12

Clio Joo Manfredini

A

VANTAGEM

COMPETITIVA

COMO

INSTRUMENTO PARA CONQUISTA DA LIDERANA DO MERCADO DAS

ESCOLAS TCNICAS DE 2 GRAU NA REGIO DO VALE DO PARABA: Um Estudo de Caso

Taubat SP 2005

13

Clio Joo Manfredini

A

VANTAGEM

COMPETITIVA

COMO

INSTRUMENTO PARA CONQUUISTA DA LIDERANA DO MERCADO DE ESCOLAS TCNICAS DE 2 GRAU NA REGIO DO VALE DO PARABA:Um Estudo de Caso

Dissertao apresentada, para obteno do Ttulo de Mestre em Cincias pelo Curso de Mestrado em Gesto e Desenvolvimento de Economia, Regional Contabilidade do e

Departamento

Administrao da Universidade de Taubat.

rea

de

concentrao:

Planejamento

e

Desenvolvimento Regional

Orientador: Prof. Dr. Valdevino Krom

Taubat SP 2005

14

CLIO JOO MANFREDINI

A VANTAGEM COMPETITIVA COMO INSTRUMENTO PARA CONQUISTA DA LIDERANA DO MERCADO DAS ESCOLAS TCNICAS DE 2 GRAU NA REGIO DO VALE DO PARABA: Um Estudo de Caso.

UNIVERSIDADE DE TAUBAT, TAUBAT, SP.

Data: ________________________________________

Resultado: ___________________________________

COMISSO JULGADORA Prof. Dr Valdevino Krom UNIVERSIDADE DE TAUBAT Assinatura ______________________________________________________

Prof. Dr. Edson Aparecida de Arajo Querido Oliveira UNIVERSIDADE DE TAUBAT Assinatura ______________________________________________________

Prof. Dr. Antnio Carlos de Souza Escola de Engenharia Industrial de So Jos dos Campos Assinatura ______________________________________________________

15

Em memria a meu pai, que ao lado de tantas outras coisas importantes, est sempre presente na minha vida sob a forma de uma questo: Se voc no ler, de onde vir o seu saber. A minha esposa Elza, filhos e netas pela compreenso, apoio e pacincia.

16

AGRADECIMENTOS

Ao Prof. Dr. Valdevino Krom, pelos ensinamentos e orientaes na realizao deste trabalho, e pela confiana depositada.

Aos Profs. Drs. das bancas examinadoras, pelas importantes sugestes que muito acrescentaram na concluso deste trabalho.

Ao Prof. Dr. Edson Aparecida de Arajo Querido Oliveira, pelo apoio e pelas valiosas contribuies dispensadas no decorrer da elaborao deste trabalho.

Ao Prof Dr. Francisco Cristvo Loureno Melo pelo incentivo durante todo o perodo de pesquisa, e pela cooperao com seu grande conhecimento e experincia.

A todos os Professores pelos ensinamentos.

A Universidade de Taubat pela oportunidade oferecida.

17

MANFREDINI, Clio Joo. FATORES DE VANTAGEM COMPETITIVA EM UMA ESCOLA TCNICA DE 2 GRAU: um estudo de caso. 2005. 120 f. Dissertao (Mestrado em Gesto e Desenvolvimento Regional) Departamento de Economia, Contabilidade e Administrao. Universidade de Taubat, Taubat.

RESUMO No momento atual, frente s turbulncias geradas pelas mudanas de toda ordem imaginvel, nos mais variados campos do conhecimento, quer seja tecnolgico, econmico, cultural, social ou poltico, no h organizao que sobreviva sem mudanas. A competio no setor educacional intensificou-se de maneira brusca e irreversvel ao longo da ltima dcada, provocando transformaes em diversas categorias essenciais ao desenvolvimento e sustentao de paradigmas gerenciais s instituies de ensino. A escola viveu at ento em um ambiente protegido, no qual prevaleciam as posies de dominao, baixa competitividade e concorrncia, o que levou muitas instituies a permanecerem em uma zona de conforto. A escola consolidou sua competncia na viso pedaggica, porm esqueceu de uma outra vertente to importante quanto primeira a viso estratgica. O presente trabalho apresenta uma abordagem desta vertente esquecida por uma gama significativa de escolas e traz um referencial para discutir a formao da estratgia no campo da educao. Caracteriza quais foram os fatores que permitem uma escola manter uma vantagem competitiva de mercado, no segmento das escolas tcnicas de 2 grau, simultneo ao ensino mdio. As recomendaes delineadas ao longo deste estudo de caso pretendem ser um convite a reflexo da problemtica administrativa, enfrentada pelas instituies educacionais. O intuito principal da abordagem o uso da vantagem competitiva como estratgia no setor educacional, na busca da liderana de mercado.

Palavras-chave: Vantagem competitiva, gesto e educao.

18

MANFREDINI, Clio Joo. THE COMPETITIVE ADVANTAGE AS A CONQUEST INSTRUMENT OF MARKET LEARDERSHIP IN A TECHNICAL SECONDARY SCHOOL IN THE PARAIBA VALLEY REGION: A CASE STUDY. 2005. 120 p. Dissertation (Management and Regional Development Master Program) Department of Economics, Accounting and Management Administration, University of Taubat, BRAZIL.

ABSTRACT Currently, no organization, including educational organization, can remain unchanged, face to the turbulances generated by movements of all imaginable order in all areas of knowledge: technological, economic, social and political. This change process was specially intensified in the last decade, in a sudden and irreversible way, provoking deep transformation in several essential institution, among them educational organization, concerning the development and maintenance of management paradigms. The educational institution, until now, has been living in a protected environment, in which low competitiveness and market domination prevailed, what lead these institution to a confort zone. If, on one side the pedagogical vision is what leads an educational institution to a dominant position, on the other side the strategical vision is no less important than the before mentioned vision. This Master dissertation brings a panomamic vision of the strategic planning of a significant sample of secondary technical schools and a referencial to argue some strategic planning aspects. It also discusses the aspects which allows technical secondary schools to keep competitive advantages in comparison to ordinary secondary schools. The recommendation outlined in this dissertation should be an invitation to reflect about administrative aspects of educational institutions. The intention of this work is to teach these institution to make use of the strategic planning to keep competitive advantage in the search for the market leadership.

Key words: competitive advantage, strategic planning, education management in secondary technical schools.

19

SUMRIO

RESUMO........................................................................................................................ ABSTRACT..... 1 INTRODUO............................................................................................................ 1.1 OBJETIVOS.......................................................................................................... 1.1.1 Objetivo Geral............................................................................................... 1.1.2 Objetivos Especficos.................................................................................... 1.2 DELIMITAO DO ESTUDO................................................................................ 1.3 RELEVNCIA DO ESTUDO................................................................................. 1.4 ORGANIZAO DO TRABALHO......................................................................... 2 REVISO DA LITERATURA....................................................................................... 2.1 CONCEITO DE ESTRATGIA.............................................................................. 2.2 A COMPETIO E AS ESTRATGIAS COMPETITIVAS.................................... 2.3 PLANEJAMENTO ESTRATGICO....................................................................... 2.4 VANTAGEM COMPETITIVA E A CADEIA DE VALOR........................................ 2.5 ADMINISTRAO ESTRATGICA ESCOLAR.................................................... 2.5.1 Os Impactos do Sculo XXI nas Instituies Educacionais.......................... 2.5.2 Elaborando o Perfil Futuro da Instituio ..................................................... 2.6 A MISSO DE UMA INSTITUIO...................................................................... 2.7TRAJETRIA HISTRICA DA EDUCAO PROFISSIONAL NO BRASIL.................................................................................................................. 2.7.1 Educao Profissional na LDB...................................................................... 2.8 EDUCAO PROFISSIONAL DE NVEL TCNICO............................................ 2.8.1 Princpios da Educao Profissional............................................................. 2.8.2 Formao Geral e Educao Profissional..................................................... 3 MTODO..................................................................................................................... 3.1 INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS........................................................... 3.2 DIFICULDADES NO LEVANTAMENTO DE CAMPO........................................... 4 ESTUDO DE CASO..................................................................................................... 4.1 A ESTRUTURA FSICA......................................................................................... 4.2 A MISSO DA INSTITUIO............................................................................... 5 RESULTADOS E DISCUSSO.................................................................................. 5.1 FILANTROPIA E GRATUIDADE........................................................................... 5.2 CARACTERIZAO DOS ALUNOS DA ESCOLA TCNICA EVERARDO PASSOS ETEP........................................................................................................... 5.3 ANLISE DA CONCORRNCIA...........................................................................

06 07 23 26 26 27 27 28 29 31 32 35 44 50 54 54 57 59 60 66 69 71 72 74 75 76 77 79 81 82 82 83 88

20

5.4 A ESTRUTURA CURRICULAR............................................................................ 5.5 CARGA HORRIA E DIPLOMA............................................................................ 5.6 ESTGIO.............................................................................................................. 5.7. RESULTADOS OBTIDOS.................................................................................... 5.7.1 Aspectos Positivos........................................................................................ 5.7.2 Aspectos Negativos...................................................................................... 6 CONSIDERAES FINAIS........................................................................................ 6.1 SUGESTES PARA NOVOS ESTUDOS............................................................. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS...............................................................................

