japo, Gr-Bretanha, Frana, Alemanha e Coria do Sul

    sejam as maiores economias do mundo. A Rssia e a Itlia so duas economias que se acredita que iro diminuir em

    tamanho e influncia at 205031.

    As estatsticas que detalham a natureza da economia globalizada refletem as realidades de um ambiente de negcios

    hipercompetitivo e desafiam as empresas a pensar seriamente nos mercados nos quais competem. Considere o caso da

    General Electric (GE). Embora ela esteja sediada nos Estados Unidos, se estima que 60% do aumento da sua receita at

    2015 sejam gerados competindo em economias que esto se desenvolvendo rapidamente (por exemplo, da China e da

    ndia). A deciso de contar com o aumento da receita em pases em desenvolvimento e no em pases desenvolvidos,

    como os Estados Unidos e pases da Europa, parece bem razovel na economia globalizada. Na verdade, de acordo com

    um analista, o que a GE est fazendo no por opo, mas por necessidade: Nos pases em desenvolvimento que est

    ocorrendo o crescimento mais rpido e sustentvel32. Com base nas anlises dos mercados mundiais e do seu potencial,

    a GE estima que at 2024 a China ser o maior consumidor de eletricidade do mundo e ser o maior mercado de con-

    sumo e financiamento de consumidores (reas de negcios nas quais a GE compete). A GE est tomando decises estra-

    tgicas hoje tais como a de investir significativamente na China e na ndia para melhorar a sua posio competitiva em

    pases que ela acredita que estejam se tornando fontes essenciais de receita e lucratividade. Da mesma maneira, a FedEx

    estima que em no mais de 10 anos a maior parte do aumento de sua receita ser gerada por negcios fora dos Estados

    Unidos, e no pelas suas operaes locais. O Brasil e a ndia so dois mercados nos quais a FedEx est fazendo investi-

    mentos significativos, prevendo possibilidades de aumento de receita33.

    Captulo 1 | Administrao Estratgica e Competitividade Estratgica 7

    CapHITT01.qxd 21.09.07 17:37 Page 7

  • A Marcha da GlobalizaoGlobalizao a interdependncia econmica cada vez maior entre os pases e suas organizaes, de acordo com o refle-

    tido no fluxo de bens e servios, capital financeiro e conhecimento atravs das fronteiras dos pases34. A globalizao o

    produto de uma quantidade maior de empresas competindo umas com as outras em um nmero cada vez maior de

    economias globalizadas.

    Em mercados e indstrias globalizados, o capital financeiro pode ser obtido em um mercado nacional e utilizado

    para comprar matrias-primas em outro. Equipamentos de produo comprados de um terceiro mercado nacional

    podem, ento, ser utilizados para fabricar produtos vendidos em um quarto mercado. Conseqentemente, a globaliza-

    o aumenta a gama de oportunidades para as empresas que concorrem no cenrio competitivo do sculo XXI35.

    O Wal-Mart, por exemplo, est tentando alcanar uma situao de varejo sem fronteiras, globalizando seus preos,

    fornecedores e logstica. Com o varejo sem fronteiras, a empresa est tentando tornar o fluxo de bens e a utilizao de

    estratgias de definio de preos to automticos entre todas as suas operaes internacionais quanto tem sido histo-

    ricamente entre suas lojas no mercado domstico (americano). A empresa est buscando esse tipo de varejo progressi-

    vamente. Por exemplo, a maior parte dos seus investimentos internacionais originais era feita no Canad e no Mxico

    porque era mais fcil para a empresa repetir ou aplicar suas prticas globais em pases geograficamente prximos de

    onde ela est sediada, os Estados Unidos. Com base no que aprendeu, a empresa atualmente se expandiu para a

    Europa, Amrica do Sul e sia. Hoje em dia, o Wal-Mart a maior loja varejista do mundo (com um total de mais de

