Administração Administração estratégica: o que há de estratégica: o que há de

novo no frontnovo no front

Prof. Dr. Bruno H. Rocha FernandesProf. Dr. Bruno H. Rocha Fernandes

Administração estratégica: o que há de Administração estratégica: o que há de novo no frontnovo no front

Estratégia: definição e características.Estratégia: definição e características. Estratégia organizacional.Estratégia organizacional. Processo estratégico: análise, formulação e Processo estratégico: análise, formulação e

implantaçãoimplantação Conceitos e ferramentas novos e clássicos: Conceitos e ferramentas novos e clássicos:

a pesquisa x a prática das empresasa pesquisa x a prática das empresas

O que é estratégia?O que é estratégia?

Definição de um curso de ação para Definição de um curso de ação para atingir um objetivoatingir um objetivo

Meios para atingir um fimMeios para atingir um fim

Características da estratégiaCaracterísticas da estratégia

Conhecimento do ambienteConhecimento do ambiente Conhecimento de si mesmoConhecimento de si mesmo Criatividade / elemento surpresaCriatividade / elemento surpresa PersistênciaPersistência

Características da estratégiaCaracterísticas da estratégia

Alinhamento de esforçosAlinhamento de esforços MotivaçãoMotivação Aprendizagem e confiançaAprendizagem e confiança LiderançaLiderança

Estratégia nas organizaçõesEstratégia nas organizações

Conjunto dos grandes Conjunto dos grandes propósitos, dos objetivos, propósitos, dos objetivos, metas, políticas e planos para metas, políticas e planos para concretizar uma situação concretizar uma situação futura desejada, considerando futura desejada, considerando as oportunidades do ambiente as oportunidades do ambiente e os recursos da organização.e os recursos da organização.

Estratégia nas organizaçõesEstratégia nas organizações

Nas empresas (ou organizações), a estratégia:

Refere-se às decisões de mais alto nível:Mobiliza a empresa como um todoPodem trazer grande sucesso ou grande fracassoTem impacto no longo prazoPodem ser competitivas ou colaborativasPodem ser concebidas para início de um negócio

NegócioNegócio

MissãoVisão

MissãoVisão

Análise da Organização

-Cadeia de valor-Estratégia genéricas-Competências-Pontos Fortes-Pontos Fracos

Análise da Organização

-Cadeia de valor-Estratégia genéricas-Competências-Pontos Fortes-Pontos Fracos

Análise do ambiente

Macro SetorialEconômico PorterSocial AtratividadePolítico Ciclo de VidaTecnológico Concorrência

Análise do ambiente

Macro SetorialEconômico PorterSocial AtratividadePolítico Ciclo de VidaTecnológico Concorrência

ObjetivosGerais

ObjetivosGerais

Ameaças e oportunidades

Pontos fortesPontos Fracos

Estra-tégiasGerais

Estra-tégiasGerais

CrescimentoDesinvestimentoDiversificação

MKTMKT

PRODPROD

RHRH

FINFIN

Objetivos/EstratégiasFuncionais

Men

sura

ção

Men

sura

ção

Mud

ança

Mud

ança

Apr

endi

zage

mA

pren

diza

gem

Processo EstratégicoProcesso Estratégico

AnáliseAnálise

FormulaçãoFormulação

Ambiente x organizaçãoAmbiente x organização

ImplantaçãoImplantação

AnáliseAnálise

Negócio: arena onde a organização atua

Exemplo:•Operadoras de telefonia: tráfego em telecomunicações, não telefonia•Concessionárias: comercialização de automóveis e serviços associados

Modelo de PorterModelo de Porter

Ameaça de entrada

Rivalidade

Poder de Barganha dos Compradores

Poder de Barganha dos Fornecedores

Ameaça dos Substitutos

Análise do ambienteAnálise do ambiente

Modelo de Porter: telecomunicações móveisModelo de Porter: telecomunicações móveisIntensidade das forças

1,00

1,50

2,00

2,50

3,00

3,50

4,00

4,50

5,00

PO

SS

IBIL

IDA

DE

DE

EN

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R D

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DO

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S

MÉ

DIA

2002

2005

Análise do ambienteAnálise do ambiente

ESTRATÉGIA

ANÁLISEEXTERNA

Ameaças e oportunidades

ANÁLISEINTERNA

Forças e fraquezasou

Competências e recursos

Competência organizacionalCompetência organizacional

Fonte: adaptado de Mills (2004)

Diagnóstico da OrganizaçãoDiagnóstico da Organização

Conjunto de recursos coordenados que geram valor à Conjunto de recursos coordenados que geram valor à organização, são difíceis de imitar, podem ser organização, são difíceis de imitar, podem ser transferidos a outras áreas, produtos ou serviços da transferidos a outras áreas, produtos ou serviços da organização, e impactam o desempenho organização, e impactam o desempenho organizacional em um fator chave a seu sucesso.organizacional em um fator chave a seu sucesso.