91 96 98 102 102 105 108 113 115

21

LISTA DE TABELAS

Tabela 1: Dados pessoais........................................................................................... 83 Tabela 2: Motivo pela opo pela escola e o que importante em uma escola........ 84 Tabela 3: Como soube dos cursos da ETEP.............................................................. 85 Tabela 4: Palavras que combinem com ETEP............................................................ 87 Tabela 5: Mensalidade, modalidade de cursos tcnicos e atuao no mercado........ 88 Tabela 6: Mensalidade, modalidade de cursos tcnicos e atuao no mercado........ 89 Tabela 7: Valor de mensalidade e atuao no mercado............................................. 90

22

LISTA DE FIGURAS

Figura 1: Foras que Dirigem a Concorrncia na Indstria................................... 37 Figura 2: Trs Estratgias Genricas.................................................................... 42 Figura 3: Quadro de Riscos das Estratgias Genricas........................................ 44 Figura 4: Nveis de deciso e tipos de planejamento............................................ 45 Figura 5: Quadro dos Tipos e Nveis de Planejamento Estratgico...................... 47 Figura 6 Quadro da Evoluo da Administrao Estratgica................................ 49 Figura 7: Quadro Comparativo entre os Paradigmas do Sculo XX e Sculo XXI.......................................................................................................................... 56 Figura 8: Planta baixa da Instituio pesquisada................................................... 80 Figura 9: Quadro da Resoluo CNE/CEB 4/99 das reas profissionais e cargas Horrias Mnimas....................................................................................... 93 Figura 10: Quadro Comparativo de Carga Horria................................................ 96 Figura 11: Exemplo de ficha de avaliao de desempenho dos alunos nos estgios.................................................................................................................. 99 Figura 12: Exemplo de ficha de avaliao das atividades desenvolvidas pelos alunos..................................................................................................................... 100

23

1 INTRODUOA heterogeneidade e a turbulncia do mercado esto conduzindo os modos de gesto do trabalho a redefinies fundamentais: de produo, do conhecimento e da tecnologia. Em um cenrio que se apresenta cada vez mais mutvel, imprevisvel e competitivo, onde a concorrncia assume escalas globais, as empresas acabam sendo foradas a aperfeioarem o processo de gesto e a melhorar constantemente seu desempenho. Historicamente pode-se observar a gradativa acelerao das mudanas em nossa sociedade ao longo dos anos. A organizao interage com o seu ambiente, sofre as influncias da dinmica do mesmo e desenvolve ajustes para adaptar-se a novas condies. O que se experimenta atualmente o aumento da velocidade das mudanas (MORGAN, 1976), considerado um dos aspectos marcantes da nova ordem econmica, e que exige das organizaes uma nova abordagem em relao ao mundo (BENDALY, 1998). As empresas tinham como concorrentes somente as suas vizinhas, e na maioria das vezes, com os mesmos recursos. Atualmente, com a abertura da economia mundial, empresas de outros pases esto chegando para competir no mesmo mercado. So empresas que chegam com produtos ou servios de melhor qualidade e preos mais competitivos. A evoluo da abertura comercial, aliada realidade nacional vem modificando a forma de concorrncia, bem como os padres de competitividade, de forma especial relao cliente-fornecedor. As empresas precisam competir em um cenrio cada vez mais globalizado e atrelado pelas exigncias de uma sociedade que no aceita mais consumir apenas um produto tangvel para atender s suas necessidades, exige agora, tambm um pacote de convenincias e vantagens. As mudanas organizacionais iniciadas em meados da dcada de oitenta foram marcadas pela intensificao da competitividade nos negcios e pela emergncia de novas tcnicas e modelos de produo, alteraram os fatores determinantes do sucesso, onde escala e estabilidade antes eram cruciais, velocidade e flexibilidade passam a ser fundamental. A gesto baseada em servios enxerga a relao com os clientes sustentados em pressupostos diferentes da manufatura: os servios so intangveis, so produzidos e consumidos simultaneamente, como exemplo educao, sade, consultorias, os clientes participam da produo do servio, ajudando a cri-lo, prestando informaes.

24

Caracterstica essencial em empresas prestadoras de servios o foco nas expectativas dos clientes que se quer atrair e reter. Em qualquer negcio, deve ser decidido qual segmento se pretende servir e ento se organizar para melhor atend-lo (SCHNEIDER E BOWEN, 1995). Esse melhor atendimento caracterizado atravs do fornecimento de algo de valor para o cliente, aspecto bsico para construo das vantagens competitivas da organizao. A essncia da idia de valor em servios associa sucesso empresarial ao relacionamento com o cliente. Embora diversas as abordagens do termo valor na literatura, Goldestein (2000) assinala que valor somente existe se percebido pelo cliente. O conceito comporta diferentes naturezas de anlise, que se completam e so influenciadas pelo momento da avaliao do cliente antes, durante ou aps a aquisio e uso do produto e ou servio. Dado este cenrio, o que se observa hoje nas empresas a incorporao de tecnologia e conhecimento nas suas variadas operaes, a personalizao dos servios oferecidos, em grande parte devido a esta presso por reduo de custos e melhoria de qualidade de servios e produtos. Paralelamente se observa tambm uma constante busca pela inovao, fator preponderante para a construo de vantagens competitivas, que no entendimento de Porter (1989) deve permear todo o sistema de valores ao qual a empresa est associada com sua cadeia de valores especficos. Os questionamentos da modernidade traduzem a angstia de centenas de diretores de escolas que foram surpreendidos com um novo ambiente externo que afeta diretamente a dinmica da escola e que resulta na significativa diminuio de alunos. Este quadro retrata a realidade das escolas da rede privada brasileira que at ento, viviam num ambiente protegido e de poucas mudanas. Os mesmos reflexos sofridos pelas empresas brasileiras que no introduziram a cultura interna de excelncia no atendimento ao cliente e nos seus produtos e servios foram sentidas nas escolas que, ao longo de dcadas, estavam acostumadas ao ambiente de baixa competitividade. Diante do conjunto quase que infinito de foras ambientais que conduzem as organizaes a reestruturarem seus processos, as instituies de ensino, hoje mais do que nunca, se vem induzidas a acompanharem estas mudanas ambientais. O novo cenrio econmico, poltico e cultural parece influenciar o processo legislativo, o MEC (Ministrio da Educao e Cultura) vem exigindo um despertar de mantenedores, gestores, enfim, todos os lderes da educao estatal ou privada. Tambm a LDB Lei

25

de Diretrizes e Bases (1996) faz refletir sobre vrios aspectos da modernizao gerencial nas instituies educacionais. H bem pouco tempo, afirmar que uma instituio de ensino necessitava preocupar-se com o ambiente ou com a concorrncia poderia ser considerada uma heresia, porm, as pessoas, as estruturas e o prprio conceito de mercado mudaram. A globalizao, a abertura de mercado e o novo conceito de qualidade impuseram um novo ritmo e fez nascer um novo cliente: exigente, criterioso e com poder aquisitivo menor. O cliente passa de receptor passivo para projetista ativo. Inseridas em um ambiente cada vez mais competitivo e exigente as instituies necessitam atrair e atender seus consumidores cada dia mais exigentes quanto qualidade dos servios prestados, o que tem levado os dirigentes escolares a uma forte reflexo de algumas velhas prticas no mais eficazes e os tm impulsionado para a busca de novos caminhos e alternativas dentro e fora da escola. O advento do ensino distncia e a chegada de grandes redes que, aos poucos, esto entrando no mercado, vm assim somar-se aos fatores competitivos j existentes. Segundo Porter (1989) no faz muito tempo, a competio era quase inexistente em muitos pases e em vrios setores. Os mercados eram, em geral, protegidos e prevaleciam as posies de dominao. So poucos os setores remanescentes em que a competio ainda no interferiu na estabilidade e na dominao dos mercados. Nenhuma empresa e nenhum pas tm condies de ignorar a necessidade de competir. Escolas que h alguns anos atuavam de forma passiva principalmente nas relaes com o mercado, hoje esto sendo foradas a serem pr-ativas em suas aes estratgicas, principalmente na identificao e satisfao das expectativas e necessidades de um mercado cada vez mais seletivo e exigente. Na viso de Cobra (1992) as organizaes devero monitorar constantemente o ambiente (interno e externo) com objetivo de descobrir novas oportunidades, desenvolver vantagens competitivas e sustentar o crescimento. Para ser bem sucedida, uma instituio educacional deve lidar eficazmente com seu pblico (segmentos) e gerar uma vantagem competitiva. Este pblico tornase os melhores divulgadores da instituio. Uma viso clara das fontes de vantagem competitiva no mercado um dos fatores crticos de tomada de deciso para o futuro. Vantagem competitiva fruto de trs variveis: custos mais baixos, maior valor agregado, ou diferenciao relativa aos seus competidores (PORTER, 1989). Para compreender a vantagem competitiva, gestores devem refletir sobre os fatores que determinam a posio dos custos relativos da instituio e o valor criado por ela. Eles precisam tambm ter conhecimento de quem so seus consumidores, o

26

que eles querem, e o que valorizam. As empresas competitivas so aquelas que buscam incansavelmente a liderana em seu setor e que dedicam seu tempo antecipao das mudanas e construo de um futuro. Segundo Drucker (1980), as empresas operam em duas pocas distintas: o presente e o futuro. Para as empresas se adaptarem ao cenrio altamente competitivo ou influir sobre este, necessita-se conceber estratgias e desta forma obter vantagens competitivas perante a concorrncia. Dedicar uma parcela de tempo para investigar tendncias e cenrios futuros de instituies educacionais, ainda algo raro. Na luta incessante pela sobrevivncia, empreendida pelas instituies de ensino brasileiro, a maior dificuldade que se tem observado o bloqueio instalado nas aes de dirigentes e gestores quanto necessidade do planejamento e gesto estratgica. A palavra de ordem passa a ser a diferenciao. Esta-se diante de muitos servios que a percepo do cliente representam mercadoria de grande utilidade. O cliente est no poder. Ele tem todas as informaes e pode comparar com os concorrentes locais, regionais e globais (NBREGA, 2000). Os dirigentes comeam a compreender que no basta reajustar o contexto interno. preciso ir alm das fronteiras da escola para entender o atual cenrio. As escolas j comeam a prestar mais ateno ao que se passa na sociedade e algumas delas, j se movimentam para traar metas de trabalho que possam agregar valor para o cliente. Com base na exposio desse cenrio, desenvolve-se o presente estudo de caso, com vistas a responder a seguinte questo: Quais so os fatores ou ferramentas diferenciais que podem contribuir para que uma escola tcnica de 2 grau tenha vantagem competitiva de mercado?

1.1 OBJETIVOS

1.1.1 Objetivo Geral

Discutir os principais fatores que possibilitam uma escola tcnica de 2 grau, manter uma vantagem competitiva para alcanar a liderana no mercado educacional de So Jos dos Campos.

27

1.1.2 Objetivos Especficos

Identificar e descrever alguns fatores do setor educacional do municpio de So Jos dos Campos que podem contribuir para uma instituio de ensino obter um melhor desempenho na competitividade do mercado das escolas, que operam no seguimento de 2 grau e tcnico simultneo.

1.2

DELIMITAO DO ESTUDO

Durante as ltimas dcadas, promoveu-se considervel produo intelectual voltada para a compreenso das organizaes e das formas cada vez mais eficientes para alcanar os objetivos das mesmas. Entretanto, h uma grande carncia de novas investigaes especificamente para as instituies de ensino, devido s suas caractersticas1, que se distinguem das demais organizaes, pois estas no podem ser tratadas da mesma forma com se analisam e se estudam as demais organizaes2. Toda pesquisa foi realizada a partir de uma bibliografia empresarial disponvel, transportando esta linguagem para a atuao educacional, levando em considerao as peculiaridades e a realidade deste contexto, tendo em vista a carncia de literatura especializada na rea de administrao e competitividade escolar. O outro elemento limitante da pesquisa diz respeito ao no estudo das estratgias didtica-pedaggicas, pois a abrangncia deste trabalho estar restrita anlise da gesto escolar e a criao de vantagens competitivas, obtidas por meio de anlise documentos da instituio de ensino pesquisada.