    3.600 unidades). Internacionalmente, o Wal-Mart atualmente emprega mais de 330.000 pessoas em suas mais de 1.500

    unidades internacionais36. A globalizao torna cada vez mais difcil pensar em sedes de empresas em vrias economias

    do mundo como apenas empresas locais. Considere os seguintes fatos sobre trs organizaes sediadas nos Estados

    Unidos: anualmente, o Wal-Mart continua aumentando a porcentagem de sua receita anual proveniente das suas ope-

    raes internacionais. Aproximadamente 47% da sua receita operacional em 2004 foram gerados de operaes inter-

    nacionais do McDonalds37. Como acabamos de explicar, a GE estima que mais de 60% do seu aumento na receita de

    vendas em um futuro prximo vir de operaes em mercados emergentes. O desafio para as empresas que vivenciam a

    globalizao no nvel dessas trs companhias entender a necessidade de decises culturalmente sensveis quando uti-

    lizam o processo de administrao estratgica e se antecipar complexidade cada vez maior em suas operaes,

    medida que bens, servios, pessoas etc. cruzam livremente as fronteiras geogrficas e se movimentam pelos diferentes

    mercados econmicos.

    A globalizao tambm afeta o design, a produo, a distribuio e o ps-venda dos bens e servios. Em vrios

    casos, por exemplo, a globalizao resulta em bens e servios de maior qualidade. O competidor global Toyota Motors

    Company d um exemplo de como isso ocorre. Como a Toyota inicialmente enfatizou a confiabilidade do produto e o

    atendimento superior ao cliente, os produtos da empresa tm uma alta demanda em todo o mundo e, por isso, as aes

    competitivas da Toyota foraram seus concorrentes mundiais a efetuar melhorias em termos de confiabilidade e atendi-

    mento ao cliente em suas operaes38. Na verdade, qualquer carro ou caminho comprado praticamente de qualquer

    fabricante tem mais qualidade e um melhor atendimento ao cliente do que antes de a Toyota comear a competir com

    sucesso na economia globalizada.

    Em geral, importante para as empresas entenderem em que a globalizao levou a nveis mais elevados de

    padres de desempenho em vrias dimenses competitivas, incluindo as de qualidade, custo, produtividade, tempo

    para introduzir produtos e eficincia operacional. Alm das empresas que competem na economia globalizada, esses

    padres afetam as que competem na economia local, porque os clientes iro comprar de um concorrente global, e

    no de um local, quando o bem ou servio da empresa globalizada for superior. Como os trabalhadores atualmente

    transitam mais livremente pelas economias globalizadas e como os funcionrios so uma fonte-chave de vantagem

    competitiva, as empresas tm de entender que cada vez mais as melhores pessoas vm... de qualquer lugar39. Em

    termos gerais, as empresas tm de aprender a lidar com a realidade de que, no cenrio competitivo do sculo XXI,

    somente as empresas capazes de atender, se no superar, os padres globais geralmente so capazes obter retornos

    acima da mdia40.

    Como explicamos, a globalizao cria oportunidades (como as aproveitadas pelas empresas Toyota, Wal-Mart,

    McDonalds e GE, entre outras). Porm, a globalizao no livre de riscos. Coletivamente, os riscos de atuar fora do

    pas de origem da empresa na economia globalizada so chamados de desvantagens de ser estrangeiro41.

    Um dos riscos de se entrar no mercado globalizado que normalmente as empresas levam um tempo razovel para

    aprender como competir em mercados novos para elas. O desempenho de uma empresa pode sofrer at esse conheci-

    Administrao Estratgica8

    CapHITT01.qxd 21.09.07 17:37 Page 8

  • mento ser desenvolvido localmente ou transferido do mercado de origem para a nova localizao global42. Alm disso, o

    desempenho da empresa pode sofrer com a excessiva globalizao. Nesse caso, as empresas podem se superdiversificar

    internacionalmente alm de sua capacidade de administrar essas operaes diversificadas43. O resultado da superdiversi-

    ficao pode ter fortes impactos negativos no desempenho geral da empresa44.