Competências organizacionaisCompetências organizacionais

Diagnóstico da OrganizaçãoDiagnóstico da Organização

Competências organizacionaisCompetências organizacionais Fator chave de sucesso no qual a organização é forte. Fator chave de sucesso no qual a organização é forte. A competência é mais alta à medida que for valiosa, A competência é mais alta à medida que for valiosa,

sustentável (difícil de ser imitada) e versátil (pode ser sustentável (difícil de ser imitada) e versátil (pode ser usada em outras áreas/ produtos ou serviços).usada em outras áreas/ produtos ou serviços).

A competência é composta de recursos articulados.A competência é composta de recursos articulados.

Competências essenciais: competências muito forte que Competências essenciais: competências muito forte que provêm acesso ao mercado internacionalprovêm acesso ao mercado internacional

Diagnóstico da OrganizaçãoDiagnóstico da Organização

Competências organizacionaisCompetências organizacionais

Embraer: inovação e tecnologia aeronáuticaEmbraer: inovação e tecnologia aeronáutica McDonalds: produtos e serviços padronizadosMcDonalds: produtos e serviços padronizados Bosch: tecnologia em sistemas dieselBosch: tecnologia em sistemas diesel Smar: tecnologia em automação fieldbusSmar: tecnologia em automação fieldbus Toyota: durabilidade e garantia de carrosToyota: durabilidade e garantia de carros

Recursos e Arquitetura de CompetênciasRecursos e Arquitetura de Competências

Exemplo: Exemplo: competência durabilidade e garantia de carroscompetência durabilidade e garantia de carros

Valor de foco na

qualidadeCompro-

metimentoLean

production

Design de produtos

Investimento inovação

Sistemas de controle da qualidade

Insumos de qualidade

Parceira fornecedores

Sistemas de mensuração desempenho

Gestão de projetos

Práticas de Gestão de pessoas

Análise SWOT na RenaultAnálise SWOT na Renault

FatoresFatores ambientais ambientais Fatores Fatores InternosInternos

Saturação de Saturação de mercados mercados desenvolvidosdesenvolvidos

Crescimento das Crescimento das pressões ambientais pressões ambientais e fiscais na Europae fiscais na Europa

Potencial de crescimento Potencial de crescimento em mercados em em mercados em desenvolvimento (Ásia e desenvolvimento (Ásia e América Latina)América Latina)

Crescimento na Crescimento na demanda por demanda por veículos de veículos de passeiopasseio

++

Maiores forçasMaiores forças

Linha de produtosLinha de produtos ++ ++++ ++++++ 66

Capacidade de Capacidade de inovaçãoinovação

++++ ++ ++ 44

Imagem na Fórmula 1Imagem na Fórmula 1 ++ ++ ++ 33

Maiores fraquezasMaiores fraquezas ––

Vendas concentradas Vendas concentradas na Europana Europa

– – –– – – – –– – – –– – 77

Pequeno porte se Pequeno porte se comparada a comparada a competidorescompetidores

– –– – –– 33

Mau desempenho no Mau desempenho no segmento de carros de segmento de carros de luxoluxo

–– –– 22

++ 44 00 44 55

–– 66 22 33 11

Fonte: Adaptado de Johnson e Scholes, 2002.

Ambiente x organizaçãoAmbiente x organização

FormulaçãoFormulação

Objetivos gerais

Estratégias gerais

Objetivos marketing

Objetivos operações

Objetivos RH

Objetivos finanças

Estratégias marketing

Estratégias operações

Estratégias RH

Estratégias finanças

gerais específicas

Planos de ação

EstabilidadeEstabilidade Crescimento (lucro, vendas, participação no mercado); Crescimento (lucro, vendas, participação no mercado);

crescimento internocrescimento interno integração verticalintegração vertical integração horizontalintegração horizontal diversificaçãodiversificação fusõesfusões alianças estratégicasalianças estratégicas

Redução de despesas Redução de despesas reviravolta (reviravolta (turnaroundturnaround),), desinvestimentodesinvestimento liquidaçãoliquidação

ConcentraçãoConcentração

Formulação: tipos de estratégiaFormulação: tipos de estratégia

Lembre: crie estratégias•Sintonizadas com sua análise•Que explore competências únicas da empresa•Que aproveite oportunidades•Que envolva a empresa toda•De grande impacto•Criativas

Planos de ação - exemploPlanos de ação - exemploGeralGeral ObjetivosObjetivos Ter o custo 20% mais baixo que nosso concorrente mais próximo Ter o custo 20% mais baixo que nosso concorrente mais próximo

até final de 2005até final de 2005

EstratégiaEstratégia Implantar o OPS (Olimpia Production System) em toda a fábricaImplantar o OPS (Olimpia Production System) em toda a fábrica