1

As escolas so instituies multisseculares, que demonstraram uma enorme capacidade de

sobrevivncia, quer passagem do tempo, quer s profundas alteraes da sociedade em que se integram. Uma conhecida investigao de Clark Kerr (1982) procurou descobrir quais as instituies do mundo ocidental, em atividade em 1520, que ainda hoje existem numa forma reconhecvel, desempenhando funes anlogas, sem interrupes. Ele encontrou cerca de 85 instituies, entre as quais a Igreja Catlica, os Parlamentos da Ilha de Man, da Islndia e da Gr Bretanha, alguns cantes suos e setenta instituies de ensino.2

Segundo Clark (1983) nas instituies de ensino o saber descoberto, conservado,

aperfeioado, transmitido e aplicado e justamente este fato que lhes imprime determinadas caractersticas enquanto organizaes.

28

Com relao ao instrumento utilizado para a coleta de dados (anlise documental), outros dados poderiam ser acrescidos no mesmo, como nvel de satisfao dos alunos, com vistas a aprofundar o conhecimento acerca dos sujeitos pesquisados. Os resultados apresentados refletem dados em um determinado perodo, de janeiro de 2002 a dezembro de 2003, apresentando consistncia interna para a instituio pesquisada, portanto efetivamente no podem ser generalizados.

1.3

RELEVNCIA DO ESTUDO

A crescente importncia das instituies educacionais se impe como um vasto campo de estudo, as empresas que produzem e disseminam conhecimento so consideradas peas chaves no desenvolvimento da vida social, econmica e poltica dos diferentes grupos sociais. A gesto de instituies de ensino passa por drsticas transformaes, formada por ameaas, mas tambm por grandes oportunidades, mas pouco se tem em termos de direcionamento. A transformao ocorre em sua estrutura, nos seus processos e na sua administrao. O mercado competitivo exige novas habilidades e competncias e o diferencial competitivo das escolas, ser cada vez mais centrado em valores intrnsecos na sua forma de trabalho e desenvolvimento. Talvez o maior desafio da escola hoje seja o da quebra de paradigmas do modelo tradicional que ignora os movimentos da sociedade e ainda utiliza recursos ultrapassados e arcaicos ignorando os avanos administrativos, tecnolgicos, e, sobretudo as expectativas e necessidades atuais de seus consumidores. A busca de teorias prprias e adequadas ao estudo do comportamento competitivo destas organizaes e da estrutura competitiva, na qual elas competem, bem como do seu meio e das foras influenciadoras, por si, justifica o desenvolvimento da pesquisa. Deve-se reformular o conceito de instituio educacional e repensar as vantagens por ela oferecidas, esse pressuposto no invalida a forma tradicional de gesto da escola at aqui, ela apenas no atende as atuais necessidades. Precisa-se entender o novo contexto vivenciado, assimilar novas tendncias e reinventar a tarefa de gerir a partir dessa nova realidade. A minimizao de limites geogrficos e a alta competitividade caractersticas dos dias atuais condicionam, dentre outras coisas, que a sobrevivncia e o desenvolvimento das empresas esto diretamente ligados capacidade e competncia que estas apresentam em disponibilizar solues que

29

satisfaam as necessidades de seus clientes e de forma mais competente que seus concorrentes (KOTLER, 1999). Na busca da qualificao tcnica, as instituies de ensino competem entre si buscando a liderana de mercado e vantagem competitiva na alocao de seus alunos no mercado de trabalho. O estudo de caso refere - se a uma Escola Tcnica, que opera no segmento do ensino mdio, simultneo com o ensino tcnico, sendo referncia na cidade e na regio pela excelncia do padro de ensino ministrado. Quanto sua relevncia prtica se d pela importncia do setor estudado para a regio do Vale do Paraba, uma das mais desenvolvidas tecnologicamente do Brasil e da Amrica do Sul, tem como epicentro cidade de So Jos dos Campos, que necessita de mo obra tcnica altamente especializada para suprir a demanda de produtos de alta tecnologia desenvolvidos pela industrias ali instaladas.

1.4 ORGANIZAO DO TRABALHO

O presente trabalho est estruturado em seis captulos, de forma que a seqncia das informaes oferea um perfeito entendimento de seu propsito. No captulo 1 aborda-se o tema da heterogeneidade e da turbulncia do mercado que prope novos modos de gesto do trabalho e redefinies fundamentais nas Instituies de Ensino, apresentando uma introduo sobre o assunto e sua justificativa, o objetivo geral e os objetivos especficos, as delimitaes do estudo, bem como sua relevncia. O captulo 2 trata da reviso bibliogrfica, necessria para fundamentar a pesquisa, observando temas como: estratgia, a competio e as estratgias competitivas, o planejamento estratgico, a vantagem competitiva e a cadeia de valor, a administrao estratgica escolar bem como os impactos do sculo XXI nas Instituies Educacionais, o perfil da futura instituio. Apresentar tambm a trajetria histrica da educao profissional no Brasil e na LDB, a educao profissional de nvel tcnico, finalizando com a misso de uma instituio. No captulo 3 encontram-se descrita a metodologia utilizada na pesquisa, os instrumentos utilizados na coleta de dados e as dificuldades encontradas no levantamento de campo. O captulo 4 rene a apresentao da Instituio Pesquisada, uma descrio do histrico e a sua caracterizao.

30

No captulo 5 apresenta-se a discusso dos resultados obtidos pelas anlises e interpretao dos dados Finalizando, no captulo 6 so apresentadas as consideraes finais e propostas para estudos futuros sobre o tema em questo.

31

2 REVISO DA LITERATURA

Aps a introduo do trabalho, em que se priorizou a delimitao do problema objeto da pesquisa, sua relevncia e seus objetivos, segue-se fundamentao terica a fim de embasar os conhecimentos sobre as organizaes e da sua adaptao frente ao ambiente, a partir de diferentes perspectivas. Embora a adoo a priori da fundamentao terica, de acordo com Alperstedt (2000), no seja unnime entre os pesquisadores qualitativos e, apesar de reconhecer a existncia de uma crena que defende que a instituio de ensino necessita de seus prprios parmetros, dado a sua particularidade, procurou-se elaborar um referencial terico a respeito do tema escolhido utilizando a literatura desenvolvida para as empresas de um modo geral, independente da natureza da sua atividade. Kottler (1999) destaca que a organizao contempornea no se adaptou facilmente ao ambiente de rpidas mudanas e ainda afirma que estruturas, prticas e culturas tem sido arrastadas pela mudana mais freqentemente do que as facilitado. Buscou-se apresentar referncias tericas dos temas abordados nesta pesquisa e adequar as linguagens para as instituies educacionais, sobretudo ao que se refere gesto escolar. Estas no possuem tradio do uso de estratgias para buscarem vantagens competitivas para obteno de ganho ou permanncia de mercado, priorizando a viso pedaggica em detrimento da viso empresarial e pelo ambiente de baixa competitividade vivido at o incio dos anos 90. Um novo captulo se inicia nas instituies escolares e a grande maioria das escolas ainda no utiliza a gesto estratgica, percorrendo caminhos ultrapassados de gesto, insistindo em prticas antigas que fizeram sucesso no passado. O desafio maior atualmente enfrentado pelas escolas tcnicas o de reconhecer que estas no competem apenas dentro da fronteira de espaos geogrficos prximos, mas sim enfrentar uma competio que vai alm dessas fronteiras, uma competio na participao nas oportunidades disponveis. Alem de tudo isto, necessrio haver uma mudana do paradigma de que o planejamento estratgico algo que pertence a indstrias e dever continuar nelas. O planejamento deve ser visto como uma anlise constante da instituio escolar, seu presente, passado e futuro, de forma a enxergar a melhor forma de chegar aos objetivos propostos.

32

2.1 CONCEITO DE ESTRATGIA

A noo de estratgia est ligada a qualquer processo de tomada de decises que afete toda a organizao por um prazo temporal dilatado e constitui, assim, um conjunto de decises e de aes que tm por finalidade assegurar a coerncia interna e externa da organizao, mobilizando todos os seus recursos. A estratgia , sobretudo um posicionamento das foras antes das aes comearem (ROWE, et al.), que pressupe um compromisso com a produo de um futuro com que a organizao deve lidar e tem a ver com os valores que se pretendem para a organizao, especificando o que fazer (e no como fazer). Estratgia um conceito amplo e antigo que expressava a sabedoria do senso comum, a respeito de condies ideais para atacar o inimigo ou preparar a defesa de sua prpria posio. Segundo Hayes & Wheelwright (1984), a palavra estratgia deriva do grego strategos cuja traduo arte do generalato. Dentre os registros mais antigos esto o de Sun Tzu e Von Clawsewitz que delinearam tipos de estratgia e os adaptaram s condies que pareciam mais convenientes (MITZBERG, 2000). Ao longo do tempo vrios preceitos da estratgia militar forneceram bases para compor a atual estratgia empresarial. A noo de estratgia evoluiu, sobretudo a partir dos finais da Segunda Grande Guerra Mundial. No entanto, antes de 60, o termo estratgia aparece muito pouco na literatura gerencial, em contraste com o discurso da gesto cientfica que propunha um mtodo de gesto supostamente timo. com Ansoff (1977) e os professores de Harvard Business School que a noo de anlise estratgica ganha um impulso decisivo, contribuindo estes autores para destacarem, entre outros aspectos, a noo de competncia distintiva e posicionarem o fator-chave do sucesso das organizaes na considerao do meio, entendido como uma conjugao de oportunidades e de ameaas. Nakamura (1999) ressalta que: o pensamento estratgico empresarial por meio de sua face mais moderna, a competitividade, revela-nos a influncia da viso militar relativa ao assunto. A competitividade diz respeito a um estado de guerra entre as empresas e como cada uma delas concentra seus exrcitos (recursos) para o ataque inimigo (concorrente).