    Conseqentemente, entrar em mercados internacionais, mesmo para empresas com bastante experincia na eco-

    nomia globalizada, como Toyota, McDonalds e GE, requer o uso adequado do processo de administrao estratgica.

    Nesse sentido, as empresas devem optar por entrar em mais mercados internacionais somente quando houver uma

    oportunidade vivel para elas e quando tiverem as vantagens competitivas necessrias para serem bem-sucedidas nes-

    ses mercados.

    Tambm importante observar que, embora os mercados globalizados sejam opes estratgicas atrativas para

    algumas empresas, eles no so a nica fonte de competitividade estratgica. Na verdade, para a maioria das empresas,

    mesmo para aquelas em condies de competir com xito nos mercados globalizados, fundamental que elas continuem

    comprometidas e estrategicamente competitivas no mercado de origem (domstico)45. E os mercados domsticos

    podem servir como teste para a possvel entrada no mercado internacional no futuro. Por exemplo, alguns bancos que

    operam no Texas recentemente reconheceram a atratividade dos latinos como um grupo diferente de clientes. Um dos

    motivos pelo qual este grupo atrativo que menos de 50% dos latinos que moram no Texas possuem conta bancria.

    Para atra-los, os bancos tomaram medidas como reformar suas situaes para que se parecessem com haciendas (fazen-

    das), reduzir as tarifas sobre transferncias de dinheiro para o Mxico e patrocinar eventos comunitrios importantes

    para essa populao-alvo. Se esses esforos se revelarem bem-sucedidos, em algum momento os bancos podero, pres-

    supondo que as normas permitam essas medidas, utilizar as aptides adquiridas localmente como base para entrar em

    um mercado internacional como o do Mxico46.

    Tecnologia e Mudanas TecnolgicasExistem trs categorias de tendncias e condies difuso de tecnologia e tecnologias disruptivas, a era da informao

    e uma intensidade cada vez maior de conhecimento por meio dos quais a tecnologia est mudando significativamente

    a natureza da concorrncia e, assim, contribuindo para ambientes competitivos instveis.

    Difuso da Tecnologia e Tecnologias DisruptivasA velocidade de difuso da tecnologia a rapidez com que novas tecnologias so disponibilizadas e utilizadas aumen-

    tou significativamente nos ltimos 15 a 20 anos. Veja os seguintes ndices de difuso de tecnologias:

    O telefone levou 35 anos para entrar em 25% de todos os lares dos Estados Unidos. A TV demorou 26 anos; o rdio, 22

    anos, os PC, 16 anos, e a Internet, 7 anos 47.

    Inovao permanente o termo utilizado para descrever quo rpida e constantemente novas tecnologias intensivas em

    termos de informao substituem as mais antigas. Os ciclos de vida mais curtos dos produtos, que resultam das dissemina-

    es dessas tecnologias, conferem um prmio competitivo capacidade de introduzir novos bens e servios inovadores no

    mercado48. Na verdade, quando esses produtos se tornam um tanto indistintos em razo da ampla e rpida disseminao

    das tecnologias, a velocidade de introduo de produtos inovadores no mercado pode ser a principal fonte de vantagem

    competitiva49 (veja o Captulo 5). No entanto, algumas pessoas argumentam que a economia globalizada cada vez mais

    impulsionada ou passa por constantes inovaes. Portanto, no de admirar que essas inovaes tenham de ser derivadas

    do entendimento de padres globais e das expectativas globais no tocante funcionalidade dos produtos50.