Planos Planos de de açãoação

Áreas funcionaisÁreas funcionais

MKTMKT OPEOPE RHRH FINFIN

ObjetivosObjetivos Comunicar Comunicar 100% clientes 100% clientes novo sistema novo sistema produçãoprodução

Atingir qualidade 6 Atingir qualidade 6 SigmaSigmaReduzir 30% tempo Reduzir 30% tempo ciclo operacionalciclo operacional

Capacitar 100% Capacitar 100% pessoas no novo pessoas no novo sistemasistema

Reduzir 15% Reduzir 15% despesasdespesasAumentar 25% Aumentar 25% ROIROI

EstratégiaEstratégia Produzir folderProduzir folderVisitar 100% Visitar 100% clientes (GC)clientes (GC)

Renovar Renovar equipamentosequipamentosMudar layoutMudar layoutMudar método CQMudar método CQ

Treinar equipeTreinar equipeMudar PLRMudar PLRAvaliar Avaliar desempenhodesempenho

Diminuir prazo Diminuir prazo recebimentorecebimentoControlar melhor Controlar melhor despesasdespesas

ImplantaçãoImplantação•Mensuração – indicadores•Mudança – estrutura, pessoas e processos•Aprendizagem organizacional

Mensuração e indicadoresMensuração e indicadores O que escolhemos como indicadores:O que escolhemos como indicadores:

é o que sinalizamos como sendo importanteé o que sinalizamos como sendo importante é o que comunicamosé o que comunicamos é o comportamento que obtemosé o comportamento que obtemos

Derivam dos objetivosDerivam dos objetivos

ImplantaçãoImplantação

Balanced scorecard: um curso de graduaçãoBalanced scorecard: um curso de graduação

Índice de retenção de conteúdos por alunos

Processos internos

Aprendizagem e crescimento

IndicadoresSEAQUE (O)Comissões qualidade (O)

IndicadoresPlano de ensino Internet (T)Cumprimento do plano de ensino (O) [Comissão de qualidade]Aulas intranet (O)

IndicadoresConferência provas (O)Nível aderência ao Provão/ Plano de ensino

Melhoria nosResultados

Satisfaçãodos

Alunos com o curso

Fortalecimentoda Marca

Aceitaçãopelo mercado

Qualidade das aulas Nível de exigências das avaliações

Condições de ensino

Sensibilização dos professores para o Provão

Indicadores dasCond. ensino

IndicadoresAvin (O)Coeficiente de rendimento dos alunos (High school) (O)

IndicadoresPesquisa com egressos (O)Contratos de estágio (O)

IndicadoresConceito Provão (O)Conceito Condições Ensino (O)Candidato / vaga vestibular (O)

Grau de preparação técnica/ pedagógica dos professores

Indicadores dasUso de questões do Provão nas avaliações (O)nº de conversas estruturadas com professores (T)nº de professores participantes de reuniões(T)

Indicadores dasPublicações (O)Participação cursos (T)

O – indicadores de ocorrênciaT – indicadores de tendência

Cliente

Perspectiva Financeira

Projeto Empreendedor

IndicadoresOriginalidade e complexidade dos projetos (O)

Implantação e mudançaImplantação e mudançaMissão e objetivos

Estratégias

EstruturaEstrutura PessoasPessoas ProcessosProcessos

AutoridadeAutoridade LiderançaLiderança Alocação de recursosAlocação de recursos

Linha de comandoLinha de comando MotivaçãoMotivação ComunicaçãoComunicação

Tomada de decisãoTomada de decisão CulturaCultura RecompensaRecompensa

PoderPoder ControleControle

Grupos informaisGrupos informais TecnologiaTecnologia

Estratégia deliberada x estratégia emergente Estratégia deliberada x estratégia emergente Posicionamento x competênciasPosicionamento x competências Estratégia e gestão de pessoasEstratégia e gestão de pessoas Controle estratégico: mensuraçãoControle estratégico: mensuração Aprendizado estratégicoAprendizado estratégico

ConclusõesConclusões

FERNANDES, Bruno H. R.; BERTON, Luiz H. FERNANDES, Bruno H. R.; BERTON, Luiz H. Administração Estratégica:Administração Estratégica: da competência à da competência à avaliação de desempenho. São Paulo: Ed. Saraiva, avaliação de desempenho. São Paulo: Ed. Saraiva, 2005.2005.

BibliografiaBibliografia

Dúvidas ?Dúvidas ?

Bruno H. Rocha Fernandes – 41 3317-3275Bruno H. Rocha Fernandes – 41 3317-3275

bruno@unicenp.edu.brbruno@unicenp.edu.br

Muito ObrigadoMuito ObrigadoMuito ObrigadoMuito Obrigado