33

A partir dos anos 70, a reflexo estratgica orienta-se para a anlise, sobretudo do contexto da concorrncia e da tipologia dos sistemas concorrenciais3, falando-se agora menos de mercado e mais de organizao compreendida como um ator capaz de desenvolver uma estratgia. Nos anos 80, aparece uma segunda gerao de modelos de anlise estratgica, sobressaindo aqui o de Porter (1999) que cruza o alvo estratgico das organizaes com as vantagens estratgicas. O autor relaciona a estratgia com a produo de vantagens competitivas (resultantes do conjunto de todas atividades e no apenas de algumas). A estratgia, ou o posicionamento estratgico implica, segundo ele, exercer atividades diferentes das organizaes rivais ou exercer atividades semelhantes de um modo diferente. Hoje o termo estratgia possui inmeras definies, todas complementando umas as outras, mas todas convergindo para um sentido comum. Ferraz (1997) enfatizam as estratgias como base da competitividade dinmica e as definem como o conjunto de gastos em gesto, recursos humanos, produo e inovao, que visam ampliar e renovar a capacitao das empresas nas dimenses exigidas pelos padres de concorrncia vigentes nos mercados de que participam. Dentre a vasta literatura existente cita-se alguns conceitos de estratgia de acordo com os autores. Ferreira (1975) define como uma arte capaz de aplicar os meios disponveis para consecuo de objetivos especficos, uma arte capaz de explorar condies favorveis com o fim de alcanar objetivos especficos. Segundo Mintzberg (2000), talvez no haja uma definio simples para o termo, mas existem algumas concordncias a respeito de sua natureza: (...) a estratgia diz respeito tanto a organizaes: afeta o bem estar da organizao; envolve questes de contedo e de processo; geralmente no so totalmente realizados como estipulado; existem em nveis diferentes (corporativos e de negcios); e por ltimo, a estratgia envolve vrios processos de pensamento, ou seja; exerccios conceituais e analticos. Porter (1986) afirma que a estratgia a escolha de uma posio nica e valiosa baseada em sistemas de atividades que so difceis de copiar e que agregam valor.

3

ROWE, A. J., MASON, R. O. e DICKEL, K. E. (1986). Strategic Management. A

Methodological Approach. Massachusetts: Addison-Wesley Publishing Company - propostas concretas de trabalho sobre diferentes temas relacionados com a gesto estratgica.

34

Toda empresa possui uma linguagem prpria desenvolvendo diferentes formas de cultura, portanto adotam estratgias que esto de acordo com a sua cultura, seus lderes, seus funcionrios e com o ambiente em que est inserida. Estratgia tambm concerne no sentido de relacionar no com os custos, mas com a diferenciao, ou seja, com a capacidade de a organizao pr disposio do consumidor uma oferta cujo carter nico reconhecido e valorizado por este ltimo (STRATEGOR, 1993). Por outras palavras, a estratgia definida atravs de respostas s perguntas como: qual vai ser a nossa vantagem competitiva sustentvel, qual ser a nossa competncia distintiva? Quais as finalidades estratgicas da nossa organizao? Mintzberg (1988) identificou o que chamou de 5 Ps, cinco definies diferentes encontradas na literatura cientfica para o conceito de estratgia, as quais seriam: plan (plano de ao), play (manobra), pattern (padro), position (posicionamento) e perspective (perspectiva). Segundo o autor, a definio de estratgia como plano ou manobra envolveria uma intencionalidade, a definio de estratgia como padro ou posicionamento poderia ser apenas emergente, ou seja, no intencional. Nesta discusso o autor tambm introduz a questo sobre a diferena entre estratgias almejadas e realizadas, concluindo que erros na transformao de intenes em aes fariam com que as estratgias almejadas no se realizassem. No caso das instituies educacionais, a estratgia tende a ser orientada pelo cliente e pelo tipo de mercado no qual se insere. A escola direciona todos os seus esforos em torno de uma categoria de clientes: alunos e pais, por exemplo, uma escola que pretende focar seu trabalho para educao infantil ter que direcionar suas aes nas relevncias do aluno de zero a seis anos, assim como aquela que busca focar seu trabalho especificamente no ensino mdio, ter que atentar as necessidades dos adolescentes. A estratgia, o escopo de produtos e servios oferecidos, portanto dever responder a vrias necessidades oriundas do mercado escolhido. Para Robert (1998), existe apenas um componente da instituio que domina a estratgia e impulsiona a uma conquista de vantagem competitiva. At que a administrao compreenda claramente qual este componente, ter dificuldade de tomar decises inteligentes e coerentes com relao alocao dos recursos e escolha de oportunidades.

35

2.2 A COMPETIO E AS ESTRATGIAS COMPETITIVAS

A conquista de um desempenho superior sustentvel de longo prazo invariavelmente o principal objetivo da maioria das empresas. Diversos estudos e teorias foram desenvolvidos visando definir as variveis relevantes e explicar cientificamente o fenmeno. A maior parte dos estudos elege como as principais variveis para a compreenso deste fenmeno: a estrutura da empresa/ ambiente competitivo e as estratgias competitivas. relativamente consensual, no meio acadmico e administrativo, que um desempenho superior envolver combinaes especficas das variveis mencionadas. No entanto, ainda falta consenso sobre a estrutura destas combinaes. Porter (1980) defende que a estrutura da indstria4 determina a natureza da competio nesta indstria e que sua natureza, por sua vez, um determinante relevante ao seu desempenho. De forma geral, as anlises estratgicas no mbito acadmico-administrativo sempre procuraram encontrar traos comuns que pudessem ser estudados e replicados por outras empresas, reproduzindo resultados satisfatrios. No mbito empresarial comercial, buscam posicionar a empresa de forma que esta possa alcanar o j mencionado desempenho sustentvel superior. Usualmente as organizaes no atuam sozinhas em um segmento, existem outras empresas concorrentes que competem com elas por uma fatia do mercado. Para Boone e Kurtz (1998) definem como uma troca no mercado influenciada por aes de marketing de produtos que competem entre si, aes de marketing relativas a produtos substitutos, e outras aes de marketing para competir pelo mesmo poder de compra de consumidores. Montgomery & Porter, (1998) afirmam que muitas idias modernas de estratgia originam-se do trabalho pioneiro de Kenneth R. Andrews e C. Christensen na Harvard Bussiness School no incio dos anos 60. Em uma poca em que o pensamento gerencial estava orientado para as funes individuais como marketing, produo e finanas, Andrew e Christensen identificaram uma necessidade urgente de

4

O conceito de indstria utilizado neste trabalho segue definio de Porter (1979, p. 215):

grupo de competidores produzindo substitutos similares o suficiente para fazer com que o comportamento de uma empresa afete cada uma das demais, direta ou indiretamente.

36

se pensar de forma holstica a empresa e articularam o conceito de estratgia como meio de chegar a isso. A competitividade pode ser definida como a capacidade de sobreviver, crescer em mercados concorrenciais ou at mesmo em novos mercados. Nesse ambiente competitivo, portanto necessrio criar uma estratgia competitiva. Conforme Boone e Kurtz (1998) a determinao da estratgia competitiva envolve trs perguntas: Podese competir? Se sim, em que mercados competir? Como se pode competir? Porter (1989), observa que a competio tem se tornado cada vez mais acirrada o que exige das empresas numerosas caractersticas, como ser flexveis para reagir com rapidez s mudanas competitivas de mercado. importante que pratiquem de modo constante o benchmarking5 para atingir as melhores prticas. Tambm devem terceirizar de forma agressiva para conquistar eficincia. Analisando as indstrias, Porter (1989), ainda define o posicionamento estratgico em funo da capacidade e empenho da empresa em realizar suas funes de forma diferente da concorrncia ou de produzir algo diferentes, que seja reconhecido pelos compradores de forma nica e diferenciadas. Segundo Porter (1989), a natureza da competio pode ser avaliada em funo de cinco foras competitivas: poder de barganha dos fornecedores, novos entrantes, poder de barganha dos clientes, produtos substitutos e competidores. A intensidade dessas foras determina a habilidade das firmas de ganhar, em mdia, retornos sobre investimento acima do custo de capital. A intensidade de cada uma das cinco foras funo da estrutura da indstria, ou das caractersticas econmicas e tcnicas de uma indstria. Ou seja, algumas estruturas industriais geram uma intensa competio de preo, e margens mais baixas; em outros casos, a estrutura gera uma baixa competio por preo e, em mdia, retornos altos. A estratgia entraria para fazer com que uma empresa conseguisse superar o retorno sobre investimento mdio da indstria na qual est inserida. No entanto, a estratgia pode tambm, segundo o autor, moldar a estrutura da indstria e modificar a natureza da competio.

5

Segundo International Benchmarking Clearinghouse (IBC), benchmarking um processo

sistemtico e contnuo de medida e comparao das prticas de uma organizao com as das lderes mundiais, no sentido de obter informaes que a possam ajudar a melhorar o seu nvel de desempenho. Ou seja, uma tcnica de observao e adaptao das melhores prticas das melhores empresas, que, no entanto, no deve ser confundida com a espionagem industrial.

37

A Figura 1 descreve as cinco foras cuja combinao influencia a natureza da competio e a escolha da estratgia mais adequada para se obter um melhor resultado:Entrantes Potenciais Ameaa de novos entrantes Concorrentes na Indstria

Poder de negociao dos fornecedores Fornecedores

Poder de negociao dos compradores

(rivalidade entre empresas existentes)

Compradores

Ameaa de produtos ou servios substitutos Substitutos

Figura 1 Foras que Dirigem a Concorrncia na Indstria Fonte: PORTER, 1986. O poder de negociao dos fornecedores se manifesta na capacidade dos mesmos de elevar os preos ou reduzir a qualidade dos bens e servios fornecidos. Pode ser maior, por exemplo, quando: mais concentrado do que a empresa da qual participa, quando tem clientes diversificados, quando o produto fornecido importante para o negcio do cliente e quando os concorrentes dos fornecedores apresentam produtos diferenciados com custo de mudana alto. Em outras palavras, o poder dos fornecedores ser grande quando os compradores tiverem dificuldade em trocar ou utilizar mais de um fornecedor (PORTER, 1986). O poder de barganha dos compradores tanto maior quanto importncia de suas compras para a empresa. Pode-se, quando forte, afetar a empresa: forando os preos para baixo, exigindo melhorias na qualidade, nos servios, gerando, conseqentemente, aumento acirrado da competio entre os concorrentes. O poder de barganha dos compradores alto quando os mesmos se encontram concentrados, quando so responsveis por grandes volumes, quando o preo dos produtos representa um custo alto para os compradores, quando os custos de mudana so baixos, quando o produto comprado no muito importante para os negcios do comprador ou quando o comprador tem total acesso informao (PORTER, 1986).