    Outro indicador da rpida disseminao da tecnologia que atualmente so necessrios apenas de 12 a 18 meses

    para as empresas coletarem informaes sobre pesquisa e desenvolvimento e as decises em relao a produtos dos seus

    concorrentes51. Na economia globalizada, os concorrentes s vezes imitam as aes competitivas bem-sucedidas de uma

    empresa em apenas alguns dias. Antes, uma fonte de vantagem competitiva a proteo que as empresas tinham ante-

    riormente por meio de suas patentes, foi extinta pela velocidade atual da difuso tecnolgica. Hoje em dia, as patentes

    podem ser uma maneira eficaz de proteger a tecnologia proprietria somente em algumas poucas indstrias, como a far-

    macutica. Na verdade, muitas empresas que concorrem na indstria de eletrnicos normalmente no requerem patentes

    para evitar que seus concorrentes tenham acesso aos conhecimentos tecnolgicos inclusos na requisio de patentes.

    Captulo 1 | Administrao Estratgica e Competitividade Estratgica 9

    CapHITT01.qxd 25.09.07 16:43 Page 9

  • As tecnologias disruptivas aquelas que destroem o valor de uma tecnologia existente e criam novos mercados52

    surgem freqentemente nos mercados competitivos de hoje. Pense nos novos mercados criados pelas tecnologias por

    trs do desenvolvimento de produtos como iPod, PDA, WiFi e browsers53. Produtos como esses, para algumas pessoas,

    representam inovaes radicais ou avanos54 (discutiremos mais as inovaes radicais no Captulo 13). Uma tecnologia

    disruptiva ou radical pode criar algo que essencialmente uma nova indstria ou prejudicar os incumbents (empresas

    ou produtos j estabelecidos) das indstrias. Porm, alguns incumbents conseguem se adaptar com base nos seus recur-

    sos superiores, na experincia e habilidade de obter acesso nova tecnologia por meio de vrias fontes (por exemplo,

    alianas, aquisies e a contnua pesquisa interna bsica)55. Quando uma tecnologia disruptiva cria uma nova indstria,

    a concorrncia acompanha. Como explicamos no enfoque estratgico, o lanamento da Amazon.com criou uma nova

    indstria utilizando uma tecnologia disruptiva que conhecemos como Internet.

    Alm de usar a Internet de uma maneira inovadora para criar a Amazon.com, Jeff Bezos tambm utilizou uma

    competncia essencial em tecnologia para estudar as informaes sobre seus clientes. Esses esforos resultam em opor-

    tunidades de entender as necessidades de cada cliente e depois oferecer bens e servios para satisfaz-las. Evidente-

    mente, a Amazon compreendeu a importncia da informao e do conhecimento (tpicos que discutiremos a seguir)

    como ferramentas para serem utilizadas no cenrio competitivo do sculo XXI.

    A Era da InformaoNos ltimos anos, ocorreram mudanas drsticas na tecnologia de informao. Os computadores pessoais, telefones

    celulares, inteligncia artificial, realidade virtual e grandes bases de dados (por exemplo, Lexis/Nexis) so alguns exem-

    plos de como as informaes so utilizadas diferentemente como resultado de desenvolvimentos tecnolgicos. Um

    resultado importante dessas mudanas que a capacidade de acessar e utilizar eficaz e eficientemente as informaes se

    tornou uma fonte significativa de vantagem competitiva em praticamente todas as indstrias56.

    Tanto o ritmo das mudanas na tecnologia da informao quanto a sua disseminao continuaro aumentando.

    Por exemplo, se estima que a quantidade de computadores pessoais em uso nos Estados Unidos chegar a 278 milhes

    at 2010. Os custos decrescentes das tecnologias de informao e a acessibilidade cada vez maior s mesmas tambm

    esto evidentes no cenrio competitivo do sculo XXI. A proliferao global da capacidade de informao relativamente

    barata e a sua ligao em escala mundial por meio de redes de computadores se unem para aumentar a velocidade e

    disseminao das tecnologias de informao. Conseqentemente, o potencial competitivo das tecnologias de informa-

    o atualmente est disponvel para empresas de todos os portes no mundo todo, e no s para empresas grandes na

    Europa, no Japo e na Amrica do Norte.