38

Toda empresa tambm concorre com produtos substitutos, produtos que podem desempenhar a mesma funo dos produtos de determinada empresa. Quanto melhor relao desempenho/preo dos produtos substitutos, maior a presso sobre o lucro. Maior ateno deve ser dada a produtos substitutos que estejam sujeitos a tendncias de melhoramento do seu trade-off de preo/desempenho em questo, ou que so produzidos por indstrias com lucros altos, pois podem implementar aperfeioamentos de desempenho e reduo de preo (PORTER, 1986). Novos entrantes representam uma ameaa porque normalmente chegam bem capitalizados e com forte inteno de conquistar alguma parcela do mercado. Conseqentemente, com um novo entrante, os preos podem cair e os custos serem inflacionados, diminuindo a rentabilidade do negcio. Os trs aspectos principais que protegem as empresas de uma determinada indstria contra novos entrantes so: as barreiras de entrada, a expectativa de retaliao por parte dos concorrentes j atuantes no mercado e o preo de entrada dissuasivo. O primeiro, quando forte, envolve a necessidade de altos investimentos em infra-estrutura, equipamentos, estoques, marketing, entre outros, pela nova empresa; e/ou alto custo de produo fora da economia de escala; e/ou altos custos de mudana; e/ou a diferenciao do produto em funo de uma curva de experincia significativa, alm da consolidao da imagem de uma nova marca; e/ou impossibilidade de acesso a tecnologias patenteadas, matrias primas, canais de distribuio j estabelecidos e benefcios governamentais. A expectativa de retaliao, o segundo aspecto de proteo, diretamente proporcional aos recursos de contra-ataque disponveis nas empresas j participantes do mercado e ameaa que o novo entrante parece representar. O terceiro fator de proteo contra a entrada de novas empresas consiste no conceito hipottico de preo de entrada dissuasivo, o qual ocorre quando o preo estimado dos custos necessrios para que um novo entrante supere as barreiras de entrada est acima dos preos praticados na indstria, desestimulando a entrada de novas empresas (PORTER, 1986). A rivalidade entre concorrentes se d pela disputa por posio que ocorre em funo de presses ou busca por melhores posies no mercado. Os principais fatores envolvidos na alta rivalidade entre os concorrentes so: concorrentes numerosos ou bem equilibrados - que permite igualdade de fora e capacidade de retaliao; crescimento lento - que transforma a concorrncia em um jogo de parcela de mercado para as empresas que procuram expanso; custos fixos ou de armazenamento altos -

39

exige a operao em capacidade mxima, implicando em uma reduo de preos quando o mercado competitivo; ausncia de diferenciao ou custos de mudana gera um aumento da concorrncia na disputa por preo e servios, j que estes so os dois atributos mais relevantes para os compradores nesta situao; aumento de capacidade em grandes incrementos - gera, atravs da implementao da produo de escala, desequilbrio e excesso de capacidade na empresa; grandes interesses estratgicos - levam grandes empresas a sacrificar lucros em determinado mercado para alcanar determinada posio no mercado global; entre outros. O modelo de Porter acima descrito permite a identificao e atribuio causal das principais foras que atuam no ambiente competitivo de cada indstria. Desenvolvendo-se esta anlise, cada empresa pode identificar suas foras e fraquezas frente indstria e se posicionar estrategicamente de forma a se defender das foras identificadas (PORTER, 1986). A estratgia competitiva a adoo de aes com o objetivo de enfrentar e vencer as cinco foras competitivas. As instituies de ensino no podero ignorar os novos desafios do exterior nem as novas demandas da sociedade, mas devero fazer uma escolha estratgica do seu caminho por forma a adaptar-se nova situao, enquanto preservam o essencial das suas normas e valores. Nesta mesma perspectiva, os diretores devem assegurar uma preocupao permanente em manter dignamente a misso das escolas. Esta misso rene objetivos essenciais, tais como ser um centro do saber, um local com condies para a realizao de investigaes importantes para o desenvolvimento de cada pas e, ainda, um local onde possvel exercitar o direito de ser cidado por serem instituies de debate livre e desinteressado de idias e de princpios. Dentro da mesma escola de pensamento, Austin (1990) acrescenta ao modelo de Porter uma sistemtica de anlise das variveis ambientais (culturais, demogrficas, polticas, econmicas). Ao contrrio do que se pensa, Porter no ignorou tais fatores; ele destacou o papel do governo e do ambiente, apenas no desenvolveu nem incluiu as ferramentas de anlise em seu modelo. O paradigma Resource-Based RB6, com suas razes no Learning Schooll e no Cultural School (MINTZBERG e LAMPEL, 2000), caracteriza-se, por ser um6

Contemporaneamente, as atenes voltam-se ao ambiente interno da empresa, em busca de para a questo: compreender porque algumas empresas apresentavam

respostas

sistematicamente um desempenho superior, estando submetidas a um mesmo ambiente competitivo. A abordagem analtica denominada "Resource-Based-View of The Firm" ou

40

pensamento mais focalizado nos aspectos intrnsecos organizao/empresa. Ou seja, a viso de estratgia como emergente na organizao e como resultante de um processo social embasado culturalmente engendrou a teoria Resource-Based e seu principal construto terico: o conceito de competncias organizacionais, capabilities. Segundo Vollman (1996), as competncias podem ser classificadas em quatro categorias: competncias terceirizveis, competncias rotineiras, competncias essenciais e competncias distintivas. As organizaes, em geral, apresentam - de uma forma ou de outra os trs primeiros tipos de competncia, contudo, a competncia distintiva que gera o diferencial estratgico competitivo e a possibilidade de liderana em um determinado mercado. Os autores Prahalad e Hamel (1991) vem as competncias organizacionais como razes da estratgia competitiva. Quando estas so bem desenvolvidas, elas so difceis de serem imitadas e tm o valor que agregam amplamente percebidos pelo consumidor, garantem uma competitividade inquestionvel e proporcionam o acesso potencial da empresa a uma grande variedade de mercados. Por isso, para os autores em questo, a verdadeira responsabilidade da alta gerncia arquitetar estratgias que resultem na construo de competncias. Dentro deste escopo, Prahalad e Hamel (1994) defendem a importncia da viso de longo prazo, ou seja, da preocupao com o futuro. De acordo com Day (1999), a distino que garante a sustentabilidade da organizao. Para o autor, existem cinco condies para que uma competncia seja uma fonte segura de competitividade a competncia tem que: ter valor, ser durvel, apresentar ambigidade causal, no ser facilmente duplicvel (desenvolver barreiras de imitao) e ser apta a gerar retaliao. Para Collins & Montgomery (1998), uma excelente estratgia organizacional no simplesmente uma soma de competncias, mas um todo que alinha e guia as decises de seus executivos no que tange aos recursos que a empresa deve desenvolver e aos negcios nos quais a empresa deve competir. Desta forma, os autores desenvolvem o que chama de Resource-Continuum, um modelo que analisa o alinhamento dos seguintes componentes estratgicos: natureza do recurso/matria

simplesmente "RBV", cujos fundamentos remontam aos estudos de Selznick (1957) e Penrose (1959), compreende as empresas como diferentes amlgamas de recursos produtivos e estratgicos, que as conduzem a diferentes potenciais de desempenho. Assim, empresas com recursos, raros, inimitveis, complexos, complementares ou ainda, ambguos aos concorrentes, podem utiliz-los como elementos de sustentao de suas estratgias competitivas.

41

prima, escopo do negcio, mecanismos de coordenao, sistemas de controle, tamanho da corporao. Essa tendncia mais sistmica de estudar a estratgia competitiva j fora concretizada com o modelo integrativo de Macedo-Soares (1996), o qual instrumentaliza a anlise estratgica organizacional combinando os elementos analticos do Positioning School7 com os do Resource-Based, privilegiando a interao das competncias organizacionais com os ambientes interno e externo empresa. As categorias de competncia incluem: competncia pessoal, competncia

tecnolgica/informativa, competncia organizacional cultural e competncia gerencial. Ben Bensau (1996) acrescenta uma importante anlise estratgica sobre a formao de parcerias focalizando o quando e o porqu. O autor aponta, como principal motivao para a unio, a necessidade de aquisio de Ativos Especiais (Special Assets) pela empresa em questo. A Anlise dos Fatores Crticos de Sucesso, tambm parte da teoria do autor, pois agrega ao conjunto uma avaliao da viso da empresa e dos seguintes aspectos: crescimento do mercado; demanda por produto; natureza da competio e controle de mercado. Com este conjunto pode-se vislumbrar aonde a empresa quer chegar e o que precisa fazer. De acordo com Ferreira et al (1998), a viso da Resource Based School, apesar de representar uma rica fonte de recursos para gerentes e talvez ser, segundo Peteraf (apud FERREIRA et al, 1998), a melhor teoria para explicar a variedade de tipos de diversificao, ainda sofre da dificuldade de operacionalizao dos conceitos fundamentais e da falta de pesquisas empricas. Carneiro (1997) ressalta que dentre mais de 100 artigos consultados para sua dissertao, apenas Collins (1998) aplicou empiricamente a viso em questo, ainda que apenas qualitativamente. O estudo de estratgias competitivas das empresas levou alguns autores a desenvolver tipologias de estratgias genricas amplas que permitissem sua aplicao a qualquer empresa de qualquer indstria, em qualquer estgio de desenvolvimento. A Tipologia de Porter (1980) abarca trs estratgias genricas para enfrentar as cinco foras competitivas e alcanar um desempenho sustentvel superior aos das outras empresas, a saber: liderana no custo total; diferenciao e enfoque. As duas

7

Na dcada de 80, a Positioning School ganha fora e tem Michael Porter como principal

expoente. Esta escola de pensamento aborda a estratgia como posies genricas selecionadas por anlises formalizadas a partir de situaes da indstria.

42

primeiras se referem a como competir; a ltima, aonde competir. As abordagens no so necessariamente excludentes, mas, segundo o autor, raro que a empresa consiga seguir com sucesso mais de uma estratgia simultaneamente. Liderana no custo total busca de uma posio de baixo custo em relao aos concorrentes sem deixar de agregar valor ao produto ou servio oferecido. Para se colocar em prtica esta estratgia, a empresa necessita ter acesso fcil matria prima, investir na construo de instalaes para fabricar seu produto em escala eficiente e conquistar grande parcela do mercado, reduzir custos atravs da curva de experincia, controlar de forma rigorosa os custos e despesas gerais, gastos com assistncia, vendas e publicidade. A estratgia tambm melhora a posio da empresa em relao aos fornecedores, pois permite uma maior flexibilidade frente a aumentos de insumos; aumenta as barreiras de entrada em funo da economia de escala, do baixo custo e preo do produto, e melhora o posicionamento da empresa frente aos produtos substitutos, em funo da melhoria do seu desempenho e preo.A lgica de estratgia de liderana de custo geralmente exige que uma empresa seja a lder no custo, e no dentre vrias empresas disputando esta posio. Muitas empresas cometem srios erros estratgicos por no reconhecerem isto. Quando existe mais de uma aspirando a liderana no custo, de modo geral a rivalidade entre elas acirrada porque cada ponto de parcela de mercado considerado crucial. (PORTER, 1989, p. 11).