    Como salientamos no Enfoque Estratgico sobre a Amazon, a Internet outra inovao tecnolgica que contribui

    para a hipercompetio. Disponvel para uma quantidade cada vez maior de pessoas em todo o mundo, a Internet ofe-

    rece a infra-estrutura que permite que as informaes sejam fornecidas para os computadores de qualquer localidade. O

    acesso a quantidades significativas de informaes relativamente baratas oferece oportunidades estratgicas para uma

    srie de empresas nos mercados globais. Praticamente todos os varejistas, como Abercrombie & Fitch, Gap e Benetton,

    usam a Internet para oferecer vrios privilgios aos seus clientes de diversas localidades quando forem comprar. Como

    canal de distribuio, a popularidade da Internet est aumentando nos Estados Unidos. Na metade de 2005, por exem-

    plo, mais de 3% de todas as vendas de varejo (excluindo revendedores de carros e postos de gasolina) eram provenien-

    tes da Internet57. A exploso do uso da Internet na China (94 milhes de usurios na metade de 2005, superada apenas

    pelos Estados Unidos) est criando oportunidades para as empresas norte-americanas de Internet (Google, Yahoo! e

    eBay). Na verdade, o enorme potencial dessas empresas fez com que um analista dissesse que as empresas de Internet

    sem grandes investimentos na China poderiam experimentar um crescimento menor e conseqentemente teriam uma

    possibilidade maior de um desempenho ruim, em longo prazo58.

    Aumentando a Intensidade do ConhecimentoO conhecimento (informao, inteligncia e expertise) a base da tecnologia e da sua aplicao. No cenrio competitivo

    do sculo XXI, o conhecimento um recurso organizacional fundamental e est se tornando cada vez mais uma fonte

    valiosa de vantagem competitiva59. Na verdade, a partir dos anos de 1980, a base da concorrncia comeou a mudar de

    ativos tangveis para ativos (ou recursos) intangveis. Por exemplo, a Wal-Mart transformou o varejo por meio de sua

    abordagem proprietria da gerncia da cadeia de fornecedores e seus relacionamentos ricos em informaes com clien-

    tes e fornecedores60. Os relacionamentos so um exemplo de recurso intangvel.

    Administrao Estratgica10

    CapHITT01.qxd 21.09.07 17:37 Page 10

  • Captulo 1 | Administrao Estratgica e Competitividade Estratgica 11

    Enfoque EstratgicoAmazon.com: Utilizando a Tecnologia para CriarMudanas

    Jeff Bezos, CEO da Amazon.com, fundou sua empresa no seu poro, em 1994. O con-ceito inovador de Bezos era utilizar a tecnologia que ainda estava surgindo, denomi-nada Internet, para criar uma empresa on-line de venda de livros. No incio Bezos pre-tendia vender somente livros utilizando o que se tornou um software proprietrio daAmazon baseado na Internet. Na verdade, a viso de Bezos para a Amazon era de quea empresa fosse a maior livraria da Terra. Devido ao seu crescimento e expanso, aviso da Amazon hoje em dia oferecer a maior seleo da Terra.

    A Amazon nasceu oficialmente no dia 16 de julho de 1995. O primeiro livro quea empresa vendeu foi Fluid Concepts & Creative Analogies: Computer Models of theFundamental Mechanisms of Thought. Na poca do lanamento da Amazon, muitosanalistas financeiros e certamente concorrentes no ramo de livros (por exemplo,Barnes & Noble) duvidavam seriamente que os consumidores reagissem favoravel-mente a uma oportunidade de comprar livros na Internet a partir de um empreendi-mento desconhecido. No entanto, os cticos evidentemente estavam errados. A Ama-zon cresceu rapidamente, criando a sua milionsima conta de cliente em 1997, o anoem que a empresa foi aberta ao pblico. A empresa hoje tem mais de 47 milhes declientes. A receita das vendas em 2004 ficou perto de US$ 7 bilhes. A Amazon est notopo da lista anual das 400 maiores de empresas de varejo pela Internet e est bem frente do segundo lugar, a Dell Inc., em termos de vendas ao consumidor.

    Aos olhos de muitos, a Amazon se tornou o primeiro mercado de varejo on-linebem-sucedido nos Estados Unidos e provavelmente no mundo (dada a expansoconstante da empresa em mercados internacionais). Na verdade, as vendas interna-cionais (de mercados fora da Amrica do Norte) atualmente representam cerca de50% da receita de vendas da Amazon. Bezos disse que a Amazon continuar seesforando para aumentar o ndice de expanso nos mercados internacionais. Aempresa vende artigos no mundo todo, agrupados em 31 categorias de produtos.Equipamentos, eletrnicos, brinquedos, artigos para bebs, estojos de banjo, artigospara casa e cozinha, servios de viagem e jias so apenas alguns dos produtosdisponveis na Amazon. Como a empresa utiliza espao de prateleira on-line (e nofsico), os bens e servios que ela pode acrescentar ao que oferece so praticamenteinfinitos em termos de quantidade e variedade.

    Uma vasta seleo de bens e servios, uma marca conhecida por muitas pes-soas no mundo todo, um site que fcil de entender e de se navegar e uma repu-tao de confiabilidade so as vantagens competitivas da Amazon. As inovaestecnolgicas so a fonte dessas vantagens. Desde a sua criao, a Amazon investiumuito dinheiro em tecnologia para criar sua infra-estrutura, que permite oferecer aosclientes uma maneira confivel e fcil de navegar para comprarem os seus produtos.Coerente com as caractersticas de um ambiente instvel no qual ocorrem mudanasrpidas, a Amazon desenvolve constantemente novas tecnologias para melhorar oque oferece aos seus clientes. Alm disso, a tecnologia a fonte da expanso daAmazon em novas reas, como seu servio de busca na Internet. Por meio da suaunidade A9, a Amazon oferece buscas aos usurios para localizarem restaurantes,museus e outros locais em regies especficas. Mas a Amazon compete com outrosnessa rea de negcios, incluindo a Microsoft, Yahoo! e Google.

    O que o futuro reserva para a Amazon? Embora ela atualmente tenha concor-rentes que no existiam na poca do seu lanamento, alguns analistas acham que aAmazon est sempre um passo frente dessas empresas. Bezos acha que osinvestimentos constantes da empresa em tecnologia permitiro inovar de forma queimpea seus concorrentes de copiarem suas vantagens competitivas.

    Fontes: J. Kaufman, 2005, A novel heroine: Harriet Klausner, online book reviewer, Wall Street Journal Online,www.wsj.com, 29 de maro; M. Mangalimdan, 2005, Amazon.com unit launches search for local areas, Wall StreetJournal Online, www.wsj.com, 27 de Janeiro; J. B. Stewart, 2005, Common sense: Internet big four hold prospectsfor greater growth, Wall Street Journal Online, www.wsj.com, 4 de maio de 2005, Internet: Amazon.com to cut num-ber of merchants, New York Times Online, www.nytimes.com, 12 de maio de 2005, Amazon.com, Standard &Poors Stock Report, www.standardandpoors.com, 2 de julho de 2005, At 10 years, Amazons top challenge: itself,Dallas Morning News Online, www.dallasnews.com, 4 de julho.

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  • O conhecimento obtido por meio de expertise, observao e deduo e um recurso intangvel (os recursos tang-veis e intangveis so descritos em detalhes no Captulo 3). O valor de recursos intangveis, incluindo o conhecimento,em proporo ao valor total para o acionista, est aumentando61. A probabilidade de obter competitividade estratgicano cenrio competitivo do sculo XXI aumenta para a empresa que percebe que a sua sobrevivncia est na capacidadede captar inteligncia, transform-la em conhecimento utilizvel e difundi-la rapidamente por toda a empresa62. Conse-qentemente, as empresas tm de desenvolver (por exemplo, com programas de treinamento) e adquirir (por exemplo,contratando funcionrios com formao e experincia) conhecimentos, integr-los na organizao para criar capacida-des e depois aplic-los para obter vantagem competitiva63. Alm disso, as empresas precisam criar rotinas que facilitema disseminao dos conhecimentos locais por toda a organizao para serem utilizados onde tiverem valor64. As empre-sas conseguem fazer isso melhor quando tm flexibilidade estratgica.