A diferenciao a segunda estratgia genrica e se torna peculiar em cada empresa, pode se referir a um produto ou servio, mas o essencial e fazer com que seja nico em todo setor de atuao, e sejam percebidos como tal. Quando uma empresa consegue obter e sustentar algum tipo de diferenciao ela se torna uma competidora acima da mdia. (PORTER, 1980). De acordo com o prprio nome, esta estratgia implica na diferenciao do produto oferecido pela empresa. De forma genrica, a empresa deve se diferenciar em vrias dimenses. Esta estratgia posiciona a empresa em relao s cinco foras atravs do desenvolvimento da fidelidade dos consumidores e da diminuio da possibilidade de substituio. Como o preo do produto pode ser mais alto, as margens aumentam e a relao com os fornecedores fica menos dependente. A busca de vantagens competitivas tem levado as instituies de ensino a agregarem diferenciais, em termos de servios ou de novas tecnologias. No sistema educacional o mais importante o resultado do servio oferecido e a diferenciao tcnica. As novas tecnologias, particularmente, tm a capacidade de corroer, equalizar

43

ou impulsionar a vantagem competitiva de uma empresa, e elas tm sido o principal fator observado em termos de mudanas na maneira de organizar as atividades econmicas das organizaes (MARCOVITCH, 1992,). O enfoque o que mais se difere das outras estratgias porque est voltado para a escolha de um segmento a ser atendido, um mercado geogrfico ou um determinado, se baseia em escolhas mais competitivas dentro de um setor. A estratgia de enfoque pode ser obtida atravs de duas variantes: enfoque em custo e enfoque na diferenciao. Enfoque no custo requer que uma empresa procure obter uma vantagem de custo no segmento a ser atingido, o enfoque na diferenciao uma empresa procura encontrar uma diferenciao no segmento escolhido, como mostra a Figura 2 (PORTER, 1989). VANTAGEM COMPETITIVA

Alvo Amplo ESCOPO COMPETITIVO Alvo Estreito

1. Liderana em Custo

2. Diferenciao

3. A Enfoque em custo

3B Enfoque em Diferenciao

Figura 2: Trs Estratgias Genricas Fonte: PORTER, 1986. Porter (1986) tambm enfatiza que as estratgias genricas oferecem riscos, pois se tornam vulnerveis a vrios tipos de ataques de outras organizaes. Um lder pode ficar vulnervel e deve desenvolver estratgias defensivas a esses ataques. A adoo de qualquer estratgia competitiva tem suas armadilhas, Porter (1999) e as estratgias genricas apresentam dois riscos principais para as empresas que decidem coloc-las em prtica. O primeiro risco refere-se possibilidade de fracasso na prpria implementao ou sustentao da estratgia escolhida. A segunda se refere ao desgaste que o valor da vantagem competitiva alcanada pode sofrer em funo da evoluo da empresa. importante tornar os riscos explcitos para otimizar a escolha da empresa entre as alternativas existentes. Sendo as trs estratgias genricas, diferentes tipos de defesas contra as foras competitivas, a opo da empresa envolve diferentes tipos de riscos.

44

Alm destes dois riscos, Porter indica uma srie de outros riscos ligados a cada uma das trs estratgias, a saber: A Figura 3 auxilia na compreenso do assunto.RISCOS DA LIDERANA NO CUSTO Liderana no custo no sustentada Concorrentes imitam Tecnologia muda Outras bases para liderana no custo se desgastam Proximidade na diferenciao perdida RISCOS DA DIFERENCIAO Diferenciao no sustentada Concorrentes imitam Bases para a diferenciao passam a ser menos importantes para os compradores Proximidade do custo perdida RISCOS DO ENFOQUE A estratgia do enfoque imitada O segmento-alvo torna-se sem atrativos em termos estruturais Estrutura erode Demanda desaparece Concorrentes com alvos amplos dominam o segmento As diferenas do segmento em relao a outros segmentos estreitam-se. As vantagens de uma linha ampla aumentam Enfocadores no custo obtm custo mais baixo em segmentos Enfocadores na diferenciao obtm diferenciao ainda maior em segmentos Novos enfocadores subsegmentam a indstria

Figura 3:Quadro de Riscos das Estratgias Genricas Fonte: PORTER, 1986, p.18. Dentro do contexto da competio e da competitividade, as instituies de ensino tendem a no evolurem. Ao contrrio, as escolas dispostas a modificar a atual ordem do setor desafiam a prtica aceita, redesenham as fronteiras dos segmentos, definem novas expectativas preo-desempenho e reinventam o conceito de produto ou servio.

2.3 PLANEJAMENTO ESTRATGICO

Ao longo da sua existncia, as instituies de ensino tm conseguido (sobre) viver s mudanas do ambiente, recorrendo sua capacidade de adaptao. Porm, enfrentam hoje um desafio particularmente difcil. Nas ltimas dcadas temos assistido a um conjunto de transformaes que influenciam a vida e o comportamento destas instituies. Fenmenos como a massificao do ensino, as crescentes dificuldades de financiamento, a enorme diversidade de novas demandas por parte da sociedade, a emergncia do mercado como um novo mecanismo regulador, os desafios das novas tecnologias; a alterao das relaes com o governo levando a regimes que

45

interferem na autonomia e ao aparecimento de sistemas de avaliao e as exigncias da formao ao longo da vida geram enormes impactos sobre as instituies escolares. Dentro desta diversidade acima referida, o planejamento estratgico torna-se ponto nevrlgico em qualquer instituio. Planejar pode ser definido como a ao de pensar e definir antecipadamente o que e como se deseja alcanar algo. Planejamento engloba avaliar riscos e oportunidades, antecipar fatos, definir aes, ajustar a organizao, forar novas situaes. A falta de um planejamento geralmente faz um projeto fracassar porque ocorrem mudanas que no so previstas. Peter Drucker (1999) acrescenta que o planejamento no diz respeito a decises futuras e sim s implicaes futuras de decises presentes. Segundo Oliveira (1999) podem-se definir trs tipos de planejamento, com descrito na Figura 4: operacionais, tticos e estratgicos, relacionando-os com os nveis de deciso numa pirmide organizacional.DecisesNvel Estratgico

Planejamento Estratgico Planejamento Estratgico Planejamento Estratgico

Estratgico Decises

Nvel Ttico

Ttico DecisesNvel Operacional

Operacional

Figura 4 Nveis de deciso e tipos de planejamento Fonte: OLIVEIRA, 1999. Pode-se definir planejamento estratgico como uma metodologia de

gerenciamento empresarial, resultante de um processo onde repensada a empresa, no meio que atua e nas condies internas para atender seus objetivos, atravs de uma atitude estratgica que estabelecer as aes que sero implementadas ao longo de um bom espao de tempo. Pressupe uma forma de gerenciar a empresa, onde no basta uma atitude de planejamento, h necessidade de estabelecer objetivos macro-estratgicos que atenda uma atitude estratgica.

46

O Planejamento Estratgico em uma organizao seja ela de grande, mdio ou pequeno porte, redireciona os processos existentes visando agilizar sua execuo, facilitar seu desempenho e dar confiabilidade aos seus resultados. Hayes et al (1988, p.21) fazem uma analogia quanto ao funcionamento do hardware e o software de um computador, demonstrando assim o ajuste como parte integrante do processo de planejamento estratgico. As questes estruturais referem parte fsica do negcio, enquanto o infra-estrutural diz respeito s polticas e sistemas de gerenciamento. Ambas precisam estar ajustadas para se obter um desempenho superior. O processo de planejamento no pode ser definido como um ato isolado ou esttico dentro do processo administrativo, porque se busca sempre associar a estratgia aos recursos humanos e outros recursos da empresa com os desafios produzidos pelo seu ambiente interno e externo (TAVARES, 1989). A dinmica vivenciada atualmente nas organizaes no permite um processo linear e exige decises rpidas contnuas e monitoradas por informaes atualizadas que envolvem os seus ambientes. Kay (1996) diz que o pensamento estratgico quando iniciado foi comparado ao planejamento de mdio e longo prazo, depois sendo acrescido viso em longo prazo. Mas previses em longo prazo so imprecisas. Chega-se ento a um impasse no planejamento estratgico, nenhuma elaborao tem a capacidade de prever descontinuidades ou criar novas estratgias alinhadas a necessidade de um novo momento. necessrio, portanto atentar tambm a formao da estratgia. Drucker (1999) pressupe que a globalizao traz novos desafios gerenciais para as organizaes. A prtica de gerncia, e no apenas para as empresas, ter de ser definida operacionalmente e no politicamente. O ambiente empresarial vive permanentes mutaes e a administrao deve preparar-se para enfrent-las. Isto assegurado pelo planejamento estratgico, que envolve a adaptao da empresa para que esta explore as oportunidades neste ambiente em constante mudana. As mudanas pelas quais tm passado as organizaes, segundo a literatura na rea de estratgia so reflexo direto das alteraes no ambiente. Estas mudanas exigem que as empresas se adaptem, buscando novas formas de competir e se diferenciar da concorrncia. Assim, o plano estratgico base dos demais planejamentos da empresa. Ele se destina a esclarecer a misso da empresa, a oferecer orientao para mant-la integrada ao seu

47

ambiente e oferecer os meios para o ajuste entre seus objetivos e potencialidades com as oportunidades de mercado. Planejamento o processo e plano o seu resultado. O plano um relato das aes e dos recursos a serem empregados na obteno dos resultados pretendidos, nos prazos estabelecidos. Oliveira (1999) apresenta alguns exemplos dos tipos de planejamento, na Figura 5, de acordo com os nveis tticos, operacionais e estratgicos.

TIPO Planejamento EstratgicoPlanejamento Planejamento Planejamento Planejamento Planejamento Produo Plano da capacidade de produo Plano de controle de qualidade Plano de estoque recursos humanos Plano de recrutamento e seleo Plano de treinamento Plano de cargos e salrios Plano de promoes Plano de capacitao interna organizacional Plano diretor de sistemas Plano de estrutura organizacional Plano de rotinas administrativas Plano de informaes gerenciais Plano de comunicaes Mercadolgico Financeiro Plano de preos e produtos Plano de promoo Plano de vendas Plano de distribuio Plano de pesquisas de mercado Plano de despesas Plano de investimento Plano de compras

NVEL EstratgicoTtico

Operacional

Operacional

Operacional

Plano de Plano de fluxo de caixa utilizao da mo de obra Plano oramentrio Plano de expedio de produtos

Operacional

Operacional

Figura 5: Quadro dos Tipos e Nveis de Planejamento Estratgico Fonte: OLIVEIRA, 2002, p. 46. O planejamento estratgico requer de seus gerentes no s previsibilidade, depois de formada a prpria estratgia, mas tambm de acompanhamento e estabilidade durante sua implementao, portanto deve ser agregada ao planejamento a gesto estratgica. A gesto estratgica traz, aos indivduos de uma organizao, no s um perfil de seu ambiente externo e interno, como promove a sistematizao do caminho a ser seguido pela empresa, pautados nestas anlises. O planejamento estratgico a principal ferramenta para uma efetiva gesto estratgica, j que neste planejamento, a organizao mapeia seus planos, objetivos e metas, em longo prazo, pautados na misso da empresa.