    Flexibilidade estratgica o conjunto de capacitaes utilizado para responder a vrias demandas e oportunidades queexistem em um ambiente competitivo dinmico e incerto. Assim, a flexibilidade estratgica envolve lidar com a incerteza eos riscos que a acompanham65. As empresas devem tentar desenvolver flexibilidade estratgica em todas as reas em queatuam. No entanto, aqueles que trabalham em empresas para criar flexibilidade estratgica tm de entender que isso no uma tarefa fcil, em grande parte, pela inrcia surgida com o decorrer do tempo66.

    Flexibilidade estratgica o conjunto de capacitaes utilizado para responder a vrias demandas e oportunidades queexistem em um ambiente competitivo dinmico e incerto.

    Para ser continuamente estrategicamente flexvel e obter os benefcios competitivos dessa flexibilidade, a empresadeve desenvolver a capacidade de aprender. Nas palavras de John Browne, CEO da British Petroleum: Para gerar valorextraordinrio para os acionistas, a empresa tem de aprender melhor do que os seus concorrentes e aplicar esse conhe-cimento em todos os seus negcios mais rpida e amplamente do que eles67. O aprendizado constante proporciona empresa conjuntos de habilidades novas e atualizadas que permitem adaptar o seu ambiente medida que ocorremmudanas68. As empresas que conseguem aplicar o que aprenderam tm flexibilidade estratgica e a conseqente capa-cidade de mudar as formas que aumentam a sua probabilidade de lidar com xito em ambientes incertos e hipercompe-titivos. Como discutimos no Enfoque Estratgico, algumas empresas tm de mudar drasticamente para continuaremcompetitivas ou novamente se tornarem competitivas.

    As mudanas observadas na Kodak e Albertsons iro levar a um desempenho melhor? O tempo dar a resposta a essapergunta, como fez parcialmente no caso da Albertsons. O que sabemos que estar preparado para se envolver constan-temente em mudanas aumenta a probabilidade de uma empresa obter lucros acima da mdia com o decorrer do tempo.

    A seguir, descrevemos dois modelos que as empresas utilizam para gerar as informaes que necessitam para for-mar a sua viso e misso, depois selecionar e decidir implantar uma ou mais estratgias.

    O Modelo de I/O com Retornos Acima da Mdia

    Dos anos 60 at os 80 o ambiente externo era considerado o principal determinante das estratgias que as empresas seleciona-vam para serem bem-sucedidas69. O modelo de organizao industrial (I/O) de retornos acima da mdia explica a influnciapredominante do ambiente externo nas aes estratgicas de uma empresa. Este modelo diz que a indstria na qual aempresa decide competir tem uma influncia maior no desempenho do que as escolhas que os gerentes fazem em suas orga-nizaes70. Acredita-se que o desempenho da empresa seja determinado principalmente por uma gama de propriedadesindustriais, incluindo economias de escala, barreiras entrada no mercado, diversificao, diferenciao de produtos e o graude concentrao de empresas na indstria71. Essas caractersticas da indstria so analisadas no Captulo 2.

    Baseado na economia, o modelo de I/O formado por quatro hipteses bsicas. Primeiramente se pressupe que oambiente externo exera presso e imponha restries que determinam as estratgias que resultariam em retornos acimada mdia. Em segundo lugar se considera que a maioria das empresas que competem em uma indstria ou em um deter-minado segmento dela controlem recursos semelhantes estrategicamente relevantes e adotem estratgias similares luzdesses recursos. Em terceiro lugar se supe que os recursos utilizados para implantar estratgias tenham bastante mobili-dade entre as empresas. Conseqentemente, qualquer diferena de recursos que surja entre as empresas ter vida curta.Em quarto