48

Ferreira (1997), esclarece alguns conceitos quanto finalidade, a misso, o objetivo e a estratgia. Finalidade o papel principal da empresa, definido pela sociedade em que se insere e compartilhado por todas as empresas similares dessa sociedade. Misso a finalidade prpria da empresa, o que a diferencia de suas semelhantes. Objetivo pode ser definido como um alvo que precisa ser atingido, para que a empresa possa atingir suas metas. Traduz a misso para termos especficos e mensurveis. Finalizando a estratgia se refere ao programa geral para a consecuo dos objetivos da empresa e, portanto, para o desempenho de sua misso. Estratgia o padro de resposta da organizao ao seu ambiente no tempo. Ela associa os recursos humanos e outros recursos de uma organizao aos desafios e riscos apresentados pelo mundo exterior. Mas, no se deve confundir gesto estratgica com planos operacionais, os processos da gesto comeam com uma viso, descrito por um raciocnio que prev o que uma organizao deve ser futuramente, define o planejamento e escolhe os meios para se chegar ao objetivo. Michael Robert (1998) salienta que as preocupaes operacionais impedem o raciocnio estratgico e ainda que haver sempre uma tendncia para agir reativamente em vez de pr-ativamente porque o perfil da organizao comea a sofrer inmeras influncias externas em detrimento de uma ao gerencial estratgica. A maior crtica em relao gesto estratgica se refere s dificuldades encontradas em prever as variveis no longo prazo, porque se torna necessrio um certo grau de previsibilidade no contexto em que a organizao atua. No Brasil, um pas que enfrenta grande instabilidade econmica e poltica a projeo de planejamento em longo prazo se torna quase impossvel, as organizaes buscam enfatizar assim as decises a curto e mdio prazo. As instituies de ensino eram, tradicionalmente, empresas que no seguiam a moda, que tomava tempo at analisar as transformaes do exterior, e que ou as rejeitava por no estarem de acordo com as normas e tradies acadmicas, ou ento as integrava num lento processo de transformao. A empresa do Sculo XXI sobre o l fora, no sobre o l dentro, isto sutil e profundo, pois implica uma enorme mudana de perspectiva em relao ao que as escolas achavam que sabiam. Ferreira (2002) acrescenta ainda que os principais autores e pesquisadores na rea de gesto estratgica so unnimes em afirmar que o planejamento estratgico surgiu como uma ferramenta para se enfrentar os desafios turbulentos tanto quanto a poltica quanto rea social ou econmica e que a administrao estratgica no to somente um novo mtodo para pensar sobre o problema, mas tambm um auxlio

49

para a busca de novas competncias e culturas gerenciais capazes de traduzir o pensamento e a evoluo, Figura 6, dos dirigentes em ao estratgica.

Evoluo da Administrao EstratgicaAnos 50 e 60 Planejamento Financeiro Oramento anual Abrangncia Anos 70 Planejamento em Longo Prazo Projeo de Tendncias Anlise de lacunas Anos 80 Planejamento Estratgico Pensamento Estratgico Anlise das mudanas no ambiente Anlise das foras e fraquezas da organizao Anos 90 Administrao Estratgica Flexibilidade nfase na Informao Conhecimento como recurso crtico Integrao de processos, pessoas e recursos Integrar estratgia e organizao

nfase

Cumprimento do oramento

Projetar o futuro

Definir a estratgia

Problema

Orientado pela disponibilidade financeira.

No previso de mudanas

Dissociao entre Maior planejamento e complexidade de implementao abordagem

Figura 6: Quadro da Evoluo da Administrao Estratgica Fonte: TAVARES, 2002. A natureza do planejamento evoluiu, passando de uma viso inicial que a restringia s preocupaes oramentais, com motivaes claras de controle financeiro em curto prazo, para a acentuao de perspectivas mais sofisticadas que lhe ampliaram os horizontes e realaram a capacidade de previso. Ser, sobretudo a partir dos anos 70 que o planejamento adquiriu a dimenso de longo prazo, desdobrando-se depois, nos anos 80 e 90, em planejamento estratgico e planejamento operacional, referindo-se aquele integrao da anlise dos fatores ambientais na definio da estratgia organizacional. O planejamento estratgico passa, a partir de ento, a ser entendido, sobretudo como recurso de integrao de processos, pessoas e recursos, e principalmente a estratgia e a organizao. O mundo caracterizado pela incerteza, pela evoluo tecnolgica, pela presso do just-in-time8, pelo maior dinamismo da sociedade e das suas necessidades, obriga8

Just In Time uma filosofia de administrao da manufatura, surgida no Japo, nos meados

da dcada de 60, tendo a sua idia bsica e seu desenvolvimento creditados a Toyota Motor

50

as instituies de ensino a procurarem alcanar a diferenciao e qualidade pelo servio ao cliente e pelo empenho de toda a instituio. Exige-se, portanto, que as instituies procurem respostas mais eficientes, que a prpria inovao se torne uma estratgica tambm dentro do princpio de que a vantagem competitiva reside na criao e sustentao de uma diferena orientada, no j para as instituies concorrentes, mas, para os clientes, uma vez que se trata de uma diferenciao ligada vantagem competitiva, a qual decorre, por seu turno, da cadeia de valor da organizao e do seu reconhecimento pelos consumidores.

2.4 VANTAGEM COMPETITIVA E A CADEIA DE VALORA importncia do tema vantagem competitiva pode ser entendida como decorrentes de manifestaes ocorridas no ambiente econmico dos pases desenvolvidos e, de forma especial, nos Estados Unidos. Bowman (1997) em seu estudo afirma que enquanto a economia americana crescia durante a dcada de 60 e incio de 70, as foras do planejamento estratgico estavam concentradas em polticas internas referentes a crescimento, a expanso e a diversificao. Quando houve um decrscimo econmico j no incio dos anos 80, conseqentemente aumentou-se o processo competitivo, expressivamente pelas empresas japonesas, o planejamento estratgico ento aguou suas tcnicas que visavam acentuadamente o uso da vantagem competitiva sobre seus concorrentes. No Brasil, a recesso ocorrida no pas entre 81 e 83 trouxe o tema vantagem competitiva, gerando a necessidade de as empresas habilitar-se para um processo competitivo mais intenso, uma vez que a demanda j no estaria crescendo como ocorrera na dcada de 70. (KON, 1999). Porter (1989), defende a idia central de que a empresa precisa sempre se mover em direo a mais especializao, mais sofisticao e mais tecnologia. As organizaes que fazem sucesso internacionalmente so aquelas que conseguem melhorar continuamente seus produtos e processos, agindo de forma rpida. O novo paradigma da competio baseado na capacidade das empresas de mudar.

Company, por isso tambm conhecido como o Sistema Toyota de Produo. Este novo enfoque na administrao da manufatura surgiu de uma viso estratgica, buscando vantagem competitiva atravs da otimizao do processo produtivo. O JIT visa reduzir ou eliminar

funes e sistemas desnecessrios ao processo global da manufatura (LUBBEN, 1989).

51

Obter vantagem competitiva sobre o concorrente o desejo de qualquer organizao, mas para isso necessrio manter uma definio estratgica clara que levar a empresa ao objetivo almejado. Uma organizao para ganhar uma vantagem competitiva no cenrio atual, precisa buscar a reduo de custos e/ou a diferenciao em relao s outras empresas, para enfim superar a concorrncia e obter lucros. E para tal objetivo s alcanado quando se percebe que a empresa constituda de uma reunio de atividades distintas, as quais podem contribuir para a posio dos custos da empresa, e at ajudando com o processo de diferenciao. A vantagem competitiva surge fundamentalmente do valor que uma empresa consegue criar para seus compradores e que ultrapassa o custo de fabricao pela empresa. O valor aquilo que os compradores esto dispostos a pagar, e o valor superior provm da oferta de preos mais baixos do que os da concorrncia por benefcios equivalentes ou do fornecimento de benefcios singulares que mais do que compensam um preo mais alto. Se a empresa se encontra em um mercado com um produto que concorre com vrios similares, deve-se focar em uma estratgia que diferencie seu produto dos demais, criando uma referncia junto ao cliente, em vez de focar na eficincia do mesmo produto do concorrente. Talvez voc at tenha uma perda na eficincia, porm ganhar na diferenciao, que trar para a organizao uma vantagem competitiva. Quanto mais os servios e produtos facilitarem a vida de seu cliente em comodidade, economia de tempo, e tambm sendo personalizado ao seu perfil, mais difceis sero as chances do cliente troc-lo pelo concorrente, pois passar por um perodo de adaptao e construo de todo um relacionamento novamente. Cada empresa tem um tesouro de informaes em suas mos, especialmente as pessoas da linha de frente, que lidam com o cliente no dia-a-dia. Destas informaes devidamente registradas e manipuladas, pode-se extrair as respostas de como mudar para atingir a verdadeira vantagem competitiva. Cada uma das atividades da empresa contribui para a criao uma base para diferenciao que atravs da anlise da cadeia de valor desagrega-se a empresa de suas atividades relevantes para compreenso do comportamento dos custos e as formas potenciais de onde diferenciar. Ghemawat (2000) alm de optar entre vantagem por maior diferenciao ou custos menores, a empresa precisa ter em vista sua estratgia, identificando os possveis segmentos que decide atender e criando uma cadeia de valor especificamente projetada para este segmento. A vantagem competitiva de uma organizao pode significar agregar maior valor do que as outras empresas em um

52

mesmo produto. A vantagem competitiva no pode ser entendida olhando-se a empresa como um todo". A organizao precisa focar sua posio no mercado, porque se todas as empresas se concentrassem em um mesmo foco e investissem nas mesmas variveis, no haveria vencedor e a rentabilidade do setor poderia ser dissipada. Precisa se possuir uma vantagem nica, que pode ser em preo de venda, localizao ou at mesmo a percepo que o cliente tem de um produto e de seu fornecedor. Para isso, necessrio verificar que atividades especficas proporcionam uma vantagem competitiva porque dificulta para um concorrente imitar um conjunto de atividades alinhadas e bem entrosadas. Toda empresa pode ser considerada como uma reunio de atividades determinadas a projetar, produzir, comercializar, entregar e sustentar um determinado produto, e todas essas atividades podem ser apresentados por uma cadeia de valores e as prprias diferenas entre as cadeias de valores concorrentes so uma maneira de obteno de vantagens competitivas (PORTER, 1985). A vantagem competitiva pode se tornar uma das bases para o sucesso de uma organizao quando tambm se utiliza a cadeia de valor como um instrumento para identificar oportunidades, criando assim uma estratgia eficaz para reteno do valor agregado criado. Quando todos os processos de uma organizao esto fortes e concentrados, a empresa revela habilidades e recursos que podem influenciar custos futuros e obteno de vantagens diferenciadas transformando todo o canal de valor em uma barreira contra os competidores.Um lder deve, ento, equiparar constantemente sua prpria posio competitiva boa situao da empresa como um todo. Segundo Porter (1985), a empresa alcana uma vantagem competitiva sustentvel caso consiga desempenhar as atividades organizacionais e produtivas com custos menores do que a concorrncia, ou de forma diferente, nica, que gere valor para os compradores a ponto de lev-los a pagar mais caro pelo produto. A estratgia competitiva de uma empresa ser desdobrada em geral em estratgias funcionais como as estratgias de marketing, de produo, financeira e tecnolgica, buscando-se compor um todo coeso e harmnico de planos e aes que propiciem a aquisio de vantagens competitivas pela melhoria dos processos de negcios ou de elementos na cadeia de valor da empresa. O processo de gesto de uma Instituio de Ensino est focado no cliente e tambm orientado pelo mercado e regulamentado pelo MEC - Ministrio de Educao e Cultura. Mas o grande movimento de obteno de uma vantagem competitiva comea com os requisitos do cliente, mas a empresa tambm deve analisar outros

53

fatores relevantes, considerando a cadeia de valor da qual faz parte, ganhar ou sustentar uma vantagem competitiva requer que uma empresa compreenda todo o sistema, no apenas aquele em que participa. A manuteno da vantagem

competitiva depende fundamentalmente de como a empresa gerencia sua cadeia de valor em relao cadeia de valor de seus concorrentes. A tradio de planejamento e de definio de polticas e orientaes educativas persistiu, como uma prerrogativa dos servios centrais do Ministrio da Educao, limitando-se as escolas fase operacional de elaborao de planos de atividades, propostas pelos grupos disciplinares e aprovados pelo conselho pedaggico. De fato, nunca s nossas escolas, por exemplo, tiveram verdadeiramente uma estratgia prpria (no sentido em que se interpreta aqui este conceito), condicionadas como sempre esteve pela misso, pelo projeto poltico, pelas decises estratgicas do Estado em relao educao. A Escola um "negcio" que merece ser pensado estrategicamente pelos dirigentes educacionais. No entanto os gestores s conseguiro enxergar o bvio se exercitarem a humildade e conclurem que o sucesso do passado no garante a sobrevivncia no futuro. primordial que se tenha viso sistmica, que se encare cada desafio como oportunidades de negcios nos procedimentos escolares. Precisase aprofundar em questes essenciais para poder chegar as razes e causas de ganho de valor para obteno da vantagem competitiva, oferecendo mais valor para o cliente por um custo equivalente (vantagem por de diferenciao) ou valor equivalente por um custo inferior (vantagem por baixo custo) (PORTER, 1989). Com o objetivo de efetuar um breve estudo sobre estratgias de obteno e sustentao da vantagem competitiva, foram utilizados os conceitos de vrios autores como, Porter (1985), Mintzberg (1988), e da Resource-Based View, possibilitando a realizao de um panorama sobre o assunto. Cada pesquisador adota uma metodologia prpria para definir qual a melhor medida de obteno e sustentabilidade de uma vantagem competitiva, e por quanto tempo uma empresa conseguir desfrutar de uma lucratividade acima da mdia do mercado ao longo do tempo. A estratgia competitiva preocupa-se com a posio que a empresa ocupa em relao aos seus concorrentes no mercado escolhido e a vantagem competitiva forma uma das bases para o sucesso corporativo e que deve ser necessariamente apropriada reteno pela empresa do valor agregado que criou, como uma estratgia eficaz que revele as habilidades e recursos para promover grande influncia em vantagens diferenciadas.

54

Sugere ainda uma constante avaliao da necessidade de cada setor de atividade, dos fatores que originaram a vantagem competitiva, ao mesmo tempo em que novos fatores devero ser desenvolvidos. O que se pode constatar com a reviso da literatura que conceitos de vantagem competitiva se renovam frente ao cenrio da globalizao, exigindo das empresas um realinhamento interno, no s funcional, mas de uma relativa mudana cultural que admita a volpia das inter-relaes ambientais.

2.5 ADMINISTRAO ESTRATGICA ESCOLAR2.5.1 Os Impactos do Sculo XXI nas Instituies Educacionais

A verdadeira revoluo est apenas comeando. A prxima dcada ser muito diferente. Os negcios vo mudar mais do que (GATES, 1999). Por que as instituies educacionais precisam se preocupar com os impactos das transformaes sociais, polticas e econmicas do sculo XXI? Esta indagao faz parte de uma das principais preocupaes dos dirigentes das escolas, tendo em vista as rupturas desencadeadas pelo processo transformacional, que ocorre no entorno das instituies educacionais e que impactam diretamente na gesto escolar. Apesar das dificuldades em pensar e atuar estrategicamente, em formular e executar estratgias, em saber o que constitui verdadeiramente a gesto estratgica nas escolas, devido ainda as decises estratgicas ser impostas do exterior (WEST BURNHAM, 1994), pensa-se que em um contexto de autonomia, as organizaes educativas podem diligenciar, num contexto poltica e administrativamente mudaram nos ltimos 50 anos

descentralizada e com reconhecimento de margens amplas de autonomia, a construo de estratgias diferenciadoras, claramente expressa num projeto de escola. Michel Porter (1989), professor de Harvard e referncia mundial em estratgia empresarial reforam a declarao de Bill Gates, quando afirma: No limiar do sculo XXI, as organizaes que no tiverem uma viso clara de como ser diferentes e nicas sero devoradas pela concorrncia. Charles Handy (1995), alerta para o perigo das organizaes estacionadas no que ele chama de zona de conforto: No sculo XXI, os vencedores sero os que ficarem frente da curva de mudanas, criando novos mercados, novos caminhos, impondo novas regras para competir e desafiando o status quo.

55

Os estudiosos no campo empresarial alertam para a urgncia de se estabelecer o chamado Plano de Vo que representa o direcionamento capaz de impulsionar a organizao para o enfrentamento dos desafios cotidianos. Esta orientao estratgica tem sido adotada mesmo pelas grandes corporaes que poderiam apostar na fora da sua trajetria ou do reconhecimento de sua marca, e pelo contrrio, estas organizaes tm sado na frente em busca de novas e constantes revolues internas a fim de garantir sustentabilidade mercadolgica. Mais do que importante, vital que as organizaes se preocupem com a realidade e as tendncias que sero o referencial de atuao do sculo XXI. Somente se preocupar no o bastante, preciso mergulhar nas incertezas e tendncias relevantes para reinventar a organizao, a partir destes novos referenciais. C.K. Prahalad (1994), acredita que algumas mudanas afetaro

significativamente o contexto das organizaes no sculo XXI: o ambiente aconchegante se tornar hipercompetitivo; o ambiente local tornou-se ambiente global; a concorrncia no ser apenas com as empresas similares; as fronteiras setoriais que eram claras passam a ser incerta; a estabilidade foi substituda pela volatilidade; os intermedirios sero trocados pelo acesso direto; as tecnologias isoladas se tornam tecnologias integradas. Decises estratgicas ocorrem sempre num cenrio de incertezas. No se consegue retardar a velocidade das mudanas e tambm no existe conhecimento estvel num mundo instvel. Ler, pensar e aprender a tarefa mais importante na sociedade do conhecimento para viver no futuro a sociedade da sabedoria tornandose construir uma nova ordem, um novo significado para as instituies de ensino brasileiras. Enfim, as instituies de ensino precisam pensar grande, comear de forma simples, mas, evoluir rpido, porque a gesto fruto da cincia responsvel pelo planejamento, organizao, avaliao e controle de recursos materiais, financeiros, tecnolgicos e humanos. Esta uma competncia que toda organizao de ensino hoje, tem que provar. Deve-se expandir o nosso quadro de referncias quanto aos conceitos de excelncia na administrao educacional e quanto s modernas maneiras de ensinar. Estabelecer maior interatividade entre o processo pedaggico e administrativo, operando matricialmente, interagindo com o ambiente externo, o entorno e as macrovariveis. Outra referncia importante foi anunciada por Matthew J. Kierman (1996), professor das Universidades de Columbia e Oxford, no livro 11 mandamentos da

56

Administrao do Sculo XXI, publicado em 1998, onde ele apresenta um comparativo entre os paradigmas do sculo XX e sculo XXI na Figura 7. Sob tais condies, o que mais conta vontade e a capacidade de correr riscos, obter retroao do mundo real e reagir rapidamente, como mostra a Figura 7. Em resumo, a capacidade de provar-se absolutamente adaptado aos crescentes imperativos do ambiente competitivo do sculo 21 e a sua dinmica competitiva, radicalmente diversa e liberada pelas novas tecnologias de informao/comunicaes (KIERMAN, 1996). Paradigmas do sculo XX Estabilidade e Previsibilidade Porte e escala Comando e Controle Rigidez Organizacional Controle via regras e hierarquia Informaes em segredo Racionalidade Reativo Orientado para o processo Independncia Consenso Competindo por mercados atuais Paradigmas do Sculo XXI Descontinuidade, melhoria contnua. Velocidade e Responsabilidade Empowerment (delegao de autoridade com responsabilidade). Flexibilidade Controle por meio de viso e princpios Informaes compartilhadas Criatividade e Intuio Proativo Orientado para resultados Interdependncia Dissenso construtivo Competindo por mercados futuros

Figura 7: Quadro Comparativo entre os Paradigmas do Sculo XX E Sculo XXI. Fonte: KIERMAN, 1998. Dentro desta mesma perspectiva, o Professor Idalberto Chiavenato (1999), apresenta alguns desafios para o cenrio empresarial como: a globalizao obrigar as empresas a se comparar com o que h de melhor no mundo; a necessidade de desenvolver, aperfeioar, motivar e liderar talentos; a capacidade